10 Mesure Perform RIO Non Classé

VERS UNE MÉTHODE POUR LA MESURE DE LA PERFORMANCE
D'UNE ALLIANCE
Belgacem Bchini
Direction et Gestion (La RSG) | « La Revue des Sciences de Gestion »
2005/3 n°213 | pages 93 à 103

ISSN 1160-7742
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Belgacem Bchini, « Vers une méthode pour la mesure de la performance d'une
alliance », La Revue des Sciences de Gestion 2005/3 (n°213), p. 93-103.
DOI 10.3917/rsg.213.0093
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La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 213 - Organisation 93
Vers une méthode pour la mesure
Stratégie de la gouvernance
de la performance d’une alliance
par Belgacem Bchini
Les opérations de rapprochement entre les entreprises

ont marqué surtout les années quatre-vingt. Elles ont
pris différentes formes : fusions, acquisitions,
franchise, accords d’exportation, licence, sous-traitance,
alliances et partenariat.
Ces opérations constituent surtout une réponse de

l’entreprise face à l’évolution des conditions environ-
nementales ; soit pour continuer à se développer ; soit
Belgacem BCHINI pour rester compétitives face à d’autres entreprises ; soit
Docteur en Sciences de gestion encore parce que la nature même de l’activité est inter-
Enseignant nationale. Elles sont considérées comme une importante
Faculté de Droit et des Sciences Economiques source d’avantages concurrentiels et contribuent pour
et Politiques Sousse (Tunisie) une part grandissante à la performance globale des
Membre du Laboratoire de Management firmes.
« G.E.M.A.S »
Faculté des Sciences Economiques Parmi ces opérations, les alliances sont de plus en plus
et de Gestion de Tunis considérées comme un choix stratégique que les organi-
sations ont à leur disposition :
– pour accélérer la vitesse d’innovation en regard des
besoins des clientèles ;
– pour permettre la maîtrise continue des processus,
méthodologies, pratiques, savoir-faire et technolo-
gies ;
Dossier
94 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 213 - Organisation
– pour favoriser la synergie créatrice et la fertilisation De plus, la performance globale d’une alliance est la
croisée ; combinaison de la performance de chacune des parties

– pour travailler ensemble plutôt qu’en doublon ou pire, et de l’activité commune.
que l’un contre l’autre. (Fusfed & Haklish, 1985 ; Cet article sera structuré en trois parties :
Killing, 1984 ; Harrigan KR., 1984 ; Hagg et la première contiendra une présentation des frontières
Johanson, 1983 ; Lorange P., 1985 et 1987 ; des alliances.
Contractor FJ. et Lorange P., 1987). la deuxième aura pour vocation de mettre en lumière les
conceptualisations et les mesures de la performance
La performance des alliances (succès ou échec) est un d’une alliance.
sujet largement étudié dans la littérature anglo-saxonne. la troisième présentera une tentative de proposition
1. Les frontières des alliances

En raison de la diversité des résultats et de l’absence de d’approche de mesure de la performance d’une alliance.
conclusions définitives sur la viabilité d’une telle opéra-
tion en général, sinon un constat plutôt négatif, les
auteurs se sont dirigés vers deux voies distinctes pour
discriminer alliances réussies et échecs : Par-delà ses bases conceptuelles et approches typolo-
une approche basée sur l’évaluation d’une forme parti- giques, les frontières des alliances seront exposées au
culière d’alliance ; travers, leurs caractères distinctifs par rapport au parte-

une approche basée sur l’évaluation d’une alliance à nariat et de leurs évolutions dans le temps.
partir d’un (ou d’) objectif (s) commun (s) aux parte-
naires avec la prise en compte d’un seul aspect de 1.1. Notion d’alliance
performance tel que la performance économique. et approches typologiques
Il y a donc un problème d’évaluation de la performance Une alliance est une structure organisationnelle dans
des alliances. laquelle les partenaires d’affaires sont motivés à agir de
Faut-il évaluer la performance de chacun des partenaires concert pour partager leurs compétences spécifiques en
ou du projet mis en commun ou les deux à la fois ? vue de réaliser des objectifs. En effet, dans le continuum
des affaires, où l’usage de firmes externes se situe à
Le présent article se situe alors parmi les tentatives de l’une des extrémités et où les acquisitions se trouvent à
définition de critères de mesure de la performance des l’autre, les alliances se placent au centre.
alliances. Il s’appuie sur la problématique suivante : La création d’alliances est une alternative vitale pour
Comment juger du succès des alliances ? est-ce la

une société qui, pour réaliser ses objectifs financiers ou
performance financière de l’activité commune, la

demeurer compétitive, choisirait normalement entre la
durée, la qualité de la collaboration ou l’atteinte des

levée de capitaux, et la fusion avec une autre société, ou
objectifs spécifiques de chaque partenaire ?

son acquisition. En d’autres termes, les alliances offrent
une alternative aux stratégies de croissance tradition-
nelles par l’interne et par les fusions ou acquisitions.
Notre postulat dans cet article est de considérer les Elles ou les relations de partenariat sont donc, une crois-
alliances comme des mariages, la décision de former sance contractuelle originale de l’entreprise dans
une alliance, la sélection du (des) partenaire(s) et de la laquelle management et contrôle diffèrent de la situa-
structure organisationnelle, ne sont pas un phénomène tion habituelle d’une entreprise hiérarchique (Bernard D
purement économique, mais aussi un phénomène social, M., 1989). En effet, dans le cadre de notre thèse et à
psychologique et émotionnel. travers une enquête menée auprès de 98 entreprises
Dossier
manufacturières appartenant au secteur industriel de leurs activités pour accéder à certains marchés,
tunisien, nous avons pu dresser le bilan du partenariat obtenir des ressources, ou prévenir les contraintes. Elle
comme le montre le tableau suivant : n’exclut pas la concurrence sur d’autres activités ou
Tableau 1 : Bilan du partenariat : le partenariat est une opportunité pour la

d’autres marchés (Koenig, 1987 ; Benson, 1977 ;
croissance des entreprises
Contractor FJ. et Lorange P., 1988). Aussi, les alliances
s’analysent souvent comme un moyen de mise en œuvre
stratégique (Contractor et Lorange, 1988 ; Dussauge P.,
1990 ; Koenig, 1990).
L’analyse standard des alliances enseigne qu’il en existe

deux types : alliances commerciales et alliances straté-
giques (Jamila M., 1992).
– Les alliances commerciales sont des relations très
complexes établies entre clients et fournisseurs, qui
constituent le partenariat vertical.
Source : Belgacem B, « opportunité du partenariat pour la croissance des

– Les alliances stratégiques, sont, par contre, trop
entreprises : cas des entreprises des industries manufacturières en Tunisie »,

souvent appréhendées comme uniformes, elles
Thèse, FSEG – Tunisie - 2003. relèvent en fait de trois grands types aux caractères
bien contrastés : les alliances additives, les alliances
Le principe des alliances et du partenariat est fondé sur d’intégration conjointe et les alliances complémen-
le partage des responsabilités et des risques. taires (Dussauge P. et Garette B., 1991). Ce dernier
Par nature, les alliances et le partenariat s’opposent aux type semble pour nous constituer une forme de parte-
fusions et acquisitions. En effet, dans une alliance ou nariat horizontal (Belgacem B, 2003).
dans un partenariat, deux entreprises ou plus décident de Cette typologie est fondée notamment sur la configura-
poursuivre des objectifs communs limités, tout en tion de l’alliance et l’organisation des tâches entre les
cherchant à réaliser simultanément des objectifs spéci- différents partenaires.
fiques à chacune d’elles. Lors d’une fusion par contre,
les deux entreprises travaillent pour atteindre les objec- 1.2. Caractères distinctifs
tifs unifiés de la nouvelle entité fusionnée. des alliances par rapport
Par ailleurs, il importe de souligner que les alliances au partenariat
constituent une forme particulière des relations inter-
organisationnelles dans laquelle des concurrents concer- ll n’est pas inutile, en effet, d’apporter une distinction
tent leurs actions sur tout ou partie de leur activité entre les stratégies d’accords de partenariat et les straté-
(Frédéric W, 1996). Elles sont souvent définies comme gies d’alliances, dans la mesure où les premières
« un lien établi entre au moins deux entreprises souve- correspondent à un éclatement des entités existantes qui
raines n’appartenant pas à un même groupe, qui s’enten- se transforment en firmes - réseau de multinationales,
dent pour poursuivre un but conjoint dans un espace par contre, les secondes se concluent entre des firmes
spécifié, en mettant en commun ou en échangeant des qui conservent leur identité après ces opérations (Michel
ressources, afin d’obtenir des résultats mutuellement D et Charles - Albert M, 1989). Ces deux types de
avantageux, tout en restant indépendantes en dehors de stratégie peuvent coexister. A côté de ces éléments de
l’alliance » (Jolly D., 2002). Il faut ajouter que, dans distinction, le partenariat implique aussi le maintien de
une alliance, les partenaires coordonnent tout ou partie plusieurs centres de décision, qui gardent, conservent,
Dossier
les choix effectués, dans le cadre du projet ou de l’acti- délimiter leurs frontières, il est possible de présenter les
vité commune. Par contre, pour les alliances, l’engage- différentes contributions qui s’inscrivent dans la
ment des acteurs n’est pas définitif et les partenaires perspective de la définition et la mesure de leur perfor-
2. Les conceptualisations
associés restent indépendants à la suite de la formation mance.
et les mesures de la performance

de l’accord.
d’une alliance
Le choix entre les deux opérations, dont on vient de
tracer les grandes lignes, dépend, fondamentalement, de
l’idée que l’on se fait du problème à traiter et de l’avan-
tage à acquérir.
Pour étudier la performance d’une alliance, la logique
1.3. Origine historique et évolution impose d’envisager tout d’abord la notion pour l’entre-
des alliances prise en général.
La simple observation historique montre que les straté- 2.1. La notion de performance
gies d’alliances ne sont pas véritablement une d’une entreprise
nouveauté. En effet, au début du vingtième siècle, de
nombreuses alliances technologiques ont été créées dans Définir la notion de performance et lui donner une signi-
l’industrie électrique, la métallurgie, le pétrole et les fication juste et arrêtée semble être une tâche difficile.
activités minières. Dans les années cinquante, les En effet, depuis son apparition avec A. Smith jusqu’à
grandes entreprises américaines de l’industrie du fer et nos jours, cette notion n’a cessé de subir des modifica-
de l’acier ont pu, en multipliant les joint-ventures, tions sémantiques.
investir et dominer de nombreuses activités émergentes. Paradoxalement, elle reste encore mal définie compte
Cependant, jusqu’aux années soixante - dix, les tenu de sa complexité et de son ambiguïté.
alliances stratégiques restent limitées à des situations Par ailleurs, il importe de préciser que l’évolution de la
spécifiques (Vasseur J., 1995). Entre 1978 et 1985, le notion de performance semble avoir suivi l’évolution du
nombre d’accords entre firmes américaines, japonaises management. Les différents courants de pensée qui ont
et européennes a ainsi été multiplié par trente (Dussauge jalonné l’histoire, allant du management scientifique de
P. et Garette B., 1996). Dans un premier temps, ce Taylor en 1910 à l’approche de contingence avec
mouvement a concerné les grandes entreprises indus- Lawrence Lorsch en 1970 se sont plutôt limités à la
trielles dans les secteurs à forte intensité technologique définition de la performance au travers de la présenta-
tels que les semi – conducteurs, l’aéronautique civile, la tion d’un ensemble de critères (Payrette A., 1989).
biotechnologie, les télécommunications et l’automobile Cependant, plusieurs autres auteurs se sont mis à définir
(Collins T.M et Doorley T. L., 1992). Depuis le début ce concept, en l’assimilant soit à l’efficacité, soit à l’effi-
des années quatre - vingt – dix, cette stratégie s’est cience, soit à la pertinence, soit à la combinaison de
généralisée, y compris aux activités de services et aux deux ou de tous les paramètres.
P.M.E., on a ainsi beaucoup parlé des alliances Mais, il importe de noter que l’aspect fondamental de la
bancaires, des stratégies de coopération des compagnies performance est sans aucun doute l’efficacité. Celle – ci
aériennes et de la multiplication des accords de distri- se réfère à une finalité.
bution (Vasseur J., 1995). L’évaluation de la performance suppose l’existence de
Après avoir envisagé les alliances dans leur proximité et critères qui tiennent compte des conditions d’exécution
leurs différences par rapport aux autres formes de des travaux des divers agents au sein de la firme, dans
rapprochement ainsi que leur évolution, en vue de sa globalité et au sein de chaque centre de responsabi-
Dossier
lité s’il y a lieu de possibilité de découpage de l’entre- Davidson W. H. (1987), quant à lui avance que les
prise. critères doivent être liés à des variables qualitatives
comme les responsabilités individuelles, les cultures
Ces critères peuvent être : organisationnelles, les styles administratifs et les philo-
– Le résultat réalisé : résultat global de l’entreprise ou sophies de management.
résultat partiel de chaque centre d’activité. Par ailleurs, Cartwright et Cooper (1989), quant à eux,
– L’effort fourni. ont envisagé les aspects humains comme l’un des
– Le comportement adopté. facteurs de succès. Plus précisément, ils ont proposé
d’expliquer la performance de l’organisation mutuelle
Donc, cette évaluation sera faite sur la base des résultats par la compatibilité des organisations et l’émergence
réalisés, de l’effort fourni et du comportement adopté d’une identité commune. Ils ont établi deux résultats.
par chaque chef d’entreprise ou, en d’autres termes, par D’une part, les organisations qui abandonnent leurs
les subordonnés qui sont les acteurs principaux au sein différences, réussissent moins bien (en termes finan-
de l’entreprise. ciers). D’autre part, les organisations qui ont les
meilleurs résultats financiers sont aussi celles qui
Définir le cadre général de la performance d’une entre- produisent le plus d’insatisfactions chez leurs employés.
prise constitue le point de départ pour la performance

des alliances, objet du paragraphe suivant. Aussi, comme le souligne Ohmae K. (1990), les
alliances varient de manière considérable et devraient
2.2. La performance d’une alliance être gérées selon leur configuration et la manière dont
elles évoluent. Par conséquent, la structure des bénéfices
L’alliance est considérée comme un moyen de réalisa- de toute alliance change aussi avec le temps. La réussite
tion d’avantages. Ceux – ci varient en nature et en d’une alliance ne va pas dépendre de l’existence d’un
étendue, tout dépend des attentes des parties en droit de propriété. Mais elle dépend de l’effort fourni
question. Une bonne coordination entre les objectifs et par les partenaires, de leur engagement et de leur
la stratégie constitue la clé de réussite d’une alliance. enthousiasme. A cet effet, lorsque les stratégies, les
William G. O.1 (1979), dans son étude de la probléma- valeurs et les cultures des partenaires s’accordent en
tique de la performance des alliances et de son évalua- fonction de la confiance mutuelle, l’union durera.
tion, considère que la performance doit être faite au
travers des entrées, des sorties ou aucune des deux, et ce, Anderson E. (1990), quant à lui, a recherché des expli-
par la combinaison de deux dimensions ; la première cations théoriques aux transformations du processus «
renseigne sur la manière de compréhension par la input – output » pour une alliance.
plupart des managers de la transformation du processus Son attention a été principalement centrée sur la propo-
c’est – à - dire sur l’objectif, comment les entrées sition d’une méthode d’évaluation de la performance
(inputs) deviennent des sorties (outputs) ; la deuxième des joint - ventures, forme particulière d’ alliances.
dimension reflète la capacité de la firme d’évaluer, de
mesurer et de juger les résultats d’une façon conscien- Dans cette optique, ce que Anderson E. prétend démon-
cieuse. trer au terme de cette proposition, c’est que les critères
Il importe de noter que l’approche de William G. O est
limitée, dans la mesure où elle ne renseigne pas d’une
(1) William G. O, « un cadre conceptuel pour la conception des mécanismes
façon précise sur les critères de mesure de la perfor- de contrôle de l’organisation », Management Science n° 25, 1979. p. 833 –
mance d’une alliance. 848.
Dossier
d’évaluation ne sont pas standards, mais qu’ils varient parle en termes de théorie de jeu, comme des situations
d’une relation à une autre en fonction des objectifs de « dilemne du prisonnier ».

poursuivis par l’entreprise-mère et par les partenaires, et Pour eux, il existe de nombreuses mesures de perfor-
en fonction du risque et de l’incertitude. Il considère que mance alternatives, plus appropriées aux alliances.
les critères de profitabilité peuvent être utilisés comme Parmi ces mesures, ils citent l’évaluation subjective des
un excellent indice de performance. Il pense que les partenaires, surtout dans les premières phases de la joint
mesures d’efficacité doivent être uniques pour chaque – venture. Une autre méthode consiste à évaluer davan-
direction et suivant les étapes du cycle de vie de l’entre- tage certaines ressources inhérentes à l’alliance (éthique,
prise. En conséquence, plusieurs résultats qui dépendent apprentissage, niveau d’harmonie, …). Dans ce même
de l’histoire de l’organisation, de ses ressources et de ordre d’idée, ils précisent qu’en cherchant des mesures
son environnement doivent être attendus. Il a conçu à cet de performance appropriées, les entreprises à succès
effet une échelle multidimensionnelle, utilisée pour tiennent aussi compte du caractère évolutif des alliances
additionner les jugements d’experts ; celle-ci révèle que et changent les mesures en fonction de ces évolutions.
la performance organisationnelle a été envisagée dans Certaines se servent de mesures standards une fois que
les trois dimensions suivantes : l’alliance a mûri et qu’elle est devenue une affaire
– la stabilité des individus contre la flexibilité de l’orga- stable.
nisation ; Dussauge P. et Garette B. (1996) soulignent, que devant

– le bien-être des individus (la morale ) contre le bien la diversité des cas d’alliances, il y a ambiguïté de la
être de l’organisation (le profit) ; possibilité de parler d’échec ou de réussite d’une
– le plan contre le résultat. alliance. Ils avancent qu’on ne peut parler d’échec que
lorsque les accords établis entre les partenaires sont
Anderson E.2 affirme que l’approche du « paquet » est dénoués de façon prématurée, quand ils n’aboutissent
la méthode correcte à utiliser pour évaluer une affaire, pas ou qu’ils s’interrompent en cours de route, avant par
bien qu’ encombrante, difficile et subjective. exemple la sortie du produit fabriqué en commun. IIs se
sont plutôt attachés à étudier les résultats relatifs des
Les facteurs retenus sont ceux qui reflètent le fonction- alliances pour chacun des partenaires – tout particuliè-
nement de l’organisation de la joint - venture et rement lorsqu’ils sont concurrents – plutôt que le
comprennent des paramètres comme la morale, la résultat global de l’alliance, qui reste plutôt difficile à
productivité, le revenu, les taux de sécurité, le plan, la appréhender. De plus, ils n’étaient pas explicites sur la
flexibilité et la capacité d’obtenir des ressources. Un mesure de la performance des alliances. Cependant, ils
indicateur unique des joint – ventures est l’harmonie précisent qu’ils ont pu mesurer l’apparition de déséqui-
entre les partenaires. Celle – ci ne garantit pas une libres à moyen terme dans le cas des alliances complé-
alliance à grande performance, mais il est difficile mentaires.
d’imaginer une alliance réussie privée d’harmonie. Ainsi, il apparaît, concernant la mesure de la perfor-
La question d’évaluation de la performance managériale mance d’une alliance, qu’il n’ y a pas de consensus
d’une alliance a été aussi examinée sous l’angle de quant à la définition stricte des critères de mesure. Les
l’existence d’un alignement sur les objectifs définis par différentes contributions dans la littérature mettent
une alliance (Ranjay G, Tarun K., Nitin N., 1994). Ces
auteurs3, mettent en avant, après avoir présenté plusieurs
cas qui avaient connu des échecs dans l’industrie (2) Anderson E., « Two firms, one frontier : on assessing joint venture
performance », Sloan Management Review 1990, p. 22.
automobile, que les alliances échouent en partie parce (3) Ranjay G, Tarun K., Nitin N., « Il n ’ y a pas d’alliances réussie sans
que de nombreux partenaires les considèrent, si l’on engagement ! », l’Expansion Management Review, Hiver 1994.
Dossier
Tableau 2 : sens et critères de mesure de la performance d’une alliance
Sens Critères de mesure
Performance d’une alliance - Entrées, sorties ou ni les unes, ni les autres. (William O., 1979)
correspond à son succès - Responsabilités individuelles, cultures organisationnelles, styles administratifs et philosophies
de management. (Davidson W. H. 1987).
- Compatibilité des organisations et émergence d’une identité commune. (Cartwright et Cooper 1989).
- Durabilité de la relation. (Ohmae 1990).
- Profit, cash- flow.
- Satisfaction de la clientèle (Anderson E. 1990).
- Alignement sur les objectifs définis par une alliance (Ranjay G, Tarun K., Nitin N., 1994).
Hypothèse 1 : les systèmes de mesure sont variables,

mais les alliances sont fixes quel que soit le type.
presque toutes en évidence la notion de performance
Hypothèse 2 : tous les types d’alliances nécessitent le

financière, mais diffèrent quelque peu quant aux autres
même système de mesure.

dimensions ; sociales, éthiques et psychologiques. Les
Hypothèse 3 : chaque type d’alliance nécessite un
contributions non exhaustives ci-après nous donnent une
système de mesure c’est-à-dire les systèmes de mesure

idée de cet état de fait.
varient avec le type d’alliance.

Par ailleurs, il importe de souligner que la performance
dépend aussi de la forme de l’alliance ; alliance techno-
logique, financière, commerciale ou de coopération ; et

elle est étroitement liée au cycle de vie de l’entreprise. Le rôle vertueux de l’évaluation est au cœur de la
son évaluation se fait le plus souvent par rapport à des démarche qui met en avant la notion de mesure :
3. Une proposition de critères

critères spécifiques (Belgacem B, 2003). mesurer c’est :
d’évaluation de la performance
– pour agir ;
d’une alliance
– pour aider les dirigeants et les membres du conseil
d’administration de l’organisation commune à évaluer
l’efficacité de la mise en œuvre de sa stratégie ;
– pour permettre aux dirigeants de savoir quand les
La performance d’une alliance est la condition de sa éléments importants du plan stratégique atteignent les
pérennité. Celle –ci constitue également un objectif objectifs et quand les ajustements s’imposent.
majeur pour l’entreprise.
Par ailleurs, la performance d’une alliance constitue Mais la question qui se pose est la suivante : les
aussi un enjeu pour tous, des partenaires aux employés mesures de la performance financière suffisent – elles à
et à l’organisation mise en œuvre. Elle s’exprime en répondre à ces objectifs ?
termes de réussite et s’applique à toutes les dimensions Au plan organisationnel, le fait de disposer de données
de l’organisation commune et de chacun des partenaires, tangibles et objectives sur les résultats de l’activité
et renvoie à la fois aux résultats réalisés et à la façon de favorise une prise de conscience partagée et ouvre la
les atteindre. Le rapport ou l’enjeu est désormais à la possibilité d’une émulation collective. La cible à
fois collectif et individuel. atteindre devient alors visible pour tous. La prise de
conscience collective permet à l’entité de se donner des
De plus, la performance d’une alliance devient une objectifs de progrès.
exigence. Elle pose de ce fait la question de sa mesure. Mais, il y a lieu de noter que les résultats fournis par la
Mais avant d’évoquer le rôle de l’évaluation et des comptabilité sont trop tournés vers le passé, leur
critères de mesure, il semble utile de définir les capacité prédictive est faible. Ils ne rendent compte des
hypothèses suivantes, à savoir : principaux changements qui se produisent dans l’entre-
Dossier
prise qu’avec retard et ne prennent pas assez en consi- mance d’une alliance, c’est aussi s’intéresser ou prendre
dération les ressources comme le capital intellectuel. en compte les relations individuelles entre ses dirigeants
Chacune de ces raisons laisse entendre que les systèmes fondateurs, le rôle des équipes constitutives et les cadres
de mesure de la performance des alliances devraient intermédiaires et subalternes ainsi que les experts des
permettre d’évaluer tant les résultats non financiers que partenaires détachés temporairement dans l’alliance,
financiers. Mais cela suppose une formulation claire des acteurs-clés de l’alliance.
objectifs : objectifs communs aux partenaires, mais Notre proposition sera donc fondée sur la prise en
aussi objectifs propres à chacun des partenaires compte d’une opération d’alliance dans tous ses aspects,
envisagés séparément, parce que les alliances ont tout en envisageant toutes les perspectives possibles qui
toujours deux dimensions, ce que les partenaires constituent les priorités stratégiques de chaque parte-
peuvent accomplir ensemble et ce que chacun peut y naire et de la combinaison, pour ensuite définir les
gagner pour lui–même. critères de mesure.
De plus, il y a lieu de préciser que déterminer la perfor- D’où le schéma suivant :
Schéma 1 : les aspects d’une alliance

Perception par les
partenaires
Perspective physique : celle de la

Perspective physique recherche de la productivité.
objectif Mesure du résultat
objectif Mesure du résultat Perspective marchande : celle de la
Honorer les engagements recherche de la compétitivité.
Perspective marchande Perspective financière : celle de la

Développer une dynamique recherche de la rentabilité.
d’échange d’information objectif Mesure du résultat
Perspective financière
Perception par les Capacité
stake-holders d’améliorer
perspective interne Améliorer l’organisation

Perspective stake-holders et la gestion de chacun
des partenaires.
objectif Mesure du résultat Améliorer la qualité du
produit.
Améliorer la croissance.
Capacité de créer de la valeur Capacité de préserver

l’environnement
• Perspective d’innovation et
d’apprentissage perspective éthique ou morale Veiller à avoir une alliance
responsable qui prend en
• Perspective de développement compte des considérations
de nouvelles activités par la sociales, environnementales
cooptation et éthiques.
• perspective de création de Développer la confiance et

synergies par la le respect mutuels.
cospécialisation
Dossier
Et d’où les critères suivants :

Conclusion
Tableau 3 : critères de mesure de la performance d’une alliance
En définitive, une alliance permet de réaliser pour
Mesure de la performance financière

chaque partenaire et pour le projet mis en commun :
– un bénéfice financier ;
– état des résultats ;
– une amélioration de la position concurrentielle ;
– autres états financiers ;
– une satisfaction des stake-holders;
– rapport sur les dépenses en immobilisations ;
– une création de la valeur sociale et institutionnelle
Mesure de la performance non financière
– mesures de la valeur ajoutée .
(c’est-à-dire rayonnement et appartenance).
– augmentation de la productivité ;
– durabilité de la relation ; Ces quatre éléments traduisent le succès d’une alliance.
– amélioration de la compétitivité ; Leur appréciation est indispensable pour comprendre les
– garantie de la rentabilité ; causes de leur non réalisation d’une façon permanente.
– amélioration de la qualité ; Le tableau suivant résume notre propos :
– réduction des coûts ;
– minimisation des risques ; En guise de synthèse, deux idées méritent d’être mises
– amélioration de l’organisation ;
en valeur :
Première idée :
– développement de nouvelles méthodes de production, d’organisation
et de management ;
– relations avec les stake-holders ;
– préoccupations à l’égard de l’environnement, santé et sécurité ; le succès d’une alliance dépend de la réalisation des
– développement de nouvelles activités ; intérêts de chaque partenaire et des intérêts partagés. En
– création de valeurs synergiques qui résultent de la combinaison de d’autres termes :
ressources, de compétences et de connaissances jusque-là séparées ;
Alliance = α intérêts particuliers + β intérêts partagés.

– capacité d’évolution importante ;
Si α = 0, l’alliance va correspondre aux intérêts

– couverture des frais des engagements financiers des partenaires ;
– apprentissage et appropriation de nouveaux savoir-faire.
partagés, ce qui n’est pas la caractéristique d’une

Il importe de souligner que définir des critères de alliance.
Si β = 0, l’alliance va correspondre aux intérêts particu-

mesure, cela nécessite :
– de vérifier, qu’un processus de planification straté-
gique est en place ; liers, ce qui n’est pas aussi la caractéristique d’une
– de s’assurer, qu’il y a adéquation entre les priorités alliance.
Si 0<α, β<1, l’alliance va correspondre à un intérêt

stratégiques et les mesures de la performance finan-
cière et non financière ;
– de s’assurer que les partenaires acceptent d’échanger négocié, ce qui constitue la caractéristique d’une
toutes les informations. alliance.
Tableau 4 : appréciation de la performance d’une alliance
Performance d’une alliance Appréciation Pondération Explication

Réalisation d’un bénéfice financier Critère provisoire 0<p<1 - Tributaire de la demande des clients ;
Critère permanent
- Tributaire de la conjoncture.
Amélioration de la position concurrentielle 1
Satisfaction des stake-holders Critère aléatoire 0<p<1 - Tributaire des intentions et des degrés
Critère permanent
de motivation de chaque partenaire.
Dossier
Création de valeur sociale et institutionnelle 1
Deuxième idée : Bouvier – Patron P., « Asymétrie et symétrie relationnelle dans la

relation bilatérale client-fournisseur », Economies et Sociétés, n° 2.
Le succès d’une alliance correspond-t-il à une :

Broussole C., « Stratégies d’alliances dans l’industrie agro-alimen-
9, 1995, p. 51-68.
– évolution souhaitée ?
– évolution attendue ? taire » Revue d’Economie Industrielle, n° 49, 3ème trimestre, 1989,
– évolution perceptible ?
Claverie B., « Les stratégies inter-entreprises », Cahiers Français
p. 19-33.
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VERS UNE MÉTHODE POUR LA MESURE DE LA PERFORMANCE

Direction et Gestion (La RSG) | « La Revue des Sciences de Gestion »

2005/3 n°213 | pages 93 à 103

Pour citer cet article :

Distribution électronique Cairn.info pour Direction et Gestion (La RSG).

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Vers une méthode pour la mesure

Les opérations de rapprochement entre les entreprises

Ces opérations constituent surtout une réponse de

croisée ; combinaison de la performance de chacune des parties

1. Les frontières des alliances

culière d’alliance ; travers, leurs caractères distinctifs par rapport au parte-

Comment juger du succès des alliances ? est-ce la

performance financière de l’activité commune, la

durée, la qualité de la collaboration ou l’atteinte des

objectifs spécifiques de chaque partenaire ?

Tableau 1 : Bilan du partenariat : le partenariat est une opportunité pour la

L’analyse standard des alliances enseigne qu’il en existe

Source : Belgacem B, « opportunité du partenariat pour la croissance des

entreprises : cas des entreprises des industries manufacturières en Tunisie »,

et les mesures de la performance

prise constitue le point de départ pour la performance

d’une relation à une autre en fonction des objectifs de « dilemne du prisonnier ».

nisation ; Dussauge P. et Garette B. (1996) soulignent, que devant

Tableau 2 : sens et critères de mesure de la performance d’une alliance

Sens Critères de mesure

Hypothèse 1 : les systèmes de mesure sont variables,

Hypothèse 2 : tous les types d’alliances nécessitent le

même système de mesure.

système de mesure c’est-à-dire les systèmes de mesure

varient avec le type d’alliance.

logique, financière, commerciale ou de coopération ; et

3. Une proposition de critères

Schéma 1 : les aspects d’une alliance

Perspective physique : celle de la

Perspective marchande Perspective financière : celle de la

perspective interne Améliorer l’organisation

Capacité de créer de la valeur Capacité de préserver

• perspective de création de Développer la confiance et

Et d’où les critères suivants :

Mesure de la performance financière

Alliance = α intérêts particuliers + β intérêts partagés.

Si α = 0, l’alliance va correspondre aux intérêts

partagés, ce qui n’est pas la caractéristique d’une

Si β = 0, l’alliance va correspondre aux intérêts particu-

Si 0<α, β<1, l’alliance va correspondre à un intérêt

Performance d’une alliance Appréciation Pondération Explication

Deuxième idée : Bouvier – Patron P., « Asymétrie et symétrie relationnelle dans la

Le succès d’une alliance correspond-t-il à une :

Collins T. M. et Doorley T.L., « Les alliances stratégiques »,

Colombo G. M., « Les facteurs explicatifs de la coopération entre

d’Economie Industrielle, n° 68, 2e trimestre 1994, p. 27-42.

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