LA COMPÉTITIVITÉ DES ENTREPRISES AFRICAINES : LE CAS DU

CAMEROUN

Jean-François Ngok Evina

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2014/3 N° 267-268 | pages 51 à 58

ISSN 1160-7742
ISBN 9782916490427
Article disponible en ligne à l'adresse :
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 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Stratégie
La compétitivité des entreprises
africaines :
le cas du Cameroun
par Jean François Ngok Evina
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Jean-François NGOK EVINA
Agrégé en Sciences de Gestion
Enseignant-Chercheur à l’Université de Douala
(Cameroun)
Chercheur au Pôle Universitaire des Sciences
de Gestion de l’Université Montesquieu
Bordeaux IV (France)
mai-août 2014
51
Éthique et finances, la difficile cohabitation ?
F
ace à la globalisation des marchés ou à la ratification des
Accords de Partenariat Economiques (APE) entre les pays
de l’Union européenne et les pays africains, la majeure
partie des pays africains voit dans ces stratégies la pérenni-
sation de la suprématie des entreprises occidentales sur les
entreprises africaines. Nous supposons ainsi que le retard pris
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pour la ratification de ce traité est lié à la place des entreprises
africaines dans le nouvel espace. Au lieu d’être « un éternel
assisté » l’Afrique à travers ses entreprises doit s’adapter au
nouveau contexte et faire face à la concurrence internationale1.
« Les entreprises les plus faibles ignorent leurs concurrents, les
entreprises moyennes les copient et les entreprises les plus
fortes les dominent ». P. Kotler et P. Dubois (2004) montrent
ainsi clairement le rôle de la concurrence et la façon dont les
entreprises se positionnent les unes par rapport aux autres. Un
environnement caractérisé par une fréquence de perturbations
élevées, comme celui de l’Afrique, est qualifié d’hypercompétitif.
L’hypercompétition caractérise un environnement par lequel la
fréquence, l’amplitude et l’agressivité des manœuvres concur-
rentielles génèrent une situation de déséquilibre permanent (G.
Jonhson, K. Scholes et F. Fréry, 2002). D’une façon générale,
la compétitivité est l’aptitude à faire face à la concurrence de
façon positive. Elle est aussi, pour une entreprise, la capacité
de maintenir ou d’accroître ses parts de marché domestique
ou international (R. Rabet et P. Callot, 2006). Cette situation
peut être considérée comme idéale, mais dans les faits elle
est rarement vérifiable. Pendant que certaines entreprises
ont recours à la taille critique (être numéro 1 mondial dans le
secteur) d’autres se livrent une bataille pour leur propre existence.
C. Bekolo (2001) estime qu’elles doivent nouer des accords de
coopération avec les firmes occidentales qui ont généralement
une longue expérience et utilisent des technologies de pointe.
1. Nous remercions sincèrement tous les évaluateurs anonymes pour leurs
remarques constructives.
Dossier I
 52 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Stratégie
Éthique et finances, la difficile cohabitation ?
Les entreprises confrontées à de tels environnements tendent
à considérer les marchés dans leur globalité et sont amenées à
élaborer et mettre en œuvre des stratégies leur permettant de
mener la concurrence globalement (Porter, 1986).
Andrews (1971) insiste sur le fait que la véritable source de
compétitivité d’une entreprise réside dans ses compétences
distinctives lui permettant de maîtriser mieux que ses concurrents
les facteurs clés de succès dans une activité donnée. Pourquoi
les entreprises évoluant dans un même marché, utilisant les
mêmes technologies, ayant les mêmes clients ont-elles des
résultats différents ? Cette problématique permet de mener une
étude comparative auprès des entreprises de télécommunication.
L’objectif de cet article est, à partir d’une étude comparative
des entreprises de télécommunication, de montrer qu’elles sont
compétitives. La compétitivité au service des entreprises et les
entreprises en quête de compétitivité éclaireront notre analyse.
1. La compétitivité au service
des entreprises
La compétitivité est non seulement une notion complexe mais
aussi l’entreprise africaine reste une notion fragile.
1.1. La compétitivité des entreprises :
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une notion complexe
Les caractéristiques d’une entreprise compétitive font l’objet de
débats et controverses en sciences de gestion.
1.1.1. Qu’est-ce qu’une entreprise compétitive ?
Selon N. Rambhujun (2000), « … la compétitivité est une capacité
de lutter avec ses concurrents et de les battre, ou produire à
coût bas, vendre à prix bas tout en maintenant la qualité ». Ce
point de vue suppose une réaction de l’entreprise par rapport
aux ambitions des concurrents. La globalisation des économies
caractérisée par l’ouverture des frontières est plus bénéfique
pour les entreprises occidentales mieux structurées et ayant
une assise financière considérable. Face à ces structures, nous
retrouvons des PME typiquement africaines ayant des moyens
financiers assez limités. Mais cette limite ne constitue pas une
excuse pour leur survie (C. Bekolo, 2001).
Dans le domaine international, E. C. Cortés, J.‑F. Molina Azorin
et D. Ramón (2003) trouvent une série de pressions spécifiques
qui ont un impact sur l’entreprise. À ce titre, une entreprise
compétitive devance ses concurrents ou leur résiste avec succès
en respectant strictement les conditions du libre marché (A.
Bienaymé, 1997). Cependant, H. Lesca (2000) affirme que les
journalistes économiques, tout comme les acteurs théoriques,
parlent de compétitivité des entreprises ex-post constatée après
coup, sans tenir compte d’un autre aspect de la compétitivité
tourné vers l’avenir qu’il appelle compétitivité ex-ante ou tout
mai-août 2014
Dossier I
simplement la « capacité de compétitivité ». C’est ainsi qu’il
arrive à la définition suivante : « une entreprise est compétitive
lorsqu’elle est capable de se maintenir durablement et de façon
volontariste, sur un marché concurrentiel et évolutif, en réalisant
un taux de profit au moins égal au taux requis par le financement
de ses objectifs ». À partir de cette approche mobilisant le couple
action–réaction comme unité d’analyse, la stratégie compétitive
se conçoit comme un jeu séquentiel interactif avec, d’un côté,
les firmes qui entreprennent des actions et, de l’autre, celles
qui réagissent (F. Bensebaa et J. Le Goff, 1999). Les entreprises
africaines semblent être dans la deuxième catégorie dans la
mesure où elles subissent les changements venus d’ailleurs
par le biais de la globalisation. Dans un registre assez original,
B. Rabet et P. Callot (2006) considèrent que la compétitivité est
la « recherche simultanée d’un même but, d’une même réussite,
rivaliser, être en concurrence ». Peut-on, à partir de l’esquisse
de définition de la compétitivité d’une entreprise, dégager les
principaux indicateurs de mesure de ce concept ? C’est l’objet
de la sous-section suivante.
1.1.2. Les indicateurs classiques de compétitivité
P.-A. Sprimont (2003) distingue trois formes de stratégie compé-
titive2 : la différenciation par les prix, la différenciation par l’inno-
vation et la différenciation par l’image. Même s’ils peuvent parfois
être spécifiques au marché, les mouvements compétitifs engagés
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par les firmes sont très diversifiés et, pour d’évidentes raisons
méthodologiques, leur regroupement s’impose (F. Bensebaa et
J. Le Goff, 1999).
R.-A. Thiétart (1992) distingue également la différenciation, la
domination par les coûts et la focalisation. Le trait dominant de
la différenciation est la recherche d’une stratégie qui soit perçue
comme unique. Cette stratégie est facilement imitable, par
contre la domination par les coûts permet de réaliser les coûts
les plus faibles possible. Pour ce faire, R.‑A. Thiétart propose
une recherche de la meilleure productivité des équipements,
un contrôle serré des coûts, la minimisation des frais commer-
ciaux, de recherche et de publicité fondée sur les phénomènes
d’expérience et les économies d’échelle.
En univers concurrencé sur les ressources et les débouchés, la
compétitivité, fruit de la combinaison d’aptitudes stratégiques et
opérationnelles, reflète la capacité de l’entreprise à accéder aux
débouchés et à mobiliser les ressources qu’appelle le déploie-
ment de son projet productif (J.-P. Bréchet et A.-L. Saives, 2001).
Pour certaines organisations, les actions environnementales
sont un moyen de se différencier par rapport à leurs concurrents,
2. La stratégie de différenciation par les prix met l’accent sur les variables
qui contribuent à un positionnement relativement bas du prix de vente des
produits.
La stratégie de différenciation par l’innovation vise à distinguer l’offre commer-
ciale à travers une technologie novatrice, afin de réduire le pouvoir des
acheteurs qui ont plus de difficultés à trouver des produits substituables.
La stratégie de différenciation par l’image vise à créer une « différenciation
perçue » pour des produits qui ne sont pas intrinsèquement différents des
produits concurrents.
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Stratégie
en apportant un élément nouveau et perçu comme unique par
les consommateurs (O. Boiral et D. Jolly, 1992). « Cependant, la
concurrence restant un des principaux moteurs du changement,
par l’effet d’imitation qu’elle suscite auprès des entreprises d’un
même secteur d’activité, l’avantage compétitif lié aux investisse-
ments écologiques est souvent précaire. Par exemple, Peinture
Internationale produit et commercialise depuis plusieurs années
des peintures sans mercure, Steinberg distribue une gamme de
produits comme les détergents sans phosphate sous la marque
Cercle – Vert, les grandes sociétés pétrochimiques généralisent
l’usage de l’essence sans plomb en Amérique du Nord. Le lance-
ment de peintures sans mercure par Peinture Internationale a été
rapidement imité par son principal concurrent, Stelco » (Allaire,
1989)3. Les entreprises étudiées n’exerçant pas leurs activités
dans le secteur industriel sont un peu épargnées des problèmes
écologiques ce qui justifie la précarité de ces investissements.
Néanmoins, la stratégie d’imitation est très présente dans le
secteur des services. Dès qu’une entreprise lance un nouveau
service, l’autre l’imite immédiatement. C’est une stratégie de
fidélisation de la clientèle.
S. Amabile et M. Gadille (2006) considèrent que l’avènement
d’Internet peut être tenu comme un facteur de renouvellement
des conditions de compétitivité, cette technologie constituant
alors un facteur de relâchement des contraintes spécifiques à la
PME relativement aux grandes entreprises. La prise en compte
de la spécificité culturelle permet aux entreprises de s’assurer
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d’avantages importants en termes de compétitivité (P. Dupriez,
1999). À quoi renvoie la notion d’entreprise africaine ?
1.2. L’entreprise africaine : une notion
fragile
La définition de l’entreprise africaine et la spécificité de celle-ci
sont parfois floues.
1.2.1. De l’entreprise africaine
La firme japonaise et la firme américaine sont considérées comme
deux grands archétypes, qui certes ont chacun leur cohérence et
leur espace d’efficacité propre, mais aussi correspondent à deux
formes historiquement successives, la firme J et la firme A en tant
que formes mieux adaptées aux caractéristiques contemporaines
de l’environnement dans lequel les firmes opèrent (B. Coriat et
O. Weinstein, 1995). Cette distinction est plus souvent liée aux
facteurs sociaux culturels. Paradoxalement, le lieu d’implantation
de l’entreprise a plus d’influence que la nationalité du dirigeant.
C’est ainsi que sur le plan international, une entreprise qui
souhaite s’installer dans un pays doit au préalable maîtriser la
culture du pays d’accueil. À ce titre, quelle est la spécificité de
l’entreprise africaine ?
3. Cité par Boiral et Jolly, 1992
mai-août 2014
53
1.2.2. Spécificités des entreprises africaines
Éthique et finances, la difficile cohabitation ?
Il convient de s’accorder sur le concept d’entreprise africaine :
– Africaine par sa localisation : une entreprise installée en
Afrique est-elle considérée comme une entreprise africaine ?
La présence de Total en Afrique ne pousse pas cette entreprise
française à être une entreprise africaine.
– Africaine par la contribution à la création de richesse dans le
secteur considéré : l’esprit communautaire, qui régit les relations
familiales en Afrique, entre en conflit avec l’individualisme et la
recherche du profit. Selon A. Ouedraogo (2007), « les salariés
considèrent alors leur entreprise comme une « seconde famille »
et la production de richesses comme un « effort collectif ». Ces
initiatives s’inspirent des traditions africaines bien connues,
telles que les systèmes de contribution des plus nantis au
bien-être des plus démunis, ou des systèmes de « tontines »
toujours en vigueur dans la plupart des pays africains ».
– Africaine par le mode de gestion : au-delà des spécificités
ethniques et pratiques typiques, ce sont les structures de
l’environnement sociétal qui sont identiques : un sentiment
communautaire et clanique, un esprit de corps, une dominante
patriarcale, un respect des ancêtres, une fidélité à la tradition,
une domination de l’homme, un rôle d’éducation et de socia-
lisation pour les femmes, un art de vivre et un sentiment de
l’honneur (S. Frimousse et J.‑M. Peretti, 2006).
– Africaine par l’importance du secteur informel : l’entreprise
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africaine présente un certain nombre de caractéristiques qui
sont observées dans tous les pays en développement : faible
taille, absence de croissance interne et externe, faible qualifi-
cation des salariés, structures de financement défaillantes et
prédominance du secteur informel (B. Tidjani, 2006 ; X. Galiègue
et N. Madjimbaye, 2007). Le fonctionnement des entreprises
informelles dans les pays africains fait apparaître des interro-
gations quant à la validité de certaines hypothèses régissant
le marché de concurrence pure et parfaite.
La recherche du consensus est essentielle dans les sociétés
africaines, elle se traduit par des difficultés à gérer les situations,
pouvant entraîner des affrontements ouverts. Les oppositions
sont considérées comme une remise en cause des personnes
et non pas comme une simple critique de situations factuelles
(E.‑M. Hernandez, 2007). Le tableau ci-dessous présente les
traits culturels africains.
Ces traits culturels permettent de mieux caractériser l’entreprise
africaine. Dans cet esprit, est considérée comme entreprise
africaine toute entité où prédomine :
– un monde respectueux de l’ordre divin où les relations sociales
sont plus harmonieuses et la convivialité plus grande (E.-M.
Hernandez, 1997) ;
– le respect des anciens (B. Saporta et L. Kombou, 2000) ;
– des acteurs unis par la parenté comme le patriarche du lignage
et son petit-fils, par la dépendance comme le seigneur et son
vassal, par l’inégalité sociale comme l’aristocrate et le roturier
(E. Kamdem, 2001) ;
Dossier I
 54
Tableau 1. Classification des traits culturels africains
Éthique et finances, la difficile cohabitation ?
Croyances personnelles Croyances communautaires
Poids de la superstition Obligation d’entraide à la famille africaine
Conception du temps Respect du conformisme
Fatalisme Effacement de l’individu face à la communauté
Idéologie du secret Recherche effrénée du consensus
Centralisation excessive du pouvoir
Perception de l’entreprise
Respect des vertus morales
Source : C. Bekolo (2007), « Approche culturelle du consommateur en Afrique et perspectives pour la stratégie marketing », Gestion 2000,
n° 1, p. 110.
– un contexte où on retrouve l’amour et l’affection (H. Wamba,
2003).
Malgré la complexité de la notion de compétitivité et de la fragi-
lité de la notion d’entreprise africaine, il semble reconnu que
la compétitivité est non seulement au service de l’entreprise
mais aussi et surtout que les entreprises sont à la recherche
de compétitivité.
2. Méthodologie
Le choix du sous-secteur des télécommunications est dû au
fait que les usagers de la téléphonie en général sont passés
de près de 100 000 en 2000 à environ 2 000 000 en 2005,
portant ainsi la télé-densité globale de 0,67 % à 12,3 % (E. Touna
Mama, 2008). Malgré la crise financière, le chiffre d’affaires et
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le nombre d’abonnés au téléphone augmentent sans cesse.
Environ 300 milliards de Fcfa ont été réalisés sur les réseaux
fixes et mobiles durant la période 1999 à 2004, plus de 20 000
emplois directs et indirects ont été créés, plus de 60 fournisseurs
d’accès Internet et de services à valeur ajoutée sont présents
sur le marché, le trafic Internet et le nombre d’usagers sont en
croissance soutenue (E. Touna Mama, 2008). Trois entreprises
couvrent ainsi tout le territoire national. Il s’agit de ORANGE, de
MTN et de CAMTEL qu’il convient de présenter.
2.1. Présentation de la méthode adoptée
Le recours à des études de cas est une méthode de recherche
largement répandue et utilisée dans les sciences sociales (Yin,
1994)4. On étudie alors en profondeur et de manière intensive
une ou plusieurs situations dans une ou plusieurs organisations
(Y. Evrard et ali., 2003).
Plusieurs techniques d’enquête s’offrent au chercheur qualitatif :
l’entretien directif, semi-directif ou non directif. Les deux premières
méthodes mettent le rôle de l’enquêteur en exergue car il peut
influencer la réponse de l’enquêté. C’est la raison pour laquelle,
nous avons opté pour l’entretien non-directif. « Implicitement, dans
les années 1940, c’est à Rogers, psychanalyste, que l’on doit la
proposition de transférer les méthodes de l’analyse thérapeutique
au champ des sciences sociales. Rogers suggère au sociologue
4. Cité par Y. Evrard et ali. (2003)
Dossier I
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Stratégie
Croyances environnementales
Tradition orale doublée de la convivialité
Dépendance des jeunes vis-à-vis des parents
Analphabétisme et diversité linguistique
Rigidité des habitudes alimentaires
Influence des anciennes habitudes publici-
taires
d’écouter les enquêtes avec une « neutralité bienveillante », d’être
dans « l’empathie » et de constituer pour l’enquête une sorte de
« miroir verbal » »5.
Les travaux [Griffin et Hauser (1993)]6, ont démontré que :
– le nombre de 20 à 30 interviews en face-à-face permet d’iden-
tifier 90 à 100 % des besoins des clients dans un segment de
population homogène ;
– 8 à 10 répondants en révèlent 70 à 80 % ;
– en face-à-face fournissent 50 à 60 % de l’information.
2.2. Collecte et analyse des données
L’enquête proprement dite s’est déroulée en deux phases : la
première porte sur les données secondaires collectées à la
direction de la statistique et de la comptabilité nationale portant
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sur le chiffre d’affaires, le montant des investissements, les
avantages sociaux, etc., de toutes les entreprises étudiées. Il
s’agit des données brutes de la déclaration statistique et fiscale
(DSF) sur une période de six ans soit allant de 2002 à 2007.
La seconde phase porte sur l’entretien non directif. Nous avons
interrogé :
– le directeur général (un responsable par entreprise) ;
– le directeur commercial ;
– un grossiste.
Cette triangulation des sources de données permet de minimiser
les biais dans les réponses des interviewés. La collecte des
données par interview est conduite à l’aide d’un guide d’entretien
comportant les thématiques suivantes. Pour les cadres supérieurs,
les thématiques retenues sont la feuille de route (objectifs
chiffrés à atteindre) ainsi que les moyens mis en œuvre pour
atteindre ces objectifs. Pour les cadres intermédiaires et agents
de maîtrise, les thématiques sont : le cahier des charges, le style
de management adopté par le dirigeant (direction par objectif ou
direction participative par objectif), la mesure incitative retenue
en cas d’atteinte des objectifs ou non. Pour les « fronts office »,
la thématique portait sur la disponibilité des produits, le mode
de règlement ainsi que le circuit de distribution.
Les entretiens avec chaque répondant ont duré en moyenne
30 à 45 minutes. Après ces entretiens nous avons regroupé
les données par catégorie de réponses afin de les exploiter ce
5. Rogers (1945) cité par V. Martin (2005)
6. Cité par J.-C. Andréani et F. Conchon (2005)
mai-août 2014
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Stratégie 55

Éthique et finances, la difficile cohabitation ?

qui nous a permis de sélectionner les arguments identiques.
L’analyse thématique de contenu (ATC) est retenue dans le
cadre des entretiens tandis que les données quantitatives sont
analysées à travers les tableaux et graphiques.
2.3. Présentation des cas étudiés
Cas 1 : ORANGE Cameroun
Née en Grande-Bretagne en avril 1994, Orange s’installe au
Cameroun le 29 mai 1999 sous le nom de Société Camerounaise
des Mobiles (SCM). La SCM devient Orange Cameroun le 4 juin
2002, à la faveur d’un rebranding de toutes les filiales du mobile
de France Télécom auquel elle appartient. C’est une entreprise
de service opérant dans le secteur de la téléphonie mobile au
Cameroun. Dotée d’un capital social de 15 010 000 000 FCFA,
elle compte 500 employés permanents. Structure du capital :
groupe Orange 69 %, sociétés de droit camerounais 25 %,
le reste revient à la SOCITEL. Orange a 8 agences réparties
dans tout le territoire national. Suite à son rachat par le groupe
Orange (France), son capital est désormais détenu par Orange
France (actionnaire majoritaire) et la Société Camerounaise de
Mobilis (SCM) avec un chiffre d’affaires de 130 344 000 000
FCFA en 2007.
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la téléphonie mobile avec au 30 juin 2008 ; près de 3 106 000
abonnés actifs, soit 59 % des parts de marché. Mieux encore,
MTN est devenu le plus gros contributeur de l’Etat avec entre
60 et 70 milliards de FCFA reversés chaque année au titre de
taxes et d’impôts divers. Au 31 décembre 2007, MTN compte
dans ses effectifs 400 employés permanents. MTN dispose
de 15 agences à travers le territoire national. 70 % du capital
sont détenus par MTN International et 30 % du capital par la
Camerounaise Broadband Telecom. Cette entreprise s’intéresse
actuellement au secteur de la Microfinance à travers le trans-
fert d’argent. Ceci constitue une diversification du portefeuille
d’activité de l’entreprise en dehors de son métier de base qu’est
la communication.
Cas 3 : Cameroon Télécommunication
(CAMTEL)
Créée par décret présidentiel n° 98/198 du 8 septembre 1998, la
Camtel est née de la fusion de deux entités dépendantes toutes
du Ministère des Postes et Télécommunications, il s’agit de la
direction des télécommunications et de la société Intelcam. Camtel
a un capital de 50 000 000 FCFA et emploie 2 100 personnes. Elle
a réalisé un chiffre d’affaires de 46 366 000.000 FCFA en 2007.
Le tableau ci-dessous présente des extraits des entretiens avec
les différents responsables de l’entreprise. Le prix étant contrôlé

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Cas 2 : MTN Cameroun
Née du rachat par le groupe sud Africain MTN de la licence de
Camtel mobile en février 2000, MTN s’est installée sur le marché
Camerounais de la téléphonie mobile en 2002. Aujourd’hui, avec
un chiffre d’affaires de plus de 158 670 000.000 FCFA pour
l’année 2007. MTN est aussi devenue le leader du marché de
par l’Agence de Régulation des Télécommunations (ART), nous
avons jugé inopportun de le présenter.
3. Les résultats de la recherche
La compétitivité d’une entreprise découle non seulement des
indicateurs qualitatifs mais aussi et surtout quantitatifs qu’il

Tableau 2. Déroulement des entretiens avec les responsables

ORANGE MTN CAMTEL

Directeur « Notre mission est de développer sur
Général le territoire camerounais un réseau de
qualité, offrir des services de qualité
novatrice, consolider la position de
leadership dans le marché, mettre sur
pied une politique d’entreprise qui place
le client au centre de toute activité »
Directeur « Notre stratégie commerciale concerne
Commercial les produits, les marchés et les adminis-
trations. Notre politique de vente inclue
la prévision, la fixation des objectifs,
le suivi des résultats, le suivi des frais
commerciaux et l’optimisation de la
marque »
Type Joker classique
de produits cartes à gratter
Orange Corporate
Joker entreprise
« MTN ne néglige aucun aspect,
l’importance est mise sur les dimen-
sions des stratégies compétitives
à savoir : l’image de marque ; la
notoriété ; le niveau de qualité des
produits et services ; la technologie ;
la politique de prix ; les relations avec
l’Etat et d’autres entreprises »
« La performance est notre mot phare :
c’est la raison pour laquelle, pour
faire face au marché dans lequel
elle évolue, l’une de ses stratégies
consiste à recruter un personnel jeune,
dynamique et diplômé qui lui permettra
d’atteindre ses objectifs »
Pay As You Go Back
Pay As You Go Gold
Pay As You Go Per Second
Business Flexi
« Notre objectif est la mise en œuvre
d’un programme d’investissement
minimum en vue de moderniser
l’outil de production de la société ; la
desserte des zones rurales ; mettre
en place des équipes projet pour
installer 20 000 abonnés par an à
Douala et Yaoundé, les deux princi-
pales villes du Cameroun »
« Au niveau du réseau, les objectifs
portent sur le volume des ventes,
l’image de marque de l’entreprise et
la qualité du service offert à la clien-
tèle »
VSat
Campac
Réseau Intelligent
Réseau Wireless LAN

mai-août 2014
Dossier I
 56 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Stratégie

Tableau 3. Évolutions comparées des variables (montant en 106)

Éthique et finances, la difficile cohabitation ?

Indicateurs Entreprises 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Investissements réalisés et taux de crois- MTN 18367 33926 21126 23760 31080 32067
sance des investissements (85 %) (-40%) (12%) (31%) (32%)
ORANGE 10367 12358 25750 34500 34530 29779
(19 %) (108%) (34%) (0%) (-14%)
CAMTEL 3465 18320 21430 18780 1585 (0%)
(429 %) (17%) (-12%) (-92%) (-100%)
Chiffre d’affaires et taux de croissance MTN 30774 83405 93159 110071 135520 158670
(171 %) (16%) (18%) (23%) (17%)
ORANGE 32210 75855 102336 111733 112266 130344
(136 %) (35%) (9%) (0,4%) (16%)
CAMTEL 143135 65805 56578 22153 44854 46366
(-54 %) (-14%) (-60%) (102%) (3%)
Part de marché relative1 MTN 0,149 0,370 0,369 0,451 0,463 0,473
ORANGE 0,156 0,337 0,405 0,458 0,383 0,388
CAMTEL 0,694 0,292 0,224 0,090 0,153 0,138
Ratio de rentabilité financière (résultat MTN 36,76 39,89 43,63 38,61 37,46
net/capitaux propres) ORANGE 37,77 30,37 28,00 25,72 17,65
CAMTEL 16,55 12,55 18,74 24,96 44,59
1. Part de marché relative = Part de marché de l’entreprise/Part de marché moyen des principaux concurrents
Source : Déclaration statistique et fiscale (DSF).

convient de présenter à partir des données brutes obtenues 3.1. Implications managériales
auprès de la Direction de la Statistique.
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CAMTEL est l’entreprise la plus ancienne en termes d’investis-
sement parce qu’elle a hérité de l’actif d’INTELCAM. Néanmoins,
elle a procédé à la modernisation de ses installations depuis les
années 2003 à 2005 c’est ce qui justifie la stabilité observée
en 2006 et 2007. Cette tendance n’est pas la même pour les
autres entreprises que sont ORANGE ET MTN.
Le ratio de rentabilité financière désigne la capacité de l’entre-
prise à produire un bénéfice net satisfaisant par rapport à ses
capitaux propres. Du graphique ci-dessous on relève qu’en 2003,
pour chaque unité de capitaux propres engagée à MTN, cette
entreprise a réalisé un profit de 0,1655. De 2003 à 2004, la
capacité de cette entreprise à produire un profit par rapport à
ses capitaux propres a baissé de 24,16 %. De 2004 à 2007,
cette variable n’a cessé d’augmenter. Elle a connu ainsi des taux
annuels de croissance respectifs de 49,32 % en 2005, 33,19 %
en 2006 et 78,64 % en 2007.
Cependant, en 2003, pour chaque unité de capitaux propres
engagée à Orange, cette entreprise a réalisé un profit de 0,3777.
Par ailleurs, de 2003 à 2007, le taux de rentabilité financière
de cette entreprise n’a fait que régresser. Il a, de ce fait, connu
des taux annuels de croissance respectifs de -19,59 % en 2004,
-7,8 % en 2005, -8,14 % en 2006 et -31,37 % en 2007. Pendant
les années 2003, 2004, 2005 et 2006, Orange a réalisé un taux
de rentabilité financière supérieur à celui de MTN. En 2007 par
contre, MTN a réalisé un ratio de rentabilité financière largement
supérieur à celui d’Orange.
Il convient de ressortir le positionnement stratégique de chaque
entreprise dans la matrice du BCG. L’axe des abscisses repré-
sente la part de marché relative tandis que l’axe des ordonnées
porte sur le taux de croissance du secteur.
En ce qui concerne la position de MTN, l’entreprise a acquis
plus d’expérience que ses concurrents ce qui se traduit par
l’effet d’expérience. Il est nécessaire de suivre la dynamique
du marché, ce qui implique de réaliser des investissements qui
mobilisent d’importantes ressources financières. ORANGE par
contre doit engendrer des liquidités qu’elle génère en limitant les
investissements au maximum. Dans certains cas, on peut même
en profiter pour augmenter les prix. CAMTEL est en situation
de suiveur, elle dispose pour autant de plus d’atouts que ses
concurrents puisqu’elle bénéficie des équipements de l’ancienne
entreprise étatique avant la privatisation.
Le taux de rentabilité financière de CAMTEL est toujours croissant
ce qui justifie sa supériorité sur le plan de la technologie Internet
car c’est elle qui est leader dans ce domaine.
Au vu de ces résultats, il ressort que la rentabilité financière de
CAMTEL est en nette évolution suite à la mise sur le marché
des TIC (Internet en particulier) et il est le principal fournisseur
de ses concurrents dans ce domaine. La rentabilité financière
de ORANGE, quant à elle, se dégrade d’année en année ce qui
n’est pas le cas pour MTN qui a une courbe presque stable.

mai-août 2014
Dossier I
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 267-268 – Stratégie
Graphique 1. Positionnement des entreprises dans la matrice BCG.
Graphique 2. Évolution de la rentabilité financière.
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3.2. Discussions
La différenciation par les prix est pratiquée par CAMTEL mais elle
semble ne pas atteindre les résultats escomptés. Ainsi, nous
pouvons dire que la compétitivité des entreprises de la téléphonie
n’est pas liée au prix, non seulement à cause de l’influence de
l’ART (Agence de Régulation des Télécommunications) mais
également par la qualité de service spécifique à chaque opéra-
teur. MTN peut adopter une stratégie de position dominante
parce qu’elle jouit d’une position de force sur un marché qu’elle
domine. Chamberlin (1933) a découvert d’une part que le nombre
d’articles vendus était constamment plus élevé dans la situation des
marchés “imparfaits” que aurait été dans le cas si les marchés étaient
« parfait » et d’autre part que le prix moyen était toujours plus faible que
leurs équivalents sur les marchés parfaits. Il a écrit : « [t] oute chose
qui rend les acheteurs préfèrent un vendeur à l’autre, que ce soit la
personnalité, réputation, emplacement idéal, ou le ton de sa boutique,”
va fausser la situation de concurrence pure.
Néanmoins, CAMTEL à travers des SMS donne des conseils aux
consommateurs afin de préserver l’environnement. L’objectif de
ces actions est principalement de gagner des parts de marché.
Cette stratégie permet d’attirer et de fidéliser une clientèle de
plus en plus sensible aux problèmes de l’environnement. De
mai-août 2014
57
Éthique et finances, la difficile cohabitation ?
fait, les barrières à l’entrée de ce positionnement concurrentiel
sont souvent faciles à franchir. Implicitement, Hamal et Prahalad
(1994), « l’entreprise doit être capable d’imaginer le futur, de
dessiner les nouvelles configurations de marché qui se profilent
à l’horizon, de les situer au confluent des évolutions concernant
les modes de vie, la démographie, les technologies, les données
géopolitiques, la réglementation.
R.-A. Thiétart (1992) suggère ainsi qu’il faut maintenir la pression
sur la concurrence et se comporter comme un modèle grâce
aux innovations, aux progrès en matière de productivité, à une
pression commerciale constante.
Conclusion
Les principaux résultats révèlent que les entreprises camerou-
naises sont compétitives au regard des indicateurs classiques
de compétitivité (le prix, le montant du chiffre d’affaires, le
montant des investissements, la rentabilité). Nous constatons
que l’entreprise compétitive MTN a des méthodes de gestion
différentes de celles des autres. Elle est leader sur le marché et
devance généralement ses concurrents sur l’offre des services,
les autres entreprises sont contraintes de la suivre mais ne
bénéficient pas malheureusement des économies d’échelle. En
ce qui concerne Camtel, elle se contente des infrastructures dont
elle dispose, facilite l’accès à Internet pour ses clients, pratique
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des prix d’appel plus faibles que ceux de ses concurrents. Le
positionnement de ces entreprises sur la matrice BCG indique
que Orange occupe la position de « Vache à lait » ; MTN la position
« Vedette » et CAMTEL la position « Poids mort ».
Les principaux résultats montrent que les entreprises africaines
sont compétitives, tant du point de vue des indicateurs classiques
que des indicateurs spécifiques. Le savoir-faire du dirigeant et la
stratégie de diversification sont les leviers de compétitivité des
entreprises africaines. C’est justement dans ce sens qu’Ansoff
(1965)7 propose dans un premier temps de repérer les opportu-
nités et menaces de l’environnement ; dans un second temps,
les forces et faiblesses de l’entreprise sont isolées, en fait, point
important, il s’agit d’évaluer ces forces et ces faiblesses par
rapport au potentiel des concurrents ; enfin, dans un troisième
temps, des objectifs sont formulés. Importance de la synergie.
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