GRC en Ligne

GESTION DE LA RELATION CLIENT ET INTERNET
Les impératifs stratégiques pour la mise en place d'un projet e-GRC par les PME
Moez Bellaaj
Lavoisier | « Revue française de gestion »
2014/1 N° 238 | pages 119 à 137

ISSN 0338-4551
ISBN 9782746246447
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2014-1-page-119.htm
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VA R I A
MOEZ BELLAAJ
Faculty of Business Administration, Saudi Arabia
Gestion de la relation
client et internet
Les impératifs stratégiques pour la mise
en place d’un projet e-GRC par les PME

La gestion électronique de la relation client (e-GRC) dans les
PME a reçu ces dernières années une attention particulière
dans le milieu professionnel. Pourtant, il est surprenant de
constater que les expériences réussies dans ce domaine ne
sont pas toujours au rendez-vous. De même, peu de travaux
ont été consacrés à l’étude de facteurs clés de succès des
initiatives e-GRC dans ces entreprises. Afin de combler cette
lacune, cet article étudie les impératifs stratégiques de la mise
en place d’un projet e-GRC réussi.
DOI:10.3166/RFG.238.119-137 © 2014 Lavoisier

120 Revue française de gestion – N° 238/2014
L
e développement de relations leur degré de spécialisation est faible ;
d’échange fructueuses avec les toutes les décisions sont centralisées et la
clients afin de contribuer à une meil- stratégie d’entreprise est peu formalisée et
leure performance des firmes n’est pas une implicite. Vu ces caractéristiques, le diri-
idée neuve (Morgan et Hunt, 1994 ; Payne geant occupe une position très importante
et Frow, 2005 ; Reinartz et al., 2004). L’uti- au sein des PME (Becheikh et al., 2006 ;
lisation croissante des applications infor- Poisson et al., 2007). En effet, ce dernier
matiques orientées client et des nouvelles conçoit la stratégie selon sa vision, ses
technologies d’information (TI) a offert valeurs et ses aspirations. Il centralise les
de nouvelles possibilités relationnelles et décisions au niveau de l’organisation, sti-
une meilleure connaissance des clients mule les changements éventuels et décide
(Vanheems, 2012). La gestion de la rela- de la répartition appropriée des ressources.
tion client (GRC) s’inscrit dans cette ten- Il représente l’engagement de la hiérarchie
dance dans la mesure où elle concerne à son plus haut niveau pour réussir la
aussi bien la réorganisation de l’entreprise conduite du changement et la mise en
autour du client que l’utilisation des TI place de processus axés sur le client.
pour développer des stratégies relation- De ce fait, l’implication du dirigeant est
nelles plus efficaces. Avec l’arrivée d’in- essentielle pour réussir la mise en place
ternet, est apparue la gestion électronique de stratégies liées à une gestion en ligne de

de la relation client (e-GRC). Les caracté- la relation client (Almotairi, 2009 ; Chen
ristiques distinctives de cette technologie et Chen, 2004). Mais elle ne peut pas à
par rapport aux TI traditionnelles per- elle seule expliquer la réussite ou l’échec
mettent de se rapprocher encore plus des de l’investissement réalisé dans la GRC
principaux clients et d’entretenir avec eux (Almotairi, 2009 ; Saini et al., 2010). Ainsi,
des relations plus personnelles (Vanheems, de nombreuses PME ne concrétisent jamais
2012 ; Notebaert, 2009 ; Richard, 2010). leur démarche d’orientation client sur inter-
Ces avantages ont amené, dans un premier net malgré un fort engagement de la part
temps, les grandes entreprises à investir du dirigeant. Alors que d’autres investissent
dans de tels projets (Sheth et Shainesh, massivement dans des projets e-GRC, avec
2005). Actuellement avec la démocratisa- des résultats loin des attentes et un décalage
tion d’internet et la diminution des coûts souvent observé entre les conséquences
d’investissement, les petites et moyennes annoncées et celles constatées.
entreprises (PME) commencent à inves- Les quelques explications données dans
tir également dans de telles initiatives ce domaine ont été avancées principale-
(Harrigan et al., 2009 ; Raymond et ment par des professionnels et consul-
Bergeron, 2008). Pourtant, la démarche de tants. Elles sont souvent fragmentaires
mise en œuvre de la GRC par les PME est et concernent, dans la plupart des cas,
différente de celle des grandes organisa- les grandes organisations. De même, les
tions. Cela est dû principalement aux spé- travaux menés à propos de ce sujet pri-
cificités de ces petites entreprises (Helfer vilégient souvent une perspective plutôt
et al., 2008) : elles possèdent une structure technique de la gestion de la relation
organisationnelle simple et personnalisée ; client et évoquent rarement le processus
Gestion de la relation client et internet 121
par lequel la mise en place de telles stra- les chercheurs en systèmes d’information
tégies est transformée en performance. adoptent une approche plutôt technologique
Afin de dépasser ces limites, un modèle (Raymond et Bergeron, 2008 ; Trainor et
conceptuel intégré a été élaboré qui pré- al., 2011). Ils décrivent la GRC par rapport
sente l’avantage d’étudier aussi bien les à un ensemble de solutions orientées client,
antécédents que l’impact de la gestion élec- basées sur les TI.
tronique de la relation client. Ce modèle L’existence de différentes définitions de la
se place dans une perspective stratégique gestion de la relation client souligne, d’une
de la GRC permettant d’avoir une vision part, l’absence d’un consensus entre les
plus large et plus complète du phénomène praticiens et les chercheurs à propos de ce
étudié. Enfin, c’est un modèle qui est adapté concept et ses composantes et, d’autre part,
au milieu PME et tient compte des spéci- la présence de plusieurs points de vue ou
ficités de ces entreprises. Dans la suite de
angles d’approche. En fait, la façon dont est
l’article ce modèle est testé empiriquement
pensée la gestion de la relation conditionne
et les résultats discutés. Mais avant cela,
la façon dont l’entreprise conçoit, accepte
les perspectives théoriques de la GRC sont
et pratique la GRC. Adopter une conception
présentées et une définition de la e-GRC
inadéquate ou peu appropriée peut détermi-
et sa relation avec le processus d’achat en
ner l’échec ou la réussite de tel projet. Afin
ligne sont exposées.

de dépasser cette confusion, Payne et Frow
(2005) ont proposé de définir la GRC selon
I – LA GESTION DE LA RELATION
CLIENT : PERSPECTIVES trois perspectives situées sur un continuum
THÉORIQUES allant d’une vision tactique en passant
par une vision technologique, jusqu’à une
La gestion de la relation client (GRC),
vision stratégique.
connue sous le nom de CRM (Customer
La perspective tactique est plutôt restric-
Relationship Management), est appréhen-
tive. Elle considère la GRC comme une
dée de plusieurs façons. Apparue dans
application informatique spécifique per-
les années 1990, elle est souvent utilisée,
mettant l’automatisation de certaines acti-
par les professionnels et consultants, pour
désigner des applications informatiques vités marketing en relation avec le client
permettant d’établir des interactions et des comme c’est le cas avec l’automatisation
relations entre l’entreprise et ses clients. de la force de vente ou SFA (Sales Force
Dans le milieu académique, d’un côté, les Automation).
chercheurs en marketing utilisent habituel- La perspective technologique utilise le
lement la GRC pour évoquer le marketing terme GRC pour désigner l’implémenta-
relationnel qui vise à établir, développer tion de solutions intégrées orientées client,
et maintenir des relations d’échange fruc- basées sur les TI. La mise en place par
tueuses (Morgan et Hunt, 1994 ; Reinartz et l’entreprise d’un projet ERP (Entreprise
al., 2004). Selon cette conception, la GRC Resource Planning) entre dans le cadre de
consiste à attirer, maintenir et renforcer cette approche technologique. Elle est à mi-
la relation avec le client. D’un autre côté, chemin entre la tactique et le stratégique.
La dernière perspective suggérée par Payne internet a acquis une certaine différentia-
et Frow (2005) privilégie une définition tion par rapport aux autres TI (Harrigan et
large de la GRC s’inscrivant dans une al., 2009 ; Varadarajan et Yadav, 2002) et
logique stratégique globale permettant à présente des caractéristiques distinctives,
l’entreprise de gérer convenablement ses la e-GRC peut être étudiée d’une façon
relations clients et de créer de la valeur indépendante. Ceci permet d’analyser en
ajoutée pour les deux parties. Selon cette profondeur ses spécificités et de déterminer
perspective, la GRC n’est pas simplement les impératifs stratégiques de sa mise en
une application informatique ou une solu- œuvre dans les PME.
tion technologique permettant d’établir ou En fait, la gestion en ligne de la relation client
de développer des relations fructueuses s’appuie sur la technologie internet pour
avec le client, c’est une vraie stratégie reconnaître le client, traiter ses demandes
d’entreprise créatrice de valeur. et entrer en relation directe avec lui.
Elle vise une relation profitable et de longue Par rapport aux autres technologies d’in-
durée nécessitant une mise en place cohé- formation qui soutiennent l’infrastructure
rente et intégrée de compétences humaines, GRC, internet réunit trois caractéristiques
organisationnelles et technologiques. spécifiques : personnalisation de la relation,
Elle requiert une vision globale de la part interactivité du canal et traitement à distance
de la direction, une connaissance appro- des clients (Richard, 2010 ; Varadarajan

fondie des clients dans un environnement et Yadav, 2002).
multicanal, une utilisation appropriée de La personnalisation est facilitée par les pos-
l’information et une intégration réussie des sibilités offertes par les bases de données
commerciales constituées en ligne et autres
processus, ressources et activités.
techniques de personnalisation de l’inter-
Cette recherche s’inscrit bien dans cette
face et du contenu web. L’interactivité du
perspective stratégique qui privilégie une
canal internet permet une communication
vision large et non fragmentée de la GRC
bidirectionnelle, opportune, mutuellement
et essaye de dépasser les limites associées à
contrôlable et réactive.
une perspective tactique plutôt incomplète
Le traitement à distance des clients inter-
et réductrice.
vient tout au long du processus d’achat et
est devenu possible grâce à l’architecture
II – GESTION ÉLECTRONIQUE d’internet comme un réseau non proprié-
DE LA RELATION CLIENT ET
taire à très forte connectivité. Ces carac-
PROCESSUS D’ACHAT EN LIGNE
téristiques peuvent supporter les activités
Comme la gestion de la relation client est et processus liés à la gestion de la relation,
multicanal et a pour objectif de développer d’une part, et permettent d’apporter de
une relation durable et profitable avec les nombreuses solutions aux problèmes que
clients en s’appuyant sur un ensemble des rencontre le client lorsqu’il envisage un
TI, la gestion électronique de cette relation achat en ligne, d’autre part.
s’inscrit bien dans une logique de conti- S’inscrivant dans une logique stratégique,
nuité et peut être vue comme une partie la e-GRC est définie comme étant une stra-
intégrante de la GRC. Mais comme le canal tégie orientée client basée sur l’utilisation
d’internet. Dans le cadre de cette recherche, 1. E-GRC et phase « avant achat »

l’utilisation d’internet reflète, d’une façon Avant de prendre sa décision et passer sa
limitative, la mise en place par l’entreprise commande, le client a besoin d’informa-
d’un site web pour atteindre des objectifs tions, de conseils et d’assistance. C’est
marketing. la phase de l’avant achat qui peut être
En effet, en tant qu’instrument d’interac- dispensée à travers l’interface web (enca-
tion, le site web permet de supporter diffé- dré ci-dessous). Ce dernier peut délivrer
rentes activités liées à la gestion de la rela- plusieurs types d’informations (informa-
tion client tout au long du processus d’achat tions sur l’entreprise et le produit, fiches
en ligne. Ce processus (figure 1) présente techniques, foire aux questions ou FAQ,
plusieurs moments où le consommateur etc.). Il peut fournir également différents
peut avoir besoin d’établir un contact direct types de conseils selon la nature du produit
et personnalisé avec le marchand en ligne. ou service (installation, utilisation, mainte-
Figure 1 – E-GRC et processus d’achat
Phase « avant achat » Phase « achat » Phase « post-achat »


– Information – Prise de décision – Traitement
– Conseil – Passation des réclamations
– Assistance de commande – Fidélisation
– Livraison – Alimentation de la
base de données
clients
CONSEIL ET AIDE À LA DÉCISION EN LIGNE

CHEZ LEROY MERLIN
Par exemple, l’entreprise Leroy Merlin permet à ses clients de créer leurs projets de cuisine
en 3D avec un logiciel téléchargeable sur son site web. Le client commence par insérer
les dimensions de sa pièce. Il sélectionne ensuite les couleurs des murs et du sol et place
les éléments fixes comme les fenêtres et les portes. Il choisit enfin le modèle de façade et
dispose ses meubles. À la fin de cette opération, le client peut visualiser son projet en 3D,
changer l’angle de vue à volonté puis enregistrer ou imprimer le projet définitif. Le client
peut également accéder à une proposition de prix détaillée pouvant être utilisée lorsqu’il se
rend dans les magasins Leroy Merlin afin de rencontrer le conseiller de vente qui l’aidera à
prendre sa décision d’achat.
nance, etc.). Certaines entreprises peuvent tion électronique de la relation client. Elle
délivrer en ligne une assistance plus pous- concerne le traitement des réclamations en
sée comme la possibilité de permettre au ligne, la mise en place de techniques de
client d’utiliser des outils sur le site web fidélisation et la constitution de bases de
pour l’aider à concevoir lui-même le pro- données clients.
duit dont il a besoin selon ses exigences et Le traitement des réclamations se base
sans engagement d’achat de sa part. principalement sur la gestion des messages
entrants parvenus via le module de contact
2. E-GRC et phase « achat »
du site web. Il existe actuellement des tech-
La phase d’achat en ligne commence par niques qui permettent de diminuer le délai de
la prise de décision, puis la passation de la réponse et d’assurer le dépannage en ligne
commande et se termine par la livraison. grâce à l’automatisation de la gestion des
Le client décide et fait son choix en rem- réclamations. Par ailleurs, les techniques de
plissant un formulaire sur le site web du fidélisation permettent au client de revenir
fournisseur dont il mentionne les détails de plus souvent sur le site et d’entretenir avec
la transaction (prix unitaire, conditions de l’entreprise une relation plus durable. Des
vente, moyen de paiement, etc.). La relation mises à jour téléchargeables, des nouvelles
que le client entretient déjà avec l’entreprise fonctionnalités associées à un produit déjà
et la politique de cette dernière en matière vendu ou encore le droit d’accès à des ser-

de sécurité de paiement et de protection de vices gratuits après l’achat (maintenance,
la vie privée facilitent le passage à l’action offre promotionnelle, carte de fidélité élec-
et la passation de la commande. tronique, etc.) motivent le client à garder
D’autres techniques comme le fait d’infor- le contact avec l’entreprise plus longtemps
mer le client par un message de confirma- pour bénéficier des avantages post-achat
tion adressé via sa messagerie électronique disponibles en ligne. Enfin, l’alimentation
permet de rassurer les nouveaux acheteurs électronique d’une base de données clients
en ligne. Lorsque la transaction est conclue, permet d’affiner le niveau de segmentation,
certains sites web offrent la possibilité, dans de personnaliser le message à transmettre
le cas d’une vente d’un bien matériel, de à la cible et de mieux adapter l’offre com-
suivre l’état d’avancement de la commande merciale. L’accès de l’internaute au site
grâce à la technique de tracking. Dans le cas web de l’entreprise permet à cette dernière
de vente d’un bien intangible, la livraison de recueillir et d’accumuler des données
représente la réception ou la consommation individuelles sur ses choix, orientations et
du service (réservation d’une chambre d’hô- goûts. Ceci se fait soit grâce aux logiciels qui
tel en ligne, impression d’un billet d’avion permettent de le suivre à la trace, soit grâce
électronique, gestion à distance d’un compte aux informations délivrées délibérément par
bancaire, etc.). ce dernier en contrepartie de quelques ser-
vices rendus comme le téléchargement des
3. E-GRC et phase « après achat » logiciels, jeux ou documents.
Une fois la livraison assurée, commence la Les informations collectées servent ensuite à
phase de l’après achat. Cette phase a une mieux connaître le client afin de lui proposer
importance particulière en matière de ges- des informations plus ciblées et des conseils
plus adaptés à ses besoins. Cela permettra de sentés plus haut. Selon cette perspective,
préparer le nouvel achat et de développer des la gestion électronique de la relation client
relations d’échange futures avec le client. désigne une stratégie orientée client basée
sur l’utilisation d’un site web pour atteindre
III – MODÈLE CONCEPTUEL des objectifs marketing.
ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE Bien que la définition de la e-GRC dans sa
conception la plus large puisse tenir compte
En s’appuyant sur une synthèse de la litté-
de plusieurs applications basées sur la plate-
rature à propos des facteurs clés de succès
forme internet y compris l’internet mobile,
de la GRC (Almotairi, 2009 ; Chen et Chen, on s’est concentré dans cette recherche sur
2004 ; Hillebrand et al., 2011 ; Sheth et l’utilisation du site web pour au moins deux
Shainesh, 2005) et sur d’autres travaux à raisons. La première tient au fait que le site
propos de l’intégration d’internet dans les web est une application assez répandue
activités orientées client en milieu PME dans les PME et bien connue des dirigeants.
(Becheikh et al., 2006 ; Harrigan et al., La seconde est la possibilité offerte par le
2009 ; Raymond et Bergeron, 2008), un site web d’étudier la gestion de la relation
modèle conceptuel (figure 2) est proposé client à travers les différentes étapes du
pour expliquer les déterminants et les consé- processus d’achat en ligne, comme cela est
quences de la mise en place de la e-GRC par présenté précédemment.

les petites et moyennes entreprises. Le modèle conceptuel proposé se divise en
Ce modèle s’inscrit dans une perspective deux parties : antécédents et impact de la
stratégique nourrie des travaux passés pré- mise en place d’un projet e-GRC. Pour les
Figure 2 – Antécédents et impact de la mise en place de la gestion électronique

de la relation client
Cohérence Intensité
stratégique concurrentielle
Implication Mobilisation Mise en place Performance

du dirigeant des ressources de la e-GRC de la PME
Intégration
technologique
antécédents, quatre facteurs ont été retenus Plusieurs travaux (Almotairi, 2009 ; Chen
dans cette recherche : implication du diri- et Chen, 2004 ; Raymond et Bergeron,
geant, mobilisation des ressources, cohé- 2008) ont montré que les entreprises qui ont
rence stratégique et intégration technolo- su assurer un certain degré de cohérence
gique. Ces facteurs sont souvent cités dans entre leurs stratégies d’affaires et leurs
la littérature académique et professionnelle stratégies TI ont pu réussir leurs investisse-
relative à la GRC d’une part, et demeurent ments en GRC. Dans le contexte des petites
également pertinents dans le milieu PME, entreprises, d’autres travaux (Raymond et
d’autre part. Quant à l’impact de la e-GRC, Bergeron, 2008), bien qu’ils soient relati-
il est analysé en termes de performance vement moins abondants, ont mis en avant
marketing de la PME. que la cohérence entre les composantes
Il est à noter, enfin, que l’intensité concur- stratégique et technologique est considérée
rentielle a été introduite comme une variable comme un préalable au succès de la mise
modératrice dans ce modèle. en place de projets internet orientés client.
D’où l’hypothèse suivante :
1. Antécédents de la mise en place de la H1. La cohérence stratégique influence
gestion électronique de la relation client
positivement la mise en place de la gestion
La cohérence stratégique électronique de la relation client.

La cohérence stratégique reflète que la stra- L’intégration technologique
tégie internet est en harmonie avec les objec- L’intégration technologique reflète que le
tifs stratégiques de la PME. Le projet e-GRC front-office (site web dans notre cas) est
découle, dans la plupart des cas, d’une stra- intégré au back-office (ensemble de solu-
tégie voire d’une vision stratégique déter- tions informatiques permettant de supporter
minée. Une PME peut être motivée par la la e-GRC). Plus concrètement, l’intégration
volonté de personnaliser sa relation avec ses technologique indique que le site web de la
clients. Une autre peut être motivée par l’op- PME, en tant qu’interface de contact et outil
portunité de réduire ses coûts en automati- d’affichage de contenu, est interrelié aux
sant une partie de son processus commercial. systèmes d’information (SI) de l’entreprise
D’autres entreprises peuvent être intéressées pour constituer une véritable solution e-GRC.
par une meilleure compréhension des clients Afin de permettre à l’entreprise d’identifier
en exploitant des bases de données centrali- le client, d’analyser son comportement et
sant différents types d’informations sur les d’agir en fonction de son profil dans un
prospects ou les consommateurs. environnement multicanal, la e-GRC ne
Quelle que soit la stratégie poursuivie, la doit pas être présentée comme une solution
PME est amenée à assurer une certaine isolée du reste du SI. L’interconnexion de
cohérence entre ses objectifs stratégiques l’interface web avec l’architecture informa-
et la stratégie qu’elle mène sur internet. tique globale permet d’éviter une organisa-
Cette cohérence est d’autant plus impor- tion en silo de l’entreprise. En outre, l’inté-
tante lorsque l’entreprise gère plusieurs gration du front-office au back-office permet
points de contact ou évolue dans un contexte de compléter et centraliser des informations
multicanal. sur les clients, venant de plusieurs canaux,
dans une même base de données. Ceci per- des ressources est une condition nécessaire
mettra une meilleure compréhension des pour réussir la mise en place de la e-GRC.
consommateurs et donc des actions marke- Certains travaux (Harrigan et al., 2009 ;
ting plus pertinentes. Hillebrand et al., 2011) ont ainsi montré
Quelques recherches (Harrigan et al., qu’une mauvaise spécification des moyens
2009 ; Sheth et Shainesh, 2005) ont montré et compétences et un déploiement limité des
que le projet e-GRC n’est pas de la res- ressources diminuent considérablement les
ponsabilité de l’entité qui gère le site web chances de succès de la gestion de relation
ou le département marketing uniquement. client dans les petites et moyennes entre-
La réussite de sa mise en place dépend prises. D’où l’hypothèse suivante :
notamment des possibilités de son intégra- H3. La mobilisation des ressources
tion dans le système d’information et le influence positivement la mise en place de
système décisionnel de l’entreprise. Même la gestion électronique de la relation client.
dans les petites et moyennes entreprises qui
Implication du dirigeant
se caractérisent par une organisation simple
et un système d’information peu élaboré, La gestion électronique de la relation client
l’intégration du site web aux applications est un projet nécessitant une implication
informatiques internes facilite la mise en du dirigeant, surtout dans le cas des PME.
place d’une vraie solution de gestion de la Dans ces entreprises, le dirigeant a un

relation client, cohérente et peu fragmentée. pouvoir considérable et décide en matière
D’où l’hypothèse suivante : de stratégies et de pilotage de projets
H2. L’intégration technologique influence (Becheikh et al., 2006 ; Helfer et al., 2008 ;
positivement la mise en place de la gestion Poisson et al., 2007). C’est le dirigeant qui
électronique de la relation client. donne à la PME sa direction pour l’avenir,
orchestre sa stratégie, met en place sa struc-
La mobilisation des ressources ture et ses procédés et alloue les ressources
La mobilisation des ressources reflète le nécessaires pour que l’entreprise puisse
déploiement de ressources humaines, finan- fonctionner efficacement. Le dirigeant joue,
cières et technologiques nécessaires pour la également, un rôle majeur dans la PME
mise en place de la e-GRC. Ce projet est puisqu’il participe activement à la ges-
complexe et multidimensionnel. Il nécessite tion courante de l’entreprise (Helfer et al.,
la mobilisation de compétences techniques, 2008). Cette diversité des tâches et activités
mais aussi managériales. Il touche également rend floue la frontière entre décision straté-
plusieurs personnes et différentes unités. La gique et décision opérationnelle.
difficulté de mise en place de solutions GRC Vu ce poids central du dirigeant, il n’est
réside dans le fait que de tels projets visent pas surprenant de constater que plusieurs
à rassembler plusieurs personnes et à coor- chercheurs (Almotairi, 2009 ; Chen et Chen,
donner différents processus et technologies 2004 ; Saini et al., 2010) ont trouvé que
qui ont été, jusqu’alors, séparés (Sheth et l’implication de la direction conditionne
Shainesh, 2005). Réussir un tel défi néces- la réussite de la mise en place de projets
site, bien évidement, une mobilisation des associés à la gestion électronique de la rela-
ressources adéquates. Et un bon pilotage tion client. Certains d’entre eux ont mis en
avant que l’implication de dirigeant de PME suite à la mise en place d’un projet e-GRC.
affecte positivement l’adoption et la réussite Toutefois, la notion de performance reste
de projets internet orientés client (Harrigan une notion assez floue. Pour essayer de
et al., 2009 ; Sheth et Shainesh, 2005). délimiter ses contours, il est judicieux de
Dans notre cas, l’implication renvoie à deux revenir sur deux éléments essentiels. Pre-
idées importantes. La première concerne mièrement, la performance est traitée ici
le fait que l’implication traduit une certaine en tant que résultat marketing de la mise
vision du dirigeant quant au degré d’impor- en place d’une stratégie internet orientée
tance qu’il accorde au projet internet orienté client. Or les objectifs recherchés, dans
client. Un chef d’entreprise impliqué est ce cas, consistent à attirer, maintenir et
une personne qui considère la gestion élec- renforcer la relation avec le client. Deu-
tronique de la relation client comme une xièmement, il ne faut pas perdre de vue
opportunité de croissance future ou une pos- que les résultats recherchés par une PME
sibilité de rentabilité meilleure. La seconde lorsqu’elle opte pour une stratégie e-GRC
idée tient au fait qu’un dirigeant impliqué peuvent être différents de ceux des grandes
permet d’allouer les ressources nécessaires, organisations (Harrigan et al., 2009 ;
d’établir en amont une stratégie internet en Raymond et Bergeron, 2008). Les dirigeants
harmonie avec les objectifs stratégiques et des PME visent généralement un niveau de
de soutenir le développement d’une archi- croissance suffisant pour qu’ils puissent

tecture technologique intégrée permettant assurer la pérennité de leurs entreprises et
de centraliser les données de différents une autonomie confortable. Les objectifs
canaux (online et offline). poursuivis sont donc basés sur une augmen-
Donc, l’implication du dirigeant influence tation de la valeur client et une amélioration
la mise en place de la e-GRC à travers trois de la rentabilité (Helfer et al., 2008).
mécanismes : la cohérence stratégique, l’in- En prenant en compte ces remarques, la
tégration technologique et l’allocation des performance marketing constatée suite à
ressources. la mise en place de la gestion électronique
D’où les hypothèses suivantes : de la relation client dans le contexte des
H4. L’implication du dirigeant influence PME est traitée selon trois volets : attirer
positivement la cohérence stratégique. de nouveaux clients (augmenter le volume
H5. L’implication du dirigeant influence des ventes et/ou la part de marché), fidéliser
positivement l’intégration technologique. (à travers le renforcement de la relation et
H6. L’implication du dirigeant influence la crédibilité) et rentabiliser (grâce à l’auto-
positivement la mobilisation des ressources. matisation de certains processus orientés
client avant et post-achat).
2. Impact de la mise en place
Plusieurs travaux (Payne et Frow, 2005 ;
de la e-GRC et effet modérateur
de l’intensité concurrentielle Reinartz et al., 2004 ; Saini et al., 2010 ;
Srinivasan et Moorman, 2005) ont montré
Performance de la PME que l’orientation client est une stratégie
L’impact de la gestion électronique de la pouvant contribuer à la performance des
relation client est analysé par rapport à entreprises. En s’inscrivant dans cette pers-
l’amélioration de la performance marketing pective, d’autres études ont trouvé que
la mise en place d’un projet GRC peut à renforcer cet avantage de proximité par le
améliorer les résultats des petites entre- développement de nouveaux outils et dis-
prises (Harrigan et al., 2009 ; Raymond et positifs permettant de mieux comprendre
Bergeron, 2008). Ces dernières se carac- les clients afin de tisser avec eux des liens
térisent par leur proximité vis-à-vis des plus personnels et durables. La mise en
clients ; ce qui suppose que la mise en place place d’un projet e-GRC s’inscrit dans cette
d’une stratégie e-GRC permet de renforcer logique.
les liens avec eux et pourra améliorer la Ainsi, plus la pression concurrentielle est
performance. D’où l’hypothèse suivante : forte, plus la PME a tendance à mettre en
H6. La mise en place de la gestion électro- place des solutions GRC afin d’améliorer sa
nique de la relation client influence positi- position concurrentielle et accentuer sa dif-
vement la performance de la PME. férenciation par rapport à ses concurrents.
D’où l’hypothèse suivante :
Effet modérateur de l’intensité
concurrentielle H7. Plus l’intensité concurrentielle est
forte, plus l’effet de la mise en place de la
Si les grandes entreprises peuvent avoir un
gestion électronique de la relation client sur
impact important sur leur environnement,
la performance de la PME est important.
cela n’est pas le cas des petites entreprises.
Compte tenu d’un pouvoir limité lié à leur
IV – MISE EN PLACE D’UNE ÉTUDE

taille, les PME s’adaptent, en général, aux
QUANTITATIVE AUPRÈS DES PME
conditions environnementales au lieu de les
modifier. Cet environnement influence, à Notre unité d’analyse est la petite et
des degrés divers, les décisions des entre- moyenne entreprise (PME) tunisienne qui
prises y compris celles liées à la mise en a une présence physique et qui est engagée
œuvre des stratégies innovantes (Becheikh dans un projet de gestion électronique de la
et al., 2006). relation client. Une entreprise est considé-
Si l’environnement concurrentiel est com- rée comme PME, si elle possède un effectif
posé de plusieurs acteurs, les concurrents inférieur ou égal à 250 employés. Elle est
demeurent le facteur le plus redoutable engagée dans un projet e-GRC, si elle pos-
pour les PME. Ces dernières surveillent de sède un site web renfermant des fonctionna-
près leurs rivaux et essayent de détecter tout lités qui supportent des activités de gestion
changement éventuel dans leurs comporte- de la relation client tout au long du proces-
ments, surtout ceux en relation directe avec sus d’achat en ligne (avant et post-achat).
les clients. Une liste représentant cette population d’en-
De même, si la PME est très souvent han- treprises n’étant pas disponible au moment
dicapée par sa capacité limitée à modifier de l’étude, l’application d’une méthode
son environnement et sa vulnérabilité par d’échantillonnage était impossible.
rapport aux grandes organisations, elle est L’échantillonnage de convenance a donc
avantagée, d’un autre côté, par la personna- été choisi dans la mesure où il est utile
lisation des rapports qu’elle entretient avec dans ces conditions. Sur la base d’une liste
ses clients. Ainsi, dans un environnement renfermant plus de 300 PME, constituée
concurrentiel, les PME cherchent souvent au fur et à mesure du déroulement de
l’étude, 83 questionnaires1 auto-adminis- de mesure (outer model) et de structure (inner

trés, utilisables et répondant à nos critères model) est présentée dans le tableau 1. Une
de sélection prédéfinis plus haut, ont été analyse en composantes principales sous
finalement collectés. 67 % des répondants SPSS 18 a été, tout d’abord, menée pour
sont des dirigeants, des directeurs marke- vérifier l’unidimensionnalité. Lors de cette
ting ou des responsables commerciaux et première étape, un seul item lié au construit
23 % sont des responsables informatiques « intensité concurrentielle » a été éliminé à
ou des responsables administratifs et finan- cause de sa mauvaise qualité de représen-
ciers. L’échantillon est composé, globale- tation. Pour les autres construits, chacun
ment, de 70 % d’entreprises de services d’entre eux présente une valeur propre l
et 30 % d’entreprises industrielles. Dans supérieure à 1, une variance restituée supé-
cette recherche, toutes les mesures2 sont rieure à 50 % et un coefficient alpha de
extraites des travaux passés et adaptées, si Cronbach (a) supérieur à 0,7.
nécessaire, au contexte de cette étude. Elles Les modèles de mesure et de structure ont
sont multi-items, de type réflexif, mesurées été ensuite testés avec le logiciel Smart-
sur une échelle de Likert à sept points. PLS 2.0 suivant une démarche méthodolo-
Compte tenu du modèle conceptuel testé, gique présentée dans le tableau 1.
une modélisation par équations structu- Pour l’évaluation du modèle de mesure,
relles avec l’approche PLS a été retenue la lecture des résultats présentés dans

comme méthode d’analyse de données. Les le tableau 2 permet de conclure que la
équations structurelles permettent, d’une fiabilité et la validité convergente sont
part, d’utiliser des variables latentes (non vérifiées pour les instruments de mesure. À
directement observables) et, d’autre part, titre indicatif, la composite reliability (cr)
d’étudier simultanément la mesure de ces de chaque construit est supérieure à 0,7, les
variables et les relations entre elles. La contributions factorielles (loadings) sont
procédure d’estimation utilisée est celle des supérieures à 0,7 et statistiquement signi-
moindres carrés partiels ou Partial Least ficatives et la variance moyenne extraite
Square (PLS). Elle a l’avantage, par rapport (AVE) de chaque construit dépasse 50 %.
à la procédure usuelle d’estimation fondée De même, les résultats de l’analyse expo-
sur le maximum de vraisemblance, de ne sés dans le tableau 3 montrent que la
pas exiger la multinormalité et une taille validité discriminante est également véri-
importante de l’échantillon (Henseler et al., fiée. En fait, les racines carrées de l’AVE
2009 ; Wetzels et al., 2009). sont supérieures aux corrélations entre
L’approche PLS s’applique pour tester aussi les variables latentes, d’une part, et les
bien un modèle de mesure (la qualité des loadings sont plus élevés que les cross
instruments de mesure) qu’un modèle de loadings, d’autre part.
structure (hypothèses de la recherche). La Quant à l’évaluation du modèle de struc-
procédure utilisée pour évaluer les modèles ture, quatre critères ont été utilisés : le coef-
1. Les questionnaires collectés correspondent à 83 PME différentes.

2. Les instruments de mesure ne sont pas présentés faute d’espace. Ils peuvent être demandés auprès de l’auteur.
ficient de détermination R2, la significati- taille f2 et l’indicateur d’ajustement global

vité des coefficients des chemins, l’effet de du modèle GoF.
Tableau 1 – Méthodologie d’évaluation des modèles de mesure

et de structure avec l’approche PLS
Évaluation du modèle de mesure (variables réflexives)
Analyse en composantes principales. Valeur propre l >1 et

Unidimensionnalité
variance restituée du facteur > 50 %.
Analyse de la cohérence interne par coefficients alpha de

Fiabilité
Cronbach (a) et composite reliability (cr) > 0,7.
– Contributions factorielles (loadings) > 0,7 et statistiquement

significatives.
Validité convergente
– Variance moyenne extraite (ou AVE) > 0,5 (la variable latente
partage plus de 50 % de sa variance avec ses mesures).
– Contributions factorielles (loadings) > cross loadings.

– Critère de Fornell et Larcker (1981) : comparaison du carré de

la corrélation entre les variables latentes avec la variance moyenne
Validité discriminante
extraite.
– (ou plus simple, comparaison de la corrélation entre les variables
latentes avec la racine carrée de l’AVE)
Évaluation du modèle de structure
Coefficient de
Pourcentage de variance expliquée pour chaque variable latente
détermination R2
endogène. Valeur de 0,67, 0,33 et 0,19 est considérée comme forte,
des variables latentes
moyenne et faible, respectivement.
endogènes
Significativité des coefficients des relations causales évaluée

Significativité des par une procédure de bootstrap. Les valeurs du test t de Student
coefficients des chemins supérieures à |2,58|, |1,96| et |1,65| indiquent des paramètres
significatifs au seuil de 1 %, 5 % et 10 %, respectivement.
Calcul de l’effet de taille de chaque variable latente exogène sur la

variable latente endogène à laquelle elle est liée.
Effet de taille f2
f2= (R2inclu – R2exclu) / (1 – R2inclu). Valeurs de 0,02, 0,15 et 0,35
sont considérées comme faible, moyenne et forte respectivement.
– Évaluation globale du modèle 

Indicateur d’ajustement
global du modèle GoF – GoF = !wwwww
AVE x R2. GoFfaible = 0,1, GoFmoyen = 0,25 et GoFfort
= 0,36.
Le coefficient de détermination R2 repré- latente exogène par rapport à la variable

sente le pourcentage de variance expliquée latente endogène à laquelle elle est liée.
pour chaque variable latente endogène. La L’indicateur d’ajustement GoF donne une
significativité des coefficients des chemins évaluation globale du modèle testé compte
est liée à la significativité des coefficients tenu de toutes les variables. Les résultats
des relations causales évaluée par une pro- présentés (figure 3) montrent que toutes les
cédure de bootstrap. L’effet de taille f2 hypothèses sont vérifiées (les valeurs du
calcule l’effet de taille de chaque variable test t de Student sont supérieures à |1,96|
Tableau 2 – Unidimensionnalité, fiabilité et validité convergente
Unidimensionnalité Fiabilité Validité convergente

Construit %
l a cr loading AVE
variance
Implication
de la direction 2,32 77 % 0,80 0,88 0,81-0,88 0,71
(3 items)

Cohérence
stratégique 2,74 91 % 0,93 0,96 0,92-0,95 0,88
(3 items)
Mobilisation
des ressources 2,73 91 % 0,94 0,96 0,92-0,97 0,89
(3 items)
Intégration
technologique 2,58 86 % 0,89 0,93 0,87-0,92 0,82
(3 items)
Mise en place
de la e-GRC 2,97 59 % 0,82 0,87 0,67-0,82 0,58
(5 items)
Intensité
concurrentielle 1,70 85 % 0,80 0,89 0,83-0,96 0,82
(2 items)
Performance
de la PME 4,81 80 % 0,94 0,96 0,78-0,92 0,78
(6 items)
Note : l : valeur propre ; % variance : pourcentage de la variance restituée par le facteur ; a : alpha de Cronbach ;
cr : composite reliability ; loading : contribution factorielle ; AVE : variance moyenne extraite.
Les loadings sont tous significatifs au seuil de 1 %. La significativité des coefficients est évaluée par une procédure
de bootstrap.
Tableau 3 – Validité discriminante
Construit ID CS MR IT MeG IC PP
Implication de la direction (ID) 0,84
Cohérence stratégique (CS) 0,61 0,94
Mobilisation des ressources (MR) 0,56 0,41 0,94
Intégration technologique (IT) 0,28 0,35 0,33 0,90
Mise en place de la e-GRC (MeG) 0,45 0,45 0,53 0,50 0,76
Intensité concurrentielle (IC) 0,03 0,16 0,06 0,12 0,18 0,90
Performance de la PME (PP) 0,44 0,49 0,43 0,25 0,47 0,22 0,88
Note : les racines carrées des AVE figurent sur les diagonales ; les autres valeurs correspondent aux corrélations
entre construits. Les contributions factorielles (loadings) sont supérieures aux cross loadings, mais les résultats
n’ont pu être présentés ici.

Figure 3 – Test des hypothèses
Paramètres significatifs : ** au seuil de 1 %, * au seuil de 5 %

( ) valeur du test t de Student. Des valeurs supérieures à |2,58| et |1,96| indiquent des paramètres significatifs au
seuil de 1 % et 5 %, respectivement.
indiquant des paramètres significatifs au personnel peut entraîner l’échec de telle

seuil de 5 %). Les valeurs du coefficient de initiative.
détermination R2 varient de 0,08 à 0,430. En outre, la e-GRC est un projet qui n’est
Les valeurs de l’effet de taille f2 varient de pas de la responsabilité de l’entité qui gère
0,05 a 0,16. L’évaluation globale du modèle le site web ou du responsable marketing
est très satisfaisante (GoF = 0,484> 0,36). uniquement. Pour réussir sa mise en place,
il doit être accompagné par une évolution
V – ANALYSE DES RÉSULTATS ET des pratiques et concerner l’ensemble des
IMPLICATIONS MANAGÉRIALES processus de management de la relation
client avant et post-achat. Développer cette
1. Rôle du dirigeant : planifier, mobiliser
cohérence d’ensemble nécessite de la part
et coordonner
du dirigeant la mise en œuvre de trois
Le projet de gestion électronique de la mécanismes distincts, mais complémen-
relation client est assez complexe et ses taires : la cohérence stratégique, l’intégra-
retombées sont potentiellement impor- tion technologique et la mobilisation des
tantes pour les petites entreprises. Ainsi, ressources.
la démarche de sa mise en place, les objec-
tifs qui lui sont assignés et les moyens qu’il 2. La cohérence stratégique pour réussir
le multicanal
nécessite sont des facteurs importants que

le dirigeant de la PME doit prendre en La e-GRC ne peut pas être en désaccord
considération. avec les objectifs stratégiques, ni en contra-
Ce dernier est amené à bâtir une vision diction avec la stratégie marketing de l’en-
claire à propos des bénéfices attendus, à treprise. La cohérence stratégique garanti le
faciliter le déploiement de cette solution fait que la stratégie conçue pour la relation
aussi bien sur le plan organisationnel que client sur internet est en harmonie avec
technique et à allouer les ressources finan- les objectifs et les orientations managé-
cières, humaines et technologiques suffi- riales de la PME. Cette cohérence permet
santes. Si la structure relativement simple d’éviter les conflits entre les canaux dans
de la PME peut aider à la diffusion de la un contexte où les points de contact sont
multiples. La cohérence stratégique permet
technologie au niveau interne, le faible
également de s’assurer que l’entreprise
niveau de spécialisation des employés peut
parle au client d’une seule voix et qu’elle
constituer un obstacle à l’utilisation de la
l’écoute d’une même oreille, même si ce
e-GRC. Le rôle du dirigeant consiste donc à
dernier a des comportements multicanaux.
faire participer les employés aux différentes
étapes de déploiement, à communiquer 3. L’intégration technologique
sur les objectifs poursuivis et à apaiser les pour gagner en efficacité
contraintes suscitées par la mise en place La e-GRC ne peut pas être isolée du reste du
de ce projet. Investir massivement dans la système d’information de la PME. La pré-
technologie sans prendre en considération sence d’une architecture globale intégrée
la restructuration organisationnelle néces- permet non seulement de faciliter la mise
saire et la mobilisation des équipes et du en place d’un outil qui centralise les infor-
mations, mais également le déploiement déceptions dans la mise en place de telles

d’une vraie solution concernant l’ensemble initiatives.
des processus d’achat en ligne : assistance
5. Réussir la mise en place de la e-GRC
avant achat, passation de commande, sui- pour améliorer la performance
vie, service après-vente, alimentation de de la PME
base de données clients, etc. Pris ensembles, les trois mécanismes
L’intégration technologique permettra au (cohérence stratégique, intégration tech-
site web de la PME d’être interrelié au nologique et mobilisation des ressources)
back-office ce qui contribuera à une meil- permettent aux entreprises qui ont investi
leure gestion électronique de la relation dans des initiatives e-GRC d’améliorer
client. La convergence de la technologie leur performance. Même s’il n’est pas
internet et du système d’information interne évident d’évaluer concrètement le succès,
favorise la centralisation des données de particulièrement pour une PME, il convient
différents canaux (online et offline) et la de souligner que les retombées de tels
capitalisation sur les expériences passées projets peuvent être évaluées par rapport
avec les clients. Une telle convergence, si à trois éléments complémentaires : attirer
elle est bien menée, permet ensuite une de nouveaux clients grâce à l’interface de
meilleure compréhension des besoins des contact, fidéliser à travers le renforcement
acheteurs et une connaissance plus déve-

de la relation et rentabiliser par le biais de
loppée de leurs comportements dans un l’automatisation de certains processus axés
contexte multicanal. sur le client.
4. Le bon pilotage des ressources Cette amélioration de la performance
est essentiel semble, toutefois, dépendre du niveau de
l’intensité concurrentielle. Plus la PME
La cohérence stratégique et l’intégration
est soumise à des pressions concurren-
technologique sont, certes, indispensables
tielles fortes, plus elle cherche à utiliser la
pour réussir l’implémentation de la e-GRC,
e-GRC pour se différencier et lutter contre
mais un bon pilotage des ressources est
la concurrence. La démarche e-GRC per-
également essentiel. Le manque de moyens
mettra ainsi à la PME de mieux servir ses
et la mauvaise identification des compé-
clients et de tisser avec eux des liens plus
tences peuvent limiter l’efficacité du dis-
personnels et donc plus stables.
positif. La complexité des stratégies GRC
réside dans le fait de rassembler diverses
ressources et de coordonner l’effort de CONCLUSION
plusieurs personnes. Afin d’assurer cette La relation entre les stratégies orientées
gestion intégrée, la PME a besoin de mobi- client et la performance des entreprises a
liser les moyens financiers nécessaires, les été largement documentée dans plusieurs
personnes compétentes et les équipements travaux. Pourtant, beaucoup d’expériences
et technologies adéquats. Un déploiement de gestion de la relation client se sont
suffisant et réfléchi des ressources finan- soldées par un échec et les investisse-
cières, humaines et technologiques est une ments réalisés dans ce domaine ne sont pas
condition indispensable pour éviter les tous rentables. Avec l’arrivée d’internet,
les PME ont commencé à investir dans des des ressources) qui nécessitent une forte
initiatives e-GRC en espérant bénéficier implication de la part du dirigeant.
des avantages de cette technologie et des Ce dernier veillera à la cohérence straté-
opportunités offertes en matière de person- gique, facilitera le processus d’intégration
nalisation et de management de la relation technologique et autorisera le déploiement
client. Toutefois, les faits ont montré que les des ressources humaines, financières et
expériences réussies ne sont pas toujours au technologiques. Autrement dit, le diri-
rendez-vous et beaucoup de PME n’arrivent geant de la PME qui élabore une vision
pas encore à tirer profit de ces initiatives. d’ensemble bien réfléchie pour son projet
Cette recherche essaye de répondre à cette e-GRC, met en place des ressources et des
problématique. Ainsi, un modèle intégrant processus intégrés orientés client et adopte
les antécédents et les conséquences de la une conception cohérente entre stratégie
mise en place de la gestion électronique et technologie, bénéficie des meilleurs
de la relation client a été élaboré puis testé résultats et améliore la performance de
empiriquement. Les résultats ont montré son entreprise. Dans le cas contraire, la
que la réussite d’un projet e-GRC au sein PME adopte la e-GRC dans le seul intérêt
des PME dépend de trois mécanismes com- de la technologie pour elle-même et le
plémentaires (la cohérence stratégique, l’in- projet peut avoir des résultats mitigés voire
tégration technologique et la mobilisation décevants.

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GESTION DE LA RELATION CLIENT ET INTERNET

Lavoisier | « Revue française de gestion »

2014/1 N° 238 | pages 119 à 137

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d’internet. Dans le cadre de cette recherche, 1. E-GRC et phase « avant achat »

Figure 1 – E-GRC et processus d’achat

Phase « avant achat » Phase « achat » Phase « post-achat »

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CONSEIL ET AIDE À LA DÉCISION EN LIGNE

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Figure 2 – Antécédents et impact de la mise en place de la gestion électronique

Implication Mobilisation Mise en place Performance

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l’étude, 83 questionnaires1 auto-adminis- de mesure (outer model) et de structure (inner

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1. Les questionnaires collectés correspondent à 83 PME différentes.

ficient de détermination R2, la significati- taille f2 et l’indicateur d’ajustement global

Tableau 1 – Méthodologie d’évaluation des modèles de mesure

Évaluation du modèle de mesure (variables réflexives)

Analyse en composantes principales. Valeur propre l >1 et

Analyse de la cohérence interne par coefficients alpha de

– Contributions factorielles (loadings) > 0,7 et statistiquement

– Contributions factorielles (loadings) > cross loadings.

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Évaluation du modèle de structure

Significativité des coefficients des relations causales évaluée

Calcul de l’effet de taille de chaque variable latente exogène sur la

– Évaluation globale du modèle

Le coefficient de détermination R2 repré- latente exogène par rapport à la variable

Tableau 2 – Unidimensionnalité, fiabilité et validité convergente

Unidimensionnalité Fiabilité Validité convergente

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Tableau 3 – Validité discriminante

Implication de la direction (ID) 0,84

Cohérence stratégique (CS) 0,61 0,94

Mobilisation des ressources (MR) 0,56 0,41 0,94

Intégration technologique (IT) 0,28 0,35 0,33 0,90

Mise en place de la e-GRC (MeG) 0,45 0,45 0,53 0,50 0,76

Intensité concurrentielle (IC) 0,03 0,16 0,06 0,12 0,18 0,90

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Paramètres significatifs : ** au seuil de 1 %, * au seuil de 5 %

indiquant des paramètres significatifs au personnel peut entraîner l’échec de telle

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mations, mais également le déploiement déceptions dans la mise en place de telles

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