LE LEAN-MANUFACTURING

(Système de production à haute performance) dans les industries travaillant en juste-

à-temps avec flux régulés par takt-time (rythme de la consommation du client)

Gilles Lasnier

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2007/1 n°223 | pages 99 à 107

ISSN 1160-7742
ISBN 9782916490076
DOI 10.3917/rsg.223.0099
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2007-1-page-99.htm
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 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 223 — Organisation 99

Le lean-manufacturing

Performances et/ou Management responsable

(système de production à haute performance)
dans les industries travaillant en juste-à-temps
avec flux régulés par takt-time
(rythme de la consommation du client)
par Gilles Lasnier

a production au plus juste consiste à réduire continuelle-

L ment le temps nécessaire à la transformation d’une

matière première en produit fini, en éliminant les
gaspillages. Le secteur de référence en la matière est sans
aucun doute celui de l’industrie automobile où les équipemen-
tiers et constructeurs ont pour obligation d’améliorer leurs
performances industrielles en termes de qualité, de coûts, de
délai, de niveau de stock, sous la pression continuelle des
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grands donneurs d’ordres, du marché lui-même et des action-
naires qui fixent un objectif de dividende à atteindre par action.
Gilles LASNIER Dans certaines entreprises, le pilotage se fait par l’aval, en se
calant sur le délai final qui doit absolument être respecté pour
Docteur en sciences de gestion satisfaire le client. Depuis plusieurs années, l’objectif de
IAE Poitiers réduction des délais s’amplifie et la réduction des coûts de
(France) production se situe dans une fourchette de trois à cinq pour
cent par an. Les firmes doivent désormais livrer à temps sur
l’ensemble de la chaîne logistique, le taux de service1 devient
un indicateur de premier rang mesuré tant en interne qu’en
externe, le temps de traversée de commande doit être le plus
court possible. En cas de non respect des délais, des
pénalités de retard sont réclamées par le client ou des livrai-
sons en urgence sont déclenchées, rendues inévitables pour
éviter l’arrêt d’une chaîne de fabrication.
De nombreuses entreprises travaillent en juste-à-temps, c’est
notamment le cas des équipementiers du secteur automobile
livrant en flux tendus les constructeurs. Tout retard pouvant se
traduire par un surcoût de plusieurs milliers d’Euros, la
politique du zéro stock a été remplacée par un autre objectif,

1. Taux de service = Nombre de commandes livrées/Nombre de commandes

prévues.

janvier-février 2007
Dossier
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le zéro rupture. En effet, zéro stock en magasin n’est pas la
solution idéale et correspond davantage à une gestion à
risque. Trop de stock signifie également des coûts de déten-
tion élevés et des problèmes de trésorerie. Aujourd’hui, la
plupart des constructeurs automobiles imposent à leurs
Performances et/ou Management responsable
équipementiers des stocks de sécurité minimums exprimés en
nombre de jours. Ainsi, tel fournisseur ou équipementier se
verra obligé de détenir en permanence trois à cinq jours de
stock pour son client.
Sur l’ensemble du flux amont-aval, du fournisseur au client,
des efforts quotidiens sont réalisés en vue d’améliorer la
productivité. Toutes les fonctions de l’entreprise sont concer-
nées (technique, logistique, administrative, etc.) et concourent
directement ou indirectement aux performances de produc-
tion. Il s’agit de réduire les coûts directs de production.
Pour y arriver, une méthode est appliquée dans le secteur de
l’industrie automobile ou de l’électronique, le lean-manufactu-
ring2 dont l’efficacité n’est plus à prouver. D’autres secteurs
s’intéressent au lean-manufacturing et ont décidé de l’appli-
quer pour produire mieux, plus vite, à une cadence donnée.
C’est le cas de l’industrie nautique qui a décidé de travailler en
se basant sur le takt-time, ce qui signifie que les différentes
opérations dans le flux doivent adopter le même rythme, le
travail s’effectuant en cadence de manière à réaliser chaque
jour les quantités à produire. Il s’agit d’identifier en vue de les
réduire, voire de les supprimer, toutes les opérations sans
valeur ajoutée réelle pour le client à tous les niveaux d’activité
de l’entreprise, et pas seulement au niveau des postes de
travail ou de l’atelier de fabrication. La plupart de ces opéra-
tions sans valeur ajoutée correspond à des attentes inutiles
des produits et pièces dans le cycle de production. Toute
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amélioration aura une incidence favorable sur les coûts, la
réactivité, le délai.
Le NIST, National Institute of Standards and Technology, donne
la définition suivante du lean-manufacturing3 : « A systematic
approach to identify and eliminating waste though continuous
improvement, flowing the product at the pull of the customer in
pursuit of perfection ».
Le lean-manufacturing consiste à éliminer tous les gaspillages
présents dans le processus de production tout en pratiquant
une politique de progrès permanent. Notons également la
relation qui existe entre un processus et la méthode lean-
manufacturing. Comme le préconise la norme ISO 9000, on
adopte un raisonnement en processus qui recouvre un
ensemble de concepts ou d’activités ayant des composantes
interdépendantes ou interactives qui doivent prendre place
dans une séquence. Plutôt que faire du correctif, l’entreprise
est amenée à prévoir et à prévenir toutes sortes d’incidents,
toutes les défaillances possibles plutôt que de les corriger à
posteriori, d’où un effet bénéfique sur la qualité qui doit être
réalisée dès l’amont de la chaîne logistique. Dans une telle
organisation, les hommes sont eux aussi mobilisés, il font
partie intégrante de la démarche et sont impliqués dans la
janvier-février 2007
Dossier
spirale de progrès qui se met en place. Un véritable change-
ment de culture s’opère dans l’entreprise où les mentalités
évoluent face à une concurrence de plus en plus présente.
D’un point de vue opérationnel, la démarche lean-manufactu-
ring repose sur des actions concrètes, impliquant les acteurs
concernés. Pour initier des actions de progrès, les méthodes
utilisées sont les suivantes : PDCA, SMED ou Single Minute
Exchange of Die pour réduire les temps de changement de
série ou de format, méthode 5S, mesure du Taux de
Rendement Synthétique TRS, Kaïzen, Total Productive
Maintenance TPM, Six Sigma, cartographie des flux, réimplan-
tation [LAS 01] 4.
1. La mise en place
du lean-manufacturing
La mise en place du lean-manufacturing implique un travail
participatif de la part de l’ensemble des acteurs concernés.
L’implication et la responsabilisation des membres de l’équipe
projet sont indispensables pour assurer la réussite de l’action
et initier dans l’entreprise un changement de culture, fondé sur
l’idée d’un progrès permanent, le raisonnement PDCA ou roue
de Deming est adopté.
Les principales phases de la mise en oeuvre du lean sont les
suivantes :
– formation à la méthode lean-manufacturing des dirigeants et
pilotes de projet ;
– réalisation d’un diagnostic de performances concernant les
ateliers de production et les fonctions connexes ;
– élaboration d’un plan d’actions détaillé, articulé sur des
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objectifs opérationnels, des indicateurs, un planning ;
– mise en oeuvre et accompagnement du plan d’action par
animation de groupes de progrès et chantiers pilotes.
2. La nécessité de standardiser
Dans un fonctionnement en lean-manufacturing, la standardi-
sation devient une nécessité pour gagner en coût de revient.
Dès la conception d’un nouveau produit, il est utile de
commencer par étudier les possibilités de standardisation pour
certains composants ou sous-ensembles. Ainsi, certains
constructeurs de camions ont compris l’avantage de standar-
diser une ou plusieurs parties du véhicule (exemple : pare-brise
unique pour les différents types de camions de la même
marque).
2. Voir notamment l’article « Going lean, step by step, with its applications »,
IFS Research & Development AB, March 2004.
3. Utah Manufacturing Extension Partnership, 2003, the NIST Manufacturing
Extension Partnership.
4. Voir LASNIER, G., Gestion industrielle et per formances, Editions Hermes
Science, juin 2001.
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 223 — Organisation
Figure 1. Répartition de l’effectif en fonction de la valeur du takt-time
Opération 1 Opération 2
Temps par pièce (en secondes) 24 sec 6 sec
Nombre d’opérateurs 2 1
La standardisation ne s’applique pas uniquement au niveau
des produits mais également pour des opérations telles que
les interruptions dans les temps de cycle. Tout arrêt comme
les changements de série, les temps de pause, les change-
ments d’équipe correspond a une interruption à optimiser. Il
peut être utile par exemple de planifier une intervention de
maintenance préventive à un moment donné. Des analyses
permettront de supprimer certaines interruptions en remontant
aux causes réelles.
La standardisation est l’un des facteurs de réussite d’un projet
lean-manufacturing, le fonctionnement de la ligne est optimisé
et permet de respecter le takt-time calculé dès le départ.
3. Le calcul du takt-time
L’objectif du takt-time est de travailler au rythme précis de la
demande, le terme takt correspondant à un mot allemand qui
traduit une mesure de musique. Dans un tel contexte, le chef
d’orchestre est le client qui donne le tempo lent ou rapide pour
la production qui doit s’adapter à sa demande. Le raisonne-
ment à partir du takt-time consiste à produire au rythme exact
de la demande du client. Dans certains cas, le takt-time est
donné par la machine, goulot d’étranglement sur laquelle le
rythme doit se caler.
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Le takt-time est déterminé de la manière suivante :
Takt time TT = Temps de production/Quantité demandée [1]
Exemple : Soit une ligne de production travaillant en 2 équipes
à raison de 7 heures par jour. Le temps d’ouverture de la ligne
est donc de 2 x 7 x 60 min = 840 minutes ou 50 400
secondes. La demande de la clientèle est de 4 200 pièces par
jour, le takt-time TT est de 50 400/4 200 = 12 secondes par
pièce.
Si l’on veut supprimer les en-cours et autres problèmes dans
la ligne, les différentes opérations dans le flux doivent adopter
le même rythme de 12 secondes. Il s’agit ensuite de déter-
miner le nombre de postes et d’adapter en fonction des
cadences à chaque poste un effectif d’opérateurs. Le temps
de production réel doit être pris en compte en retirant les
temps de pause et de nettoyage par exemple. Il s’agit ensuite
de déterminer le nombre de postes de travail cadencés sur le
takt-time. Un premier calcul va permettre d’évaluer le nombre
de postes en se basant sur la cadence moyenne tous produits
confondus.
Les opérateurs sont ensuite répartis sur les postes en calcu-
lant le ratio suivant :
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101
Opération 3 Opération 4 Opération 5 Totaux
6 sec 48 sec 12 sec Total = 96 sec
4 1 Total = 8 opérateurs
Performances et/ou Management responsable
Nombre optimal de postes = Temps cible ou temps opératoire
moyen par produit donné
à partir des gammes/TT [2]
Pour 4 200 produits fabriqués par jour, le takt-time est de 12
secondes par pièce. Si le temps opératoire moyen par pièce
s’élève à 96 secondes, le nombre d’opérateurs à prévoir est
de l’ordre de 96/12 = 8 personnes à affecter sur la chaîne
(figure 1).
Si l’on retient la pièce X fabriquée en grande quantité et les
données relatives à la gamme de fabrication, il est possible
d’évaluer le nombre d’opérateurs à affecter pour chaque
opération.
Le tableau suivant montre la manière de répartir les opéra-
teurs en fonction des temps opératoires à chaque poste de
travail de la ligne. L’exemple présenté représente un cas idéal
de répartition. Dans la pratique, les temps opératoires ne sont
pas systématiquement des multiples du takt-time, néanmoins,
la méthode de calcul permet d’optimiser le flux.
4. L’amélioration de la valeur du
Taux de Rendement Synthétique
Le Taux de Rendement Synthétique ou TRS correspond au
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rendement global d’une installation et dépend de l’importance
de ses sources de pertes qui peuvent être les suivantes :
arrêts dûs aux pannes, aux préparations, aux réglages, ralen-
tissements dont les causes peuvent être les micro-
défaillances, les diminutions d’allure, la non-qualité, etc.
Rappelons que la mesure du TRS correspond à la décomposi-
tion de la partie non productive. Il s’agit d’une démarche de
type amélioration continue qui fait participer tous les acteurs
de l’entreprise : fabrication, qualité, maintenance, méthodes,
logistique, achats.
Le TRS se décompose de la manière suivante :
– le temps requis correspond au temps pendant lequel on
produit réellement, il est égal au temps d’ouverture auquel
on soustrait les temps d’arrêts planifiés ;
– le temps de fonctionnement brut est le temps requis auquel
on retire les arrêts dûs aux pannes ou changement de série ;
– le temps net correspond au temps de performance, c’est-à-
dire au temps théorique moins les temps perdus suite au
non-respect des cadences machine ou main-d’œuvre ;
– le temps utile correspond au temps net de fonctionnement
auquel on soustrait le temps perdu à fabriquer les pièces ou
produits de mauvaise qualité.
Dossier
 102 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 223 — Organisation
Performances et/ou Management responsable
Figure 2. Décomposition du TRS
A = temps requis, B = temps brut de fonctionnement, C = temps net
de fonctionnement, D = temps utile
Le TRS peut se représenter de la manière suivante (voir
figure2).
TRS = (B/A) x (C/B) x (D/C) = D/A [3]
On cherche à accroître la disponibilité, la performance et la
qualité. La disponibilité est liée au temps d’utilisation, la
performance est optimale si les cadences sont respectées et
les ralentissements maîtrisés, la qualité est totale si l’on
atteint le zéro défaut [NAK 87].
Le TRS se calcule également par rapport au nombre de
produits réalisés sur le nombre de produits théoriquement
réalisables.
TRS = Nombre de produits bons réalisés/
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Nombre de produits bons réalisables [4]
Figure 4. Exemple de logigramme
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Dossier
Figure 3. Le management de la qualité
Le TRS correspond au rapport du temps utile sur le temps
d’ouverture ou temps requis :
TRS = Temps utile/Temps requis [5]
Il vise à réduire au maximum les types de perte suivants :
pannes, changement de série, micro-défaillances, problèmes
de cadence, problèmes de qualité.
Les entreprises qui ont appliqué le principe de l’organisation
en lean-manufacturing ont constaté une amélioration significa-
tive de la valeur du TRS mesuré sur leurs lignes de production.
Dans certains cas, une progression de 10 % a été constatée
en l’espace de trois mois. En effet, l’organisation en flux avec
mise à disposition des éléments spécifiques en synchrone et
approvisionnement des éléments standards en Kanban évite
les pertes de temps et les déplacements. De plus, les temps
de changement de série ont été diminués voire même
supprimés dans certains cas. Quant à la cadence, c’est la
ligne de production qui la donne à partir de la valeur de takt-
time. Une application d’une méthode 5S pragmatique permet
en plus d’optimiser l’ordre et le rangement en repérant les
emplacements précis où chaque élément doit être approvi-
sionné. Précisons également que, dans un tel contexte, les
fournisseurs doivent s’adapter au changement et être
capables de fonctionner en juste-à-temps pour livrer dans les
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délais des produits de qualité aux emplacements prévus.
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5. La cartographie du flux
L’implantation doit permettre de simplifier toutes les opéra-
tions et d’éliminer les transports, les stockages et les
manutentions. Tout processus5 manufacturier est une succes-
sion d’opérations dont certaines n’apportent aucune valeur
ajoutée au produit final. A partir d’une telle définition, le
principe de raisonnement consiste à se centrer sur le besoin
strict du client en identifiant la valeur ajoutée que celui-ci est
prêt à acheter. Comme le montre la figure 3, c’est à partir de
l’approche processus et de l’écoute du client que l’on peut
atteindre l’objectif de satisfaction de ce dernier.
Le lean-manufacturing est basé sur l’optimisation des opéra-
tions de processus. On cherche à éliminer les gaspillages
(attentes, manutentions, contrôles, etc), à remettre en cause
l’architecture des ateliers (circuits en « spaghettis », mauvaise
implantation, etc), à remettre en cause le management des
équipes de production et des services supports.
La première étape du lean-manufacturing consiste à réaliser un
état des lieux au travers d’un logigramme qui est la représen-
tation graphique du processus de production. Grâce au
logigramme, le processus est décrit ainsi que le flux du
produit, une distinction est faite entre les opérations à valeur
ajoutée et les opérations sans valeur ajoutée. Ensuite, on
calcule le ratio de tension flux :
Ratio de tension flux = Temps de création de la valeur
ajoutée/Temps de cycle total [6]
Le temps de traversée de la commande ou temps de cycle total
du produit doit être optimisé. Plus vite le produit est réalisé,
tout en gardant les caractéristiques qualité souhaitées par le
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client, plus vite l’investissement est récupéré. En effet, la
suppression des temps d’attente entre opérations succes-
sives, l’élimination des opérations de manutention, la
réimplantation des postes de travail font que le résultat final
se trouve amélioré.
Le flux est représenté sous forme de logigramme (figure 4).
Le sens du flux des produits fabriqués correspond à l’axe
principal de la cartographie ou chemin critique où sont situées
les tâches principales. Le raisonnement est de type PERT, ce
qui signifie que tout retard sur l’une des tâches principales
Figure 5. Nouvelle implantation
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103
entraîne un risque de non respect du délai final. Notons égale-
ment qu’une cartographie est toujours réalisée en partant de
la sortie du flux et en remontant vers l’amont.
Une fois le logigramme réalisé, on cherche à identifier les diffé-
rents types de gaspillage pour les réduire : surproduction,
Performances et/ou Management responsable
attentes, transport, toute étape non nécessaire dans le
processus, stock, réparation et retouches, micro-mouvements
(tout geste inutile). On vise un rendement global des lignes de
production, toute augmentation de la valeur du TRS se tradui-
sant automatiquement par une amélioration de la capacité des
installations et une augmentation du chiffre d’affaires.
6. L’architecture des lignes
6.1. Une organisation des lignes
de production en flux physiques
La mise en œuvre du lean-manufacturing s’appuie sur un
ensemble de préconisations formalisées au travers d’un
standard. Certaines préconisations obligent une remise en
cause des habitudes de conception des lignes de production.
Il s’agit désormais de travailler sans stock tampon important
entre des postes mais avec des stocks de composants au
poste de travail éliminant le déplacement des opérateurs,
d’implanter les lignes en U, d’être polyvalent et autonome sur
plusieurs postes. La flexibilité est de rigueur de manière à
supprimer les temps d’attente, l’enchaînement des opérations
et des mouvements est effectué en un temps takt, c’est-à-dire
à une cadence déterminée.
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En ce qui concerne l’implantation de l’entreprise, on privilégie
la logique du processus tel que le montre la figure 5. Tout est
mis en œuvre pour que les produits circulent d’un atelier à un
autre sans perte de temps.
6.2. Le fonctionnement
en lean-manufacturing
dans les entreprises
6.2.1. Le principe des flux synchrones
dans l’industrie automobile
Une relation existe entre l’organisation en lean-manufacturing
et les flux synchrones. La livraison en encyclé ou en synchrone
permet de n’avoir aucun stock. Il s’agit de produire à l’avance
les références les plus fréquentes et de ne produire en
5. Rappel : un processus de production est l’ensemble des actions qui permet
de faire évoluer la matière de l’état initial à l’état final, un processus de fabri-
cation est une suite d’opérations constituant la manière de fabriquer.
Dossier
 104 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 223 — Organisation
synchrone que les références manquantes. Dans la méthode
des flux synchrones, tout est formalisé dans le moindre détail,
le système très astreignant demande rigueur et partenariat, ce
qui permet de produire à l’unité, en temps réel, avec un stock
réduit au maximum. Dans l’industrie automobile, les flux
Performances et/ou Management responsable
synchrones concernent les fonctions coûteuses, les équipe-
ments volumineux (sièges, réservoirs) et en grande variété.
Ainsi, pour un modèle de véhicule, on a plusieurs dizaines de
versions ou références. Des temps sont imposés pour livrer,
les composants doivent être mis dans l’ordre où ils seront
montés chez le constructeur et livrés en temps voulu au pied
des chaînes de montage. Les produits sont fabriqués dans un
ordre précis, le takt-time devient l’indicateur de référence.
Dans certaines entreprises, le personnel a demandé que la
valeur du takt-time soit affichée sur des panneaux lumineux de
manière à suivre la production. L’affichage correspond pour
les opérateurs à un repère ou jalon, il indique en fait le volume
cumulé journalier. Les opérateurs sont ainsi informés de
l’écart entre prévisionnel et réalisé, c’est-à-dire du retard ou de
l’avance par rapport à l’objectif initial.
La figure 6 illustre le principe des flux synchrones dans l’indus-
trie automobile. La synchronisation au niveau du flux doit être
parfaite, le moindre défaut a pour conséquence de bloquer la
production des véhicules. Dans une organisation de ce type, la
mise à disposition des composants ou constituants (MADC),
en temps voulu, au moment voulu et à l’endroit voulu est
primordiale.
Prenons l’exemple du montage des sièges sur des véhicules
dans une usine du secteur automobile. Les sièges sont fabri-
qués par une société extérieure qui doit livrer en flux
synchrones sur le pas de chaîne du constructeur. La livraison
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doit s’effectuer avec un écart autorisé d’un quart d’heure par
rapport à l’heure de montage programmée. Ce type d’organi-
sation nécessite une planification optimale réalisée à partir
d’un ERP6, de systèmes d’identification par code-barre et de
liaisons informatiques EDI7 entre le constructeur et le fabricant
de sièges.
Comme le montre la figure 7, les sièges doivent être préparés
selon un ordre précis de rangement dans les camions, de
manière à obtenir une parfaite synchronisation au niveau du
montage sur les véhicules.
Figure 6. Principe du flux synchrone
janvier-février 2007
Dossier
Les réceptions sont programmées au quart d’heure près, d’où
la nécessité de mettre en place une logistique appropriée :
commande au fournisseur par EDI, chargement dans un
camion suivant un ordre défini par les contraintes du construc-
teur de manière à livrer en juste-à-temps dans un ordre précis
sur le pas de chaîne.
6.2.2. Cas de la fabrication en lean-
manufacturing dans l’industrie nautique
Aujourd’hui, le modèle automobile devient une référence pour
d’autres activités. Dans le secteur de fabrication des bateaux
de plaisance par exemple, des spécialistes des services
méthodes et organisation du secteur automobile sont recrutés
pour transférer leur savoir et mettre en place des lignes organi-
sées en flux. Les bateaux sont fabriqués en cadence, le takt-
time devient un indicateur de premier rang.
Les éléments non standards doivent être mis à disposition
suivant un ordre préétabli. La chronologie est issue du Plan
Directeur de Production (PDP) déterminé en fonction de l’ordre
de réception des commandes, ce PDP doit être ajusté réguliè-
rement. Par exemple, une mise à jour du PDP chaque semaine
en fonction des variations du carnet de commandes va
permettre d’obtenir un lissage des charges sur quatre
semaines. Il s’agit d’un système glissant, le PDP étant calculé
sur une nouvelle période de quatre semaines après chaque
réunion de mise à jour8.
Pour les éléments répétitifs, c’est-à-dire les pièces communes
aux différents types de bateaux, on peut mettre en place un
système d’approvisionnement en Kanban. Pour les parties non
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standards, par exemple les ponts spécifiques à chaque type de
bateau, différents en fonction des options choisies par le
client, ces sous-ensembles sont fabriqués selon l’ordre
d’arrivée des commandes donc du PDP, et acheminés de
manière synchronisée vers le poste d’assemblage pont-coque.
6. ERP Enterprise Resource Planning.
7. EDI Echange de Données Informatisées.
8. Voir notamment G. LASNIER, Gestion des approvisionnements et des stocks
dans la chaîne logistique, Editions Hermes Science Lavoisier, novembre 2004,
300 pages, le principe du PDP glissant est détaillé page 217.
Figure 7. Livraison de sièges en flux synchrone
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 223 — Organisation 105

Performances et/ou Management responsable

Figure 8. Chaîne de fabrication de bateaux en lean-manufacturing

La figure 8 montre comment le lean-manufacturing peut être

appliqué dans le cas des bateaux de plaisance. Au fur et à
mesure que les coques des bateaux avancent dans la chaîne,
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les montages et assemblages de sous-ensembles et pièces
sont réalisés, une telle organisation permet de produire en
takt-time.
En appliquant les préconisations du lean-manufacturing, le flux
est simplifié et en conséquence plus rapide. Les déplacements
sont minimisés, les stocks et en-cours sont réduits. La
livraison en Kanban est privilégiée par rapport à d’autres
méthodes, le fonctionnement s’effectue en FIFO (First In First
Out) sur chaque poste de travail, lean-manufacturing et MADC9
sont des éléments indissociables dans le processus.
La figure 9 montre un exemple d’application du lean-manufac-
turing s’appliquant en regroupant en flux des machines aupara-
vant dispersées dans l’usine. Dans certains cas, ce principe
est préféré à la chaîne automatisée et robotisée. En effet, une
chaîne robotisée limite le nombre d’opérateurs pour fabriquer
les produits finis. Par contre, la technologie sophistiquée
impose à l’entreprise de disposer de techniciens et d’ingé-
nieurs capables d’assurer le bon fonctionnement d’un tel outil. Figure 9. Organisation en lean-manufacturing
Une organisation en lean-manufacturing présente plusieurs
avantages à l’époque de la mondialisation, de la concurrence
internationale et de la délocalisation. Dans un tel système, les
coûts sont réduits par le fait que les robots d’une chaîne 9. MADC signifie Mise A Disposition des Constituants ou Composants.

janvier-février 2007
Dossier
 106 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 223 — Organisation
automatisée sont remplacés par des travailleurs manuels
formés à la polyvalence. Les déplacements magasin-postes de
travail sont optimisés, les approvisionnements s’effectuent en
utilisant la technique du petit train conduit par une seule
personne qui manipule l’ensemble des contenants, consti-
Performances et/ou Management responsable
tuants, déchets et produits finis (livraison des constituants du
magasin jusqu’à l’îlot de travail, récupération des bacs et
autres contenants, récupération des produits finis) 10.
7. Les règles de fonctionnement
et les conditions de réussite
d’un projet lean-manufacturing
Pour fonctionner en lean-manufacturing, certaines règles sont
à appliquer. Ainsi, les stocks des bords de ligne sont limités,
voire même supprimés. Ces stocks sont repoussés en
magasin, le picking11 est parfaitement organisé pour éviter des
temps de recherche. Le travail des magasiniers est optimisé
pour livrer sur les stations de travail, une organisation en
Kanban est privilégiée partout où cela est possible. Les
contrôles d’entrée sont limités en généralisant l’assurance
qualité fournisseur, ce qui signifie que toute entreprise qui
souhaite mettre en place un fonctionnement en lean-manufac-
turing doit disposer de fournisseurs partenaires capables de
s’impliquer dans la chaîne logistique, d’accepter les
contraintes du juste-à-temps qui consiste à livrer les compo-
sants dans des délais précis en des lieux précis.
Parmi les outils utilisés pour réussir un projet lean-manufactu-
ring, on citera le Kaïzen synonyme d’amélioration en japonais.
Les actions Kaïzen sont réalisées en impliquant tous les
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acteurs de l’entreprise sur l’ensemble de la pyramide hiérar-
chique, des opérateurs aux dirigeants. Les retombées du
Kaïzen sont multiples, les solutions étant réalisées sans inves-
tissement important, en privilégiant les améliorations à faible
coût et le bon sens commun. Dans un système lean-manufac-
turing, la contribution humaine sera valorisée, les tâches effec-
tuées par les opérateurs feront l’objet d’analyses, les activités
hommes et moyens de production seront coordonnées de
manière à apporter un maximum de valeur ajoutée au système,
des postes ergonomiques permettront de produire des
quantités adaptées à la demande du client, au rythme défini
par le takt-time, le management visuel sera privilégié de
manière que l’opérateur dispose des informations utiles pour
réaliser des produits conformes.
Conclusion
Une firme correspond à un pipe-line dont le flux s’écoule en
fonction du temps de traversée de la commande. Parmi les
facteurs temps sources de ralentissement, on peut citer par
exemple les temps de planification et de stockage. L’originalité
janvier-février 2007
Dossier
du lean-manufacturing consiste à éliminer les temps sans
valeur ajoutée de manière à assurer la fluidité de la file
d’attente par un pilotage en fonction de la demande réelle. La
méthode marque une rupture par rapport aux concepts tradi-
tionnels de gestion de production. Le travail est synchronisé en
continu, des commandes clients aux matières premières. La
notion classique de production par lots, fabriqués par des
cellules travaillant individuellement, disparaît. Désormais, la
ligne de production est organisée en une ligne principale
alimentée par des lignes de sous-ensembles travaillant
simultanément. L’impact de ce modèle est une suppression
des tâches inutiles, avec un objectif de zéro rupture.
Une telle organisation présente plusieurs avantages :
– la production est déterminée par les commandes clients ;
– les temps de production sont synchronisés ;
– les opérations sans valeur ajoutée sont éliminées ;
– les goulots d’étranglement disparaissent ;
- – plusieurs modèles différents peuvent être produits sur une
même ligne ;
– un contrôle de la qualité est effectué à chaque étape ;
– les opérateurs sont polyvalents et capables de faire au
moins deux opérations en amont ou en aval ;
– les délais, les stocks et les en-cours sont réduits.
Le lean-manufacturing fonctionne avec tous les types de
production quelle que soit la complexité des processus, les
volumes produits ou le nombre de modèles différents. La
méthode se développe de plus en plus dans les entreprises
dont certaines s’inspirent du modèle automobile. Le mot-clef
est takt-time », le flux est piloté par l’aval, l’objectif est de
satisfaire le client en termes de délai, coût et qualité.
L’ensemble de la chaîne logistique est optimisé et le contrôle
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des tâches situées sur le chemin critique est indispensable
pour corriger toute dérive.
Notons également que certaines entreprises ont compris les
« bienfaits » du raisonnement en lean-manufacturing. Ainsi, des
firmes qui ont, à une époque, investi dans des lignes de
production automatisées, constatent aujourd’hui que la
gestion de tels investissements nécessite d’employer des
techniciens et des ingénieurs spécialisés dans les techniques
relatives aux technologies à automatismes. Les entreprises
s’aperçoivent que l’application du lean-manufacturing à des
cellules de production organisées en U où sont mobilisés des
opérateurs polyvalents présente plusieurs avantages dont un
d’actualité, la délocalisation. Il est en effet plus facile de
délocaliser une chaîne organisée en lean-manufacturing plutôt
10. Remarque : Dans le cas d’une délocalisation, il est évidemment plus simple
et moins coûteux de transférer dans un pays à faible coût de main d’œuvre une
chaîne organisée en lean plutôt que robotisée à l’extrême. L’entreprise sera
gagnante à condition de disposer d’une main d’œuvre compétence et per for-
mante formée à la méthode.
11. Picking : dans une entreprise, la zone de picking est l’endroit où sont prépa-
rées les commandes des clients, le terme picking (cueillette en anglais) signifie
que l’on effectue le prélèvement des produits demandés dans le stock.
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 223 — Organisation 107

qu’une chaîne fortement automatisée. Le coût de main-
d’œuvre à l’étranger et la formation à la polyvalence d’opéra-
teurs étrangers représentent un investissement souvent plus
rentable que la délocalisation d’une chaîne fortement ou
moyennement automatisée. Est-ce le taylorisme dans sa
[HAL 83] Hall, R.W., With the American Production and Inventory
Control Society, (A.P.I.C.S.), Zero Inventories (Zéro stock), Homewood,
II, Dow-Jones-Irwin, 1983.
[HUT 89] Hutchins, D., Le juste-à-temps, AFNOR gestion, mars 1989.

Performances et/ou Management responsable

version moderne et l’époque de la « désautomatisation » où
l’on préfère employer le terme de lean-manufacturing plutôt
que mise en ligne de production manuelle et cadencée ?
[KIL 03] Kilpatrick, J., Lean Principles, Utah Manufacturing Extension
Partnership, 2003.
[LAS 97] Lasnier, G., Thèse : les effets du juste-à-temps sur le système
de gestion des ressources humaines, I.A.E. Poitiers, le 05 janvier
1997.

Bibliographie [LAS 01] Lasnier, G., Gestion industrielle et performances, Editions

[BAG 01] Baglin, G., Bruel, O., Garreau, A., Greif, M., Management
industriel et logistique, 3e édition, Economica, 2001.
[BAR 91] Bardelli, P., Implications de la production « juste-à-temps » sur
l’organisation des entreprises de l’équipement automobile, le cas du
siège, cahier de recherche n° 1, Erestrate, I.A.E. Nancy, juin 1991.
[CHO 01] Chopra, S., Meindl, P., Supply Chain Management, strategy,
planning and operations, Prentice Hall, 2001.
[DOR 01] Dornier P.P. Fender, M., La logistique globale, Enjeux,
Principes, Exemples, Editions d’Organisation, 2001.
[BUR 02] Burkett, M., EMR Report, Enhancing Lean Manufacturing With
Software Applications, Jan. 2002.
[GOR 98] GORGEU, A., Mathieu, R., Pialou, M., Organisation du travail
et gestion de la main-d’œuvre dans la filière automobile, Centre
d’Etudes de l’Emploi, dossier 14, Nouvelle série, La Documentation
Française, 1998.
Hermes Science, juin 2001, 544 pages.
[LAS 04] Lasnier, G., Gestion des approvisionnements et des stocks
dans la chaîne logistique, Editions Hermes Science, Lavoisier,
novembre 2004, 300 pages.
[NAK 87] Nakajima, S., La TPM, Nouvelle vague de production indus-
trielle, Paris, AFNOR, 1987.
[SCH 92] Schonberger, R., Japanese Manufacturing Techniques : nine
Hidden Lessons of simplicity (les techniques industrielles du just-in-
time : neuf leçons de simplicité à découvrir), New-York, Free Press,
1992.
[TUR 88] Turnbull, J.-P., « The limits to Japanization ; J.I.T., labour
relations and the UK automotive industry «, New Technology, Work and
Employment, Vol.3, n° 1, 1988.
[WOM 96] Womack, J., Jones, D., Lean Thinking, Simon and Schuster,
New York, NY, 1996.

4e édition des « Initiatives de l’Economie »

APPEL A CANDIDATURES
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Les « Initiatives de l’Economie » sont des trophées qui ont pour but de récom-
penser les actions des organismes publics, parapublics et privés qui participent à
la vitalité du pays en favorisant le développement économique des territoires.
Les Trophées seront remis au Sénat à Paris, le 26 juin 2007.

Catégories pouvant concourir : Trophée commerce, industrie et services

Trophée métiers et artisanat
Trophée Entreprises et Territoires
Trophée de la Recherche et de l’Innovation
Trophée de la Création d’Entreprise
Trophée Entreprendre Autrement

En outre, un « Trophée spécial du jury » sera attribué à l’un des sélectionnés, non primé pour récom-
penser sa dimension atypique.
Le jury exclusivement est composé de « journalistes économiques ».
Les candidats peuvent renvoyer leur dossier d’inscription
jusqu’au 25 mai 2007,
www.initiatives-economie.com

janvier-février 2007
Dossier