Management Et Centre D'appel

PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET
PERFORMANCE COMMERCIALE
Le cas d'un centre d'appels
Brigitte Charles-Pauvers et al.
Lavoisier | Revue française de gestion
2007/7 - n° 176
pages 15 à 33
ISSN 0338-4551
Article disponible en ligne à l'adresse:

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http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2007-7-page-15.htm
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Charles-Pauvers Brigitteet al., « Pratiques de gestion des ressources humaines et performance commerciale » Le cas
d'un centre d'appels,
Revue française de gestion, 2007/7 n° 176, p. 15-33. DOI : 10.3166/rfg.176.15-33
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TIC DOI:10.3166/RFG.176.15-33 © 2007 Lavoisier, Paris.
PAR BRIGITTES CHARLES-PAUVERS

CAROLINE URBAIN, ERWAN LE QUENTREC
Pratiques de gestion
des ressources humaines
et performance
commerciale

Le cas d’un centre d’appels
P
Le contexte actuel de la armi les nouvelles formes organisationnelles liées
téléphonie mobile en France
mobilise de nouveaux aux technologies de l’information et de la com-
services et technologies et munication, les centres d’appels (CAP)1 connais-
conduit à réexaminer le
sent, depuis une quinzaine d’années, un développement
contenu des missions des
conseillers clients et sans précédent et sont devenus stratégiques pour beau-
l’évaluation de leurs coup d’entreprises (Kislowski, 1996). De nombreux
performances.
L’expérimentation d’une ouvrages sur leur mise en œuvre leur sont consacrés,
solution de quality alors que la littérature académique est beaucoup moins
monitoring, dans un des
féconde, en particulier dans le champ des ressources
centres d’appels d’un
opérateur leader, donne des humaines, de la relation hiérarchique et de l’organisa-
éléments de réponse à deux tion du travail. Frenkel et al. (1998), Pichault (2000)
questions: quel
accompagnement en montrent d’ailleurs le besoin de renouveler les outils tra-
management des ressources ditionnels de ressources humaines pour aborder ces
humaines mettre en œuvre
formes hybrides d’organisation : contrôlés à l’extrême,
pour assurer l’efficacité de
cet outil, quel lien établir soumis à une performance quantitative mesurée en per-
entre l’utilisation de cet outil manence, les téléconseillers suivent un script très strict ;
et la performance
commerciale des équipes
commerciales? La recherche 1. Ce vocable (que nous utiliserons sous le sigle CAP) regroupe toutes
exploratoire menée dans ce les opérations spécialisées pour lesquelles les salariés, avec des ordina-
centre pilote pour la mise en teurs, reçoivent des appels entrants ou émettent des appels sortants qui
œuvre de cet outil sont gérés et contrôlés par un système téléphonique du type « Automa-
informatique éclaire ces tic Call Distribution » ou équivalent et pour lesquelles le couplage télé-
questions.
phonie-informatique est présent.
16 Revue française de gestion – N° 176/2007
dans le même temps, le succès de leur mis- 1. Entre taylorisme du XXIe siècle
sion, la satisfaction de leur client exigent et épanouissement au travail
une implication certaine avec la mise en Les CAP regroupent des réalités variées,
œuvre des conditions susceptibles de la aussi bien en termes d’implications organi-
créer. sationnelles que de comportements atten-
L’introduction, dans un CAP français, dus du personnel, en particulier selon qu’ils
d’une solution de « quality monitoring » sont intégrés à l’entreprise ou au contraire
très perfectionnée offre l’opportunité d’ana- externalisés et que leur personnel est per-
lyser, auprès des téléconseillers et de leurs manent ou en relation d’emploi flexible.
supérieurs, la perception de leur travail. Pichault et Zune (2000) considèrent que le
Cette solution répond, pour la direction des fait de traiter des appels entrants ou sortants
centres clients de cet opérateur de la « télé- et de travailler de manière plus ou moins
phonie mobile », à l’évolution du marché : pérenne pour des clients uniques ou mul-
positionnement dans une logique de fidéli- tiples influencent profondément la gestion
sation ; arrivée des mobiles multimédias. La

des ressources humaines des CAP. Si l’on
mission des téléconseillers est alors tou- se centre sur les CAP intégrés, traitant des
chée : ils deviennent vendeurs sans avoir appels entrants2, les téléconseillers mettent
totalement été préparés à cette évolution ni en œuvre des savoir-faire plutôt complexes
l’avoir acceptée ; la direction craint que la (exemple : gestion de plaintes) ; les entre-
satisfaction des clients ne soit affectée par prises utilisent deux formes principales de
la baisse de qualité de leur prestation. Il flexibilité: flexibilité interne (aménager les
s’agit ainsi de répondre à deux questions : horaires et ajuster l’organisation du travail3) ;
quel accompagnement en management des flexibilité numérique (ajuster les effectifs
ressources humaines mettre en place ? lors des surcharges d’activité ou de l’incer-
Quels sont les liens entre les attitudes par titude des commandes). Ces diversités
rapport au travail mesurées et les résultats conduisent à des politiques de gestion des
de performance commerciale ? ressources humaines qui se distinguent des
Après un rapide aperçu des recherches politiques habituelles (Rubery et al., 2004),
menées sur les CAP, nous présenterons les en raison du rôle effectif des donneurs
résultats d’une étude exploratoire, qualita- d’ordre dans les pratiques internes (exi-
tive et quantitative, menée dans ce CAP. gences de recrutement, formation spéci-
fique au donneur d’ordre, etc.).
I. – LES CENTRES D’APPELS La littérature met en évidence une contro-
Après avoir présenté les spécificités des verse entre des auteurs qui estiment que les
CAP mises en évidence dans la littérature téléconseillers sont entièrement soumis à la
académique, nous exposerons le contexte et dictature d’un outil technologique de plus
la méthodologie de notre recherche. en plus sophistiqué4 et ceux, de plus en plus
2. Notre recherche s’inscrit dans ce contexte.

3. Dans notre cas, le lundi matin, par exemple, correspond à une pointe d’activité.
4. Fernie et Metcalf (1997) utilisent les travaux de Foucault dans les prisons pour analyser le travail des télécon-
seillers, qualifiant de panoptique la surveillance électronique constante exercée.
Pratiques de gestion des RH et performance commerciale 17
nombreux, pour qui la réalité est beaucoup tend à évoluer vers le coaching des salariés
plus complexe et soulève des probléma- pour améliorer cette performance et la qua-
tiques de gestion habituelles, même si le lité de leurs interactions avec les clients.
contexte des CAP exige un traitement Ainsi plutôt que d’exiger un respect trop
adapté (Pichault et Zune, 2000 ; Beirne strict des scripts, ils tentent de leur laisser
et al., 2004). Bain et Taylor (1999, 2000), une marge de manœuvre et de favoriser un
Cossette (2000) montrent que la réalité des travail en groupe, sans nuire à la producti-
CAP français ou québécois et nord améri- vité globale (Pichault, 2000 ; Buscatto,
cains est relativement homogène. Les télé- 2002). L’objectif est ainsi de construire une
conseillers sont plutôt jeunes, de sexe fémi- identité collective tout en développant un
nin, pour beaucoup à temps partiel, avec esprit de compétition pour des objectifs
des contrats à durée limitée. Leur mission toujours plus élevés, relevant en quelque
ressemble à « une chaîne de montage dans sorte d’une démarche de « high commit-
la tête » (Bain et Taylor, 1999). Les exi- ment management » (Hutchinson et al.,
gences de productivité (nombre d’appels, 2000). Le challenge est d’autant plus fort

ventes de services) et de satisfaction du que l’on prend en compte les trois organisa-
client conduisent les responsables à impo- tions qui interagissent sur les pratiques de
ser un respect strict de scripts et à exercer ressources humaines (Rubery et al., 2004) :
un contrôle serré5 et sans cesse accru. l’entreprise de référence dont dépend le
Parallèlement, la mission exige un « travail CAP, le donneur d’ordres, l’entreprise de
émotionnel » (on entend le sourire…). Elle travail temporaire. Ainsi, les politiques et
est unanimement décrite comme monotone, pratiques internes de l’entreprise dont
répétitive et stressante. Le stress est accen- dépend le CAP, en matière de rémunéra-
tué par les exigences et les différents types tion, de flexibilité interne et quantitative, de
de pressions (commerciale, organisation- mobilisation des salariés, sont influencées
nelle, affective). Les téléconseillers ressen- par les exigences des donneurs d’ordre :
tent un épuisement physique, émotionnel et modification des heures de travail, compé-
mental. tences requises, intensité de travail peuvent
Dans ce contexte, les responsables de ges- être incohérentes avec les rémunérations
tion des ressources humaines et les respon- proposées ; il peut être demandé aux sala-
sables opérationnels se heurtent à des pro- riés de porter des vêtements à son effigie.
blèmes de motivation et d’implication, de De même, le recours à des intérimaires peut
turnover (30 %)6, de performance qualita- renforcer la perception d’un marché interne
tive et quantitative. Les employés compa- du travail composé par les salariés perma-
rent leurs salaires, les avantages offerts par nents moins flexibles, mieux protégés, tan-
les concurrents, sachant la rareté des oppor- dis que les intérimaires et les salariés en
tunités de carrières. Les supérieurs sont par- CDD subissent la flexibilité des horaires de
ticulièrement sollicités pour suivre les travail exigée par les clients. Knights et
statistiques de performance mais leur rôle McCabe (2003) montrent qu’une démarche
5. Frenkel et al. (1995) qualifie cette nouvelle forme de contrôle « d’info-normative ».

6. Cousin (2002) cite des taux de roulement de l’ordre de 60 %.
globale (énonciation de valeurs d’entre- Enfin, les indicateurs de performance les

prises, système de primes à la performance plus couramment cités (Kinnie et al., 2000 ;
payées à court terme, instauration d’un Bain et Taylor, 2000) sont quanti-
mode de management « plus humain ») pro- tatifs (nombre d’appels par heure, durée
duit des résultats mitigés. Ils soulignent la d’appel, nombre de ventes) et qualitatifs
difficulté pour les supérieurs de concilier (adhésion à l’organisation), les salariés
les rôles de contrôle et de coaching, contre- eux-mêmes réclamant des indicateurs qua-
disant les travaux plutôt encourageants de litatifs.
Korczynski et al. (1996) : incohérences En définitive, le contexte des CAP, entière-
entre autonomie et indépendance déclarées ment organisés autour de la satisfaction des
et discipline très stricte, intrusion dans la clients et la mesure de la performance des
vie privée ressentie par certains salariés lors conseillers, appelle une réflexion sur
des manifestations organisées hors du l’adaptation des modes de management
temps de travail. Les styles de management
oscillent entre les types « panoptique » et 2. Le centre d’appels français

« politique » (Pichault, 2000). Kinnie et al. Le terrain de recherche est celui d’un des
(2000) confirment le résultat positif de l’in- CAP d’un opérateur de télécommunica-
troduction de politiques de rémunérations tions, interne à l’entreprise et ne traitant que
basées sur les performances quantitatives et des appels entrants ; l’unité observée, située
qualitatives, de perspectives de carrières en province, en est le service clients, com-
mais soulignent les paradoxes de tels prenant des téléconseillers encadrés par des
modes de gestion vis-à-vis des contrôles supérieurs (1 pour 10 environ). Ce site est
exercés ou exerçables. Cousin (2002) met pilote pour les différentes actions menées
en évidence les stratégies défensives des pour améliorer les performances commer-
téléconseillers, de détournement pour récu- ciales des téléconseillers. Ces dernières
pérer « clandestinement » de l’autonomie. s’apparentent à celles traditionnellement
Dans la même lignée, Martuccelli (2001), mesurées dans les CAP par des indicateurs
Livian et Baret (2002) analysent les de productivité (durée moyenne de commu-
logiques de domination et les marges de nication et de traitement ou wrap-up) et de
manœuvre dont les salariés s’emparent, ventes (taux d’argumentation, de placement
dans la situation de travail et le rapport brut, de pérennité des options placées).
noué avec l’activité. L’introduction de syn- La satisfaction clients vise à évaluer les
dicats dans plusieurs organisations impor- aspects qualitatifs. Malgré les coûts très
tantes contribue également à constituer une élevés des enquêtes, l’étude ayant pour but
forme de résistance collective face aux premier d’améliorer la satisfaction des
pressions exercées (Kinnie et al., 2000 ; clients, les dirigeants ont bâti un plan de
Buscatto, 2002). À cet égard, la recherche sondage de 30 clients interviewés pour
de Beirne et al. (2004) constitue une remar- chaque conseiller client concerné par l’en-
quable synthèse des enjeux, des tensions et quête. Le sondage, comme tous ceux habi-
des efforts de conceptualisation nécessaires tuellement réalisés, est effectué par un cabi-
pour appréhender la situation spécifique net extérieur.
des CAP.
La collecte des données a concerné l’en- une hétérogénéité des appartenances

semble du personnel (59 personnes, dont 8 (Pichault et Zune, 2000). Les syndicats très
supérieurs) : 44 CDI (ancienneté moyenne : présents opposent une résistance aux éven-
39 mois) et 15 intérimaires (ancienneté : 0,5 tuelles tentatives de dérive.
mois). La majorité des salariés n’est pas
géographiquement mobile. Après une II. – MÉTHODOLOGIE
période de formation de 5 semaines, les ET RÉSULTATS
intérimaires interrogés7 passent des appels,
La méthodologie utilisée s’inscrit dans la
de manière autonome depuis 3 jours. Les
problématique retenue : quelle est la per-
conseillers sont regroupés sur des plateaux
ception des salariés de leur mission et de
de 10 personnes environ et travaillent en
son environnement ? Existe-t-il des liens
demi journées continues de 7 heures envi-
entre les attitudes par rapport au travail et
ron, du lundi au samedi, selon des plages
les résultats de performance commerciale ?
horaires alternant d’une semaine à l’autre ;
Quel accompagnement en management des

seuls les intérimaires travaillent le samedi.

ressources humaines mettre en place ?
Les salaires sont plutôt élevés par rapport
Sa présentation sera suivie de l’exposé des
au marché local. Globalement, on retrouve
résultats sur la relation des salariés du CAP
les caractéristiques des CAP intégrés, avec
à leur emploi.
MÉTHODOLOGIE
Nous avons retenu, pour cette recherche exploratoire, des méthodes d’investigation quali-
tative complétées par l’utilisation d’échelles de mesure des concepts mobilisés dont la vali-
dation interne et convergente est confirmée dans des travaux français8. Cinquante-neuf
entretiens semi-directifs ont été conduits, suivis de l’auto-administration d’un questionnaire
en ligne. Le guide d’entretien identifient les perceptions qu’ont les salariés de leur mission,
de la façon dont ils se sentent aidés et managés, de leur implication dans leur travail et dans
l’organisation, de leurs relations avec leurs collègues, collaborateurs et supérieurs, de leur
satisfaction vis-à-vis de leur travail, de leur hiérarchie et de leur rémunération.
Le questionnaire mesure, par des échelles graduées de 1 à 5, le style de management
(Hersey et Blanchard, 1993), la satisfaction vis-à-vis des collègues et des supérieurs
(Mogenet, 1988), de l’emploi (Weiss et al., 19779), de la rémunération (Henneman et
Schwab, 198510), et enfin l’implication, affective et calculée par rapport à l’organisation
(Mowday et al., 1979 ; Allen et Meyer, 1996) et par rapport à l’emploi (Kanungo, 1982).
Enfin, la performance individuelle est évaluée par la durée moyenne de traitement d’un
appel, le taux de placement brut agrégé des produits offerts et des indicateurs de satisfac-
tion du client, obtenus à partir des relevés de satisfaction réalisés au moment de l’enquête.
7. Ils sont structurellement intégrés dans le centre mais la durée maximale de présence individuelle ne peut excéder 9 mois.
8. Ces échelles ont été choisies car elles semblent faire référence chez les chercheurs français (Neveu et Thévenet,
2002 ; Roussel, 1996).
9. Dans Roussel (1996).
10. Dans Roussel (1996).
La collecte des données, sous anonymat, a 1. Les salariés face à leur emploi
été réalisée sur le lieu et le temps de travail. Une première série d’analyses concerne
Les données quantitatives ont été analysées globalement la perception de la mission de
avec le logiciel SPSS 11.5 (tests de fiabilité, téléconseiller, la satisfaction globale des
tris à plat, croisés, analyses hiérarchiques salariés par rapport à leur emploi (satisfac-
ascendantes, multivariées). Les indices de tion intrinsèque et extrinsèque) ainsi que
fiabilité des échelles sont corrects (entre sur leur implication dans leur emploi et
0,70 et 0,90). Les données qualitatives, dans leur organisation.
issues des entretiens, ont été soumises à une
analyse de contenu proche de l’analyse de Téléconseiller : une mission ambiguë
l’énonciation. et un métier en construction
Les résultats obtenus visent à permettre une Les différentes catégories de personnels du
réflexion sur l’accompagnement nécessaire centre semblent11 à 32 % plutôt satisfaites
en matière de politique de gestion des res- ou très satisfaites de leur emploi (msqsat),
sources humaines afin d’assurer l’efficacité

une forte moitié (55,9 %) se déclarant ni
de l’outil d’amélioration de la performance satisfaite ni insatisfaite. Si l’on considère
commerciale. leur satisfaction intrinsèque (satin), on
remarque que la moitié des salariés
Figure 1
SATISFACTION GLOBALE VIS-À-VIS DE L’EMPLOI,
DE LA SATISFACTION INTRINSÈQUE
11. Les échelles sont graduées de 1 à 5, 1 signifiant très insatisfait ; 2, insatisfait ; 3, ni satisfait ni insatisfait ; 4, satis-
fait ; 5, très satisfait. Ils correspondent aux chiffres indiqués en abscisse de toutes les figures présentées.
(52,6 %) s’estiment satisfaits ou très satis- Quelques-uns pourtant (à l’aise au télé-

faits (cf. figure 1). Ce constat doit être phone et appréciant le contact client) la
nuancé par la perception ambiguë et floue trouvent variée « chaque appel est un cas
qu’ont les salariés de leur mission et de leur particulier ».
métier. La mission est déclarée stressante : les
La première mission avancée spontanément clients (parfois difficiles) attendent une
par les salariés est l’apport d’une réponse à réponse immédiate, les appels s’enchaînent
un client qui appelle : ils considèrent réali- sans pouvoir les suspendre au risque de
ser une mission de prise d’appel (apporter baisser la productivité, les objectifs de
une réponse au client et le conseiller) et, vente sont toujours plus hauts. Elle est aussi
pour certains, un diagnostic. ressentie par beaucoup comme monotone,
« … Concrètement, c’est réceptionner des répétitive. Malgré l’omniprésence de la
appels des clients et voir les demandes des notion d’équipe dans les discours et dans
clients en fonction de leur dossier, en fonc- l’organisation du travail, et l’entraide
tion de leur forfait ou factures plus souvent ; reconnue entre les conseillers, la mission

et répondre et rechercher la réponse dans est enfin perçue comme individuelle, d’au-
leur dossier par rapport au problème qu’ils tant que l’évolution vers la vente conduit à
posent. » mesurer et à rémunérer les performances
La seconde mission, vente de services et individuelles :
développement de l’usage, plus récente, est « …parce que là bon, c’est quand même
vue comme une mission commerciale. Ce individuel hein, comme, comme travail.
double aspect est ressenti comme une [Ah oui ! Là vous trouvez que c’est indivi-
contradiction et le conseiller éprouve une duel, parce qu’on parle d’équipe, de…]
difficulté à « se positionner » face à son Oui mais bon, pour les chiffres, c’est en
client et face à sa mission. équipe pour les challenges, les chiffres :
« …c’est un métier pénible psychiquement, telle équipe est la première, mais bon, un
je veux dire, on peut s’user au bout de trois peu la compétition, mais au point de vue
quatre ans quoi. travail, non, c’est pas vraiment l’équipe,
[Vous la sentiez, vous cette usure-là, au c’est pas un travail d’équipe, je trouve
téléphone ?] pas… »
Ouais ça se sent, c’est-à-dire que, il faut Selon les conseillers, la mission requiert
être disponible vraiment à fond tout le avant tout des qualités relationnelles : capa-
temps et on peut pas prendre un appel cité d’écoute, patience, maîtrise de soi (cer-
comme ça, quand on appelle un service tains ont leur propre technique), résistance,
comme ça ; ou un CAP, ou une administra- décontraction « à l’aise » et il faut « être
tion, on a l’impression d’être le premier accrocheur ». Elle mobilise également des
mais en réalité, la personne en est peut-être qualités organisationnelles : analyse et dia-
à son centième appel, faut toujours faire gnostic, rapidité, sens pratique, et des qua-
comme si on ne… voilà et ça ouais, ça lités techniques : connaissance des produits,
prend, faut prendre sur soi et qu’à la fin, je maîtrise des outils informatiques :
crois qu’on s’use quasiment… on peut pas « Écouter le client et puis après écouter sa
faire ça toute une carrière, c’est certain. » demande… donc voilà quoi, et puis après,
savoir analyser par rapport à son dossier conseiller client, quelque part, je pense que
donc savoir lire sur un dossier dans toutes c’est pas reconnu…
les applications qui sont liées à un dossier, Oui, je pense que c’est moins valorisant que
rechercher l’anomalie ou la réponse à la d’être conseiller client dans une banque,
question. » ou… Il y en a partout maintenant un peu
La mission revêt une dimension technique des téléconseillers ; mais je pense qu’en
avec l’évolution des produits, des CAP, je trouve que ça dévalorise un petit
demandes des clients (« de plus en plus peu. »
éduqués ») et des outils informatiques ; Enfin, les conseillers regrettent le manque
une dimension commerciale avec le déve- de réflexion sur l’évolution de leur mission,
loppement rapide de l’activité de vente ; et de leur carrière au sein du centre, voire
une dimension organisationnelle liée aux même au sein de l’organisation. Ce constat,
changements dans les procédures, dans les associé au caractère répétitif de la mission
modes et les outils de management (défini- et au manque de reconnaissance, est sou-
tion des objectifs, indicateurs d’activité, vent cité comme facteur important de

organisation du travail, mode de rémuné- démotivation ou d’insatisfaction :
ration, etc.). Certains conseillers sont à « Non c’est ça le problème… Y’a un dégoût
l’aise face à cette évolution, d’autres très un peu parce que bah… je pense que ça res-
réticents. La vente mobilise des qualités sortira dans un certains nombre d’entre-
professionnelles et personnelles que tous tiens, c’est que on nous laisse pas… On
n’estiment pas posséder ou pour lesquelles nous dit y’aura pas d’évolution… Donc
ils ne sont pas formés (âge, statut ou sexe forcément bah on a pas envie d’en faire plus
ne semblent pas liés à cette diversité d’ap- quoi.
préciation). La mission est associée à un C’est ça aussi… c’est moche parce que… là
métier nouveau, qui demande à être ils sont en train… apparemment ils sont en
construit et qui s’acquiert par l’expérience train de faire un travail sur l’évolution du
plus que par une technique. Il n’est ni poste de téléconseiller… Donc peut-être
connu, ni reconnu, ni valorisé, aussi bien à que ça aussi… ça donne un espoir au moins
l’extérieur qu’au sein de l’organisation, apporter des ouvertures parce que…
sentiment accru par le manque de recon- Comme moi enfin mon collègue et moi, ça
naissance par la hiérarchie : fait longtemps qu’on est là… et on aimerait
« Hum, disons que c’est un nouveau métier bien faire autre chose… tout en restant sur
en France quoi. le même site. »
C’est un métier qui existe depuis des années Ces premiers résultats alertent sur les préa-
au Canada et qui est valorisé différemment, lables à l’introduction d’un outil d’amélio-
et il y a une reconnaissance du métier qui ration des performances, notamment sur la
est complètement différente. Mais euh… nécessité d’une explicitation de la fonction
c’est tout quoi, c’est un nouveau métier de téléconseiller et des compétences à
quoi. mobiliser, d’une organisation du travail qui
…Il est pas reconnu, peut-être pas, même en atténue le caractère stressant et répétitif
pas au niveau de XXX, j’en sais rien, et et d’un mode de management qui recon-
même autrement, quand on dit qu’on est naisse à la fois le travail et l’identité du télé-
Figure 2
SATISFACTION DE LA RÉMUNÉRATION DIRECTE, GLOBALE,
DES AUGMENTATIONS DE SALAIRES
conseiller. Ils soulignent également l’usure bale (remglo), des augmentations de salaire Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 86.77.219.46 - 09/02/2013 13h52. © Lavoisier
professionnelle liée à l’ancienneté dans le (remaug).
poste. Ainsi, la satisfaction liée à la rémunération
reste le premier élément spontanément cité.
Des salariés satisfaits de manière La majorité des salariés notent le niveau
extrinsèque et impliqués de manière satisfaisant, voire très satisfaisant, de rému-
calculée nération ; l’introduction de la part variable
Les salariés se déclarent majoritairement sur les ventes est un élément important,
satisfaits des aspects extrinsèques de leur générateur de modification des comporte-
travail, la rémunération et les conditions de ments, et malgré tout, diversement appré-
travail étant très fréquemment citées. cié. La part variable, permettant d’augmen-
La figure 2 donne des résultats globaux de ter considérablement le salaire de base, est
satisfaction vis-à-vis de la rémunération considérée par certains salariés comme évi-
directe (remniv), de la rémunération glo- demment très avantageuse, mais également
porteuse de comportements nuisibles à et compétents ; les autres (16) les disent

terme à l’entreprise : vente « forcée », vente incompétents et antipathiques.
à l’insu du client, mécontent lorsqu’il La figure 3 présente les résultats globaux de
s’aperçoit, parfois plus de deux mois après l’implication dans l’organisation, abordée par
la mise en place de l’option, qu’il a été l’implication dans l’emploi (échelle
abusé. Kanungo), les composantes calculée (échelle
Les plages horaires de travail, organisées en AMC), et affective (échelle OCQ). On
demi-journée, sont un réel élément de satis- s’aperçoit que l’implication dans l’emploi
faction, diminué par le manque d’antici- effectif (Kanungo) est plutôt faible: 40 % des
pation des emplois du temps. enquêtés estiment qu’ils ne sont pas du tout
Globalement, les salariés sont satisfaits ou ou pas impliqués dans leur emploi. Dans leur
très satisfaits de leurs collègues mais deux grande majorité, ils indiquent une implication
groupes se distinguent : les plus satisfaits calculée légèrement supérieure. Leur impli-
(37) perçoivent les collègues sympathiques cation affective est plutôt faible.

Figure 3
IMPLICATION DANS L’EMPLOI, CALCULÉE, AFFECTIVE
Les entretiens permettent de mieux com- gnent que cet opérateur constitue « une
prendre l’implication affective : l’organisa- carte de visite » pour leur avenir profes-
tion représente aussi bien le CAP, que l’en- sionnel.
treprise de rattachement et le groupe. Les La cohabitation intérimaires - permanents
conseillers s’identifient parfois aux clients : ne semble pas créer de tensions mais
les pratiques de vente « push » les heurtent ; demande, selon quelques-uns, une attention
certaines offres, jugées prioritaires, ne leur particulière des supérieurs, attention parfois
semblent pas du tout adaptées au besoin de jugée absente ou maladroite. Il s’agit plutôt
certains de leurs clients. Considérant que « d’indifférence réciproque », attribuée à la
leurs remarques ne seront prises en compte durée relativement courte de la présence
ni par la hiérarchie ni par la stratégie mar- des intérimaires, à leur nombre important et
keting de leur groupe, ils ne font plus à leur renouvellement incessant.
remonter les informations et prennent de la Aux côtés de la politique de rémunération
distance. et des facteurs externes non contrôlables
Leur implication calculée, légèrement supé- par l’entreprise, ces résultats pointent l’im-

rieure, peut s’expliquer par leur attache- portance du rôle de la hiérarchie opération-
ment à leur lieu de travail ainsi que par le nelle, notamment de son style de manage-
niveau plutôt élevé de rémunération. Leur ment et du type de relations qu’il instaure.
implication dans leur emploi est plutôt
faible. Les entretiens indiquent un fort 2. Les salariés face à leur hiérarchie
décalage entre le discours institutionnel et Si l’on examine la satisfaction des salariés
les pratiques, comportement commercial vis-à-vis de leurs supérieurs, quatre groupes
peu éthique, objectifs « toujours plus » de salariés se discriminent : deux (57 %)
inaccessibles, faible reconnaissance du tra- peuvent être considérés comme plutôt satis-
vail effectué, management peu « parti- faits, deux autres comme plutôt insatisfaits.
cipatif » et « infantilisant », aucune pers- Les deux premiers groupes de salariés (plu-
pective d’évolution de carrière, tôt satisfaits) se discriminent sur deux
taylorisation et dépersonnalisation du tra- items : les uns considèrent qu’on leur
vail. demande leur avis et qu’on leur laisse
Ces résultats sont à nuancer en fonction du prendre des initiatives (100 %) ; les autres
statut des salariés. Les intérimaires sont qu’on leur donne des ordres et qu’on leur
significativement plus satisfaits de leur indique leur travail dans le détail. Les deux
rémunération et de leur emploi, certains, autres groupes s’estiment très insatisfaits ;
ayant l’expérience du télémarketing, remar- l’un se distingue en considérant que le
quent les conditions de travail plutôt supérieur s’irrite facilement (100 %). Ces
confortables (plateau de petite taille, locaux deux groupes estiment que leur supérieur
agréables, etc.). En revanche, on ne ne leur accorde pas de reconnaissance,
constate aucune différence significative n’explique pas, n’aide pas assez.
d’implication. Si les intérimaires rappellent Deux groupes se discriminent de manière
spontanément que leur durée de présence significative sur leur perception du style de
dans le centre est limitée, plusieurs souli- management de leur supérieurs (voir
Tableau 1
LES STYLES DE MANAGEMENT PERÇUS PAR LES SALARIÉS
Groupe 1 Groupe 2
Style de management perçu « Absent » « Entraîneur »

Entraîner 75 % PA ou PAT 51 % NN, 46 % A
Épauler 75 % PA ou PAT 60 % NN, 37 % A
Déléguer Plutôt PA ou PAT Plutôt A AT
Diriger Plutôt PA ou PAT (très étalé) 91 % A, AT (très concentré)
Effectif dans la classe 24 35
Note : PAT : pas du tout d’accord, PA : pas d’accord, NN : ni d’accord ni pas d’accord, A : d’accord, AT : tout à fait
d’accord.

tableau 1) : Ces résultats sont croisés avec En introduisant la distinction permanents/
les groupes de satisfaction vis-à-vis des intérimaires, le groupe 1 précédent ne com-
supérieurs. prenant aucun intérimaire, trois groupes se
Les salariés du groupe 1 (24) ne perçoivent distinguent alors significativement : les per-
pas précisément le style de management de manents qui perçoivent le style de leur
leur supérieur. Aucune caractéristique supérieur comme « absent », ceux qui le
majeure n’apparaît ; son style peut donc être considèrent comme « entraîneur » ; enfin,
qualifié d’« absent ». De manière significa- les intérimaires qui le voient comme
tive, ces salariés sont plutôt insatisfaits de « idéal ».
leur supérieur, avec des nuances : ils insis- La majorité des intérimaires, très enthou-
tent sur le fait que les supérieurs ne sont pas siastes à ce stade précoce de leur intégra-
là en cas de « pépin » et ne les soutiennent tion, indique une satisfaction élevée vis-à-
pas assez. Certains dénoncent son irritabi- vis de leur supérieur : il leur demande leur
lité, notent qu’il leur témoigne rarement sa avis sur le travail, les laisse prendre des ini-
satisfaction ; d’autres, au contraire, qu’il est tiatives, prend des décisions réfléchies,
plutôt bienveillant. Leur niveau de satisfac- contrôle, est toujours là quand ils ont besoin
tion vis-à-vis de leurs collègues est parfois (on peut s’interroger sur la fonction du supé-
plus faible (ils les trouvent renfermés et rieur : s’agit-il de leur formateur, parrain,
nerveux, non détendus). tuteur ou encore de leur responsable hiérar-
Les salariés du groupe 2 (35), plutôt satisfaits chique ?). À l’occasion d’incidents, certains
de leur supérieur, considèrent qu’il les dirige, ont relevé l’importance du doigté et de la
donne des ordres et surveille les résultats tout pédagogie des formateurs. La plupart consi-
en aidant et entraînant; ils sont plutôt ou tout dèrent le stage de formation (5 semaines)
à fait d’accord pour dire qu’il leur délègue comme un véritable outil d’intégration.
des tâches et leur en confie la responsabilité; Les permanents qui perçoivent leur supé-
son style est donc « entraîneur ». rieur comme « entraîneur » disent qu’il sol-
licite leur avis, donne des ordres, prend ses seiller, expérience jugée indispensable par
responsabilités, fait preuve de fermeté et est beaucoup.
toujours là en cas de besoin ; ils apprécient Les styles de management perçus interagis-
son soutien. Ceux qui le considèrent sent significativement avec l’implication
comme « absent » déclarent qu’ils ne les affective dans l’organisation : les perma-
aident pas, ne les soutient pas et ne leur nents qui considèrent leur supérieur comme
facilite pas le travail. « absent » sont significativement moins
La perception du management est impliqués que leurs collègues. Les entre-
construite sur celle des pratiques du supé- tiens illustrent les facteurs de cette faible
rieur immédiat, les contacts avec les implication : manque de rigueur des supé-
niveaux supérieurs étant distants, voire rieurs (réunions prévues non tenues, enre-
inexistants. Les discours du supérieur et le gistrements non exploités, etc.), flou dans le
mode relationnel avec son équipe (directif contenu et la mise en œuvre des directives,
ou non, proche ou distant, respectueux ou manque d’information et de communica-
non), ses capacités à encadrer, à animer, à tion (les conseillers sont parfois informés

s’organiser et son expérience profession- des nouvelles offres par les clients).
nelle déterminent la façon dont son style de Ces résultats montrent un lien entre le style
management est perçu. De nombreux de management perçu par les salariés et leur
conseillers ont travaillé avec différents implication dans l’organisation et dans le
supérieurs et notent que le style de manage- travail. Dès lors, comment les managers
ment dépend beaucoup de la personne, de dont le style est perçu comme « absent »
sa personnalité et de son expérience. Plu- vont-ils pouvoir mobiliser les conseillers
sieurs conseillers remarquent un manque de autour de l’intérêt de la solution de quality
compétences managériales de certains monitoring testée ?
supérieurs (« ils font ce qu’ils peuvent ») et
un manque de rigueur dans l’organisation et III. – LA PERCEPTION DES OUTILS
le suivi du travail. Plusieurs reconnaissent D’AIDE À L’ACCOMPLISSEMENT
ne pas saisir véritablement la mission de DE LA MISSION
leur supérieur et certains vont jusqu’à dire
que la hiérarchie leur est peu utile, voire Dans les propos recueillis, différentes
inutile, et peut être démotivante en « infan- facettes de l’aide reçue ou attendue par les
tilisant ». conseillers ressortent. L’aide peut être rela-
Pourtant, il est dit à plusieurs reprises que la tionnelle : elle diminue le stress, encourage,
hiérarchie est, ou devrait être, une aide. met en confiance et aide à surmonter les
Ceux qui la reconnaissent comme une aide appels délicats. Elle peut être technique :
remarquent qu’elle est très liée à son mode elle permet de maîtriser les applications
de management (« ça dépend beaucoup des techniques, d’utiliser et d’améliorer les
supérieurs ») ; ils soulignent qu’elle est techniques de réponse, de conseil et de
limitée quand les supérieurs n’ont pas vente. Enfin, elle peut être organisation-
l’expérience de la mission de télécon- nelle : elle permet de suivre le travail et de
repérer les lignes directrices à suivre.
Sur le principe, le supérieur est considéré tent la périodicité et l’irrégularité de leur

comme une aide à l’accomplissement de la utilisation, l’absence de suivi et « la pau-
mission de téléconseiller, avec à sa disposi- vreté » des commentaires qui les accompa-
tion, la formation et les enregistrements. La gnent.
formation à la technique est très appréciée, En définitive, l’aide apportée au télécon-
malgré des plages horaires jugées insuffi- seiller lui permet à la fois de se sentir plus à
santes. La formation aux produits est égale- l’aise (diminution du stress, soutien, recon-
ment très citée et certains notent le manque naissance, etc.) et d’améliorer sa perfor-
de formation à la vente ; ce manque est mance commerciale.
d’autant plus vivement ressenti par les per-
manents qu’ils notent l’aisance de certains IV. – QUELS LIENS AVEC
intérimaires, de formation commerciale, LA PERFORMANCE ?
jugés performants (constat confirmé par les
intérimaires eux-mêmes). Les indicateurs de performances indivi-
Les outils d’enregistrement sont également duelle et collective couramment utilisés

très présents à l’esprit des conseillers : plu- dans les CAP peuvent être regroupés en
sieurs les citent spontanément comme des trois grandes catégories : indicateurs pure-
aides. Ces outils peuvent être ressentis ment « productivistes » (durée moyenne de
comme une gêne : on se sait écouté ou enre- communication et de traitement ou wrap-up
gistré, on ne peut pas s’exprimer naturelle- d’un appel, DMT) ; indicateurs liés aux
ment. D’aucuns se sentent plus à l’aise avec activités de vente (taux d’argumentation, de
le débriefing qui permet une auto-évalua- placement brut, de pérennité) ; indicateurs
tion ; d’autres préfèrent la double écoute qualitatifs (satisfaction clients).
car il y a plus d’interactions avec l’accom- Généralement, la satisfaction clients
pagnant ; certains n’apprécient pas le mesure la performance collective et non
débriefing en présence des collègues. Néan- individuelle étant donné le coût des
moins, ces réticences ne remettent pas en enquêtes individuelles ; la diversité des
cause leur utilité. Les outils ne sont pas par- motifs d’appels entrants et des profils de
ticulièrement considérés comme des outils clients introduirait une part importante de
de surveillance (de « flicage ») car il existe variabilité indépendante de la qualité du
des moyens autres, tels que la présence des travail du conseiller clients ; les fondements
responsables sur les plateaux et les traçages théoriques (Milgrom et Roberts, 1997)
informatiques des appels. Les conseillers inhérents aux instruments de mesure de
expérimentés, ou à l’aise dans leur mission, performances ne seraient pas respectés. Les
ressentent moins le besoin de recourir à ces indicateurs de satisfaction reposent ici sur
outils. Enfin, ces outils d’enregistrement la mesure de la compétence, la compréhen-
sont vus comme des outils d’évaluation sion, le délai d’attente et la rapidité relevés
annuelle des téléconseillers (« ils s’en ser- lors du sondage de 30 clients interviewés
vent que pour ça »). pour chacun des téléconseillers enquêtés. À
La perception de l’efficacité de ces outils partir d’une analyse des correspondances
comme aide est largement liée aux condi- multiples, deux facteurs (37 % et 15 % de
tions de leur utilisation. Beaucoup regret- l’inertie totale) appréhendent, d’une part, la
satisfaction vis-à-vis de la relation (amabi- d’appels, moins vraisemblablement il béné-

lité, compétence, clarté, compréhension), ficiera de la rémunération variable et moins
d’autre part, la satisfaction vis-à-vis de l’or- il aura envie de faire des efforts au bénéfice
ganisation (délai d’attente, rapidité). Par de l’entreprise (implication affective). L’in-
ailleurs, la DMT et le taux de placement fluence du style de management sur la per-
brut ont été relevés pour chaque individu. formance commerciale reflète le constat sur
Aucune corrélation significative12 n’appa- l’insuffisante compétence ou le manque
raît entre les deux facteurs de satisfaction d’intérêt des supérieurs (dont le style de
clients et la satisfaction vis-à-vis des col- management est perçu comme « absent »)
lègues, la satisfaction vis-à-vis des supé- pour accompagner les téléconseillers dans
rieurs, les styles de management, la satis- la vente : insuffisamment accompagnés, ils
faction à l’égard de la rémunération, se sentent abandonnés, parfois très peu for-
l’implication affective, calculée et l’impli- més aux techniques de vente. Au contraire,
cation vis-à-vis de la relation d’emploi. On les salariés accompagnés réussissent à
relève uniquement une corrélation signifi- vendre avec succès.

cative négative entre la DMT et la satisfac- Au-delà des limites statistiques, l’absence
tion vis-à-vis de la rémunération globale et de lien avec la satisfaction clients résulte
l’implication affective (seuil de 0,05). sans doute du manque d’implication des
Enfin, seule une corrélation significative supérieurs dans l’élaboration et le suivi des
apparaît entre le style de management et le indicateurs retenus, réalisés par la direction
taux de placement brut : la performance des du centre. Ce manque d’appropriation des
permanents appartenant au groupe « entraî- résultats par les supérieurs est accentué par
neur » est significativement plus élevée que le fait que les mesures de satisfaction
celle de ceux du groupe « absent ». clients sont généralement collectives (à la
Ainsi, peu de résultats significatifs sont différence de la situation exceptionnelle
observés ; la taille modeste de l’échantillon consentie pour notre étude). Il semble ainsi,
interdit toute catégorisation plus fine, en très difficile pour un supérieur hiérarchique
fonction du statut, par exemple. Néan- d’accompagner son collaborateur et
moins, ces résultats sont à rapprocher des d’adapter son style de management à ses
propos tenus par les différentes personnes besoins, alors qu’il ne dispose que de statis-
interrogées en face-à-face. Les corrélations tiques collectives et globales, impossibles à
négatives observées entre DMT et satisfac- rapprocher des performances de son équipe
tion à l’égard de la rémunération, et impli- elle-même.
cation affective par rapport à l’organisation
illustrent sans doute les effets de la poli- CONCLUSION
tique de développement des ventes, récom-
pensées par une rémunération variable très À l’issue de cette recherche exploratoire,
attractive : moins un conseiller client traite plusieurs constats, prudents en raison de la
12. Des tests de différence de moyenne, des analyses multivariées de la variance (MANOVA) et des analyses uni-
variées de la variance (ANOVA) ont été réalisés afin de tester les relations entre les variables de perception et les
indicateurs de performances.
taille réduite de la population, s’imposent à seule permettra de repérer précisément les

propos des politiques de gestion des res- compétences requises. Le supérieur se
sources humaines et des modes de manage- trouve ici confronté à un dilemme : mettre
ment dans ce CAP intégré et ne traitant que en œuvre la stratégie marketing et commer-
des appels entrants pour le compte exclusif ciale, donc suivre les performances quanti-
des clients de la maison mère. Tout d’abord, tatives, et faire évoluer le conseiller-client
la mission de téléconseiller est perçue dans l’exercice de sa mission qui ne se
comme un métier, nouveau, complexe et en résume pas à ces seuls résultats quantitatifs.
pleine évolution ; elle souffre d’un manque Il semble, qu’en l’état actuel, ce rôle ne soit
de reconnaissance, en interne et à l’exté- pas clairement formalisé et que tous les
rieur de l’entreprise. La réponse à la moyens ne soient pas mis en œuvre. En
demande du client et la vente de produits en effet, les supérieurs, malgré une vision très
constituent les principaux volets et mobili- claire de certains sur leur rôle, expriment le
sent des compétences multiples : aptitudes besoin de partager leurs pratiques, et de les
techniques, relationnelles et organisation- confronter aux attentes de leur hiérarchie.

nelles diverses. À cet égard, il semble que Plus largement, ces résultats renvoient aux
le glissement de la mission de conseil vers pratiques de gestion des ressources
la vente de produits mérite d’être appro- humaines : comment favoriser la légitimité
fondi et ouvre la porte à un questionnement du supérieur face aux attentes des télécon-
sur le contenu de la mission, sur les compé- seillers qui parfois, se sentent démunis
tences requises pour suivre cette évolution devant les évolutions rapides de leur
et les moyens à mettre œuvre pour les métier ? Quels outils mettre à sa disposi-
construire. Les travaux de Bain et Taylor tion ? Dans quelles conditions ? Une
(1999) se trouvent ici confirmés : com- réflexion sur les métiers conduit à aborder
plexité des compétences mobilisées pour la question de l’évolution du contenu du
des activités taylorisées, avec des impéra- métier de téléconseiller, de l’évolution de
tifs de productivité très élevés et perçus leurs carrières et de celles de leurs supé-
comme en augmentation constante. L’épui- rieurs, qui semblent actuellement quasi
sement professionnel, résultat des inexistantes. Les parcours professionnels et
contraintes multiples, est présent dans le personnels semblent jouer un rôle majeur
discours de tous les téléconseillers d’an- dans les perceptions des permanents
cienneté supérieure à trois ans. comme des intérimaires. Ainsi, apparaît la
Dans ces résultats, la relation manager- nécessité de mettre en place un manage-
managé occupe une place essentielle : quel ment des compétences, associé à un par-
style de management pour quel métier ? cours professionnel (aller-retour entre des
Une clarification s’impose, autant pour le missions de commerce en boutique et
supérieur et sa hiérarchie que pour le télé- CAP ?), à un programme de formation régu-
conseiller. Elle suppose une connaissance lier, centré sur les applications technolo-
précise du métier de conseiller-client, dans giques mais aussi sur les techniques de
sa réalité actuelle et son devenir, de sa com- ventes.
plexité, de ses difficultés, de sa valeur ajou- Par ailleurs, ainsi que tous les travaux de
tée et de ses enjeux pour l’entreprise. Elle recherche le montrent (Bain et Taylor,
2000 ; Frenkel et al., 1998 ; Kinnie et al., construits par la direction de l’entreprise,
2000), la rémunération attractive, compo- sans aucune concertation avec les respon-
sée d’une partie variable directement liée sables d’équipes ; à aucun moment, les
aux résultats reste un élément essentiel de résultats ne sont discutés avec eux. Les
fidélisation des téléconseillers, qui exprime supérieurs, soumis à la forte pression quoti-
très clairement leur implication calculée. dienne, appréhendent difficilement les
Les conditions de travail (horaires groupés leviers d’action. Une fois encore, l’accom-
en demi-journée) constituent un autre élé- pagnement des supérieurs semble essentiel,
ment de satisfaction extrinsèque des sala- de même qu’une cohérence globale entre
riés. Ainsi, l’introduction de la solution de les objectifs de l’entreprise (développer les
quality monitoring se situe à un moment où ventes et améliorer la satisfaction des
téléconseillers mais aussi supérieurs ressen- clients) et leur traduction auprès des per-
tent le besoin d’accompagnement et de sonnes en charge de les appliquer, les télé-
reconnaissance alors que les diverses mani- conseillers et leurs supérieurs hiérar-
festations organisées par le siège ne sem- chiques. Une réflexion sur la faisabilité de

blent guère appréciées. disposer de statistiques individuelles, ou à
L’objectif de cet outil est également de per- défaut, relatives à une équipe donnée
mettre un suivi beaucoup plus fin des per- semble essentielle.
formances commerciales. Nos résultats Les différences observées entre intérimaires
montrent des liens entre styles de manage- et salariés permanents nous semblent à rela-
ment et performance. Or, la démarche qua- tiviser. Plus que leur statut, leur ancienneté
litative a mis en évidence des carences récente, leur mode d’intégration en groupe
fortes d’accompagnement commercial : lors de leur formation, la durée limitée de
manque d’adhésion à la mission « vente » leur contrat sans perspective d’intégration
par manque de compétence ? Certains supé- durable semble expliquer ces différences.
rieurs, insuffisamment formés à la vente, Ajoutons qu’il peut leur être difficile d’ex-
ressentent également ces difficultés et de primer une vue critique du fonctionnement
fait, éprouvent des difficultés à accompa- de leur équipe puisqu’ils rejoignaient juste
gner leurs subordonnés. Les actions menées le centre au moment des entretiens.
pour faire évoluer les styles de management En définitive, l’introduction de la solution
semblent devoir être intensifiées. Les résul- de quality monitoring intervient à un
tats inversement corrélés entre durée moment crucial ; l’attention très importante
moyenne de traitement et implication affec- de certains dirigeants du siège sur ses carac-
tive et satisfaction vis-à-vis de la rémunéra- téristiques techniques peut sembler exces-
tion globale pourraient également trouver sive au regard des attentes des télécon-
des pistes d’explications dans la perception seillers et de certains de leurs responsables
par les conseillers de la faible probabilité hiérarchiques. Cet instrument ne saurait, en
pour eux d’atteindre la performance atten- effet, se substituer à l’analyse des diffé-
due, en raison même de leur incompétence rentes variables susceptibles de faire évo-
perçue en matière commerciale. Ainsi que luer la relation manager-managé sans
nous le soulignions précédemment, les indi- laquelle il serait vain et illusoire d’espérer
cateurs de la satisfaction clients sont des performances commerciales accrues,
qui ne sont, en aucun cas, garanties. Par ration des conseillers et… la performance
ailleurs, la situation très paradoxale des du CAP clients. Nos résultats illustrent la
CAP (pressions de productivité extrêmes et complexité de la gestion des ressources
incitation à la performance qualitative des humaines des CAP, dans lesquelles le per-
services) où la mesure de la performance sonnel intérimaire côtoie de manière struc-
est permanente, tend à nuancer l’introduc- turelle les salariés internes à l’entreprise,
tion de mesures d’accompagnement en ges- devant conduire à prendre en compte ces
tion des ressources humaines de type impli- deux catégories de personnel, confrontées
catif ainsi que le montrent les résultats de de manière identique à la demande des
Kinnie et Odhie (2002). En effet, la seule clients et aux exigences de productivité.
mesure réellement prise en compte aujour- Notre cas illustre tout à fait les questions
d’hui reste celle de la mesure quantitative nouvelles que posent les organisations
des performances commerciales sur « perméables » (Rubery et al., 2004) à la
laquelle repose la part variable de rémuné- gestion des ressources humaines.

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sation ; arrivée des mobiles multimédias. La

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2. Notre recherche s’inscrit dans ce contexte.

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5. Frenkel et al. (1995) qualiﬁe cette nouvelle forme de contrôle « d’info-normative ».

globale (énonciation de valeurs d’entre- Enﬁn, les indicateurs de performance les

oscillent entre les types « panoptique » et 2. Le centre d’appels français

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La collecte des données a concerné l’en- une hétérogénéité des appartenances

Quel accompagnement en management des

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sources humaines aﬁn d’assurer l’efficacité

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(52,6 %) s’estiment satisfaits ou très satis- Quelques-uns pourtant (à l’aise au télé-

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porteuse de comportements nuisibles à et compétents ; les autres (16) les disent

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Style de management perçu « Absent » « Entraîneur »

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Sur le principe, le supérieur est considéré tent la périodicité et l’irrégularité de leur

Les outils d’enregistrement sont également duelle et collective couramment utilisés

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satisfaction vis-à-vis de la relation (amabi- d’appels, moins vraisemblablement il béné-

relève uniquement une corrélation signiﬁ- vendre avec succès.

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taille réduite de la population, s’imposent à seule permettra de repérer précisément les

techniques, relationnelles et organisation- confronter aux attentes de leur hiérarchie.

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