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LA FORMATION DES SALARIÉS ET LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE : LE CAS DE QUELQUES ENTREPRISES EN

TUNISIE
Achouak Chouchane, Hanène Louati, Sami Boudabouss
ISEOR | « Recherches en Sciences de Gestion »
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2017/3 N° 120 | pages 75 à 97
ISSN 2259-6372
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https://www.cairn.info/revue-recherches-en-sciences-de-gestion-2017-3-page-75.htm
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Pour citer cet article :

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Achouak Chouchane et al., « La formation des salariés et la performance
organisationnelle : Le cas de quelques entreprises en Tunisie », Recherches en
Sciences de Gestion 2017/3 (N° 120), p. 75-97.
DOI 10.3917/resg.120.0075
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Revue Recherches en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de
Gestión, n°120, p. 75 à 97
La formation des salariés et la performance

organisationnelle : Le cas de quelques entreprises en
Tunisie
Achouak Chouchane
Docteur en sciences de gestion

FSEG de Sfax
(Tunisie)
Hanène Louati
Docteur en sciences de gestion
FSEG de Sfax
(Tunisie)
Sami Boudabouss
Professeur en sciences gestion – HDR
Université de Sfax
(Tunisie)
De nos jours, les entreprises considèrent la formation des

salariés comme la pierre angulaire de leurs politiques et de leurs
stratégies de gestion, pouvant maintenir les employés à un niveau de
connaissances, d’intelligence et de compétences assez conséquentes.
Sur la base de ce constat, nous avons cherché à mesurer l’impact de
la formation des salariés sur la performance organisationnelle, à
travers une recherche effectué sur un échantillon de 270 entreprises
tunisiennes. Pour réaliser ce travail, les méthodes d’équations
structurelles ont été utilisées pour tester notre modèle conceptuel, non
sans avoir envisagé des analyses factorielles exploratoires suivies
d’analyses factorielles confirmatoires.
76 Achouak CHOUCHANE, Hamène LOUATI & Sami BOUDABOUSS
Mots-clés : formation, compétence, gestion par les compétences,

performance organisationnelle.
Nowadays, companies are considering employee training as the

cornerstone of both their policies and management strategies, which
can maintain employees at a level of fairly consistent knowledge,
intelligence and skills.
Based on this observation, we sought to measure the impact of
training employees on organizational performance through a research
carried out on a sample of 270 Tunisian companies. In order to carry
out this work, the methods of structural equations were used to test
our conceptual model, not without considering exploratory factor
analyzes followed by confirmatory factor analyzes.
Key-words: training, competences, skills management,

organizational performance.
Hoy en día, las empresas consideran la formación de los

empleados como la piedra angular de sus políticas y estrategias de
gestión, que pueden mantener a los empleados a un nivel de
conocimiento, inteligencia y habilidades bastante consistentes.
Sobre la base de esta observación, buscamos medir el impacto
de la formación de los empleados en el desempeño organizacional a
través de la investigación realizada en una muestra de 270 empresas
tunecinas. Para llevar a cabo este trabajo se utilizaron los métodos de
las ecuaciones estructurales para probar nuestro modelo conceptual,
no sin considerar el análisis factorial exploratorio seguido por el
análisis factorial confirmatorio.
Palabras claves: Formación, competencia, Gestión por competencias,

el desempeño organizacional.
Introduction
La formation devient un outil ouvert au modèle de gestion par la

compétence. La mise en action d’une logique de compétence doit
FORMATION DES SALARIÉS ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE EN TUNISIE 77
s’accompagner d’une politique de formation appropriée (Zarifian,

1998). Un nouveau modèle de croissance, axé sur la compétence de
l’individu, est né, pour insuffler de nouvelles pratiques basées,
essentiellement, sur l’évolution des ressources humaines par
l’encouragement à la formation continue.
Dans ce contexte, il est fort à constater que la gestion par les
compétences a entrainé une nouvelle logique de gestion au niveau des
pratiques GRH, qui se sont, ostensiblement, métamorphosées grâce,
notamment, à la pratique de la formation etc.
Cette nouvelle logique de gestion nécessite, entre autres, de
développer les compétences, en prenant en considération l’effet de
l’employé sur son travail, et sa capacité à le faire évoluer dans les
différentes situations, au lieu d’adapter l’individu au poste, au temps
prévu. Il ne reste pas que cette logique cherche de nouvelles formes
d’apprentissages et d’amélioration du processus de travail.

L’entreprise se doit d’être strictement attachée aux compétences
de tous ses salariés. Elle doit accorder l’importance qu’il se doit à la
compétitivité qui s’articule essentiellement sur la formation de son
personnel. En effet, lorsque les compétences du personnel stagnent ou
ne s’améliorent pas, la compétitivité, qui est la clé de réussite de
l’entreprise, disparait. Il appartient alors à l’entreprise d’insister sur
l’importance de la formation des salariés. Elle doit veiller à garder ses
compétences humaines, qui présentent un élément concurrentiel
difficile à imiter.
Selon plusieurs recherches, l’élément qui empêche la croissance
des organisations est le manque d’investissement en matière de
formation et l’encouragement à la formation continue. Il s’agit alors
d’un investissement indispensable pour renforcer les compétences des
salariés (Gaha, 2010). Plus le pourcentage des salariés formés est
élevé, plus le niveau de compétences de ces salariés dans
l’organisation augmentera (cité par Dragomir, 2010). C’est dans ce
sens que les compétences des salariés sont devenues, au cours des
dernières années, une activité stratégique pouvant créer un avantage
concurrentiel essentiel à l’entreprise (Arcand, 2006). En toute logique,
les entreprises se doivent d’encourager les salariés à adhérer et à
s’engager dans la formation continue (Galia, 2003). Celle-ci est
devenue, sine qua non, pour le maintien et la continuité de la
performance organisationnelle de l’entreprise.
Force alors est de relever que la performance d’une organisation
se développe par la compétence de ses employés, et par le degré de
leur formation.
Rappelons que l’objectif de cet article est de déterminer à quel

point la relation entre la formation des salariés et la performance
organisationnelle est vérifiée dans l’exemple tunisien.
D’où il est quasi-unanimement reconnu que la formation des
salariés contribue à une meilleure performance organisationnelle de
l’entreprise. La question de la contribution de la formation des salariés
à la performance des entreprises est essentielle et importante aussi
pour le salarié qui sera plus conforme au travail que pour l’entreprise
qui améliorera sa croissance. C’est un sujet qui continue à intéresser
les chercheurs, les gestionnaires ainsi que les professionnels et les
salariés.
La question autour de laquelle nous désirons interroger l’objet de
cette recherche est de savoir dans quelle mesure le lien entre la
formation et la compétence affecte-t-il la performance des
entreprises ?
1. – Revue de la littérature
1.1.Le concept « compétence »
La compétence est l’aptitude de traiter avec efficacité une

situation. Elle est ainsi attachée à une situation précise. Donc, on peut
bien réussir à gérer une situation, alors qu’on peut échouer à traiter
une autre.
Selon cette notion de compétence, nous concevons que l’individu
apprend « quelque chose » et sait l’utiliser dans un contexte précis. Ici,
la compétence de l’individu se distingue de la tâche, elle est alliée à
l’objectif, et son accomplissement se réalise d’une façon très attachée
au contexte. Ce concept nous pousse, ainsi, à réfléchir sur la difficulté
de transférer les connaissances. La capacité d’agir c’est l’habileté
d’éliminer les difficultés rencontrées dans une situation confrontée et
de réagir d’une manière efficace à la situation même après l’avoir
analysée ? (Meirieuet al., 1996).
Figure1 : Les compétences et l’interface entre les individus et les

organisations
Individus Organisations
Savoir, savoir-faire Structures
Savoir être potentiel Rôle
Intellectuel Activités
Capacité à mettre en œuvre
les compétences
Compétences
=
Capacités d’agir
Source : Held et Riss, 1998, p. 2
Selon Rey(1997), dans une mobilisation de décontextualisation /

recontextualisation, la personne sait bien la cause et cherche à savoir
les nouvelles conditions de gérer une telle situation dans un contexte
différent.
C'est-à-dire que c’est grâce au niveau de l’individu qu’il réussit à
transférer l’acquisition dans un contexte précis et peut se renvoyer
dans un autre.
Valéry(2014) a ajouté que la connaissance accrue des contextes
renvoie à une contextualisation externe et interne des compétences.
Ce concept de compétence a un effet de « boule de neige ». En
effet et comme le dit Meirieu, « plus je suis expert, plus je deviens
compétent et plus je deviens apte de créede nouvelles compétences »1.
Certes, travailler constitue une acquisition de personnalité, car
être connu compétent est une affaire personnelle très importante dans
la motivation.
1.2. La gestion par les compétences
1.2.1. L’émergence de la logique « gestion par les compétences » en

Sciences de Gestion
1. Meirieu Ph, « si la compétence n’existait pas, il faudrait l’inventer…… », p.12,

http://www.meirieu.com /ARTICLES/SUR%20LES%20COMPETENCES.pdf.
L’émergence de la logique de gestion par les compétences est

favorisée par l’évolution rapide de la technologie et particulièrement
les TIC. Ces dernières augmentent la concurrence et favorisent la
mondialisation des marchés. En effet, les organisations cherchent plus
de souplesse et s’intéressent à satisfaire un besoin progressif et varié.
Toutefois, cette demande semble toujours plus exigeante, même si on
admet des limites qui sont difficiles à saisir. Ces organisations se
trouvent obligées de changer la structure de leur mode de travail.
D’où, une nouvelle façon d’engendrer une stratégie et, donc, une
compétitivité.
Ainsi, ces triples évolutions contribuent à "l’émergence de la
notion de la gestion par les compétences en Sciences de Gestion˝
(Rouby et solle, 2011).
Selon Sanchez et al., (1997), les compétences organisationnelles
sont fortement attachées aux progrès des sciences de gestion et aux

composantes de l’organisation créées à partir des connaissances et des
savoir-faire individuels. D’un côté, il y a des composantes, un
patrimoine et des actifs tangibles ou intangibles. De l’autre côté, on
trouve leur fonctionnement assuré par des personnes et des progrès
organisationnels pour atteindre un but voulu.
Ce dernier n’a de sens qu’aux yeux des organisations qui ont une
intention stratégique qui facilite à l’entreprise la garantie de sa
continuité et l’aide à constituer une vision du futur. Ainsi, toute
entreprise doit établir les champs de compétences où elle peut briller
et doit faire l’inventaire à un niveau plus élevé concernant les savoirs,
les savoir-faire et les comportements obligatoires à la détermination
de sa vision.
Dans l’organisation, les savoir-être sont généralement ajustés par
les comportements individuels et collectifs ; ce qui permet d’améliorer
l’ensemble des savoirs qui deviennent indispensables.
C’est à ce niveau ˝qu’intervient le principe de visibilité˝. Ceci
montre une bonne compréhension des besoins des clients grâce à
l’intelligence durant la phase de production. Ces processus sont
dynamisés par ˝des savoir-faire individuels et collectifs˝ (Rouby et
Solle, 2011). C’est pourquoi la compétence organisationnelle est créée
par l’ensemble des savoir-faire et de la connaissance individuelle et
collective (Rouby et Thomas 2004).
Dans une organisation, la compétence constitue ˝le point de
départ˝ dans le processus opératoire. C’est une combinaison des
savoirs, des aptitudes et de volonté professionnelle d’une personne.
Il ne reste pas moins que, pour Le Boterf (2008), cette approche
individuelle est insuffisante. En effet, pour faire face à un événement
ou résoudre un problème, un travailleur ne doit pas seulement savoir
choisir et mobiliser des ressources et des compétences, mais aussi il

doit savoir les arranger, les orienter et maintenir un équilibre
relationnel. D’autre part, connaitre les règles de l’environnement et
les conditions dans lesquelles il travaille est aussi essentiel. Ainsi, un
salarié ne peut pas trouver seul des solutions aux problèmes rencontrés
par l’entreprise qui doit mettre en place de nouveaux types
d’organisation où le travail est plus collectif, plus intéressant pour
garantir, ainsi, l’efficacité et l’efficience collectives (Krohmer, 2002).
Cette nouvelle forme d’organisation est née d’un ˝passage˝ de la
compétence individuelle à la compétence collective, ce qui lui donne
sa particularité et une grande importance pour finaliser et procéder à
des choix stratégiques ce qui mène à la gestion par les compétences
(Zarifian, 1999 ; Le Boterf, 2001).
Ainsi, la gestion par les compétences devient une activité de
mise en collaboration des compétences individuelles (Zarifian, 1999 ;

Le Boterf, 2001). Elle doit être dynamique et la collectivité doit
s’adapter au processus de travail. C’est selon les difficultés affrontées
que la formation d’une équipe de travail nécessite la présence d’autres
individus.
En effet, la gestion par les compétences (compétence
individuelle et collective) ne doit pas être stable, mais plutôt
dynamique, c'est-à-dire qu’elle doit s’adapter aux changements de
l’environnement.
Nous pouvons, alors, déduire que la gestion par les compétences
est une stratégie générale créée par la direction d’une organisation
pour expliquer les compétences individuelles et collectives qui lui sont
indispensables actuellement ainsi que dans le futur (Pemartin, 1999).
1.2.2. Le trait caractéristique de la gestion par les compétences : la

formation
La formation n’est pas uniquement un besoin, mais une exigence

qui n’intéresse pas seulement le personnel d’exécution ou les salariés
diplômés. Même les salariés sans diplômes universitaires doivent
suivre des formations pour consolider leurs compétences et avoir la
possibilité de résoudre facilement les problèmes rencontrés par leurs
organisations. Le programme de la formation doit toucher tous types
de salariés, que ce soit cadre ou non cadre dans le but de renouveler
l’ensemble des compétences.
La formation est à l’origine un enseignement souple, adaptable et
capable de mettre à jour, d’une manière cohérente, les employés de
tous les niveaux de la hiérarchie.
En effet, la formation vise à améliorer les compétences des

employés et à améliorer ainsi la performance et la satisfaction au
travail (Rodriguez et Ventura, 2003 ; Tzafrir, 2005). Elle constituerait
une permission d’avoir une approche légitime par les compétences.
L’enjeu de cette approche étant d’unir entre la consolidation des
compétences individuelles et le renforcement du travail collectif qui
est aussi le dynamiseur des capacités individuelles. La formation est
alors un instrument de création de compétences individuelles et
collectives dans l’organisation (Boukherouf 2011).
C’est un outil ouvert au modèle de gestion par la compétence
(Zarifian, 1998). Dans cette même ligne d’idée Viollet (2011) cité par
Noel (2014, p. 17) note que « Dans les programmes de formation, il
est reconnu que l’approche par compétence s’est imposée en réponse
aux demandes des milieux professionnels.
En fait, la formation prend de plus en plus une place

indispensable dans les organisations. Celles-ci sont de plus en plus
ouvertes à l’idée de former leurs salariés. Elles considèrent que la
formation est la clé du développement des compétences (Boukherouf
2011).
Dans tous les cas, la formation permet aux salariés d’acquérir
une forte personnalité leur permettant d’accéder à un niveau social
élevé, et une place appréciable ainsi que dans la vie professionnelle de
l’organisation. En effet, avec la formation, la communication entre les
salariés est renforcée, et les formes classiques de la hiérarchie sont
dépassées.
Pour clore, la formation, un assemblage de renouvellement
professionnel et d’enseignement, présente le système le plus important
dans le développement de cette stratégie. Elle améliore les
compétences et les aptitudes nécessaires aux tâches des salariés.
2. – Développement des hypothèses
La force compétitive et la transformation accélérée des

conditions concurrentielles obligent les organisations, essentiellement
celles du pays en développement, de former les employés et de
consolider leurs capacités pour contribuer à l’atteinte des objectifs
d’une manière efficace. La formation procure à l’employé la mobilité
et le sentiment de faire partie de son organisation. Alors, il sera mieux
à même de réaliser les buts fixés. Les entreprises incitent très souvent
les employés à se dépasser et à surpasser leurs difficultés.
Les employés sont les mobilisateurs essentiels de l’acte de
formation. Ce sont eux qui doivent participer aux faits de formation où
se définie la réussite et l’amélioration des compétences individuelles

et collectives.
En tout état de cause, la question de la formation ne se posait
guère auparavant puisque l’entreprise se contentait de la formation
acquise à l’école qu’elle considère suffisante et satisfaisante.
Aujourd’hui, dans cet environnement turbulent, l’entreprise cherche à
améliorer la productivité pour tenir face à la concurrence et pour
améliorer, si non maintenir sa position dans l’échequier social. La
formation se révèle, ainsi, nécessaire et sine qua none pour permettre
aux employés de s’adapter à toutes ces évolutions qui touchent à la
fois les relations humaines, la technique, le produit et la marché. Il
s’agit, par conséquent, des problèmes récents qui répondent, selon
Boudabbous (2007, p. 22) à un triple besoin : « la satisfaction,
l’intégration et la motivation des travailleurs ». Force est de relever
l’obsolescence et la dépréciation des conceptions et des techniques

anciennes qui ont touché aussi les vieilles qualifications et la quasi-
totalité des emplois traditionnels. Selon Boudabbous (2007), ce sont
« des motifs économiques, des raisons sociales et des considérations
personnelles qui justifient cet engouement pour la formation et cette
course pour sa mise en place et sa généralisation » (p. 24).
La formation est alors un support avec lequel les employés
augmentent leur portefeuille de compétences, surtout leurs habiletés
d’exécuter des travaux. Avec les méthodes diverses de la formation,
l’employé consolide ses capacités professionnelles et excite sa
multitude de valeurs.
La formation exerce une action positive sur le degré de
rentabilité des salariés. En effet, l’investissement dans la formation
développe la faculté de produire (Bartel, 1994). Le progrès de
production nécessite toujours plus de connaissances et de compétences
des salariés pour les rendre plus dynamique et affermi leur commodité
à l’emploi.
De ce fait, la formation est assimilée à un véritable signal
d’adaptation de l’employé à l’organisation et de l’organisation au
champ économique. Elle est considérée comme un investissement
indispensable pour renforcer les compétences des salariés (Gaha,
2010).
De ce fait, il existe une relation entre la formation des salariés et
la performance organisationnelle : plusieurs chercheurs ont précisé
l’importance de la formation pour l’entreprise. La formation des
salariés est toujours liée à des fins organisationnelles. Elle a un effet
positif sur le rendement de l’organisation. En tout état de cause, la
formation constitue un engagement commun entre l’entreprise et ses
salariés (Barba-Aragon et Sanz-Valle, 2003 ; Hansson, 2007).
L’étude effectuée en France par Ballot, Fakhfakh et Taymaz

(2001) s’ouvre sur une relation efficace entre la formation et la
performance organisationnelle. Ceci a été confirmé plus tard par
Zwick (2006) dont l’étude a révélé que la productivité entre 1998-
2001 s’est accrue de plus de 0,76%, suite à un accroissement de
l’intensité de la formation de 1%.
En effet, en engageant des fonds importants pour la formation
dans le but d’accroitre sa performance organisationnelle, l’entreprise
est en droit de s’attendre que ses employés restent au sein de
l’entreprise et s’y impliquent pour transmettre leurs nouveaux savoirs
et participer, ainsi, pleinement à développer la performance
organisationnelle.
Nonobstant, nous pouvons confirmer, alors, l’existence d’une
relation claire entre la formation des salariés et la performance
organisationnelle. Nous tentons donc de tester l’hypothèse suivante :

la formation des salariés contribue à une meilleure performance
organisationnelle.
3. – Méthodologie de recherche et mesure des variables
3.1. L’échantillon
La détermination de la taille d’échantillon optimale est fonction

de la méthode d’analyse utilisée. Par ailleurs, la taille de l’échantillon
est importante, elle peut influencer la précision des résultats.
Dans cette démarche, ce travail a veillé à respecter les
recommandations de Hairet al. (1998) qui stipulent que la taille de
l’échantillon, en cas d’application de la méthode des équations
structurelles, doit varier entre 200 et 300. Aussi, Roussel et al. (2002,
p. 49) proposent des tailles minimales de 100 à 150 individus. En ce
qui nous concerne, notre échantillon est composé de 270 entreprises.
Dans ce sens, notre échantillon se compose ainsi de 270
(salariés) de différents niveaux et appartenant à des entreprises
variées.
D’une part, la majorité des personnes enquêtées ont un bon
niveau d’études : 48,5 % des personnes de l’échantillon ont un
diplôme équivalent à un bac + 4, 24,8 % ont un niveau de troisième
cycle ou plus et 17,4 % ont un diplôme de 1 ercycle universitaire. Le
niveau du restant des participants, soit 9,3% correspond au
baccalauréat. Les cadres, hommes et femmes, représentent 93,3 % du
total de l’échantillon. Les agents non cadres couvrent un pourcentage
de 4,8%, les autres ayant un statut socioprofessionnel différent,

couvrent, à peine, un pourcentage de 1,9%.
D’autre part, la majorité des entreprises enquêtées évoluent dans
le gouvernorat de Sfax (71%), ceci est justifié par l’importance de la
ville de Sfax dans le domaine économique. C’est la 2 ième plus grande
ville de Tunisie. Elle est dotée d’un port important, d’un aéroport,
d’un réseau routier dense et d’une activité ferroviaire importante.
C’est une ville autant agricole qu’industrielle et bénéficie d’une
activité tertiaire forte importante.
3.2. La collecte des données
Les méthodes de collecte des données sont généralement

réparties en deux groupes différents : une approche qualitative et une
approche quantitative. En ce qui concerne cette recherche, nous

choisissons d’effectuer une recherche quantitative.
En effet, les méthodes de recherche quantitatives permettent,
d’une part, de vérifier si de nombreux objets possèdent bien les
propriétés et ont les relations formulées par les modèles théoriques et,
d’autre part, de trouver des relations spécifiques entre un grand
nombre d’objets et de les décrire en un modèle généralisable
(Moscarola, 1990).
Pour Deketele et Roegiers (1996), il existe quatre méthodes
principales de collecte des données : la pratique d’interviews,
l’observation, l’étude de documents et le recours à des questionnaires.
Le mode de collecte des données utilisé dans cette recherche
quantitative est le questionnaire. C’est une technique qui se caractérise
par sa grande souplesse dans son administration. Il est considéré
comme l'un des outils de collecte des données quantitatives ˝le plus
couramment utilisé˝. C’est aussi un instrument d’observation conçu
pour saisir, dans une population, des éléments de réponse à des
questions posées. Il a une double fonction : provoquer une réaction et
l’enregistrer en demandant à l’enquêté de choisir entre les alternatives
préalablement formulées par l’enquêteur (Moscarola, 1990).
De ce fait, le questionnaire de notre recherche est composé de
trois parties
La première est consacrée aux questions relatives à l’identification
de l’entreprise telles le secteur d’activité, l’ancienneté, taille,
statut juridique, etc.
La deuxième comporte les questions relatives au variable la
formation qui est un exemple de la pratique de la gestion par les
compétences.
La dernière partie est composée par les questions sur la performance
organisationnelle de l’entreprise. Les répondants vont apprécier
certains indicateurs de la performance organisationnelle de leurs
entreprises.
3.3. Mesure des variables
3.3.1. Formation
Au niveau de cette variable, la version française de la démarche
Battistelli et al, (1998) concernant le questionnaire de motivation à la
formation est utilisée. Cette variable se compose de 32 items
présentant des motifs intrinsèques (exemple d’item : « acquérir de
nouvelles connaissances professionnelles ») et des motifs extrinsèques
pour se former comme par exemple : « répondre à une exigence des
entreprises ». Ces items ont été utilisés par (Vonthron et al, 2007).
Dans ce travail de recherche, seuls 12 items ont été utilisés. Les
personnes enquêtées sont demandées de spécifier « quels sont les
motifs qui vont ont poussé (e) à suivre cette formation ? » (Vonthronet
al. 2007, p. 6) ; de répondre à partir d’une échelle de likert en 5
niveaux allant de 1 « pas du tout important » à 5 « toit à fait
important ».
3.3.2. Performance organisationnelle
Dans le cadre de cette recherche, la performance
organisationnelle comporte sept dimensions : la productivité,
croissance, efficience et efficacité, part de marché, la rentabilité
financière, l’acquisition de la clientèle et la force concurrentielle
(continuité et survie).
La productivité est définie comme étant : « la quantité ou la
qualité de biens et services produits par l’organisation par rapport à
la quantité de ressources utilisées pour leur production pour une
période donnée » (Morin et al., 1994, p. 82).
La rentabilité financière peut être définie « comme étant le degré
auquel certains indicateurs financiers (par exemple la rentabilité) de
l’organisation augmentent ou diminuent par rapport aux exercices
précédents, ou par rapport à un objectif fixé» (Morin et al. 1994, p.
82).
Wolff et Bett (2006) expliquent que la croissance et la rentabilité
financière sont « des éléments variables qui sont distincts de la
performance organisationnelle » (Fagnan, 2008, p. 19).
Selon l’approche par les ressources, la performance
organisationnelle est appelée à valoriser la continuité de la
concurrence par l’utilisation des salariés d’une capacité bien élevée et

fortement impliqués dans l’entreprise, et avec un développement des
compétences et des pratiques RH.
Dans cette recherche, nous prenons en ligne de compte
l’indicateur « acquisition de la clientèle ». En effet, les clients
deviennent de plus en plus difficiles à satisfaire, s’agissant de la
qualité des produits ou des services à consommer (De Gaulejac, 2005 ;
Waldman, 1994 cités dans Lévesque 2009).
Le Louarn et Wils (2001) considèrent que la performance
organisationnelle est un concept qui implique généralement trois
approches possibles : « une logique de pertinence, une logique
d’efficacité, et une logique d’efficience ». Dans cette démarche, nous
prendrons en ligne de compte la logique de l’efficacité et celle de
l’efficience.
Pour mesurer la performance organisationnelle, une échelle de

mesure correspondant à celle de Huselid (1995)qui propose l’échelle
de Likert à cinq points allant de 1 « Tout à fait d’accord » à 5 « Pas du
tout d’accord » a été utilisée.
4. – Analyse des résultats

Cette section s’attache à présenter les principales analyses de
données effectuées. Les données ont été analysées suivant deux
étapes : une analyse factorielle exploratoire visant l’évaluation de la
structure factorielle des instruments de mesure, et une analyse
factorielle confirmatoire à travers laquelle les modèles de mesures et
le modèle structurel ont été testés. Deux logiciels statistiques seront
utilisés dans cette démarche quantitative, SPSS18 et AMOS 20 .
4.1. Résultats de l’analyse Factorielle Exploratoire et test de

fiabilité de la Variable « formation »
Le résultat de l’analyse en composante principale avec la rotation
« Varimax » montre que tous les items, mesurant les variables
formation et performance organisationnelle ont des communalités
supérieurs au seuil de 0,4 sauf pour l’item formation1 « acquérir de
nouvelles connaissances professionnelles » qui présente une faible
communalité de l’ordre de (0.317 ). Ainsi, nos échelles de mesure ont
subit une épuration suite à laquelle cet item est éliminé. Suite à cette
épuration une nouvelle ACP est effectuée.
La matrice des composantes après rotation permet de constater
que les contributions factorielles des items sont bonnes (>0,5) et
montre l’existence d’une structure factorielle à deux composantes
indépendantes. Le premier axe a été nommé « La motivation directe

de la formation » et qui comprend 4 items (formation 2, 3,4 et5). Ce
facteur exprime la motivation intrinsèque de la formation.
Le deuxième et dernier axe factoriel retenu comprend sept items
(formation 6, 7, 8,9, 10, 11et 12) relatifs à la motivation intrinsèque de
la formation nommé « La motivation indirecte de la formation ».
Ainsi, la variable « formation » est un construit bidimensionnel avec
deux facteurs qui récupèrent 59,224% de la variance totale.
Le troisième et dernier axe factoriel retenu comprend sept items
relatifs à la performance organisationnelle.
Le test de fiabilité de ces trois facteurs par le biais d’alpha de
Cronbach donne des valeurs acceptables et bonnes ils varient de 0,824
à 0,920. Ils sont supérieurs à 0, 6 conformément à Evrard et al., (1997,
p. 294). Mais, il est à remarquer que si on élimine l’item
« Performance1 : développer une véritable force concurrentielle », la

valeur de l’alpha passe de 0, 920 à 0 925. Donc cet item est éliminé.
Le tableau 1 récapitule les principaux résultats de l’analyse
exploratoire.
Tableau 1 - Les principaux résultats de l’analyse factorielle exploratoire des
échelles de mesure adoptées
Items Qualité de
représentation 1 2 3
Formation 2 ,567 ,737
Performance 1 ,465 ,682
Alpha de Cronbach ,824 ,854 0.925
% de variance cumulée 25,931 59,224 68,716 %
4.2. Résultats de l’analyse Factorielle Confirmatoire
Dans une seconde phase, une analyse factorielle confirmatoire a

été réalisée sous Amos 20.0 afin de tester les fiabilités et les validités
discriminante et convergente des construits. Cette étape est essentielle
afin de s’assurer de la bonne adéquation entre les données recueillies
et le modèle théorique proposé.
Pour la vérification de la fiabilité des échelles de mesure, le
coefficient de rhô de Jöreskog est utilisé. D’après le tableau 2, les
instruments utilisés montrent un niveau de fiabilité satisfaisant, les
valeurs sont supérieures à 0,7. Il est jugé fiable, lorsqu’ il est supérieur
à 0,7 (Roussel et al., 2002).
Dans une étape suivante, le rhô de validité convergente a été
vérifiée par le biais de l’indice de VME (en suivant l’approche de
Fornell et Larcker (1981)). Le tableau 2montre des valeurs acceptables
qui sont supérieurs au seuil de 0.5, les valeurs varient entre 0,653 et
0,868 ce qui témoigne d’une bonne validité convergente.
En ce qui concerne la validité discriminante, les valeurs de la
VME des construits ont été comparées avec le carré du lien structurel
entre ces mêmes construits et les autres constituants du modèle de
mesure. Selon l’approche de Fornell et Larcker (1981), cette dernière
valeur doit être inférieure à celle de la VME pour certifier une validité
discriminante satisfaisante. Ce qui était le cas pour toutes les
comparaisons que nous avons effectuées.
Tableau 2 : Le test de la validité discriminante des construits
Rhô de Rhô de validité Validité
Jöreskog convergente discriminante
(VME)
Formation1 : La 0.829 0.778 0.778>δ2directe-indirecte=
motivation directe à 0.408
la formation 0,778>δ2directe-perfeco =
0.053
Formation 2 : La 0.817 0.653 0,653>δ2indirecte-perforg=
motivation indirecte 0.071
à la formation
Performance 0.917 0.868 -
organisationnelle
5. – Interprétation et discussion des résultats

5.1. Le test des hypothèses de recherche : le modèle structurel
Ă ce stade les hypothèses et les propositions de recherche
doivent être vérifiées. Cependant, avant d’entamer cette étape, nous
sommes d’abord passées par l’examen de la qualité d’ajustement du

modèle de structure. Ces indices d’ajustement sont jugés les plus
connus et les plus utilisés dans les recherches en sciences de gestion.
Les indices d’ajustement du modèle sont satisfaisants. En effet,
la valeur du GFI (.929) est supérieure au seuil critique de 0,90.
L’AGFI (0.898) est supérieur au seuil de 0.8. Le RMSEA (.054) est
inférieur au seuil limite de 0,1. Les indices incrémentaux (TLI = .962,
CFI=.979, NFI= .935) sont tous acceptables, ils sont supérieurs à 0.9.
Ces indices témoignent d’un bon ajustement du modèle testé par
rapport au modèle théorique. La bonne qualité d’ajustement du
modèle est, par ailleurs, confirmée par l’indice de parcimonie (χ2/ddl).
L’indice χ2/ddl (1.778) satisfait le seuil préconisé de 1 à 5.
De ce fait, les liens de “causalité” entre les variables du modèle
de l’impactde la formation sur la performance organisationnelle ont
été analysés par les modèles d’équations structurelles sous Amos 20.
L’application des méthodes d’équations structurelles a permis de
dégager certains liens significatifs confirmant les hypothèses
postulées.
Une hypothèse est acceptée lorsque la valeur du Critical Ratio
(CR) correspondant est supérieure à 1,96 en valeur absolue et que la
probabilité de rejet de Ho (p) soit inférieure à 0,05.Dans le tableau 3,
ci-après, nous présentons les résultats obtenus avec l’utilisation du
logiciel Amos 20.0.
Tableau 3: Les résultats du modèle structurel

Hypo-
Liens Estimate P
C.R. thèse
Perfor- Organisationnelle<- For H1a
-,093 -2,273 ,028
mance -- ma1 acceptée
Perfor- organisationnelle<-- For H1b
-,171 -2,071 ,038
mance - ma2 acceptée
Les résultats affirment l’existence d’une meilleure contribution à

la performance organisationnelle Il est à signaler ici qu’il existe une
relation significative entre la formation des salariés et la performance
organisationnelle maisd’une façon négative. D’après Akrout (2010),
les coefficients standardisés (estimate) vont être utilisés pour apprécier
l’importance des effets sur les variables endogènes. Dans ce qui suit,
les résultats obtenus sont développés et discutés.
5.2. Discussion des résultats

Cette recherche a porté sur la relation entre la formation des

salariés et la performance organisationnelle de l’entreprise. Les
résultats de l’analyse du modèle de recherche montrent l’existence
d’un lien significatif entre ces deux dimensions. Ce résultat a déjà été
souligné par plusieurs études empiriques (Arthur, 1994 ; Delery et
Doty, 1996 ; Barette et Simeus, 1997 ; Ichniowski, Shaw et Prennushi,
1997 cité par Vadeboncoeur, 2009, p. 106).
En ce qui concerne cette recherche, les résultats ont abouti à un
effet négatif (-,093 et-,171). Ce qui signifie que la formation des
salariés a un impact négatif sur la performance organisationnelle. Ceci
s’explique par le fait que les salariés hautement qualifiés et formés
quittent souvent et volontairement leur entreprise pour travailler dans
une autre qui leur confère des promotions et une carrière meilleures ;
ce qui pourrait engendrer pour l’entreprise des coûts et des pertes

parce que lui faudrait former de nouveaux salariés.
Le résultat de cette étude corrobore celui d’Aragon-Sanchez et
al., (2003) qui ont mis en évidence la relation négative entre la
formation des salariés et la performance organisationnelle. L’objectif
de leur étude est d’examiner l’effet de la formation sur l’efficacité et
la profitabilité auprès d’un échantillon de 457 entreprises situées au
sein des pays de l’Union Européenne. Ils ont constaté que les dépenses
et le nombre d’heure en formation ont une association négative avec
les ventes, les bénéfices et les gains des ventes. Ça va aussi dans le
même sens que la recherche de Kayahan (2006) et Dostie et
Pelleir(2007) qui notent que l’effet de la formation sur la performance
organisationnelle est négatif. Ils ont réalisé une étude sur un
échantillon composé de 1004 des entreprises canadiennes par une
enquête sur le milieu de travail et les employés au Canada. Ils ont visé
l’impact de la formation sur le rendement et la productivité des
employés. Ils ont déduit une surestimation de l’effet de la formation
sur la productivité. Kayahan (2006) « qualifie de faible l’impact de la
formation sur la productivité, puisqu’une augmentation de 5 % de
laproportion d’employés formés est associée à un accroissement de
0,3 % de la productivité ».
Cependant, les résultats de cette recherche divergent avec les
travaux de Holzer et al., (1993) ; Bartel (1994) ; Ballot, Harel et
Tzafrir (1999); Fakhfakh et Taymaz (2001); Barrett et
O’Connell(2001); Zwick (2006) et Hansson (2007) ont identifié des
effets positifs de la formation sur la performance organisationnelle
(cité par Dragomir, 2010).
Holzeret al., (1993), qui ont pour objectif d’étudier l’effet des
subventions sur la formation au sein des entreprises industrielles de
Michigan aux États-Unis (157 entreprises privés) affirment qu’une

augmentation de la masse salariale et la motivation pour la formation
contribuent à une meilleure performance organisationnelle.
Bartel (1994), de sa part, trouve une relation positive entre la
formation et la productivité de l’entreprise. Ceci est affirmé par un
échantillon de 155 entreprises manufacturières américaines. Cette
étude vise à examiner l’impact des programmes de formation sur la
performance organisationnelle.
Ballot, Fakhfakh et Taymaz (2001) ont aussi observé une relation
positive entre la formation et la performance organisationnelle. Leur
objectif est d’examiner l’impact du capital humain au cours du
processus de la formation sur la productivité des entreprises françaises
et suédoises. L’étude est réalisée au moyen d’une enquête auprès d’un
échantillon de 500 entreprises françaises et 1182 entreprises
suédoises. Ils ont observé une relation positive entre la formation et la

valeur ajoutée pour une meilleure performance organisationnelle.
Soutenons que, dans les entreprises tunisiennes, les salariés
bénéficient d’une formation à travers laquelle ils deviennent plus
adaptables dans leur travail et par laquelle ils apprennent à développer
de nouvelles compétences dans l’espoir d’avoir une plus grande
autonomie professionnelle et d’être capables d’occuper une place
importante dans la hiérarchie de l’entreprise. En ce qui concerne
l’aspect négatif du résultat de cette recherche, les dirigeants, bien
qu’ils soient conscients de l’importance de la formation, pensent que
les dépenses engagées pour la formation des salariés creusent le
budget de l’entreprise. Il y a plusieurs types de formation, mais
chacune coûte cher, et selon cette recherche, les entreprises
tunisiennes n’osent pas dépenser sur la formation et ils veulent enfin
de compte que le salarié tunisien soit déjà formé et expérimenté.
Par ailleurs, la formation demande la plupart du temps des
formateurs étrangers à l’entreprise ; ce qui va engendrer des coûts
supplémentaires à l’entreprise. En plus, les dirigeants soutiennent qu’il
n’est pas rentable de former les salariés pour les voir se déplacer vers
d’autres entreprises pour chercher des postes plus rémunérant.
Dragomir (2010) a abouti aux mêmes résultats que les nôtres et
soutient que la relation entre la formation et la performance
organisationnelle est vérifiée, mais négative puisque « les employés
formés quittent l’entreprise et que l’entreprise aura à assumer de
nouveaux coûts et des pertes de rendement » (p. 53).
Selon lui, ces dépenses représentent un épuisement pour le
budget lorsque la formation perd sa valeur, ou lorsque les employés
changent d’emploi ou quittent l’entreprise.
D’autre part, selon notre recherche, les dirigeants des entreprises

tunisiennes ont peur que les dépenses en la formation ne donnent pas
les résultats estimés. C'est-à-dire que les salariés formés n’augmentent
pas de leur productivité.
Malgré ce lien négatif entre la formation et la performance
organisationnelle, il ne faudrait pas perdre espoir de donner plus
d’importance à la formation. Il faut vaincre la peur de dépenser et de
sacrifier plus de budget pour améliorer les compétences et les
connaissances professionnelles. Même si le dirigeant voit que les
résultats de ses dépenses sur la formation sont inférieurs à ses estimes,
il devrait être convaincu de continuer en ayant confiance sur les
bénéfices qu’il récoltera dans l’avenir. Ainsi, une entreprise épanouie,
c’est celle qui offrirait un climat social agréable au salarié en lui
attribuant un salaire élevé et ainsi, elle n’aura pas la crainte de perdre
un employé formé.
De surcroît, la formation ne doit pas être considérer uniquement
comme un symbole, mais elle doit aussi être bien pratiquée sur le
terrain de façon continu et toucher toutes les catégories
socioprofessionnelles de l’entreprise.
Conclusion
Ce papier a constitué une occasion de voir comment et dans

quelle mesure la formation des salariés est susceptible de contribuer à
l’amélioration de la performance organisationnelle.
Ă travers la revue de la littérature, nous avons pu constater que
celle-ci a mis en exergue la formation comme facteur important de la
pratique de gestion par les compétences.
Selon Boukherouf (2011), la gestion par les compétences est une
nouvelle idée sur les modèles de gestion des ressources humaines dans
les entreprises, et le raffermissement de leurs aptitudes. Elle
encourage l’employé à associer ses compétences avec ceux de ses
collègues, en améliorant la communication, l’attitude envers l’autre, la
tolérance, la patience et l’autonomie.
En effet, l’une des finalités de la formation est l’amélioration des
performances organisationnelles qui peuvent être de différents types.
Il peut s’agir d’une augmentation de la production, de l’amélioration
de la croissance, de la satisfaction de la clientèle, de l’augmentation
des parts de marché, de l’amélioration de l’efficience et l’efficacité ou
encore de la rentabilité de l’organisation, etc.
L’atteinte de ces performances organisationnelles se base sur le
salarié, qui occupe ici, le centre de gravité de la gestion par les
compétences. De ce fait, la formation des salariés est devenue la pierre
angulaire pour toute entreprise qui cherche à perdurer, à garantir son

devenir, en garantissant une meilleure performance organisationnelle.
Grâce à la gestion par les compétences, la formation des salariés
devient un vecteur du renouvellement et du changement positif dans la
performance organisationnelle de l’entreprise.
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LA FORMATION DES SALARIÉS ET LA PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE : LE CAS DE QUELQUES ENTREPRISES EN

ISEOR | « Recherches en Sciences de Gestion »

Article disponible en ligne à l'adresse :

Pour citer cet article :

Distribution électronique Cairn.info pour ISEOR.

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La formation des salariés et la performance

Docteur en sciences de gestion

De nos jours, les entreprises considèrent la formation des

Mots-clés : formation, compétence, gestion par les compétences,

Nowadays, companies are considering employee training as the

Key-words: training, competences, skills management,

Hoy en día, las empresas consideran la formación de los

Palabras claves: Formación, competencia, Gestión por competencias,

La formation devient un outil ouvert au modèle de gestion par la

s’accompagner d’une politique de formation appropriée (Zarifian,

d’apprentissages et d’amélioration du processus de travail.

Rappelons que l’objectif de cet article est de déterminer à quel

1.1.Le concept « compétence »

La compétence est l’aptitude de traiter avec efficacité une

Figure1 : Les compétences et l’interface entre les individus et les

Source : Held et Riss, 1998, p. 2

Selon Rey(1997), dans une mobilisation de décontextualisation /

1.2. La gestion par les compétences

1.2.1. L’émergence de la logique « gestion par les compétences » en

1. Meirieu Ph, « si la compétence n’existait pas, il faudrait l’inventer…… », p.12,

L’émergence de la logique de gestion par les compétences est

sont fortement attachées aux progrès des sciences de gestion et aux

choisir et mobiliser des ressources et des compétences, mais aussi il

mise en collaboration des compétences individuelles (Zarifian, 1999 ;

1.2.2. Le trait caractéristique de la gestion par les compétences : la

La formation n’est pas uniquement un besoin, mais une exigence

En effet, la formation vise à améliorer les compétences des

En fait, la formation prend de plus en plus une place

2. – Développement des hypothèses

La force compétitive et la transformation accélérée des

se définie la réussite et l’amélioration des compétences individuelles

l’obsolescence et la dépréciation des conceptions et des techniques

L’étude effectuée en France par Ballot, Fakhfakh et Taymaz

organisationnelle. Nous tentons donc de tester l’hypothèse suivante :

3. – Méthodologie de recherche et mesure des variables

La détermination de la taille d’échantillon optimale est fonction

de 4,8%, les autres ayant un statut socioprofessionnel différent,

Les méthodes de collecte des données sont généralement

approche quantitative. En ce qui concerne cette recherche, nous

3.3. Mesure des variables

concurrence par l’utilisation des salariés d’une capacité bien élevée et

Pour mesurer la performance organisationnelle, une échelle de

4. – Analyse des résultats

4.1. Résultats de l’analyse Factorielle Exploratoire et test de

indépendantes. Le premier axe a été nommé « La motivation directe

« Performance1 : développer une véritable force concurrentielle », la

4.2. Résultats de l’analyse Factorielle Confirmatoire

Dans une seconde phase, une analyse factorielle confirmatoire a

5. – Interprétation et discussion des résultats

sommes d’abord passées par l’examen de la qualité d’ajustement du

Tableau 3: Les résultats du modèle structurel

Les résultats affirment l’existence d’une meilleure contribution à

5.2. Discussion des résultats

Cette recherche a porté sur la relation entre la formation des

ce qui pourrait engendrer pour l’entreprise des coûts et des pertes

Michigan aux États-Unis (157 entreprises privés) affirment qu’une

suédoises. Ils ont observé une relation positive entre la formation et la