La Certification ISO Et Le Changement Organisationnel Dans La Pme Marocaine Résultats D'une Enquête Auprès de 100 PME

LA CERTIFICATION ISO ET LE CHANGEMENT
ORGANISATIONNEL DANS LA PME MAROCAINE : RÉSULTATS

D'UNE ENQUÊTE AUPRÈS DE 100 PME
Abderrahim Fekari
Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »
Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 45.217.147.213 - 07/08/2015 22h59. © Management Prospective Ed.
2011/3 n° 43 | pages 164 à 177
ISSN 1768-5958
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http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-3-page-164.htm
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Pour citer cet article :

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Abderrahim Fekari, « La certification ISO et le changement organisationnel dans la PME
marocaine : résultats d'une enquête auprès de 100 PME », Management & Avenir 2011/3 (n°
43), p. 164-177.
DOI 10.3917/mav.043.0164
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43
La certification ISO et le changement

organisationnel dans la PME marocaine :
résultats d’une enquête auprès de 100
PME
par Abderrahim Fekari53
Résumé
La PME est une structure qui présente des particularités au niveau stratégique
et au niveau opérationnel. La mise en place au sein de cette structure d’une
démarche qualité certifiée se traduit par des changements qui concernent
essentiellement la clarification des rôles et des responsabilités, la mise en
place des procédures et le contrôle à tous les niveaux. Ces changements
exigés par la norme, ont pour principaux objectifs la garantie de la régularité
de la qualité attendue par les fournisseurs et de la traçabilité. Ils ne sont pas
directement bénéfiques sur le plan commercial, le retour sur ce plan est
souvent mitigé. Par contre, leur impact sur plan managérial se traduit par
une série de changements organisationnels. En conséquence, la démarche
est parfois vécue comme une seconde organisation non congruente. Malgré
cela, et compte tenu de la globalisation et de l’ouverture des marchés, la
certification est nécessaire pour l’exportation et pour la survie dans les
marchés locaux. Pour la PME, un choix s’impose : faut-il s’engager dans
la certification au risque de perdre certaines vertus de la PME tels que
l’autonomie et la flexibilité ou au contraire, se tenir au mode de management
personnel au risque d’être écarté du marché. Tels sont les principaux enjeux
que présente la certification pour les PME et auxquels cette contribution
apporte une esquisse de réponse.
Abstract
The establishment of a quality assurance system requires the introduction of

certain changes in the organization of small and medium business. Thèses
changes are not always beneficial. They are required by the standard to
ensure quality products and ensure their traceability. The small business
must choose between two things. Remain independent and flexible in its
management at risk of being eliminated from local and foreign markets
or, engage in the process of certification and thereby losing some of its
autonomy and flexibility that characterize his management. These are two
key issues necessary to a small and medium business.
53. Abderrahim Fekari, GREFSO, FSJES Marrakech, fekari@yahoo.com
164
La certification ISO et le changement orga-
nisationnel dans la PME marocaine : résultats
d’une enquête auprès de 100 PME
L’amélioration de la qualité des produits et des services est actuellement une

préoccupation majeure pour toutes les entreprises quelques soient leurs tailles
ou leurs activités. Ces entreprises doivent désormais donner la preuve explicite
de leur souci pour la qualité. Le recours au management de la qualité permet
de répondre à cette préoccupation. Ce management se définit sommairement
comme : l’ensemble des activités de contrôle et d’orientation d’une structure
dans le domaine de la qualité. Par définition, il inclut les activités d’assurance,
d’amélioration, de maîtrise et de planification de la qualité. Il se base sur huit
principes qui sont :
- L’orientation client : il convient que les entreprises comprennent les
besoins présents et futurs de leurs clients et les traduisent en spécifications
techniques à tous les niveaux du processus de production.
- Le leadership : les dirigeants établissent les objectifs de l’entreprise et
créent les conditions nécessaires pour les atteindre.

- L’implication du personnel : les collaborateurs à tous les niveaux sont
l’essence même d’une entreprise. Une totale implication de leur part
dans les processus de l’entreprise permet d’utiliser leurs aptitudes au
bénéfice de celle-ci.
- L’approche processus : un résultat escompté est atteint de façon plus
efficiente lorsque les ressources et activité afférentes sont gérées comme
un processus.
- Le management par approche système : afin d’améliorer l’efficacité et
l’efficience des processus, le mieux est de les intégrer dans un système
de management.
- L’amélioration continue : la remise en cause constante des standards et
des normes établies permet à l’entreprise d’entrer dans un processus
d’amélioration continue qui oscille entre mise en conformité et
changement.
- L’approche factuelle pour la prise de décision : le processus de prise
de décision repose sur l’analyse de données, d’informations et de
paramètres établis à tous les niveaux du processus de production.
- Des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : les
relations d’une entreprise avec ses fournisseurs doivent se construire au
bénéfice des deux parties.
Il est courant de montrer que les PME adoptent une démarche d’assurance
qualité et cherchent la certification ISO pour conserver un marché et satisfaire
aux exigences d’un donneur d’ordres (Guilhon, 1993). Mais, que se passe-t-il
concrètement, lorsque l’on introduit le management de la qualité en tant que
pratique de gestion dans une PME ? Y a-t-il un retour positif sur le plan commercial
et/ou organisationnel ? Y a-t-il une congruence avec la structure organisationnelle
ou bien la démarche est vécue comme une organisation parallèle ? Cette pratique
de gestion ne risque-t-elle pas de dénaturer la PME?
165
43
En répondant à ces questions, cette contribution cherche à montrer la nature

des changements exigés par la norme ISO et les aspects organisationnels
de la PME qui sont concernés. Nous estimons que la prise en compte de ces
changements par les dirigeants des PME et par les responsables institutionnels
qui sont concernés par la mise à niveau de la PME est nécessaire pour garantir
la réussite de la démarche.
Nous présenterons en premier lieu, le cadre d’analyse théorique dans lequel

s’inscrit ce travail et ensuite, les résultats d’une enquête réalisée auprès d’une
centaine de PME marocaines certifiées ou en cours de certification.
1. Le cadre d’analyse
Quatre courants plus ou moins antagonistes caractérisent la recherche sur la

PME. Le courant de la spécificité, le courant de la diversité, le courant de la
synthèse et le courant de la dénaturation. Ces courants reflètent une opposition
assez classique dans ce domaine de recherche entre les adeptes de l’approche
universelle, préoccupés par un souci de généralisation théorique et les adeptes
de la contingence. Ces deux courants se différencient par leurs démarches et
leurs objectifs.
Selon Torres (1997), le courant de la spécificité considère la PME comme une

institution singulière et il s’agit pour le chercheur de préciser ses caractéristiques
propres et d’en déduire des problématiques de recherche ad hoc tout en facilitant
l’accumulation des connaissances sur la PME. Le courant de la diversité quant
à lui, s’efforce de simplifier la diversité du champ PME en dressant des types
distincts. Cette orientation se situe aux antipodes de la thèse de la spécificité.
Chaque courant de recherche présente des limites méthodologiques assez

importantes. D’un côté, les tenants de la spécificité s’efforcent de mettre en
évidence des uniformités qui résultent des tendances de la petite taille. La PME
dans cette démarche n’existe que par rapport à la grande entreprise et elle n’est
qu’un objet de recherche relatif. L’affirmation de la spécificité des PME n’est
pas une thèse en soi mais relative à ce qui la distingue de la grande entreprise
(Torres 1997). Aussi cette thèse s’accommode mal de l’extrême hétérogénéité
qui semble caractériser le monde des PME.
D’un autre côté, bien que plus réaliste, l’approche de la diversité ne permet
aucune généralisation théorique et que tout est alors affaire de contexte.
Des recherches ont fait la jonction entre les deux courants en tenant compte
conjointement de la spécificité et de la diversité des PME c’est le courant de la
synthèse.
166
Le courant de la dénaturation porté par Marchesnay (1988), Guilhon (1996) et

autres, considère que la PME a sa propre réalité et sa propre existence. Pour
Torres (1997), le courant de la dénaturation ne se fonde pas sur un clivage selon
la taille. La référence à la grande entreprise n’est plus nécessaire. En effet, il
s’agit de s’interroger sur l’identité de la PME, non par rapport à une classification
selon la taille mais par rapport à ses caractéristiques propres. Cette orientation
de recherche permet de concilier à la fois un fort degré d’autonomie de recherche
par rapport aux travaux sur la grande entreprise (point faible du courant de la
spécificité) et un fort degré de généralisation (réfutation) de ces résultats (point
faible du courant de la diversité) sans toutefois faire de la spécificité de la PME
une loi universelle ou un postulat (point faible du courant de la synthèse).
L’autre intérêt de cette orientation de recherche est de permettre d’intégrer

l’évolution récente du contexte et d’analyser l’impact des éléments tels que les
démarches de management de la qualité et de la certification sur le mode de
fonctionnement des PME. Autrement dit, en appliquant ces nouvelles démarches
de gestion les PME s’éloignent t-elles de leur modèle traditionnel ?
En s’inscrivant dans cette dernière approche, nous allons montrer que les PME
certifiées présentent effectivement certaines caractéristiques qui les distinguent
nettement des PME non certifiées.
2. Méthodologie
Cette contribution présente les résultats d’une enquête54 auprès des dirigeants
de 200 PME marocaines. L’enquête qui comporte plusieurs volets, a été réalisée
par le Groupe de Recherche sur les Entreprises Familiales et les Stratégies des
Organisations GREFSO55 entre octobre et décembre 2009.
Les résultats sont issus des traitements quantitatifs par tris à plat et tris croisés
des données recueillies par un questionnaire administré par téléphone.
L’échantillon des entreprises était sélectionné sur la base du nombre d’employés

et du chiffre d’affaires (de 30 à 100 MDH) parmi la liste du classement annuel
des 500 entreprises marocaines les plus performantes.
La répartition de l’échantillon est comme suit :

- 43 PME exercent dans le secteur du bâtiment et travaux publics.
- 99 PME dans l’industrie.
- 58 PME dans les services hors commerce.
54. Un résumé des résultats de cette enquête a été publié par l’hebdomadaire marocain à dominante économique, la vie économique,
du 15 mars 2010. http://www.lavieeco.com/economie/16074-pme-200-patrons-parlent-de-leurs-besoins-et-de-leurs-soucis.html
55. GREFSO, Département des Sciences de Gestion, Faculté de Droit, Université Cadi Ayyad, Marrakech, 2010.
167
43
Du point de vue géographique, 112 PME sont localisées à Casablanca et 88 PME

dans les autres villes. Le volet qualité du questionnaire a concerné seulement la
moitié de l’effectif total c’est-à-dire 100 PME et les questions sont au nombre de
dix. Les axes du questionnaire sont :
- les principales motivations de la mise en place de la démarche qualité,
- les fonctions concernées par cette démarche,
- la perception des changements organisationnels induits par la mise en
place de la démarche,
- la mesure de la satisfaction des dirigeants vis-à-vis de l’impact de la
démarche qualité au niveau commercial,
- la mesure de la satisfaction des dirigeants vis-à-vis de l’impact de la
démarche qualité au niveau organisationnel.
Des recoupements des résultats du volet qualité avec ceux des autres volets
du questionnaire notamment les volets qui concernent des questions sur les
moteurs et freins à la croissance et des questions sur la politique de gestion des
ressources humaines, nous ont permis de dégager des caractéristiques propres
aux PME certifiées.
3. Résultats de l’enquête
3.1. La démarche qualité dans la PME est essentiellement

réactive
Plusieurs travaux empiriques insistent sur le fait que la qualité dans les PME
s’apparente principalement à l’obtention d’une assurance qualité ou d’une norme
ISO visant à satisfaire aux exigences des clients tout en s’intégrant dans une
organisation désireuse de conserver sa structure et ses marchés. Il n’en reste pas
moins que les PME peuvent aussi et indépendamment d’un donneur d’ordres,
s’engager dans des stratégies qualité parce que le dirigeant perçoit un besoin de
différenciation basée sur la qualité.
Sur les 100 entreprises interviewées, 57 ont mis en place une démarche qualité
dont 24 sont certifiées et les autres sont en cours de certification. L’importance
de cette proportion montre en fait, l’existence d’une grande volonté chez les
dirigeants des PME marocaines de s’engager dans la voie de la qualité.
Dans les PME de l’échantillon, la démarche reste quand même essentiellement

réactive. En effet, à travers les réponses multiples, à la question : « Quelles ont
été les principales motivations de la démarche qualité ?» nous constatons que
les exigences des clients viennent en premier lieu (74% des réponses) suivies
par la volonté de se mettre au niveau des concurrents (49 % des réponses) et
enfin, le besoin de percer des marchés étrangers (23% de réponses).
168
Le souci de répondre aux exigences des clients fait que la certification est dominée
par la norme ISO 9001 version 2000. C’est une norme qui spécifie les exigences
relatives au système de management de la qualité lorsqu’un organisme :
- doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme
aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables,
- vise à accroître la satisfaction de ses clients par l’amélioration continue
du système.
La norme ISO 22000 qui vise à créer et maintenir un système de management de
la sécurité des aliments (SMDA) et la norme QSE commune aux trois systèmes
qualité, sécurité et environnement sont moins présentes dans les entreprises de
l’échantillon (8% des réponses).
Bien que la démarche est essentiellement liée à l’incitation des clients, il s’avère
que la concurrence est un facteur déterminant dans l’engagement de ces PME
dans la qualité. Le caractère proactif de la démarche réside justement dans cette
volonté de s’adapter à la concurrence (49% des réponses).
3.2. La démarche qualité et le processus de transformation de

l’organisation
La PME se caractérise par des traits spécifiques largement partagés par les
chercheurs du courant de la dénaturation. Les buts de la PME sont ceux de
son dirigeant et qui sont directement issus de sa perception de l’environnement.
Le dirigeant exerce directement sa supervision. Le caractère informel des
procédures. Une structure simple. Un contrôle personnel avec une certaine
liberté des opérateurs.
Le management de la qualité définit comme l’ensemble des activités qui permettent

l’orientation et le contrôle d’une structure dans le domaine de la qualité, nécessite
la mise en place de techniques et des mesures qui ne manqueront pas d’avoir
des effets sur cette structure.
Concrètement, la certification se traduit par l’application d’un ensemble de

mesures qui visent à garantir la régularité de la qualité des produits et des
services attendus et l’amélioration des processus.
Ces mesures concernent la mise en place de procédures de maîtrise des

équipements, des processus, des produits non conformes, des documents et
aussi l’identification et la traçabilité.
Le personnel doit donc être formé aux techniques statistiques pour les contrôles,
les essais et la réalisation périodique des audits qualité.
169
43
A la question : « La mise en place de la démarche qualité a-t-elle été suivie

dans votre entreprise par des changements au niveau organisationnel ?» les
résultats montrent que 81% des entreprises déclarent avoir vécu un changement
au niveau de leur organisation. Ce changement est constaté dans la totalité des
entreprises certifiées.
La transformation de l’organisation autour d’une dynamique qualité est un

résultat attendu d’un programme et d’une démarche d’amélioration de la qualité.
Seulement, l’ampleur et l’intensité de cette transformation dépendent des buts et
de la perception du dirigeant de la PME.
Deux types de démarches peuvent se présenter.

- Une démarche proactive, où la qualité est un principe d’action unique autour
duquel l’ensemble de l’organisation et de ses acteurs se coordonnent. Le rôle

mobilisateur du dirigeant de la PME est à ce niveau fondamental.
- Une démarche réactive où l’ampleur des transformations est limitée aux aspects
de l’organisation qui sont directement concernés par la production.
Les démarches observées dans les entreprises de notre échantillon peuvent se

classer dans cette deuxième catégorie. Les transformations organisationnelles
sont centrées sur le processus de production. Elles concernent la formalisation
et la standardisation des procédures. La décentralisation du contrôle et de la
supervision. La clarification des rôles et des responsabilités. Ces entreprises
ont vu l’apparition d’un noyau de différenciation que constitue la technostructure
composé par le responsable qualité et ses collaborateurs. Le rôle de ce service
consiste en l’application des normes et des procédures relatives à la maîtrise de
la qualité et au bon fonctionnement du système.
Bien que ces transformations soient limitées à l’aspect opérationnel de la

structure, elles nous permettent de mettre le doigt sur la nature du changement
organisationnel auquel une PME certifiée peut s’attendre. D’un autre côté, ces
aspects du changement constituent autant de niveaux de différenciation d’une
PME certifiée par rapport à une PME non certifiée.
Les changements observés dans les PME ayant mis en place un système de
management de la qualité, sont résumés dans le tableau suivant.
170
Tableau 2 : Principaux changement observés dans les PME ayant un SMQ

Principales caractéristiques d’une PME avant la Principales caractéristiques d’une PME après
mise en place d’un système de management de la mise en place d’un système de management
la qualité de la qualité
Formalisation des procédures (notamment
Structure informelle
au niveau du processus de production)
Supervision directe Contrôle continu
Contrôle de type personnel Standardisation des procédés
Relative liberté des opérateurs Clarification des rôles et des responsabilités
Structure simple Différenciation de la structure
3.3. L’impact de la certification sur le plan commercial

A la question adressée uniquement aux PME ayant une démarche qualité : « Etes-
vous aujourd’hui (totalement/moyennement/pas du tout) satisfaits de l’impact
de la démarche qualité au niveau commercial ?» les réponses montrent que
le taux de satisfaction le plus important concerne les entreprises certifiées. Les
entreprises non certifiées sont plutôt insatisfaites des résultats de la démarche
sur le plan commercial.
Le taux de non réponse enregistré chez cette dernière catégorie des PME, révèle
en fait une certaine insatisfaction à ce niveau.
Tableau 3 : Mesure de la satisfaction des PME au niveau commercial

Totalement Moyennement Pas du tout Pas de réponse Total
PME ayant une

40% 37% 7% 16% 100%
démarche qualité
PME non certifiées 30% 36% 6% 28% 100%
PME certifiées 54% 38% 8% - 100%
Base 57
On peut déduire de ces résultats que la seule démarche qualité est insuffisante
pour permettre à une PME de bénéficier d’un retour positif sur le plan commercial.
La certification est une étape importante pour permettre à l’entreprise de faire
valoir ces efforts en matière de qualité, surtout lorsqu’il s’agit de clients étrangers.
Pour ces derniers, la certification est une garantie de professionnalisme et de
respect des obligations contractuelles.
Il est certain que la certification instaure un climat de confiance permettant la

réduction des incertitudes dans les relations entre clients et fournisseurs. Elle
permet aux clients étrangers généralement des distributeurs ou des donneurs
d’ordres, de mieux maîtriser leurs fournisseurs étrangers et les évaluer le cas
échéant. Pour plusieurs dirigeants, la certification est un gage de sérieux mais
dont l’effet sur le plan commercial dépend de la capacité de la PME à assurer
la régularité de la qualité des produits et services fournis. Or, cette obligation
171
43
dépend dans la majorité des cas, de la régularité de la qualité des fournisseurs

de la PME. Compte tenu de son faible pouvoir de négociation, la PME certifiée
trouve parfois des difficultés à honorer ses engagements en matière de qualité.
3.4. L’impact de la certification sur le plan organisationnel

La mise en place d’une démarche qualité et sa certification, est basée sur une
volonté réelle de l’entreprise de faire évoluer ses pratiques, son organisation
et ses moyens afin de répondre aux exigences des clients et faire face à la
concurrence. Les résultats ont montré qu’au sein des PME, la démarche qualité
déclenche un processus de changement au niveau organisationnel suite à la
mise en place de mesures et procédures pour le contrôle et la maîtrise de la
qualité. Il s’agit maintenant de l’évaluation de cet impact par les dirigeants des
PME concernées.
A la question : « Etes-vous aujourd’hui satisfaits de l’impact de la démarche

qualité au niveau organisationnel ?» le tableau suivant résume les réponses :
Tableau 4 : Mesure de la satisfaction des PME au niveau organisationnel

Totalement Moyennement Pas du tout Pas de réponse Total
PME ayant une
47% 33% 4% 16% 100%
démarche qualité
PME non certifiées 36% 30% 6% 28% 100%
PME certifiées 63% 37% - - 100%
Base 57
Les réponses à cette question adressée uniquement aux entreprises ayant une
démarche qualité, soulève les remarques suivantes :
- Toutes les entreprises certifiées sont totalement ou moyennement
satisfaites de l’impact organisationnel de la mise en place du système de
management de la qualité.
- Les entreprises non certifiées sont plutôt insatisfaites de cet impact.
- Les mêmes résultats sont observables au niveau de l’impact commercial
de la démarche qualité.
Nous pouvons déduire que la certification déclenche un processus de changement

interne. Bien que ce processus est limité à l’aspect opérationnel de l’organisation
et s’apparente à une certaine bureaucratisation de la structure, il est fortement
bénéfique pour les PME interviewées.
Les effets positifs les plus avancés sont : la formalisation des procédures, la
clarification des rôles et la responsabilisation de tous les niveaux. Par conséquent,
une entreprise bien qu’elle met en place une démarche qualité, ne bénéficie pas
de ses effets positifs tant qu’elle n’est pas certifiée.
172
3.5. L’implication des ressources humaines dans la démarche

qualité
D’une façon générale, la démarche qualité a une dimension sociale et
nécessite un fort degré d’implication et de participation de tous les acteurs au
sein de l’organisation. L’acceptation par le personnel d’une charge de travail
supplémentaire et un changement dans la nature de ce travail, nécessitent
souvent des actions d’accompagnement. Ces actions concernent essentiellement
la politique de gestion des ressources humaines.
A la question : « Avez-vous pris des mesures au niveau de votre GRH ?» les
réponses montrent que les PME certifiées enregistrent un nombre d’actions
sensiblement important par rapport aux deux autres catégories de PME.
Tableau 4 : Mesures prises au niveau de la GRH

Oui Non
PME n’ayant pas une démarche qualité 63% 37%
PME ayant une démarche qualité mais non certifiée 61% 39%
PME certifiées 71% 39%
Base : 100
Les différences entre les PME à ce niveau, concernent la nature des mesures
prises.
A la question relative à la nature des mesures prises, les résultats montrent

que :
- Les actions de formation sont plus présentes dans les PME certifiées.
- Le recrutement de collaborateurs se fait essentiellement avant la
certification.
- La mise en place d’un système de motivation intervient avant la
certification.
Tableau 5 : Nature des mesures prises au niveau de la GRH (réponses multiples)

Recrutement de Recrutement Mise en place d’un
Formation
collaborateurs de cadres système de motivation
PME n’ayant pas une

63% 67% 37% 49%
démarche qualité
PME ayant une
démarche qualité 85% 75% 40% 70%
mais non certifiées
PME certifiées 66% 89% 35% 63%
Base 100
173
43
Les actions de recrutement et de motivation du personnel sont plus présentes

dans les PME ayant une démarche qualité mais non encore certifiées. Ceci
s’explique par le fait que les PME souffrent d’un grand besoin en compétences
qui devient plus pressant lorsque la PME envisage la mise en place d’un système
de management de la qualité. La motivation durant ce stade vise à assurer
l’adhésion et l’implication du personnel au projet qualité.
Pour les entreprises certifiées, ce sont les actions de formation qui sont
importantes. La formation du personnel est nécessaire après la certification, pour
pouvoir résoudre les problèmes de conformité par rapport à la norme. Certaines
PME de l’échantillon ont été appelées à revoir l’ensemble de leurs pratiques
et leurs méthodes de travail pour les adapter aux exigences normatives. Par
conséquent, la politique de GRH des PME de l’échantillon se différencie suivant
l’existence ou non d’une démarche qualité et aussi, suivant que cette démarche
est certifiée ou non.
Les réponses à la question : « Etes-vous satisfaits de l’impact des mesures en

matière de ressources humaines sur la croissance de votre entreprise ?» montrent
que les PME certifiées enregistrent l’impact le plus satisfaisant à ce niveau. C’est
dans ces entreprises que les actions de formation sont les plus présentes.
Tableau 6 : Impact des mesures prises en GRH sur la croissance de la PME

Satisfaits Non satisfaits
PME ayant une démarche qualité mais non certifiées 78% 22%
Base : 65
Un autre aspect positif des actions de formation réside dans l’aptitude du

personnel à s’adapter aux nouvelles conditions de travail. En effet, à la question :
« Est-ce que votre entreprise rencontre aujourd’hui des difficultés en matière
de ressources humaines ?» les réponses montrent que ce sont les entreprises
certifiées qui connaissent le moins de difficultés.
Tableau 7: Difficultés en matière de GRH des PME

Oui Non
Base : 100
Toutefois, il ressort que le manque de compétences est une préoccupation

commune à toutes les PME avec un léger fléchissement pour les PME
certifiées.
174
A la question : Quelles sont aujourd’hui les principales difficultés que rencontre

votre entreprise en matière de ressources humaines? le tableau suivant résume
les réponses.
Tableau 8: Difficultés en matière de RH des PME

Trouver des compétences Autres
Base : 62
On enregistre une nette corrélation entre les actions de formation et la fréquence

des difficultés rencontrées par les PME au niveau de leur GRH. Le niveau des
difficultés décroît au fur et à mesure que les actions de formation augmentent.
Les résultats montrent que les PME engagées dans les démarches qualité
certifiées présentent des particularités au niveau de leur GRH notamment au
niveau des actions de formation. Il nous est difficile d’affirmer que ces actions se
traduisent par un fort degré d’implication du personnel.
4. Conclusion
La certification dans une PME peut être initiée par trois facteurs essentiels :
- la volonté du dirigeant d’amélioration au sein de l’entreprise,
- les exigences des clients et des donneurs d’ordres qui exigent la
collaboration de leurs fournisseurs,
- une obligation réglementaire.
Pour les entreprises de notre échantillon la certification est en premier lieu, une
réponse aux exigences des clients. L’objectif de faire face à la concurrence vient
en deuxième position.
Cette certification a deux effets induits. Un effet sur le plan commercial et un effet
sur le plan organisationnel.
- Sur le plan commercial, la certification a un retour positif. Elle favorise un climat

de confiance propice à la pérennité des affaires et à la croissance.
- Sur le plan organisationnel, les dirigeants des PME sont totalement satisfaits
vis-à-vis de l’impact de la certification sur l’organisation de leurs entreprises. La
certification introduit des changements qui sont perceptibles à deux niveaux :
- Au niveau de l’organisation interne ; les changements concernent la mise en

place de structures et de procédures pour assurer la formalisation des procédures,
175
43
la maîtrise des documents, le contrôle, la documentation et le traitement des

produits non conformes.
- Au niveau de la gestion des ressources humaines ; les changements concernent

les profils et les compétents nécessaires pour assurer la mise en place des
exigences normatives et le suivi du système de management de la qualité et la
clarification des rôles et des responsabilités.
Sur le plan fondamental et en conformité avec le courant de la dénaturation, nous
pouvons dire que la certification introduit un changement de nature de la PME.
Elle introduit des changements au niveau organisationnel pour garantir la régularité
de la qualité des produits attendus et assurer la traçabilité par la formalisation du
travail, la spécialisation des tâches et le développement des procédures.
Au niveau des ressources humaines, la certification favorise la mise en place

des politiques axées sur la formation des employés pour pouvoir prendre les
mesures nécessaires à la résolution des problèmes de conformité. Le personnel
est responsabilisé et les rôles sont plus ou moins définis.
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177

La Certification ISO Et Le Changement Organisationnel Dans La Pme Marocaine Résultats D'une Enquête Auprès de 100 PME

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LA CERTIFICATION ISO ET LE CHANGEMENT

ORGANISATIONNEL DANS LA PME MAROCAINE : RÉSULTATS

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »

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Distribution électronique Cairn.info pour Management Prospective Ed..

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La certification ISO et le changement

par Abderrahim Fekari53

The establishment of a quality assurance system requires the introduction of

53. Abderrahim Fekari, GREFSO, FSJES Marrakech, fekari@yahoo.com

L’amélioration de la qualité des produits et des services est actuellement une

créent les conditions nécessaires pour les atteindre.

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Tableau 3 : Mesure de la satisfaction des PME au niveau commercial

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Tableau 4 : Mesure de la satisfaction des PME au niveau organisationnel

Nous pouvons déduire que la certification déclenche un processus de changement

3.5. L’implication des ressources humaines dans la démarche

Tableau 4 : Mesures prises au niveau de la GRH

A la question relative à la nature des mesures prises, les résultats montrent

Tableau 5 : Nature des mesures prises au niveau de la GRH (réponses multiples)

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Les actions de recrutement et de motivation du personnel sont plus présentes

Les réponses à la question : « Etes-vous satisfaits de l’impact des mesures en

Tableau 6 : Impact des mesures prises en GRH sur la croissance de la PME

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Tableau 7: Difficultés en matière de GRH des PME

Toutefois, il ressort que le manque de compétences est une préoccupation

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Tableau 8: Difficultés en matière de RH des PME

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