L'INFLUENCE DU POUVOIR DU DIRIGEANT SUR LA STRUCTURE DE

L'ENTREPRISE
Une étude à partir des entreprises camerounaises

Jean-François Ngok Evina, Lucien Kombou

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2006/3 n°219 | pages 89 à 98

ISSN 1160-7742
ISBN 9782916490035
DOI 10.3917/rsg.219.0089
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2006-3-page-89.htm
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 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 219 — Organisation
L’influence du pouvoir du dirigeant
sur la structure de l’entreprise :
une étude à partir des entreprises camerounaises
par Jean-François Ngokevina et Lucien Kombou
J e a n - F r a n ç o i s N GO K E V I N A ,
Enseignant-chercheur, Université de Douala
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(Cameroun), Chercheur au CREGE, (Centre de
Ressources en Economie et Gestion)
Bordeaux, (France)
Lu cie n KO M BO U
Agrégé en sciences de gestion,
Université de Douala
(Cameroun)
mai-juin 2006
89
Entrepreneurs, créateurs et repreneurs
’apparition de nouveaux modes d’organisation et de
L gestion des entreprises au cours des deux dernières
décennies a renouvelé l’intérêt pour le design organisa-
tionnel comme facteur stratégique (Maronnat-Geffroy,
2001). Ce renouveau pour l’analyse des modes d’organisa-
tion résulte des difficultés auxquelles s’est heurté le
fordisme (appelé aussi « modèle hiérarchique ») par certains
auteurs à la fin des années 60. De nombreux observateurs
ont vu dans ce nouveau mode d’organisation et de gestion
une des sources principales de l’écrasante supériorité des
entreprises japonaises. Parmi les travaux qui cherchent à
comprendre et à expliquer les formes organisationnelles
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depuis les travaux initiatiques de Burns et Stalker (1961)
jusqu’à ceux de Aoki (1990, 1991) émergent deux principes
d’interprétation mettant l’accent sur : le concept de
cohérence et la définition de deux idéaux-types organisation-
nels réifiés dans les travaux récents sous la forme de
modèles H (horizontal) et V (vertical).
L’avènement des technologies de l’information et de la
communication rend obsolète la « One best way » chère aux
théoriciens classiques. La recherche de la compétitivité des
entreprises peut ainsi être liée non seulement à son outil de
production, mais aussi à la flexibilité de son capital humain.
L’évolution de l’environnement économique impose aux
entreprises une rationalisation des relations avec leurs
clients, leurs fournisseurs, et l’ensemble de leurs partenaires
extérieurs. Elles se retrouvent rapidement confrontées à une
inadaptation de leurs structures organisationnelles (Watiez,
2002). La mondialisation fait subir de plein fouet ses effets
à l’intérieur des entreprises et met à mal les repères qui
paraissaient éternels dans le domaine de management des
entreprises (Kammoun, 2002).
Dossier
 90 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 219 — Organisation
On assiste à travers le monde à la montée en puissance des
actionnaires, ils font virer les directeurs des grandes entre-
prises occidentales. Ces derniers deviennent des interlocu-
teurs valables et non plus de simples outils de production.
C’est la raison pour laquelle les droits des actionnaires ainsi
Entrepreneurs, créateurs et repreneurs
que de tous les salariés sont désormais garantis. Si
l’ensemble de ces mesures est salutaire en Occident, elles
ne sont pas encore à l’ordre du jour dans les pays africains
en général et au Cameroun en particulier. Les entreprises
camerounaises évoluent seules sans la protection de l’Etat et
les chefs d’entreprise gèrent comme ils veulent. Le code du
travail de 1992 leur donnent un pouvoir assez large, car ceux-
ci peuvent se séparer de leurs employés à tout moment en
évoquant tout simplement que le licenciement est dû à des
problèmes économiques. Comment, dans cette mouvance,
les dirigeants parviennent-ils à exercer leur pouvoir face aux
salariés non impliqués dans la gestion quotidienne de l’entre-
prise ?
L’objectif de cet article est d’expliquer l’influence ou non du
pouvoir du dirigeant sur la manière dont les tâches et les
responsabilités sont réparties au sein de l’entreprise. Une
telle étude n’est pas encore entreprise au Cameroun. C’est la
raison pour laquelle, compte tenu de nos spécificités cultu-
relles1 et du contexte caractérisé par un environnement de
plus en plus turbulent et incertain, il semble nécessaire
d’entreprendre une telle recherche. La manière dont le
dirigeant exerce son pouvoir influence t-elle la manière dont
les tâches et les responsabilités sont réparties dans l’entre-
prise ? Quel style de pouvoir correspond à tel type de struc-
ture ? L’article se subdivise en deux sections : la première
passe en revue les différents travaux existants tandis que la
seconde présente les résultats de l’étude.
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1. Revue de la littérature
Lorsqu’il est question de l’étude des structures organisation-
nelles, deux conceptions sont généralement admises : la
conception holistique et la conception interactionniste
(Leray, 1999). Relevant d’une vision « institutionnelle »
(analyse de documents officiels, interview des dirigeants), la
conception holistique consiste à se référer à l’organigramme
formel et à prendre en compte la décomposition des tâches,
les propriétés hiérarchiques, mécanismes de coordination.
Relevant d’une vision d’obédience sociométrique (analyse du
réseau, perception de l’organisation sous forme de flux,
intérêt porté aux individus), la conception interactionniste
consiste à se référer à l’organigramme réel, c’est-à-dire à la
manière dont l’organisation est construite au quotidien, et à
prendre en compte les relations entre les individus de l’orga-
nisation.
D’un côté, la structure relève de l’objectif et du contraignant.
De l’autre côté, la structure relève du subjectif et du
mai-juin 2006
Dossier
construit. Même si l’on perçoit une opposition naturelle entre
ces deux approches, notre objectif n’est pas de nourrir une
nouvelle controverse. C’est la raison pour laquelle nous allons
présenter les déterminants de la structure organisationnelle
d’une part et nous essayerons en plus d’établir un lien entre
le pouvoir du dirigeant et la structure de son entreprise
d’autre part.
1.1. Les déterminants de la structure
organisationnelle
Comme l’indiquent Birkinshaw, Nobel et Ridderstrale (2002),
l’un des plus importants axes de pensée sur les organisations
est la bien connue théorie contingente, dont le principal
argument est qu’il n’existe pas une meilleure façon d’orga-
niser mais que la structure organisationnelle optimale
dépend d’une série de variables contingentes (Pertusa
Ortega et Rienda Garcia, 2005). Traditionnellement, cette
approche s’est centrée sur des variables comme l’incertitude
et la complexité environnementale (Burns et Stalker, 1961),
la stratégie de la société (Chandler, 1972 ; Child, 1972), la
taille de la société (Hickson, Pugh et Pheysey, 1969) ou la
technologie utilisée (Thompson, 1967 ; Woodward, 1965).
Comme cela est observé dans les précédents travaux, la
théorie contingente a dominé les études de conception et de
fonctionnement organisationnels pendant les années 60 et
70 mais elle a reçu, dans les années 80, une série de
critiques conceptuelles et empiriques et, par conséquent,
elle a cédé du terrain aux autres perspectives théoriques.
Aujourd’hui, la théorie contingente compte toujours sur ses
adeptes, mais un changement d’emphase a eu lieu dans la
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littérature envers ladite « approche configurationnelle » qui
permet de déterminer l’ensemble des caractéristiques
environnementales et organisationnelles qui configure un
type déterminé ou une configuration structurelle et examine
ces configurations pour un meilleur résultat. Henriet (1999)
trouve que c’est incontestablement l’environnement qui
constitue le déterminant incontournable, il est à l’origine de
toutes les nouvelles configurations. Il y a systématisation
d’un facteur de contingence et généralisation des systèmes
de correspondance : à un environnement stable et simple,
entreprise mécaniste, à un environnement instable et
complexe, entreprise organique (Burns et Stalker, 1961).
Cette contingence environnementale est ensuite systéma-
tisée avec les principes d’intégration et de différenciation de
Lawrence et Lorsch (1973).
1. L’expérience a montré que, dans les pays sous-développés, quand un
individu occupe un grand poste de responsabilité, c’est en premier lieu pour
le bien de sa famille ou de sa région. On assiste d’ailleurs a des festivités lors
de la nomination de certaines personnes à des responsabilités élevées (minis-
tres, gouverneurs de province, etc.).
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 219 — Organisation
La perception du risque dans le cadre d’un environnement
changeant, pour ne pas dire « contingent », est un élément
qui, indubitablement, tient une place prépondérante dans le
processus de décision et de structuration. Les décideurs
recherchent une vision « précise » des événements futurs
(Legohérel et al. (2003). Mercier-Suissa (1998) confirme la
relation entre l’environnement et le comportement des
dirigeants. Dans un contexte d’incertitude, l’environnement
instable induit de nouveaux comportements managériaux.
Plusieurs auteurs s’intéressent à l’interaction entre
stratégie-structure. Chandler (1972) est le premier à étudier
cette relation et postule que c’est la structure qui suit la
stratégie. Comme toute thèse managériale, la relation
proposée par Chandler est contestée par plusieurs
chercheurs. Ainsi, Desreumaux (1992) développe une
antithèse qui suggère que c’est la structure qui contraint la
stratégie. Plusieurs auteurs présentent une synthèse de la
relation stratégie-structure (Lakhal et Limam, 2000). Il
semble donc difficile d’opter pour une des séquences « la
structure suit la stratégie » ou « la stratégie suit la struc-
ture ».
Dans l’entreprise, à partir d’une certaine taille, la décentrali-
sation est considérée comme obligatoire (Bénassy, 2002). Il
va de soi que la taille des unités joue un rôle essentiel : dans
une grande organisation, la division du travail est plus
poussée, la standardisation renforce la coordination par la
hiérarchie, le degré de formalisation est élevé (Charpentier,
1998). La taille de l’entreprise est considérée comme un
facteur explicatif des différences de structure (Kalika,
Guilloux, Laval, 1998). De nombreuses études montrent
l’influence positive de la taille sur la structure des entre-
prises (Dayan, 1999). L’âge de l’organisation joue dans le
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même sens d’une tendance à la complexité, au poids
renforcé de la fonction administrative (Mintzberg, 1982).
Les facteurs de contingence tels que la position concurren-
tielle, les comportements managériaux sont mis au second
plan, ce qui paraît contestable. Ils sont pourtant à l’origine
de contraintes et exigent des configurations qui leur sont
spécifiques. C’est la raison pour laquelle nous essayons
d’établir un lien entre le pouvoir du dirigeant et la structure
de son entreprise.
1.2. Essai d’établissement d’une relation
entre le pouvoir du dirigeant et la
structure de l’entreprise
L’analyse du pouvoir dans les sociétés de capitaux suscite
débats et interrogations à l’heure où s’engage une réforme
du droit des sociétés en Afrique notamment à travers
l’Ohada2. Hirigoyen (1996) considère qu’une telle évolution
est nécessaire dans une économie productive où le capital
humain et intangible des entreprises est un facteur-clé de
mai-juin 2006
91
compétitivité, où les rapports de partenariat entre fournis-
seurs de capital financier et les détenteurs de capital humain
deviennent indispensables, engageant les deux parties dans
des formes d’entreprise, de partenariat et de gouvernance
modernes qui sont encore en gestation. La question implici-
Entrepreneurs, créateurs et repreneurs
tement posée étant en définitive celle de la fin à assigner à
la « gouvernance » de la société ; celle-ci devant conduire à
rechercher un nouvel équilibre, c’est-à-dire un nouveau parte-
nariat entre investisseurs financiers et acteurs industriels.
Mazouz (2003), considère les dirigeants comme étant à l’ori-
gine de la diversité et de la différenciation des comporte-
ments des organisations. Vecteurs à la fois attracteurs et
dissipateurs d’informations, de ressources et de valeurs, à
l’intérieur comme à l’extérieur de leur organisation, c’est de
la qualité de leurs services et de leurs échanges que dépen-
dent bien des aspects évolutifs de l’organisation. Certes, les
différences individuelles d’ordre psychologique, liées à la
personnalité du dirigeant, sont extrêmement complexes à
étudier et à élucider. Par contre, des aspects relatifs aux
comportements décisionnels et aux préférences stylistiques
sont empiriquement vérifiables et peuvent nous renseigner
sur le rôle que joue le dirigeant sur la dynamique globale de
l’organisation. Parmi ces éléments, nous nous sommes tenu
au pouvoir à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise
(Mintzberg, 1986 ; Landier, 1996).
Pour Desreumaux (1996), les pratiques de désintégration
impliquent un remplacement de la grande entreprise par un
système de socio-entrepreneurship. Ces nouvelles formes
d’organisation sont caractérisées par une réduction du
nombre de niveaux hiérarchiques et l’adoption de structures
plates avec éventail de subordination. L’implantation de
nouvelles conditions de fonctionnement analogues à celles
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d’une PME valorise l’autocontrôle et le fonctionnement parti-
cipatif par une prise de décision plus décentralisée (Gosse,
Sargis-Roussel et Sprimont, 2002). Ce nouveau mode de
fonctionnement est facilité par le développement d’un
système de communication en réseau (intranet) qui permet
de compenser l’éloignement entre les différentes entités de
la nouvelle organisation.
La raison de l’évolution des structures s’explique par la
dynamique du jeu social, où des acteurs, disposant de « zones
irréductibles de contrôle de l’incertitude », interagissent sur
les projets, au cours des relations dialectiques de conflits et
de coopération (Kammoun, 2002). Cette supposition consi-
dère que les acteurs peuvent avoir pris sur leur destin, notam-
ment grâce à la création de nouveaux systèmes d’informa-
tion, venant modifier les systèmes de décision existants.
Crozier et Friedberg (1977) définissent, à ce propos, la
régulation comme l’ensemble des mécanismes par lequel un
système naturel se maintient. Ils considèrent que la régula-
2. Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires.
Dossier
 92 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 219 — Organisation
tion s’opère par l’action de jeux structurés définissant à
l’avance quelles sont les possibilités de la stratégie ration-
nelle existant pour chacun des acteurs. La régulation
apparaît donc pour le maintien d’un équilibre « un système
humain, n’obéit pas à des règles très précises, assorties de
Entrepreneurs, créateurs et repreneurs
mécanismes automatiques de rajustement. Il se régule dans
la mesure où il tend à revenir, pendant des périodes relative-
ment longues, à l’équilibre que postule la structuration ».
L’élévation du niveau de compétence des employés, le rejet
de l’autorité et la complexité du travail sont autant de
facteurs non exhaustifs qui expliquent que l’injonction et la
coercition soient, dans de nombreux cas, inappropriées
(Seignour et Dubois, 1996). La hiérarchie n’est alors plus à
même de maîtriser et de contrôler le travail de ses subor-
donnés. Il s’agit désormais non plus d’imposer et de
contraindre, puisque l’engagement et l’implication des
salariés semblent devenir des facteurs de performance, mais
d’intégrer, de convaincre et de responsabiliser un personnel
perçu comme détenteur du succès ou de l’échec de l’organi-
sation. Dans le même ordre d’idées, Rojot (2005) considère
qu’une organisation est caractérisée par une multitude
d’incertitudes et leurs interactions. En effet, dans toute
organisation les individus sont interdépendants. L’exécution
satisfaisante des tâches de chacun dépend toujours soit
d’une action directe, soit d’une information transmise par
d’autres. Le pouvoir est lié à l’impossibilité d’éliminer l’incer-
titude du fonctionnement de l’organisation, elle-même décou-
lant de l’impossibilité de tout prévoir, c’est-à-dire de la consé-
quence directe de la rationalité limitée des acteurs en
présence dans toute situation organisationnelle. Nizet et
Pichault (2001) relèvent que l’observation concrète du
fonctionnement de l’organisation a souvent un décalage
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entre les mécanismes officiels, ceux qui affirment la
présence du pouvoir formel et la manière dont les acteurs
assurent effectivement la coordination de leur travail. Dans
une telle perspective, l’organisation du travail peut être vue
comme un va-et-vient permanent entre la tentative d’imposi-
tion de certains mécanismes par les responsables managé-
riaux et les stratégies de réappropriation déployées par les
opérateurs en vue d’échapper, du moins partiellement, à
l’emprise de ces mécanismes et d’y substituer d’autres,
davantage conformes à leurs intérêts : on peut ainsi citer
l’exemple classique du conflit de légitimité entre les
analystes, visant la formalisation et les opérateurs cherchant
à bénéficier d’une plus large autonomie dans le cadre de
mécanismes basés sur les relations interpersonnelles.
Compte tenu de tout ce qui précède, les hypothèses ci-
dessous peuvent être énoncées :
H1 : « Les variables du contexte influencent significativement
le pouvoir du dirigeant » ;
H2 : « Le pouvoir du dirigeant détermine la structure de
l’entreprise ».
mai-juin 2006
Dossier
2. Démarche empirique
2.1. Méthodologie de la recherche
Elle concerne la démarche d’ensemble de la recherche
partant de la procédure de collecte des données, la présen-
tation de l’échantillon, l’instrument de mesure et les
méthodes statistiques utilisées pour le traitement des
données.
2.1.1. Procédure de collecte des données
Les données sont collectées à l’aide d’un questionnaire. Pour
élaborer ce questionnaire, l’apport des travaux antérieurs, en
particulier ceux relatifs au pouvoir du dirigeant et à la struc-
ture des entreprises servent de support théorique. Le
questionnaire relatif au pouvoir dérive des travaux de
Mintzberg (1986) tandis que celui portant sur la structure
organisationnelle provient des travaux de Kalika (1988).
2.1.2. Echantillon
La taille de l’échantillon est déterminée selon la méthode non
probabiliste, car, dans un pays en voie de développement
comme le Cameroun, il n’existe pas une base de données
regroupant toutes les entreprises. Cet état de choses conduit
généralement le chercheur à opter pour une démarche non
probabiliste. Trois catégories d’entreprises font partie de
l’étude. Il s’agit : des entreprises familiales, managériales et
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contrôlées. L’étude repose sur un échantillon de 84 entre-
prises appartenant à des secteurs d’activité variés. 104
entreprises ont été contactées, 14 (13 %) n’ont pas répondu
à notre demande et 6 questionnaires ont été inexploitables.
84 questionnaires ont été retenus, soit un taux de réponses
exploitables de 81 %. L’étude a durée trois mois à travers les
principales villes du Cameroun.
Les entreprises étudiées exercent majoritairement leurs
activités dans le secteur industriel (52 % d’entreprises). Il
s’agit des petites industries à savoir : l’industrie du papier,
l’industrie du bois et la métallurgie. Ces activités sont en
pleine expansion au Cameroun car elles correspondent aux
besoins de développement du pays, avec la création d’un
ministère chargé de l’enseignement technique et de la forma-
tion professionnelle. Plus de 28 % d’entreprises ont été
créées après 1988. Cette période a été marquée par la ferme-
ture de plusieurs entreprises publiques, parapubliques et
privées, suite à la crise économique qui a secouée le pays.
Ces entreprises se distinguent ainsi par leur taille. Plus de
82 % des entreprises sont des PME : ce résultat correspon-
dant aux différentes études empiriques entreprises au
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 219 — Organisation
Cameroun (Bekolo, 2003 ; Ngok Evina, 2004). Plus de 71 %
des entreprises sont de nationalité camerounaise, c’est-à-
dire que la majorité du capital appartient aux nationaux et
que les dirigeants sont également des camerounais. Les
principales grandes entreprises sont parfois dirigées par des
nationaux bien que les capitaux appartiennent aux étrangers.
C’est le cas par exemple de Aes-Sonel dont les actions sont
détenues majoritairement par des Américains mais dont le
poste de directeur général revient à un camerounais. C’est
une stratégie de souveraineté nationale.
Les entreprises privées représentent 67 % de l’échantillon
tandis que les entreprises managériales représentent 19 % de
l’échantillon. Ce résultat fait suite à la professionnalisation
des enseignements à l’enseignement supérieur car depuis, la
réforme de 1993, les jeunes diplômés s’installent à leur
propre compte. C’est la raison pour laquelle 56 % de
dirigeants ont moins de 60 ans. L’entrepreneuriat est
toujours dominé par les hommes, ces derniers représentent
91 % de l’échantillon. Les femmes ne s’intéressent pas
encore assez à la création d’entreprise, leurs revendications
par rapport aux hommes se focalisent encore dans le
domaine public. 82 % des dirigeants ont un niveau d’études
supérieures, ce qui est très appréciable compte tenu de l’évo-
lution économique mondiale. 18 % des dirigeants sont des
expatriés, ceux-ci ne sont pas seulement à la tête des entre-
prises dont le capital est en partie ou en totalité détenu par
les expatriés, mais ces derniers sont le plus souvent liés à
l’entreprise par un contrat d’agence. En cherchant à tout prix
la transparence et la performance de leurs entreprises, les
hommes d’affaires camerounais nouent des accords de
coopération avec des investisseurs étrangers. 29 % des
propriétaires – dirigeants ont été identifiés dans les entre-
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prises étudiées. Cette situation est décriée par les théori-
ciens de la gouvernance des entreprises, parce que le pouvoir
de direction et de contrôle repose sur un même individu.
L’éventail de subordination moyen des dirigeants situés au
plus haut niveau de l’organigramme est de 10. L’éventail de
subordination est plus élevé dans les moyennes entreprises
où il se situe à 12 employés qui sont sous la responsabilité
du directeur général. Dans les grandes entreprises, il est de
11 environ. Le nombre de niveaux hiérarchiques est sensible-
ment le même dans les deux catégories d’entreprise et
correspond à 4 dans les moyennes entreprises et à 5 dans les
grandes entreprises. Les moyennes entreprises possèdent
plus de fonctions que les grandes entreprises, mais la diffé-
rence n’est pas significative. Ceci traduit une certaine
tendance pour créer des postes de responsabilité à tout le
monde même si cela n’est pas bénéfique pour l’entreprise.
82 % des dirigeants élaborent une stratégie. Cependant, dans
certaines entreprises étudiées, l’atteinte des objectifs ou
l’inverse fait toujours recours à des pratiques peu ortho-
doxes. Quand une entreprise réalise des profits, les concur-
rents allient cette performance aux pratiques occultes. La
mai-juin 2006
93
situation est tout à fait différente dans les grandes entre-
prises qui mettent en œuvre des méthodes classiques de
gestion. 70 % des entreprises établissent des plans. L’accent
est mis sur les plans à court terme car l’avenir étant devenu
incertain il faut que l’outil de production s’adapte à la réalité.
Entrepreneurs, créateurs et repreneurs
La flexibilité est ainsi la lettre de noblesse de ces unités de
production. 70 % des entreprises établissent des objectifs.
Ceux-ci sont le plus souvent à court terme et, dans les
moyennes unités de production, les objectifs sont de plus en
plus précis.
56 % des entreprises enquêtées disposent d’un service de
contrôle. Ce service est la caractéristique exclusive des
grandes entreprises et dans quelques moyennes entreprises
dont l’effectif est supérieur à deux cent employés. 69 % des
entreprises exercent le contrôle par la voie hiérarchique.
Quand le chef d’entreprise constate des dysfonctionnements
dans certains services, il met immédiatement une équipe
pour clarifier la situation et proposer des mesures à prendre
pour juguler cet écart par rapport à la situation normale. Plus
de 53 % d’entreprises effectuent un contrôle global ; 40,5 %,
un contrôle sectoriel. Le contrôle sectoriel est celui qui est
exercé uniquement sur le plan financier ou dans certains
services stratégiques de l’entreprise. Le contrôle global,
quant à lui est destiné à toute l’entreprise. Cette fréquence
de contrôle est liée au contrôle du travail proprement dit et
non au contrôle des ressources financières, car ce dernier
fait le plus souvent l’objet de contrôles inopinés. 73 % des
dirigeants optent pour des contrôles mensuels ou semes-
triels. Ce système conduit souvent à des déformations
d’objectifs de la part des exécutants mais également à la
responsabilisation du personnel. 17 % des dirigeants optent
pour un contrôle quotidien. Ce système est plus coûteux et
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conduit à un esprit de suspicion au sein de l’entreprise.
La socialisation fait référence au processus d’acquisition et
d’adaptation par lequel le nouvel arrivant apprend le système
de valeurs, les normes et les comportements du poste de
travail qu’il vient de rejoindre. C’est dans cette logique que
les procédures de recrutement se font essentiellement par
écrit (63 % des entreprises enquêtées). Cela se justifie par le
sérieux qu’affichent les dirigeants car, avec le phénomène de
faux diplômes, ce n’est pas souvent exactement celui qui
possède un parchemin qui en est le véritable propriétaire. Le
recrutement par écrit permet donc d’éliminer ceux qui n’ont
vraiment pas le niveau requis malgré la possession d’un
parchemin qui reste avant tout un simple papier.
L’échelle de standardisation d’ensemble permet de différen-
cier les entreprises et de distinguer les entreprises plus
standardisées (trop de procédures, toutes les tâches sont
prévues par des procédures). Ceci étant, plus de 64 % des
entreprises sont standardisées. Le service de gestion des
ressources humaines peut être considéré comme le service
le plus standardisé (40 % de procédures), suivi des services
recherche et développement et comptabilité-finance. Le
Dossier
 94 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 219 — Organisation

service le moins standardisé est le service contrôle de tout simplement pour certains dirigeants par une association
gestion (32 % de procédures). 88 % des entreprises étudiées de tous à la gestion de l’entreprise.
possèdent un organigramme écrit. Ceci signifie que les
tâches et les responsabilités sont bien définies mais la réalité
est autre. La description des tâches incombant à chaque 2.1.3. Instrument de mesure
Entrepreneurs, créateurs et repreneurs

poste prend différentes formes selon la nature du poste et

son niveau hiérarchique. Pour le personnel situé en bas de la
hiérarchie, celle-ci consiste en une liste des travaux et des
opérations à accomplir pour chaque poste. Pour les fonctions
de responsabilité, « la définition s’attarde plutôt à la fonction
fondamentale du poste, aux secteurs importants dont le
titulaire est responsable, aux relations d’autorité correspon-
dantes et fait mention du tableau de délégation des pouvoirs
en vigueur… ». Cette approche de la fiche de fonction est
plus centrée sur les objectifs et les responsabilités que sur
les tâches à accomplir. 86 % des entreprises étudiées possè-
dent des fiches de fonction.
Lorsqu’on parle d’exercice du pouvoir dans l’entreprise, on a
toujours en tête la centralisation et/ou la décentralisation
qui sont les deux continuum. La prise de décision dans les
entreprises en ce moment tend vers une responsabilisation
du personnel, les entreprises camerounaises en sont
conscientes pour leur compétitivité car le facteur humain est
considéré comme la ressource première de développement.
Plus de 50 % des dirigeants consultent leurs collaborateurs
avant la prise de décision. Ceci permet à l’équipe dirigeante
de s’enquérir de la situation au bas de la hiérarchie avant la
prise de décision. La mesure du degré de décentralisation
concerne la localisation de la prise de décision et la partici-
pation à la prise de décision. Elle se caractérise tant sur le
plan de l’entreprise dans son ensemble qu’au niveau des
services. Il y a une forte tendance à la participation à la prise
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Les échelles de mesure utilisées sont des échelles d’accord
en cinq points, de type Likert (1 = pas du tout d’accord ; 5
= tout à fait d’accord). Leur unidimensionnalité est vérifiée
par des analyses factorielles exploratoires et leur fiabilité
testée par l’alpha de Cronbach. Le tableau ci-dessous
présente les caractéristiques des échelles de mesure utili-
sées dans cette recherche.
2.1.4. Méthode d’analyse des données
Le traitement des données est faite à l’aide du logiciel SPSS.
L’approche descriptive du pouvoir du dirigeant nous a conduit
à l’adoption de l’Analyse en Composantes Principales et de
l’analyse de régression. La typologie du pouvoir du dirigeant
est obtenue en effectuant une classification ascendante
hiérarchique (CAH) selon la méthode de Ward. Sur la base
d’un découpage optimal (valeur du pseudo F et du critère
cubique), la CAH conduit à retenir une typologie en trois
classes.
Les coefficients de corrélation entre les variables doivent
être au préalable étudiés afin de s’assurer que les variables
entrant dans le modèle ne sont pas colinéaires. Le tableau ci-
dessous présente les intercorrélations entre toutes les varia-
bles concernées par l’étude. Ces corrélations sont toutes
inférieures au seuil de 0,80, valeur au-delà de laquelle la

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de décision car 50 % des dirigeants sont un peu d’accord colinéarité est considérée comme problématique (Cerdin,
pour la participation à la prise de décision. Ceci se traduit Colle et Peretti, 2005). En outre, les corrélations entre les

Tableau 1 : Caractéristiques des échelles de mesure

Nombre Consistance
Variable mesurée Echelle utilisée Exemple d’item
d’items interne

α = 0,3746
Votre épouse influence votre
Influence de l’environnement Mintzberg (1986) 6
pouvoir

α = 0,4389
Les médias influencent votre
Influence des partenaires externes Mintzberg (1986) 6
pouvoir

α = 0,7150
Votre pouvoir repose sur un
Système d’autorité Mintzberg (1986) 6
système de contrôle personnel

α = 0,6416
Existence d’une mutuelle du
Système idéologique Mintzberg (1986) 8
personnel au sein de l’entreprise

α = 0,0235
Votre pouvoir repose sur vos
Système de compétence Mintzberg (1986) 4
connaissances

α = 0,2752
Déformation des objectifs de
Système politique Mintzberg (1986) 8
l’entreprise

α = 0,3685
Charreaux et Pitol-Belin Existence d’administrateurs
Conseil d’administration 23
(1992) externes

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Dossier
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 219 — Organisation 95

Tableau 2 : Matrice des corrélations des variables explicatives

Délimitation du Délégation du Instructions aux

Contrôle personnel Relations de travail
pouvoir pouvoir collaborateurs

Délimitation du
1

Entrepreneurs, créateurs et repreneurs

pouvoir

Contrôle personnel 0,4473 1

Relations de travail -0,4596 0,0048 1

Délégation de
-0,3073 -0,5814 -0,2996 1
pouvoir

Instructions aux
-0,1484 0,0724 0,1417 0,0081 1
collaborateurs

variables indépendantes ne dépassent jamais 0,5, ce qui est
satisfaisant : la condition d’indépendance entre les variables
indépendantes est donc respectée.
2.2. Les résultats
2.2.1. Les principaux détenteurs d’influence
dans les entreprises
Pour classer les entreprises étudiées, nous avons utilisé des
facteurs qui résument les variables faisant partie des carac-
téristiques du pouvoir tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de
l’entreprise. Les facteurs ont été prélevés à l’aide de
l’Analyse en Composantes Principales, en réalisant une
rotation orthogonale (VARIMAX) de la matrice factorielle afin
de faciliter son interprétation. Le nombre de facteurs retenus
a été décidé à l’aide de trois critères : les valeurs propres
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situer ce nombre dans l’intervalle n/30 et n/50 pour limiter
le nombre de facteurs à deux ou trois. Le « test du coude » ou
la règle de Kaiser nous ont permis de retenir dix facteurs dont
les valeurs propres sont supérieures à l’unité. Par la suite,
nous avons analysé l’accroissement de l’amplitude des
facteurs provoqué par cette réduction ainsi que la possibilité
d’interpréter les résultats, ce qui nous a finalement donné le
tableau 3. Une typologie de pouvoir se dégage du tableau 3.
Le premier style de pouvoir est le pouvoir normatif ou social
qui représente 71 % des dirigeants. C’est une forme de
pouvoir tout à fait légitime. Le dirigeant est à la tête de
l’entreprise avec le consentement de tous les principaux
requérants de l’entreprise. Cette forme correspond au :
Système clos (Mintzberg, 1986), au Pouvoir normatif ou
social (Etzioni, 1964).
Le second type de pouvoir rencontré dans les entreprises
étudiées est la « Méritocratie ». 14 % de dirigeants appliquent
ce style de pouvoir. Il repose sur la compétence et la connais-

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supérieures ou égales à l’unité (règle de Kaiser), l’examen du
graphique de sédimentation et le pourcentage de variabilité
justifiée. Nous avons réalisé une analyse de groupe à l’aide
de l’algorithme de Ward, en utilisant la distance euclidienne
au carré comme indice de similitude et les facteurs définis
auparavant comme variables. Pour décider du nombre de
facteurs à considérer, nous avons essayé d’adapter le nombre
de groupes à la dimension de la population (n), de façon à
sance du dirigeant. Il s’agit de l’expertise dont le dirigeant
fait preuve. Cette forme de pouvoir peut être associée à : la
Méritocratie (Mintzberg, 1986).
Le « Référent » est un dirigeant qui a un pouvoir reposant sur
la coalition interne. Son système privilégié est le système de
politique c’est-à-dire que son pouvoir n’est pas tout à fait
légitime. C’est un style de pouvoir dominant dans les entre-
prises étudiées, car il représente 14 % des dirigeantss

Tableau 3 : Moyenne des variables dans les groupes

Principaux modèles de pouvoir
Variables dominantes Total
Normatif ou social (n = 60) Référent (n = 12) Méritocratie (n = 12)

Délimitation du pouvoir 4,65 (1) 4,00 (3) 2,00 (4) 4,23 (1)

Contrôle direct des employés 4,38 (3) 3,79 (4) 1,90 (5) 3,99 (2)

Contrôle de toutes les décisions 4,65 (2) 4,14 (2) 2,00 (3) 3,86 (3)

Existence des relations de travail 3,45 (5) 4,43 (1) 5,00 (1) 3,80 (4)

Délégation du pouvoir 4,10 (4) 3,57 (5) 5,00 (2) 3,76 (5)

Vous donnez des instructions 3,37 (6) 4,00 (4) 5,00 (2) 3,67 (6)

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 96 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 219 — Organisation

d’entreprise. Ce style de pouvoir correspond à : l’Arène
politique (Mintzberg, 1986), au Référent (French et Raven,
1959), à l’organisation coercitive ou utilitaire (Etzioni,
1964). Toutes ces formes de pouvoir traduisent la même
réalité : le pouvoir illégitime du chef d’entreprise.
Entrepreneurs, créateurs et repreneurs
se référer à la maison-mère pour des décisions stratégiques.
Cette forme structurelle correspond à la structure innovante
de Meschi, Arliaud et Roger (1996) ; et elle peut également
être assimilée à la structure mécaniste de Burns et Stalker.
Caractérisée par une décentralisation des décisions limitée,

la « Bureaucratie mécaniste » concerne 19 % d’entreprises. Il

2.2.2. Typologie des structures
des entreprises étudiées
Très formalisé, le modèle de la « Bureaucratie profession-
nelle » comprend 52 % d’entreprises. Ceci s’explique par le
fait que chaque dirigeant veut concentrer le pouvoir de
décision à son niveau, malgré le caractère précaire de la
décentralisation. Ces entreprises sont majoritairement
constituées des grandes entreprises appartenant au secteur
industriel. Il s’agit des activités complexes et des BTP
(Bâtiments et Travaux Publics). A la tête de ces entreprises,
on retrouve souvent une dualité de commandement. D’une
part, le maître d’ouvrage et le chef d’œuvre (cas des entre-
prises de travaux publics), et d’autre part, le cas des entre-
prises contrôlées par la maison-mère. Ces dernières ne dispo-
sent pas d’une véritable autonomie car elles doivent toujours
s’agit généralement des entreprises dirigées par des proprié-
taires autodidactes dont la main d’œuvre est essentiellement
familiale. Le contrôle, en tant qu’outil formel contribue ainsi
à une meilleure coordination et à un meilleur suivi des tâches
décomposées hiérarchiquement, afin de lutter contre les
limites cognitives des acteurs (Thiétart et Forgues, 1993).
La planification elle aussi se présente comme un moyen privi-
légié des firmes pour réaliser leur mission, bien que cette
affirmation soit régulièrement remise en cause.
Très standardisée, « l’Adhocratie » se retrouve dans 29 %
d’entreprises. Ce modèle se caractérise par l’instabilité de
l’environnement et consiste à remplacer les fonctions par les
processus. Ces entreprises sont gérées majoritairement par
des dirigeants instruits. Ils mettent plutôt l’accent sur la
standardisation et la formalisation. En fait, ces dirigeants
centralisent le pouvoir au plus haut niveau de l’organigramme
car ils veulent tout contrôler personnellement.

Tableau 4 : Moyenne des variables dans les groupes

Modèles structurels
Variables dominantes Bureaucratie professionnelle Bureaucratie mécaniste Adhocratie
(n = 44) (n = 16) (n = 24)

La distance hiérarchique 4,20 (1) 4,29 (1) 3,30 (7)

Standardisation service ressources humaines 3,15 (5) 4,07 (2) 5,00 (1)
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Standardisation service R & D 3,20 (3) 3,36 (6) 5,00 (4)

Standardisation service comptabilité 2,98 (6) 3,79 (5) 5,00 (3)

Consultation lors de la prise de décision 3,15 (4) 3,79 (4) 4,00 (5)

Standardisation service production 2,83 (7) 4,07 (3) 5,00 (2)

Formalisation dans l’entreprise 3,22 (2) 3,14 (7) 3,00 (8)

Décentralisation de la prise de décision 2,78 (8) 3,14 (8) 4,00 (6)

Tableau : 5 Relation entre l’âge de l’entreprise, la taille et le pouvoir du dirigeant

Date de création de l’entreprise Forme de l’entreprise
Avant 1980 Après 1980 Grande PME
Normatif 37 23 10 50
Type de pouvoir Referent 12 5 7
Méritocratie 11 1 12
Pearson 10,01000 7,30435
DL 2 2
Signification 0,00670 ** 0,02593 *
* significatif au seuil de 5% ; ** significatif au seuil de 1%.

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Tableau 6 : Analyse de régression : Typologie structurelle/Style de pouvoir du dirigeant

Somme des
Analyse de variance DL Carrés moyens F Signification F Analyse du modèle
carrés

R multiple = 0,56092
Régression 6 14,02374 2,33729 5,89149 0,0000***

Entrepreneurs, créateurs et repreneurs

R2 = 0,31464
R2 ajusté = 0,26123
Résidus 77 30,54768 0,39672 Erreur standard = 0,62986

*** significatif au seuil de 1 %.

2.2.3. Tests des hypothèses de la recherche
Ainsi, il convient également de tester l’influence de l’âge et
de la taille de l’entreprise sur le pouvoir du dirigeant. Ce test
est présenté dans le tableau ci-dessous :
On constate ainsi que l’âge et la taille de l’entreprise influen-
cent significativement le pouvoir du dirigeant. Les dirigeants
des entreprises créées avant les années 1980 adoptent un style
de pouvoir normatif ; pourtant ces mêmes dirigeants sont à la
tête de petites structures. Il existe une relation inverse entre
l’âge et la taille de l’entreprise (c = -0, 1573 et p = 0,077). Ceci
voudrait tout simplement dire que la taille de l’entreprise n’aug-
mente pas en fonction de son âge. On rencontre ainsi dans
l’environnement camerounais des entreprises créées dans les
années 1970 qui sont toujours considérées comme des PME
selon notre critère (le nombre d’employés).
En ce qui concerne la forme structurelle, l’analyse de régres-
sion nous donne un coefficient de corrélation multiple de
0,56092, soit un R2 = 0,31464. La valeur du test F calculée
est de 5,89149. Ce test est significatif. Ces résultats
indiquent que l’ajustement global est satisfaisant. Les princi-
pales dimensions du pouvoir du dirigeant ont un impact signi-
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La distinction est très nette en ce qui concerne le
« Référent » et la « Méritocratie ». Les premiers adoptent
généralement une structure « Adhocratique ». Cette forme
structurelle en pleine évolution nécessite vraiment une flexi-
bilité et des compétences étant donné que la majorité (82 %)
des dirigeants ont un niveau d’études supérieures. Par
contre, la deuxième typologie est plus orientée vers la
« Bureaucratie professionnelle ». C’est une caractéristique
des jeunes dirigeants instruits qui veulent tout changer en
innovant à tous les niveaux de l’entreprise. Ils concentrent
ainsi tout le pouvoir de décision. La dernière typologie de
pouvoir (logiquement la première) à savoir le « pouvoir
normatif ou social », se contente d’adopter une structure
dénommée la « Bureaucratie mécaniste ». Ce sont générale-
ment des dirigeants autodidactes qui sont à la tête de telles
structures.
Conclusion
L’objectif de cet article était de décrire les pratiques
camerounaises en matière de structure et de pouvoir d’une

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ficatif sur la structure organisationnelle de l’entreprise. Ainsi part, et d’établir si le pouvoir du dirigeant influence la
on peut conclure que le style de pouvoir du dirigeant manière dont les tâches et les responsabilités sont réparties
influence significativement la structure de l’entreprise. au sein de l’entreprise.

Tableau 7 : Déduction de la forme structurelle à partir du style de pouvoir du dirigeant

Forme structurelle Signification

B. Professionnelle B. Mécaniste Adhocratie Total

32 16 12 Pearson
53,3 % 26,7 % 20,0 % 60 = 44,29091 ;
Normatif
72,7 % 100 % 50,0 % (71,4 %) DL = 4 ;
38,1 % 19,0 % 14,3 % P = 0,00000
0 0 12
0,0 % 0,0 % 100,0 % 12
Style de pouvoir Référent
0,0 % 0,0 % 50,0 % (14,3 %)
0,0 % 0,0 % 0,0 %
12 0 0
100,0 % 0,0 % 0,0 % 12
Méritocratie
27,3 % 0,0 % 0,0 % (14,3 %)
14,3 % 0,0 % 0,0 %
Total 44 (52,4 %) 16 (19,0 %) 24 (28,6 %)

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Dossier
 98 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 219 — Organisation
Les dirigeants étudiés se différencient par le contrôle qu’ils
exercent sur leurs employés et la délimitation du pouvoir.
Ainsi, trois styles de pouvoir ont été identifiés : le pouvoir
normatif ou social ; le référent et la méritocratie. En ce qui
concerne la structure organisationnelle, le nombre de
Entrepreneurs, créateurs et repreneurs
niveaux hiérarchiques, la standardisation, la formalisation et
le processus de prise de décision discriminent les entreprises
étudiées. Ainsi, trois formes-types de structure ont été identi-
fiées : la bureaucratie professionnelle ; la bureaucratie
mécaniste et l’adhocratie. L’analyse de régression effectuée
donne des résultats significatifs en ce sens que les princi-
pales dimensions du pouvoir influencent significativement la
structure de l’entreprise. En poussant l’analyse un peu plus
loin, ou cherche à savoir le style de pouvoir qui conduit à telle
structure organisationnelle. Les résultats de l’analyse des
corrélations de Pearson donnent que le pouvoir normatif ou
social est associé à la bureaucratie mécaniste ; le référent
est lié à l’adhocratie et la méritocratie à la bureaucratie
professionnelle.
Plusieurs axes de recherche peuvent être envisagés : les uns
s’intéressant plutôt à des études de cas de façon à limiter les
effets du contexte, les autres prenant en compte un seul
secteur d’activité.
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