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Recherche et Applications en Marketing, vol. 27, n° 4/2012

ÉDITORIAL

CRM et e-CRM : enjeux socio-culturels, stratégies clients

et technologies relationnelles,
questions de mise en œuvre et performance organisationnelle

Rédacteurs en chef invités :

Professeurs Lars Meyer-Waarden (EM-Strasbourg Business School – HuManiS)
et Pierre Volle (Université Paris-Dauphine – DRM)

Comprendre et répondre aux besoins des clients, améliorer la qualité des services offerts sont devenus des
enjeux stratégiques dans la plupart des secteurs économiques. Les dispositifs de CRM (Customer Relationship
Management) sont désormais utilisés par de nombreuses organisations pour mettre en œuvre leurs stratégies de rela-
tion aux clients, les dix dernières années ayant été le théâtre d’un développement massif des technologies rela-
tionnelles. Depuis plusieurs années, la presse professionnelle et la littérature académique parlent abondamment de
CRM et des tentatives menées par de nombreuses organisations pour mettre le consommateur-client au centre de
leurs préoccupations. Pourquoi de nombreuses organisations déploient-elles des stratégies de fidélisation, lan-
cent-elles des programmes relationnels sophistiqués, s’équipent-elles de systèmes de CRM ? Pour donner une
réponse à cette question complexe, il convient de remonter dans l’histoire afin de comprendre ce changement de
mentalités et de pratiques, que certains appellent un changement de paradigme marketing.
Le CRM n’est pas apparu d’un coup. Plusieurs phases se sont succédé et divers phénomènes ont progressivement
été constatés. Après des décennies marquées par la suprématie du marketing transactionnel orienté vers la multi-
plication des transactions et non vers la continuité de la relation commerciale, les années 70 voient l’apparition du
concept de marketing relationnel. Ce changement est le résultat d’une évolution de la « philosophie » marketing car
l’entreprise s’est progressivement éloignée de ses clients en raison d’une massification et d’une standardisation
industrielle des marchés. Cet éloignement s’est accompagné de conditions de plus en plus difficiles notamment liées
à un ralentissement économique, à la dérégulation d’un grand nombre de secteurs (e.g., transport aérien, télé-
communication, etc.), à l’internationalisation accrue des marchés, à la banalisation des produits accompagnée
par des baisses de prix massives, à l’émergence de nouvelles technologies de l’information et de communication ou
encore, à l’accroissement des exigences des consommateurs. Si la rentabilité est traditionnellement générée par des
pratiques de différenciation (par le marketing mix) qui permettent à l’entreprise de maintenir des prix élevés en pro-
fitant d’une préférence marquée de certains segments de consommateurs, un tel avantage ne peut plus être maintenu
dans des conditions de marché à la fois plus stationnaires et plus concurrentielles. Il devient alors nécessaire de dres-
ser des barrières au changement (Jackson, 1985) pour maintenir une situation de quasi-monopole partiel et limiter
les possibilités de choix des consommateurs. En conséquence de ce développement, l’on assiste depuis près de deux
décennies à un retour de balancier : les entreprises se tournent avec passion et ferveur vers leurs clients. La rétention
devient à nouveau une préoccupation et un objectif majeur.
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Le « marketing de base de données » et le marketing direct (qui sont de vieux ancêtres du CRM), appliqués
depuis longtemps avec succès par le secteur de la VPC (Vente Par Correspondance), commencent à se développer
dans d’autres entreprises. Ce n’est pas un hasard si la revue académique Journal of Direct Marketing naît à ce
moment (le premier volume date de 1987). Des professeurs comme Robert Blattberg et Robert Dwyer, tous les deux
connus pour leur travaux sur la promotion des ventes et plus tard sur la valeur client (customer lifetime value) pro-
meuvent, entre autres, des travaux de recherches dans le domaine (Blattberg, 1987 ; Dwyer, 1987). Cette même
année, des réflexions sur les formations universitaires spécialisées dans ce nouveau champ sont entamées
(Sherman, 1987). En Europe, le Magistère de Marketing Direct voit le jour à l’IAE de Lille, fief traditionnel de la
VPC française. À cette époque, le Graal consiste à traiter le plus individuellement possible un grand nombre de
clients. La réalité dans les entreprises est cependant bien différente : la démarche se développe essentiellement dans
les relations entre entreprises avec un nombre relativement faible de gros clients (grands comptes ou comptes
clés), car elle s’avère trop coûteuse et non rentable. Les bases de données sont alors trop difficiles et lourdes à gérer
pour les entreprises de produits de grande consommation et les services de masse. Cependant, le premier pas est fait.
La pierre fondatrice du marketing relationnel est posée et beaucoup d’entreprises adoptent largement les procédés
de segmentation comportementale (au premier rang desquels la segmentation RFM, largement utilisée par les
entreprises de vente à distance).
Les premiers programmes de fidélisation électroniques sont créés et adaptés technologiquement par les com-
pagnies aériennes1. American Airlines et United Airlines lancent respectivement leurs programmes de voyageur fré-
quent AAdvantage (le 1er mai 1981) et Mileage (moins d’une semaine après), en réponse à la loi 1978 sur la
déréglementation du transport aérien (Meyer-Waarden, 2012). Ainsi, pour contrer cette nouvelle concurrence des
compagnies à bas coûts, les professionnels marketing développent diverses manières de récompenser les clients pour
maintenir la fidélité et éviter la fuite de cette clientèle vers les nouveaux concurrents. C’est à ce moment aussi que
les visions des managers sur les indicateurs clés de performance marketing changent. Les entreprises pensent
alors qu’il est rentable de déployer des efforts pour éviter le départ des clients (Reichheld, 1996). Cette vision s’op-
pose à l’analyse traditionnelle de la part de marché, considérant que les ventes augmentent suite à des actions offen-
sives, reposant sur le marketing mix classique (campagnes de publicité, actions promotionnelles, baisse des prix).
Ainsi, sur des marchés saturés en situation de concurrence forte et où les coûts de recrutement sont plus élevés que
ceux associés à la rétention (Bolton et Drew, 1994), la stratégie de fidélisation semble être une bonne alternative pour
développer l’activité des entreprises et défendre les parts de marché. La rétention, la fidélisation et le développement
des clients deviennent des objectifs explicites pour un nombre croissant d’organisations.
Dans les années 1990, le phénomène s’amplifie et le marketing relationnel est considéré comme fondamental par
beaucoup d’entreprises. Depuis, la majorité des compagnies aériennes, mais également les distributeurs, les
loueurs de voitures et bien d’autres secteurs ont imité l’initiative des programmes relationnels, car ces outils sont au
cœur de la démarche d’individualisation. Ceci a résulté en une concurrence et une surenchère féroce sur les dispo-
sitifs relationnels (Kearney, 1990). Le taux de détention des cartes est élevé. En effet, aux États-Unis et en
Europe, plus de 93 % des consommateurs appartenaient au moins à un programme de fidélisation en 2005 (AC
Nielsen, 2005). Aujourd’hui, ce taux doit s’approcher des 100 %. Dans ces marché concurrentiel, bon nombre d’ac-
teurs ont le sentiment d’un retour à la situation antérieure, avec comme conséquence une augmentation des coûts
marketing (Meyer-Waarden et Benavent, 2009). Aujourd’hui, peu d’entreprises sont en mesure de faire la différence
entre fidélité à la marque, fidélité au programme ou inertie des comportements. Pendant cette période, les travaux de
recherche se multiplient autour de ce que l’on appelle communément le marketing relationnel (relationship mar-
keting), dans les services et dans l’industrie (e.g., Christopher, Payne et Ballantine, 1991 ; Berry, 1995), notamment
au sein de l’école scandinave du marketing relationnel (e.g., Grönroos, 1995 ; Gummeson, 1996 ; Bruhn, 2003 pour
une synthèse).

1. Les programmes de fidélisation ne constituent pas un phénomène récent car ils sont nés dans les organisations coopératives, au milieu du
XIXe siècle. En effet, les outils des compagnies aériennes sont les premiers programmes de l’ère moderne avec des cartes de fidélité « électro-
niques » qui enregistrent et stockent les informations individuelles du client pour permettre la segmentation et le ciblage personnalisé. Leur mode
de fonctionnement est resté quasi inchangé jusqu’à nos jours et le principe consiste à récompenser les meilleurs clients ou ceux qui sont le plus
fidèles, par des réductions de prix, des points, des cadeaux.
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Dans les années 2000, le terme de Customer Relationship Management (en français, Gestion de la Relation
Client ou GRC) se diffuse. Cette pratique implique désormais la totalité des processus pour collecter, stocker et trai-
ter les informations sur les clients, gérer le service client ainsi que toutes les actions orientées vers les consomma-
teurs-clients (i.e. notamment les incitations, les cadeaux et autres avantages offerts pour maintenir la fidélité). En
2004, le Gartner Group en donne la définition suivante : « Le CRM est un outil de système d’information qui permet
de mettre en œuvre une stratégie commerciale, les résultats escomptés étant d’optimiser la rentabilité et le
revenu par client, en s’organisant autour de segments de clientèles, en développant la satisfaction des clients et en
mettant en œuvre des processus centrés-client. » À travers les enjeux de système d’information, le CRM touche l’or-
ganisation dans son ensemble : le marketing, les ventes, la logistique, les ressources humaines, la finance, la pro-
duction, la R&D, etc.
Des changements se sont opérés à plusieurs niveaux. La première évolution s’est faite au niveau technique : au
lieu de nourrir un fichier ou une base de données avec de l’information statique, le CRM conduit à mettre à jour en
permanence les informations sur les besoins, les réactions et les comportements des clients au niveau individuel, ce
qui permet de créer des micro-segments, pour ensuite leur adresser des communications et des offres sur mesure. Ce
phénomène a été favorisé par le développement d’applications technologiques dédiées2 et par l’émergence de
l’Internet, permettant de capter et de traiter une quantité d’informations toujours grandissante. En conséquence, la
démarche de marketing direct traditionnelle s’est transformée, d’un outil de gestion des contacts en une stratégie «
orientée client » avec un outil d’information dynamique et sophistiqué. Cette approche technique du CRM n’a été
rendue possible que depuis la fin des années 90, avec le développement des systèmes d’information ayant permis de
créer des bases de données marketing gigantesques pour mettre en œuvre des stratégies clients à un niveau de plus
en plus individuel. En diminuant fortement le coût marginal de la gestion des transactions et de la relation, ces tech-
nologies permettent d’individualiser et de personnaliser les différentes composantes des termes de l’échange
avec l’ultime but de fidéliser. On comprend ainsi le rôle des programmes de fidélisation, qui offrent la possibilité
d’enregistrer, de stocker et de traiter les informations clients afin d’établir un pont entre les méthodes de commu-
nication de masse et les méthodes de communication directe. Ces programmes relationnels deviennent un outil stra-
tégique de gestion de la clientèle et de son hétérogénéité.
La deuxième évolution s’est opérée au niveau de la « philosophie » et des objectifs poursuivis par le marketing.
Telle qu’on l’observe dans la théorie et la pratique ces dernières années, l’approche CRM se focalise sur la
notion d’échange entre les clients et l’entreprise et fait de la relation l’objet central de l’analyse. Elle met priori-
tairement l’accent sur les intérêts du consommateur et fait de la qualité de la relation l’élément clé de la fidélité
(Kohli et Jaworski, 1990 ; Deshpande et alii, 1993). La satisfaction ne concerne plus uniquement les produits de
l’entreprise, mais englobe des éléments de la relation, comme la confiance et l’engagement (Morgan et Hunt,
1994). Pour cela, l’entreprise recherche une relation interactive3, continue, individualisée et orientée sur le long
terme (Dwyer et alii, 1987) et c’est dans ce contexte que se développent de plus en plus les politiques de fidélisation
pour influencer le comportement des acheteurs.
Les approches de CRM ont comme préoccupation de créer de la connaissance sur les clients, de segmenter ceux-
ci en fonction leur valeur, de gérer leurs cycles de vie, de les cibler de façon différentielle, de créer une relation inter-
active entre l’entreprise au travers d’actions systématiques, dans le but de retenir, fidéliser et développer les
meilleurs d’entre eux. Les concepts centraux de la relation client deviennent la profitabilité client générée par une
relation durable. La fidélisation du client et les revenus futurs qu’il peut générer sont mis en perspective dans une
optique financière et comptable. Se développe ainsi la notion de « valeur actualisée client » (customer lifetime value)
qui caractérise la valeur à terme d’un client pendant la durée de sa relation avec l’entreprise. Ce point est le sujet
d’une controverse récurrente entre chercheurs universitaires (Reinartz, 1999 ; Reinartz et Kumar, 2000) et
consultants (Reichheld et Sasser, 1990 ; Jones et Sasser, 1995 ; Reichheld, 1996), car s’il est admis que la relation
durable avec les clients peut conduire à des profits plus pérennes, il n’est pas clair que cette hypothèse soit

2. Après une vague de consolidation, les grandes sociétés de service informatique et de développement logiciel comme Oracle (suite aux rachats
de PeopleSoft, Siebel, etc.) ou SAP détiennent à elles seules 50 % de part de marché.
3. En 1999, la revue Journal of Direct Marketing a d’ailleurs été rebaptisée Journal of Interactive Marketing.
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valable dans tous les contextes d’achat. En effet, pour un grand nombre d’auteurs (e.g., Bolton et Drew, 1994 ;
Bolton, Lemon et Verhoef, 2004 ; Gupta, Lehmann et Stuart, 2004), la conservation des clients peut conduire, sous
certaines conditions (i.e., lorsque la valeur actualisée des clients est élevée, que des effets d’auto-sélection des
meilleurs clients existent) et dans certains secteurs (i.e., lorsque les coûts de changement, les coûts de recrutement
et de transaction sont élevés, comme c’est par exemple le cas dans le domaine de la téléphonie mobile) à un
avantage concurrentiel. Cet avantage repose sur une plus grande efficacité liée à une baisse des coûts de transactions
(diminution des coûts de collecte d’information, de mise en contact, d’échange, de résolution de conflit), à des pos-
sibilités de contrôle comportemental et à l’accumulation de profits dans le temps (Sheth et Parvatiyar, 1995 ;
Bendapudi et Berry, 1997).
Au cours des vingt dernières années, la littérature académique a étudié de manière extensive comment les
systèmes d’informations du CRM et les informations de plus en plus désagrégées peuvent être déployés pour établir
une relation plus proche avec les clients et en améliorer l’efficacité autant que l’efficience. Cependant, nombre d’en-
treprises font face à des problèmes de mise en place et d’acceptation de ces nouveaux systèmes et procédures. Dans
les années 1990 et 2000, il devient vite évident que le déploiement opérationnel des technologies de l’information
n’est pas aussi facile que les premiers auteurs l’avaient laissé entendre. Beaucoup de projets CRM échouent, la plu-
part des applications ne semblent pas justifier les investissements et ne peuvent pas être considérées comme des réus-
sites. Les raisons d’échec sont à la fois liées à une mauvaise compréhension des principes de base du marketing
direct, du marketing relationnel et de la « philosophie » marketing. Les raisons sont à la fois d’ordre organisation-
nel – liées notamment à des problèmes de communication entre les départements –, technique – liées à des systèmes
d’information trop complexes et difficiles à utiliser –, ainsi que stratégique – liées à une faible implication des direc-
tions générales et des visions à court terme qui se traduisent par un déficit de stratégie commerciale au profit d’une
approche trop « informaticienne » du sujet.
L’essor et le succès du CRM sont permis par l’évolution des technologies de l’information et de communication,
au milieu des années 2000, avec le développement de l’Internet. Les recherches et les pratiques de gestion de la rela-
tion client ont été fondamentalement transformées par l’évolution fulgurante du Web et des technologies associées.
L’e-marketing et l’e-CRM nécessitent le développement de nouveaux paradigmes. En effet, le développement du
Web comme une plate-forme de communication globale « pull » plutôt que « push », avec des contenus générés par
des utilisateurs (user generated content), le partage, la collaboration, l’interaction au sein de communautés et de
réseaux, a transformé fondamentalement le CRM. Les communautés virtuelles, les réseaux sociaux, les wikis, les
podcasts et les vodcasts, la réalité virtuelle, des mash-ups, les flux RSS et les applications mobiles sont
quelques-uns des avatars du e-CRM. Ils ont un impact majeur à la fois sur le comportement des consommateurs-
clients et sur les pratiques de marketing.
Ces nouvelles applications (appelé aussi Web 2.0 ou Web Social) représentent un changement fondamental dans
la façon dont les gens utilisent l’Internet, leurs attentes et leurs expériences, en ligne et dans le monde « réel » (pour
peu que l’on puisse encore aujourd’hui opposer les deux). Du point de vue du CRM, le changement est lié à
l’évolution des technologies mais aussi à l’émergence d’une nouvelle culture liée au Web. On assiste à l’émergence
de nouvelles « tribus », de communautés virtuelles et de connections sur les réseaux sociaux. Cette nouvelle culture
repose sur la décentralisation du pouvoir et s’éloigne d’un contrôle centralisé et hiérarchique. La socialisation en
ligne, la collaboration entre des consommateurs et des entreprises (faisant naître des nouveaux modèles d’af-
faires, comme le C2B ou le C2C), le contenu généré et distribué par les utilisateurs, la communication ouverte
« peer-to-peer » et la participation de tous devient partie intégrante d’un e-CRM en ligne et participatif. Le mar-
keting et le CRM se sont initialement tournés vers l’Internet à cause de son potentiel illimité en termes de créations
de relations personnalisées à des coûts quasi nuls. Mais la réussite dans ce nouvel environnement est caractérisée par
l’autonomisation des personnes et des réseaux (empowerement), ce qui nécessite de nouvelles « mentalités » et
approches pour le marketing. Co-création, « crowdsourcing », engagement des clients et bouche-à-oreille en
ligne (word of mouse) sont devenus des nouveaux leviers. Créer du « buzz » en ligne par l’engagement des
ambassadeurs de la marque devient de plus en plus important. Au lieu de craindre ce bouche-à-oreille en ligne et les
relations entre clients (C2C), les managers devraient faciliter ces possibilités, car gérer de manière adéquate ce type
de communication paraît très puissant et surtout plus crédible pour les consommateurs. Le marketing tribal sur les
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réseaux sociaux est également l’une des grandes nouveautés. La création de marques communautaires et vir-
tuelles apporte des changements profonds et transforme les pratiques de marketing pour créer des expériences de
consommation personnalisées. Des questions essentielles se posent. Ainsi, comment donner aux clients un
meilleur contrôle de la communication et la possibilité de participer au design des produits et des processus ?
Comment gérer les clients pour encourager leur collaboration, leur engagement, faciliter leur ingéniosité et leur inté-
gration dans l’organisation ? Comment inciter les clients à partager leurs connaissances ? Comment récompenser ces
« employés partiels » de leurs efforts ? Le degré de participation des consommateurs-clients impacte-t-il leur
sentiment de responsabilité vis-à-vis du produit / service coproduit, leur satisfaction ainsi que leur comportement de
ré-achat ? D’autres recherches devraient être conduites sur l’impact des dispositifs de CRM sur la qualité de la rela-
tion, la satisfaction, la confiance et la fidélité des clients. Quelles sont les stratégies les plus pertinentes et les pra-
tiques les plus efficientes (programmes de fidélité, communautés de marque, éducation des clients...) pour différents
types d’organisations et différents secteurs économiques ? La question de l’intégration des pratiques de marketing
(multi-canal, cross-canal, omni-canal...) se pose également.
Quant aux aspects méthodologiques de la relation client et du CRM, l’analyse de grandes quantités de données
est prioritaire puisqu’il a été démontré que les données clients jouent un rôle critique quant à la mise en place de stra-
tégies relationnelles efficaces (Padmanabhan et Tuzhilin, 2003). Le CRM analytique se réfère à l’utilisation de
méthodes d’analyse de données, pour calculer des indicateurs d’efficacité tels que la valeur à vie client, à partir de
données transactionnelles qui révèlent les tendances et les comportements des consommateurs. Ces méthodes
utilisent des modèles qui analysent des quantités de données considérables (données volumineuses ou « big data »)
recueillies dans des méga-bases de données. Ces données volumineuses sont si complexes qu’il devient difficile de
les analyser à l’aide des outils usuels. L’exemple des distributeurs est intéressant car le volume et la qualité des don-
nées disponibles dans les magasins, sur les sites marchands, sur des réseaux sociaux et, plus récemment, sur les télé-
phones intelligents se sont multipliés. Les distributeurs peuvent lier les données transactionnelles avec des infor-
mations issues de la géolocalisation des téléphones et des médias sociaux afin de suivre non seulement ce que ces
clients ont acheté, mais aussi ce qu’ils ont regardé, comment ils ont navigué sur le site, dans quelle mesure ils sont
influencés par des promotions ou par les autres clients (bouche-à-oreille positif et négatif), etc. Avec des algorithmes
de recommandations ils peuvent prédire quels produits ou quelles marques les clients achètent. Ces données font
avancer le CRM, au-delà de la segmentation et du ciblage traditionnel, permettant bientôt la généralisation de la per-
sonnalisation en temps réel. Les entreprises peuvent également effectuer des calculs de valeur client individuels afin
d’optimiser l’allocation des ressources marketing. Le « customer profiling » est donc stratégique. L’utilisation de
données volumineuses transforme potentiellement les entreprises. De nouvelles recherches suggèrent que les
firmes qui utilisent ces données pour guider la prise de décision sont plus productives (Brynjolfsson, Hitt et Kim,
2011). Cependant, les entreprises recueillent plus de données qu’ils ne savent en analyser. En 2012, environ 2,5 exa-
octets de données sont créés chaque jour sur Terre (soit 2,5 milliards de gigaoctets). On estime que Wal-Mart Stores
Inc. gère dans ses bases de données plus de 1 million de transactions par heure, soit plus de 2,5 petaoctets ou 2,5 mil-
lions de gigaoctets – l’équivalent de 167 fois les livres de la bibliothèque du Congrès américain (qui est avec
147 millions d’objets et 1000 km de rayons en 2011 la plus grande bibliothèque du monde en nombre de livres; elle
collecte environ 235 teraoctets par mois, soit 0.0009 petaoctets; McAfee et Brynjolfsson, 2012). Si ces données
volumineuses étaient vraiment exploitées, les marges des distributeurs pourraient être augmentées de 60 % et les
gains pour les consommateurs s’élèveraient à 600 milliards de dollars (Manyika et alii, 2011). Cependant, selon des
sondages récents (A.C. Nielsen, 2005; Manyika et alii, 2011), seulement 12 % des distributeurs utilisent réguliè-
rement cette énorme quantité de données collectées. Pour transformer ces informations en décisions pertinentes, les
entreprises ont donc besoin d’outils et de nouvelles compétences analytiques. Selon un rapport de McKinsey, le
nombre de « dataminers » à recruter d’ici 2018, c’est-à-dire des personnes ayant les compétences pour analyser ces
données volumineuses, est estimé à environ 200 000 uniquement aux États-Unis (Manyika et alii, 2011). À ces
besoins de recrutement s’ajoutent environ 1,5 million managers de CRM. Il s’agit désormais de faire progresser les
méthodes d’analyse, telles que les règles d’association et de classification, l’analyse typologique, les algorithmes
génétiques, les réseaux neuronaux, les modèles stochastiques et l’analyse des séries chronologiques afin de
mettre en place des modèles prédictifs. Imaginer les indicateurs de la voix du client dans les environnements 2.0 et
dans les réseaux sociaux devient crucial.
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Des travaux sont aussi nécessaires pour faire face aux réactions non désirées des clients, comme la fraude, le
rejet, la critique publique, le bouche-à-oreille négatif, le sabotage, le boycott ou la vengeance. Les consommateurs
développent du cynisme et de la résistance face à des pratiques commerciales de plus en plus intrusives. La multi-
plication des informations sur les consommateurs met également en évidence les aspects éthiques de la relation
client et le nécessaire respect de la vie privée. Dans quelle mesure les clients sont-ils prêts à partager des informa-
tions avec les organisations ? Quelles sont leurs réactions pour se protéger des intrusions ? Les enjeux de respon-
sabilité ne concernent pas seulement le développement de produits et la communication, mais également les pra-
tiques de relation aux clients.
De nouveau, comme dans les années 1980 et 1990, les entreprises consacrent beaucoup d’énergie, de temps et
de ressources au CRM, sans véritablement se poser la question de son efficacité. Pourtant, le retour sur investisse-
ment est incertain. Ces développements technologiques récents sont-ils en mesure d’améliorer la pertinence des stra-
tégies de relation client et la performance relationnelle des organisations ? Des travaux de recherches s’avèrent
nécessaires pour combler ce vide de connaissances. Un agenda de recherche sur le sujet est d’ailleurs proposé par le
Marketing Science Institute, qui établit régulièrement les priorités de recherches, en termes de préoccupations
managériales les plus importantes.
Les théories et les recherches dans ces domaines font encore défaut, justifiant pleinement des publications addi-
tionnelles sur ce sujet. Un regard neuf sur les questions de management de la relation aux clients, dans leurs
dimensions managériales, technologiques et socioculturelles doit être porté. Le but de ce numéro spécial est donc de
faire progresser la connaissance dans le domaine du marketing « orienté client », des stratégies relationnelles
associées, des systèmes d’information et des technologies mobilisées, et plus globalement des théories qui per-
mettent de mieux comprendre ces divers enjeux. Les articles publiés dans ce numéro spécial de la revue
Recherche et Applications en Marketing apportent une contribution précieuse à la connaissance dans le domaine du
CRM, couvrant les développements récents, y compris l’impact des nouveaux médias.
Les cinq articles publiés dans ce numéro spécial couvrent un large éventail de sujets, de méthodologies et de
cadrages théoriques : l’impact de l’orientation client sur la performance d’un large échantillon d’entreprises fran-
çaises (Pekovic et Rolland) ; le rejet de la marque et les comportements opportunistes des consommateurs face à un
traitement de faveur proposé dans un contexte de recrutement (Butori et Pez) ; les comportements de résistance des
clients face aux programmes de fidélisation (El Euch Maalej et Roux) ; l’identification des leviers relationnels pour
générer de la confiance et de l’engagement vis-à-vis d’un site marchand (N’Goala et Cases) ; l’impact de l’intention
de recommander une entreprise sur la valeur à vie des clients, comparativement à l’impact de la satisfaction
(Schmitt, Meyer et Skiera).
En tant que rédacteurs en chef invités, nous avons la conviction que les résultats publiés dans ce numéro spécial
sont susceptibles de stimuler des recherches additionnelles. Nous espérons que la communauté académique sera ins-
pirée par la lecture des travaux présentés dans ce volume.
En conclusion de cet éditorial, nous souhaitons remercier le professeur Joël Brée pour la confiance qu’il nous a
accordée en nous confiant l’élaboration de ce numéro spécial, ainsi que Raphaël Cuffolo pour son soutien sans faille
durant le processus d’évaluation et d’édition. Nous souhaitons également adresser nos remerciements à l’en-
semble des auteurs qui ont soumis une proposition d’article, et plus particulièrement les auteurs publiés pour
avoir respecté des délais serrés.
Nos remerciements chaleureux vont également aux nombreux évaluateurs anonymes qui ont participé à la
sélection et à l’amélioration des articles grâce à leurs commentaires constructifs : Philippe Aurier, Christine
Balagué, Bertrand Belvaux, Christophe Benavent, Audrey Bonnemaison, Adilson Borges, Grégory Bressoles,
Michel Calciu, Herbert Castéran, Sophie Changeur, Karine Cissé-Depardon, Isabelle Collin-Lachaud,
Dominique Crié, Denis Darpy, Pauline de Pechpeyrou, Delphine Dion, Marie-Hélène Fosse-Gomez, Christophe
Fournier, Jean Frisou, Jean-Philippe Galan, Claire Gauzente, Laurent Georges, Jean-Luc Giannelloni, Gilles
Laurent, David Gotteland, Denis Guiot, Sandrine Hollet-Haudebert, Björn Ivens, Alain Jolibert, Éric Julienne,
Fabrice Larceneux, Marine LeGall-Ely, Jean-François Lemoine, Dwight Merunka, Géraldine Michel, Hans
Mühlbacher, Andreas Munzel, Chiara Orsingher, Catherine Pardo, Ingrid Poncin, Fanny Poujol, Bernard Pras,
Isabelle Prim-Allaz, William Sabadie, Julien Schmitt, Thomas Stenger, Bertrand Urien, Marc Vanhuele,
Catherine Viot, Björn Walliser, Pietro Zidda.
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RÉFÉRENCES

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