CHAPITRE 4 : L’ECOLE NEO-CLASSIQUE

L'école néo-classique s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens. C'est un courant
pragmatique dont la base théorique demeure très largement inspirée de l'école classique. Ces
principes sont :
 Le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience
organisationnelle.
 Tous les autres objectifs restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire celui-
ci. Il y a donc pluralité d'objectifs.
 L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique.
 Le management requiert des compétences particulières, des outils propres et des
techniques distinctes.

Ce courant intègre quelque peu des aspects de l'école psychosociologique mais l'essentiel est
que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accèdent à des postes clés, les moins
performants sont éliminés.

SECTION 1. Alfred P. Sloan

Il a consacré sa carrière à General Motors dont il a fait la première société mondiale grâce à
la décentralisation et en appliquant quatre principes simples :
 Les divisions doit être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.
 Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, publicité,
etc.).
 La direction générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique générale.
 L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée
consultativement dans les autres divisions.

Ce principe repose sur l’idée que toutes les compétences dans l’entreprise doivent être
utilisées lors de la prise de décision. Au lieu de tout décider du sommet de la pyramide
hiérarchique, il est souvent préférable de donner une autonomie réelle aux collaborateurs qui
sont sur le terrain. Ceux-ci peuvent réagir vite, avec une parfaite connaissance du problème
et des contraintes locales. Ainsi, non seulement la décision sera plus rapide, pertinente et
adaptée aux besoins réels, mais le personnel sera plus impliqué, motivé, créatif et l’entreprise
y gagnera en flexibilité.

Il pense que la décentralisation procure initiative, responsabilité, efficacité et réduit

considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition de réussite est
que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.

SECTION 2 . Peter Drucker

Drucker a vulgarisé le concept de la DPO (La direction par objectifs) présentant le

dirigeant comme un chef d’orchestre qui doit « faire faire » en fixant des objectifs à chacun.
Pour Drucker les tâches majeures de l'équipe directoriale sont :

 fixer la mission spécifique de l'organisation ce qui permet de déterminer des

objectifs clairs et réalistes.
  Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisante
pour le personnel.
 Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des
influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation.

Pour Drucker, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait figure de pionnier en
affirmant que le but premier de l'entreprise est de créer, maintenir et développer une
clientèle. Pour lui seul deux services dans l'entreprise sont des centres de profit (les autres
étant des centres de coût) :
1 La R § D : la Recherche et Développement,
2 Le Marketing : un bon marketing est, selon Peter Drucker , la clef absolue de la
réussite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de connaître et de comprendre si
parfaitement le client que le produit se vend lui-même.

Ceci maîtrisé (R et D, Marketing, productivité) le profit n'est plus une cause, mais un effet de
l'excellence du management. Enfin Drucker estime que l'entreprise est une institution faite
pour créer des changements (à la différence de l'église ou de l'armée dont le but, au contraire,
est de maintenir les choses en l'état) et cela signifie satisfaire d'abord les gens de l'extérieur
(les clients) bien avant ceux de l'intérieur (les employés)

SECTION 3 . Octave Gélinier

A partir du milieu du XXe siècle, des auteurs comme Sloan, Drucker et Gélinier utilisent des
méthodes empiriques afin de mettre en place des modèles d’organisation plus adaptés, plus
flexibles, aux évolutions de l’environnement. Cette méthode permet de motiver et de
responsabiliser l’ensemble du personnel qui ne se voit plus confier des tâches mais des
objectifs à atteindre. Les objectifs fixés par l’équipe dirigeante sont transmis aux différents
responsables qui négocient les moyens nécessaires pour les atteindre avec leur hiérarchie.
Ainsi, l’entreprise implique son personnel et s’adapte mieux à son environnement fluctuant.
Elle devient plus flexible. Ces objectifs permettent, en effet :
• La définition réelle des responsabilités.
• L'intégration des services.
• La définition de la structure adéquate.
• La supervision hiérarchique
• La motivation des hommes.
Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes d'application et des budgets.
Enfin, selon O. Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité d'une entreprise
sont :
• Le développement incessant de l'innovation.
• La présence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation,
d’où l'innovation).
• La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut être en accord
avec son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité
sociale. " aussi bien à l'extérieur de l'entreprise (adéquation des produits aux
aspirations des clients à prééminence de la demande), mais aussi à l'intérieur
(satisfaction et motivation des salariés)