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Chapitre 3 : Défis et tendances du management 

Les tendances du management de demain

Les futures tendances du management sont essentielles centrées sur la performance
des équipes de travail afin d'assurer une cohésion dans l'entreprise.

Les écoles de commerce ont fait apparaître de nouveaux dirigeants qui considèrent le
management stratégique comme une composante fondamentale pour l’entreprise.
Aujourd'hui, il faut non seulement avoir des connaissances en trading, en marketing
ou en finance mais également être capable de réfléchir sur les stratégies des
entreprises, de gérer des équipes de travail qui devront affronter des changements et
rester compétitif à l’heure d'une économie digitale. La réponse à toutes ces
interrogations : une bonne formation aux nouvelles orientations du management
destinées à gérer la rupture technologique.

Ces nouvelles tendances de management reprennent les principales théories qui se

sont imposées en matière de gestion et d’innovation au sein de l’entreprise.

1) Quelle est aujourd’hui l’importance du management pour les

entreprises ?
Le management est une tendance organisationnelle des entreprises d’aujourd’hui. C’est
une discipline consolidée qui s’est imposée dans toutes les écoles de commerce et de
management du monde.

Le management est un précieux allié pour affronter les difficultés liées à la gestion des
organisations. C’est également un instrument important pour définir les rôles et les
fonctions dans l’entreprise.

2) Quelles sont aujourd’hui les principales disciplines sur lesquelles se

base le management ?
À l’heure actuelle, le management est la clé du succès pour de nombreuses entreprises
et permet de s’imposer dans le monde des affaires. Une bonne analyse stratégique, une
vision correcte de l’entreprise et le sens de la négociation sont des critères essentiels
pour développer un business plan.

De nos jours, la principale clé du management stratégique consiste à se focaliser sur les
employés pour créer de la valeur. Au-delà de l’aspect commercial, le capital humain est
le principal actif des entreprises. Il convient donc d’accorder une attention particulière à

 
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la façon dont le service des ressources humaines gère le personnel. Ce département a
un rôle déterminant dans l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise.

Les nouvelles politiques de management reposent sur l’instauration d’une bonne

atmosphère de travail. Les entreprises investissent dans tous les outils susceptibles
d’améliorer le travail de leurs employés. Elles font également des efforts pour leur
permettre d’harmoniser la vie professionnelle et la vie familiale.

3) Quelles sont les nouvelles orientations du management ?

Les tendances actuelles du management mettent l’accent sur la cohésion et sur la façon
de moduler les équipes de travail. Nous savons que c’est un point essentiel pour
développer le management stratégique et mettre à profit les nouvelles tendances.

Les valeurs de créativité et d’innovation sont essentielles. La conjonction de ces deux

éléments permettra de créer de nouvelles lignes directrices qui apporteront de la valeur
au savoir-faire de l’organisation. La dernière tendance en matière de management
consiste donc à associer créativité et innovation.

Il ne faut pas non plus négliger un actif impossible à quantifier : l’intuition du dirigeant et
son rôle capital dans le développement du plan stratégique de l’entreprise.

4) Quels seront les éléments décisifs du management dans les années

qui viennent ?
Les tendances du management de demain sont diverses.

L’innovation et la technologie joueront un rôle déterminant dans les relations à l’intérieur

de l’entreprise. Voyons maintenant comment cela se traduira dans notre quotidien.

Les éléments décisifs du management du futur seront :

La prévention de la surcharge collaborative.

Les algorithmes : Il faudra prévoir des équipes pour les définir et les automatiser.

L’adaptation aux nouvelles règles de l’économie digitale. Notre monde se digitalise.

Mais comment cela impactera-t-il nos finances et notre croissance économique ?

La révolution du service client.

Miser sur les personnes plutôt que sur les stratégies. Les départements RH seront
amenés à jouer un rôle déterminant

 
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5) Le management de demain reposera sur quatre grandes
orientations :
Les limites de l’empathie. L’empathie est une qualité essentielle pour encadrer le travail
de vos équipes. Il faut toutefois savoir reconnaître ses limites pour ne pas risquer de
perturber l’activité individuelle et collective.

Les nouvelles règles stratégiques de l’économie digitale. Les plateformes commerciales,

qui mettent en relation producteurs et consommateurs, produisent des échanges de
grande valeur basés sur l’information et l’interaction.

Les personnes avant la stratégie. Les personnes produisent de la valeur. La gestion du

capital humain va donc être prioritaire.

La recherche de l’innovation inversée. Les multinationales occidentales envisagent de

faire concevoir leurs produits dans des économies en développement pour les exporter
vers les pays développés.

6) La re-conception des processus par les acteurs du reengineering

Les entreprises tentent de reconsidérer leurs chaînages de travail afin que toutes les
personnes réalisent l'ensemble des tâches d'un processus. Il n'y a donc plus de travail
parcellarisé. Les personnes accomplissant le travail deviennent autonomes,
autorégulées et ont la responsabilité des décisions. Plus spécifiquement, on peut
observer la re-conception autour de quelques actions spécifiques :
 Faire exécuter un processus par ceux qui en utilisent le résultat, ce qui
en simplifie la gestion ;
 Inclure lei travail de traitement de l'information dans le processus de
génération de cette information ;
 Coordonner et créer des liens entre fonctions parallèles et séparées,
afin de les coordonner, ce qui évite les dysfonctionnements et les
itérations inutiles (Ex. ne pas saisir plusieurs fois la même information).
Si le reengineering permet d'améliorer la compétitivité des entreprises, ce changement
culturel nécessite du temps et une acceptation par les membres de l'organisation.
En effet, ce ne sont pas les entreprises qui reconfigurent les processus, mais ce sont
les hommes qui la composent.
Généralement, une équipe constituée de différents intervenants conduit le processus de
changement organisationnel. La configuration des rôles endossés par ces
intervenants est la suivante : le leader désigne un responsable du processus qui
constitue une équipe de reengineering chargée de traiter un processus avec
l'assistance du capitaine du reengineering sous le patronage du comité de pilotage'''.

 
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Le reengineering... alors que l'entreprise va bien !

L'entreprise Hallmark, créée depuis 23 ans, est une entreprise qui domine l'industrie
des cartes de voeux. Elle se porte bien quand elle décide de se reconfigurer. Son
objectif est de réduire le temps qui sépare la détection d'un nouveau besoin du marché
et l'arrivée de la carte correspondante sur les présentoirs de ses 11.000 détaillants. Le
Président de l'entreprise réuni ses cadres supérieurs afin de parler de l'écart existant
entre le fonctionnement de la société et ses objectifs, ainsi que leurs processus
opérationnels. La première étape fut de rallier les 22.000 salariés à l'idée du
reengineering alors que l'entreprise n'était pas en crise. Pour cela, l'entreprise a
commencé par renforcer les convictions et les valeurs essentielles de l'organisation afin
de mobiliser les énergies de ses salariés (réunions, articles dans le journal interne,
rencontres individuelles, etc.). Puis l'entreprise a défini ses priorités en choisissant des
objectifs clairs où chaque salarié pouvait participer. C'est ainsi, par exemple, qu'il y eut
plusieurs équipes chargées de traiter une série de « points de levier ». D'autres équipes
composées de gens de services de recherche et de l'informatique ont produit des
systèmes d'aide à la décision. Des équipes « intégrées » ont été regroupées, ce qui
a réduit le temps d'attente entre les services. Des terminaux de vente ont été installés
dans les magasins. L'entreprise a ainsi bâti les moyens organisationnels permettant aux
salariés de réagir vite et efficacement à un changement continu et imprévisible. Elle
a mis en évidence le besoin cardinal et constant de communiquer, le besoin de faire
comprendre à tout le monde au sein de l'organisation les méthodes et les buts du
reengineering. Elle a obtenu l'accord et l'implication des cadres supérieurs et de ses
collaborateurs. Les salariés ont apporté encore plus de valeur aux consommateurs et
trouvent leur travail plus épanouissant.

7) Le lean management : une diète organisationnelle

Lean signifie en français « moindre ». Le Lean management est, de ce fait, une
démarche de gestion essentiellement concentrée sur la réduction des pertes générées à
l'intérieur d'une organisation, pour une production et un rendement plus juste. Comme
toute démarche de remise en cause, le Lean management repose sur l'implication du
facteur humain, au-delà d'être un ensemble de méthodes. La motivation et les
comportements positifs des Hommes sont nécessaires à une implantation efficace. Les
principaux outils du Lean management sont les 5 S, le Kaizen et le Kanban.

Le défi Toyota
Les résultats du système de production de Toyota sont spectaculaires. Déjà en 1987,
Toyota arrivait à mettre sur le marché un nouveau modèle en 46 mois, contre 60 mois
pour ses concurrents américains et européens, et avec la moitié moins d'ingénieurs
mais aussi beaucoup moins de défauts. Depuis, Toyota n'a cessé de faire la course en
tête. Développer un nouveau modèle ne prend maintenant que de l'ordre de 18 mois,
et Toyota envisage de réduire ce temps à 12 mois dans les cinq ans. Toutes les
enquêtes qualité confirment la performance de Toyota. Consumer Reports (l'équivalent
Américain de « Que Choisir ?») publie tous les ans des statistiques sur la fiabilité des
marques automobiles. Les résultats 2007 montrent qu'au bout de cinq ans d'âge, le

 
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nombre de problèmes rencontrés par les clients par 100 véhicules est de 35 pour
Toyota, 70 pour Ford, 85 pour GM et 95 pour Volkswagen. Au bout de dix ans, ils sont
respectivement de 65, 120, 160 et 175. Ces résultats expliquent le succès de Toyota,
qui gagne maintenant des parts de marché aussi sur le marché européen en général, et
français en particulier. Toyota engrange entre 2.000 et 2.500 dollars de plus-value par
véhicule, et pour chaque véhicule qu'il vend. La cerise sur le gâteau, c'est la place de
numéro 1 mondial acquise cette année aux dépens de GM.

8) Les déclinaisons du lean

Le principe du Lean manufacturing consiste, entre autres, à ne fabriquer que ce qui a
été effectivement vendu. Le Lean s'applique en particulier au secteur de la pharmacie et
de la cosmétologie, secteur en recherche de rationalisation, où la pression du marché
est importante et où les produits ont des durées de vie importantes.

Plusieurs méthodes forment le management Lean au sein des entreprises. Toutes

proposent un allègement des processus et leur optimisation afin de retirer le gaspillage
et de se focaliser sur la valeur ajoutée. Ainsi, retrouve-t-on :

 La SMED (Single Minute Exchange of Die) : elle cherche à réduire

systématiquement les temps de maintenance ou de changement de série
fabriquée, théoriquement en moins d'une minute (Single Minute). Le résultat est
obtenu par diverses actions réformatrices : réduire l'arrêt des machines, simplifier
les systèmes de fixation, limiter les réglages ;

 La TPS ou Toyota Production System : outil managérial de Toyota,

permettant de résoudre les problèmes après qu'ils aient été identifiés ;

 Le Jidoka : signifiant transfert de l'intelligence humaine à la machine

(autonomation). C'est un ensemble de systèmes de détection des non-
conformités qui permet d'arrêter la production, soit manuellement soit
automatiquement, pour ne pas produire des pièces défectueuses.

Le Lean office management : Jean thinking

L'origine du Lean se trouve dans l'industrie automobile. L'accent a été mis sur le
Lean manufacturing ou Lean production, avec comme objectif de détecter en
continu les inefficacités présentes dans les espaces de travail, et ce, afin de
diminuer les délais de traitement, minimaliser les coûts, augmenter la qualité,
réduire les stocks, et améliorer la flexibilité quand il s'agit de répondre aux
exigences du client. Entre-temps, ces principes ont été appliqués dans d'autres
secteurs et branches d'entreprise. Dans les environnements administratifs
également, le concept de Lean thinking a fait son entrée. Le but est que les
collaborateurs consacrent un maximum de temps aux tâches prioritaires.
Malheureusement, il semble que pour de nombreuses raisons, l'accomplissement

 
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effectif des tâches s'écarte fortement de l'accomplissement souhaité. Cela résulte
souvent en une perte de rendement et des risques opérationnels inutiles. Le gaspillage
ou waste se manifeste la plupart du temps de façon latente, sous la forme d'activités
n'apportant aucune valeur ajoutée aux yeux du client et s'avérant en outre ne pas
être nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation (manque d'efficacité).
L'organisation perd dès lors sa productivité et sa combativité. Le Lean office
management veillera en premier lieu à ce que toutes les causes de waste soient
détectées et éliminées.

Peut-on nous accuser de couper les cheveux en quatre ? Si l'on se rend compte que
parmi les processus de soutien administratif d'une organisation, moins de 10% de ces
processus apportent une valeur ajoutée pour le client et quelque 40 à 50% sont
importants pour garantir le bon fonctionnement de l'organisation, on peut en conclure
que parmi ces processus administratifs, 40 à 50% présentent un potentiel
d'amélioration.

Les tendances du management en 2020

Face à la révolution numérique, à la multiplication des start-ups et à l’arrivée de la
génération Z dans le monde du travail, les entreprises ne cessent de revoir et d’adapter
leurs modes de management pour attirer et répondre aux attentes de cette nouvelle
ère. En effet, selon l’INSEE d’ici 2025, 70% des salariés actifs seront des Millenials, il
est donc primordial de comprendre leur vision du travail.

1) Le design thinking
À l’origine, le design thinking naît dans les années 50 aux Etats-Unis avec la célèbre
technique du « brainstorming », cette idée de réunir son équipe autour d’un sujet pour
faire bouillir des idées révolutionnaires. Aujourd’hui, le design thinking est une approche
concentrée sur le dialogue et sur l’intelligence collective. Un véritable projet
collaboratif dont le but est d’identifier une problématique et de trouver l’innovation qui
permettra de la résoudre. Ce processus favorisant le travail d’équipe et le management
de projet, met en avant l’empathie, le droit à l’erreur et la communication.

Le design thinking offre la possibilité de travailler de manière transversale en

responsabilisant les équipes et en valorisant leurs productions. Travailler de la sorte
permet d’impliquer les collaborateurs, de les inciter à prendre des décisions et à
proposer des concepts. Les startups ou les grandes structures telles que Google ou
Facebook utilisent cette méthode de travail efficace puisqu’elle permet une
perpétuelle remise en question.

La connectivité permanente du design thinking permet de s’imaginer consommateurs

afin de comprendre leurs besoins et donc, créer de manière intelligente, des solutions
innovantes. Pour aller plus loin, cela permet aussi de repenser le business
model d’une entreprise en lançant par exemple, un processus d’innovation (innovation
produit, innovation de rupture, innovation incrémentale…).

 
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Rolf Faste, directeur à l’université de Stanford, a défini 7 étapes du Design Thinking :

Les étapes du design thinking

Ces étapes permettent de rythmer l’ensemble du processus de création. De la

recherche à la conception, du prototype à l’implantation. L’objectif de ce schéma est de
s’apercevoir si la solution préconisée répond aux objectifs de départ, si elle est viable
à long terme ou si des modifications sont à apporter.

2) Le management bienveillant
Le « burn-out » ou autrement appelé le « syndrome d’épuisement professionnel »
affecte de nombreux salariés depuis ses dernières années. Selon l’INVS (Institut de
Veille Sanitaire), la première cause de départ ou de dépression d’un collaborateur serait
les désaccords et la mésentente avec un responsable. De ce fait, la tendance
managériale des prochaines années tant à remettre le bien-être des salariés dans
l’environnement professionnel. Le bonheur des collaborateurs au travail commence par
une atmosphère positive et humaine. Le manager se doit d’être à l’écoute de ses
équipes pour instaurer une réelle relation de confiance et de respect. Il doit les
comprendre et leur proposer des objectifs cohérents et atteignables par le biais d’une
bonne communication. Laisser le droit à l’erreur et accorder des encouragements et
félicitations pour revaloriser le travail du salarié.

En multipliant les solutions de management bienveillant, les équipes sont plus

épanouies et donc, plus productives puisqu’elles ne sont ni stressées ni brusquées par
un manager offensif. Il est important de placer le salarié au cœur même de l’entreprise.

3) La méthode agile
À l’origine, cette méthode était utilisée par les développeurs et les ingénieurs pour
faciliter leur organisation en équipe. Aujourd’hui, cette technique se déploie au niveau
des organisations et révolutionne le management. L’échelle n’est plus au même niveau
mais on parle toujours de méthode agile. La méthode dite agile, est une approche
collaborative de la gestion de projet et se base sur des « feedback » réguliers. Elle est

 
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appelée « agile » puisqu’elle permet de laisser place aux imprévus et aux changements
mais également de rendre autonome et de responsabiliser les collaborateurs

Dans les tendances du management en 2020, nous retrouvons notamment la

méthode Kanban qui est une résultante de l’application de la méthode agile.
La méthode Kanban a largement fait ses preuves et montrée son apport de
valeurs aux projets. Cette méthode prône un système visuel principalement connu pour
sa représentation en tableau de gestion de l’avancement des tâches. Elle consiste à
découper un projet en plusieurs tâches et à chaque acteur d’en suivre son évolution.
Elle peut être utilisée pour installer une nouvelle organisation ou bien pour un projet
spécifique en misant sur la responsabilisation humaine du travail. Elle s’applique sur
un tableau ou en ligne, notamment à l’aide de logiciels tels que Trello permettant de
faciliter le travail à distance en reprenant le principe visuel de l’affectation des missions.
CAPEOS CONSEILS utilise la méthode Kanban pour échanger facilement sur les
projets et apporter une transparence dans les missions de chacun. Les tâches sont
hiérarchisées selon leur importance et leur durée.

Il ne faut pas confondre faire de l’agile (appliquer les méthodes comme celle de
Kanban par exemple) et être agile (valeurs, état d’esprit…). En effet, faire de l’agile est
relativement « simple », il suffit de choisir une méthode et de l’appliquer. Quant au
terme être agile, lui signifie que tous les acteurs sont engagés et comprennent l’intention
derrière chaque rôle. Être agile est essentiellement un changement de
comportement individuel et collectif. Un changement d’habitude et de culture ne se fait
qu’en ancrant de nouvelles méthodes et s’avère donc bien plus long que de faire de
l’agile. C’est au rôle du manager d’inculquer les valeurs de l’agile à travers son discours
pour convaincre ses collaborateurs.

4) Un management innovant
Faire évoluer ses habitudes managériales n’est pas une démarche évidente.
Néanmoins, il est primordial d’apporter de nouvelles pratiques pour contrer la routine
professionnelle. Ces innovations managériales sont de véritables enjeux
stratégiques et apportent du renouveau dans l’engagement et la productivité des
équipes. N’hésitez pas à proposer à vos collaborateurs de nouvelles formes de
management pour recréer du lien avec eux. Expliquez votre démarche de
« modernité » et demandez leur avis sur le sujet. Dans une atmosphère transparente,
vous allez développer ensemble, des solutions qui conviennent à tous. De plus, être à
l’écoute de vos équipes vous permet de ne rater aucune bonne idée ou suggestion
d’amélioration.

À travers cette démarche, vous allez montrer votre capacité d’empathie et de proximité
avec les équipes. Et pour être sûr de faire adhérer vos collaborateurs, il faut vous
assurer de donner envie. Pour cela, communiquer doit être un réflexe. C’est ainsi que
vous « faciliterez » les situations difficiles et anticiperez les retours négatifs. En misant
sur la clarté, vous donnez envie de vous suivre.

 
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Les dernières tendances du management de 2020 ne se limitent pas à ces
préconisations. Il existe également de nombreuses autres méthodes pour
apporter motivation et bien-être aux collaborateurs. Le télétravail, les horaires
aménagés ou encore un espace de travail chaleureux booste la performance des
équipes. Il faut cependant faire attention à ne pas changer votre management du jour au
lendemain. Optez pour un changement progressif pour laisser le temps à vos
collaborateurs de comprendre et de s’impliquer aux projets.

 
   

 
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