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Abstract
Facing the globalisation of markets and competition, car manufacturers
need to revise their international development strategies. During the
past decade, several companies have chosen to form alliances with their
competitors in order to be part of the world leaders of this industry. However,
the performances achieved through the signed operations diverge, mainly
because of the management of cultural and organisational differences of
associated entities. This research attempts to identify factors that are likely
to contribute to the success of cross-border inter!rm linkages. The empirical
study is based on an in-depth analysis of the integration process of the
Renault-Nissan alliance.
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Freyssenet, 2000 ; Mayrhofer, 2001). Or, les performances atteintes par le biais 1.1. Les spéci
des opérations réalisées connaissent de fortes divergences, notamment en
raison de la gestion des différences culturelles et organisationnelles entre les Depuis les années 1
entités associées (Barmeyer et Mayrhofer, 2002, 2007 ; Meier, 2002). pour les outils du
le management inte
Lhistoire automobile récente a été marquée par deux opérations de rapprochement les domaines de la
de grande envergure : la fusion entre le groupe allemand Daimler-Benz et le et du comporteme
groupe américain Chrysler qui est intervenue en 1998, et lalliance entre le groupe dinternationalisation
français Renault et le groupe japonais Nissan qui a été signée en 1999. Les deux culture organisation
opérations réunissent des acteurs auparavant concurrents, caractérisés par une créer une identité fo
culture nationale et une culture organisationnelle différente. Malgré lambition organisationnel et
af!chée par les dirigeants de Daimler-Benz et de Chrysler de construire le groupe management intern
automobile le plus rentable du monde, les deux groupes nont pas réussi à atteindre au développement
les objectifs !xés. Annoncée comme « a merger of equals », la fusion a engendré rapprochements tra
de nombreux con"its, accentués par ladoption dune structure organisationnelle structures et des s
de type allemand (organisation bicéphale, composée dun directoire et dun conseil analyser les différe
de surveillance) et de règles de fonctionnement allemandes. Le nouveau groupe quelles engendrent
a af!ché des pertes signi!catives, et les synergies escomptées nont pas pu être opérations de rappro
réalisées (Boissin, Guieu et Wirtz, 2001). En 2007, il a été décidé de mettre !n ou dune fusion-acq
à la structure commune et de désintégrer Chrysler. A la différence de la fusion noués entre deux o
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Dupriez et Solange, 2002 ; Hofstede, 1980, 2001). Jusquà présent, peu de est « programmé »
travaux se focalisent sur les effets complémentaires et les synergies potentielles plus précisément au
des différences culturelles (Adler, 2002 ; Barmeyer et Mayrhofer, 2002, socialisation et sur
2007 ; Hampden-Turner et Trompenaars, 2004). Pourtant, ce sont ces effets pensée, qui seront t
complémentaires qui permettent de créer de la valeur pour les entreprises. sa relation avec les
Trois explications peuvent être avancées. Premièrement, les entreprises « mis en mémoire »
internationales qui réussissent lintégration des différences culturelles sur le plan qui seront transmise
interne ou externe ne communiquent que très peu sur les best practices identi!és
a!n de garder leurs avantages par rapport à la concurrence. Deuxièmement, Geertz (1973) utilis
les chercheurs ont tendance à sintéresser aux problèmes et malentendus système de signi!c
engendrés par les différences culturelles a!n de déterminer les éléments tacites individus communiq
des systèmes culturels dans les organisations et les interactions managériales. approche met en re
Troisièmement, les problèmes interculturels se révèlent être nombreux, notions et leurs sign
notamment dans les coopérations et fusions-acquisitions transfrontalières. Dans un « réseau de not
le domaine automobile, on peut citer léchec des alliances Renault-Volvo (Burner des signi!cations à
et Spekman, 1998), BMW-Rover et DaimlerChrysler qui peut être attribué aux qui forment un sys
dif!cultés rencontrées dans le cadre de lintégration des différences culturelles. développé par la co
Dans ce secteur très concurrentiel, lalliance Renault-Nissan constitue lun des contexte partagé q
rares rapprochements qui a permis de dégager des béné!ces. Contrairement à symboles et des sig
dautres entreprises qui nexposent pas leurs best practices, le groupe Renault- partagées, valables
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interprétations divergentes et ils ont démontré la volonté de trouver les meilleures ainsi à la construct
solutions grâce à création déquipes biculturelles. sociologues Francfo
mondes sociaux de
Dans les opérations de rapprochement, il est fondamental de sintéresser se construit une pa
aux cultures nationales (Béret et Mendez, 2003), mais aussi aux cultures 2006). Ces identités
organisationnelles des acteurs associés (Meier, 2002). En effet, pour comprendre ou une entreprise, «
et pour gérer une organisation, la culture organisationnelle (ou culture dentreprise) résulte pour le colla
fournit souvent plus dinformations que sa structure organisationnelle. Elle le courant de la cultu
détermine dans une large mesure les comportements des individus dans leurs de plusieurs critique
fonctions et activités. Elle traduit lidentité de lentreprise et exerce une in"uence humaniste, dont lob
majeure sur la performance de lentreprise (Shepherd et Pringle, 2000). et ef!caces. Laute
ethnologique de la
La culture organisationnelle peut être considérée comme un système de normes
de chaque entrepris
dorientations et de valeurs reconnues et vécues par lorganisation. Ce système
est internalisé au cours dun processus dapprentissage. Il porte le savoir collectif, 1.3. La grille d
dé!nit les comportements appropriés, relie et motive les individus et conduit à
certaines solutions (Godelier, 2006). De ce fait, il réduit lambiguïté des situations La grille danalyse
et in"uence la façon dont lorganisation traitera ou non les informations et les compréhension de
relations internes. La culture dentreprise fonctionne à tous les niveaux : du non- organisationnelles.
conscient (sans rapport avec un inconscient psychanalytique) au manifeste. dans le cadre dun
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ouver les meilleures ainsi à la construction des identités professionnelles, comme le soulignent les
sociologues Francfort, Osty, Sainsaulieu et Uhalde (1995) dans louvrage « Les
mondes sociaux de lentreprise ». Cest à travers lentreprise et le travail que
ntal de sintéresser se construit une part importante de lidentité individuelle et collective (Godelier,
aussi aux cultures 2006). Ces identités concernent lappartenance à un métier, un grade, un service
et, pour comprendre ou une entreprise, « lesprit maison » et surtout la reconnaissance locale qui en
culture dentreprise) résulte pour le collaborateur. Dans cette perspective, il convient de rappeler que
anisationnelle. Elle le courant de la culture organisationnelle des années 1980 a également fait lobjet
ndividus dans leurs de plusieurs critiques. Par exemple, Cuche (2004) linterprète comme un discours
xerce une in"uence humaniste, dont lobjectif serait dobtenir des salariés des comportements loyaux
ngle, 2000). et ef!caces. Lauteur y voit plutôt une manipulation idéologique du concept
ethnologique de la culture, destinée à légitimer lorganisation du travail au sein
système de normes
de chaque entreprise.
isation. Ce système
rte le savoir collectif, 1.3. La grille danalyse développée par Schein (1986)
dividus et conduit à
iguïté des situations La grille danalyse proposée par Schein (1986) contribue à une meilleure
informations et les compréhension de la relation entre les cultures nationales et les cultures
es niveaux : du non- organisationnelles. Elle permet également détudier lidentité dune entreprise
que) au manifeste. dans le cadre dun processus de changement. Le modèle proposé répartit les
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« Les artefacts et créations » concernent les symboles, les histoires et les transfrontaliers. En
rituels. Les symboles sont des mots, des objets, des gestes qui ont une certaine trouver ainsi en con
signi!cation. Concernant la culture organisationnelle, ils comprennent les pratique, il est fréqu
abréviations, le jargon, les modes de communication (informels ou formels), les qui réduit à néant li
logos, les codes vestimentaires qui peuvent donner des renseignements sur les
statuts, les systèmes et processus technologiques, les modes de comportement « Les postulats fon
et les styles de management. A ce niveau, il convient également de sintéresser au de modèles dorien
rôle joué par certaines personnalités (héros) étroitement associées à la société. fondements qui son
Il sagit de personnes qui servent de modèle ou dimage du comportement idéal qui sont appliqués
contribuent ainsi à
de la culture. Par exemple, les fondateurs ou les dirigeants dune entreprise sont
plus spéci!quemen
susceptibles din"uencer les méthodes de management utilisées (Godelier, 2006).
les individus en tan
Dans les opérations de rapprochement, les héros sont souvent les responsables
postulats fondamen
qui ont pris linitiative du rapprochement, comme Carlos Ghosn pour lalliance
remis en question o
Renault-Nissan.
même en cas de c
« Les valeurs » représentent un niveau de liaison entre le niveau visible des management des re
artefacts et le niveau inconscient des postulats fondamentaux. Limage du nouvelle orientation
monde formée par les postulats fondamentaux se concrétise par la traduction
Dans le cadre du p
sémantique inscrite dans les phrases déclinant les valeurs dune culture. Les
est nécessaire de pr
valeurs sont des sentiments généraux, plutôt émotionnels que rationnels mais
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les histoires et les transfrontaliers. En effet, les valeurs nationales peuvent fortement diverger et se
qui ont une certaine trouver ainsi en concurrence permanente dans les chartes de valeurs. Dans la
comprennent les pratique, il est fréquent que la culture dominante se développe et simpose, ce
mels ou formels), les qui réduit à néant lidée des « mergers of equals ».
seignements sur les
s de comportement « Les postulats fondamentaux » constituent la base dune culture : ils servent
nt de sintéresser au de modèles dorientation qui dirigent la perception et laction. Ce sont des
ociées à la société. fondements qui sont devenus « naturels » ou « évidents » avec le temps et
comportement idéal qui sont appliqués de façon spontanée par la majorité des membres, lesquels
contribuent ainsi à leur reproduction dans un groupe culturel. Ils concernent
une entreprise sont
plus spéci!quement la relation avec lenvironnement, la vérité et le temps, et
es (Godelier, 2006).
les individus en tant que sujets porteurs de caractéristiques spéci!ques. Ces
nt les responsables
postulats fondamentaux, qui forment un ensemble, ont tendance à ne pas être
hosn pour lalliance
remis en question ou critiqués et sont par conséquent très dif!ciles à modi!er
même en cas de changement. Cependant, cest à ce niveau que doit agir le
niveau visible des management des ressources humaines pour accélérer la mise en uvre dune
entaux. Limage du nouvelle orientation stratégique.
se par la traduction
Dans le cadre du processus dintégration dune opération de rapprochement, il
dune culture. Les
est nécessaire de prendre en considération les différences au niveau des cultures
que rationnels mais
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des différences au niveau des cultures nationales et organisationnelles entre par exemple par d
les entreprises associées. Ils sappuient sur la grille danalyse développée par données collectées
Schein (1986), qui permet de distinguer trois niveaux de culture : « les artefacts processus dintégra
et créations », « les valeurs » et « les postulats fondamentaux ». Cette grille
danalyse est utilisée pour examiner le processus dintégration réalisé dans le 2.2. Présentat
cadre de lalliance nouée entre Renault et Nissan.
Cest en 1999 que
Létude empirique de cette recherche est fondée sur une analyse approfondie de signé prévoit un r
lalliance scellée entre le groupe français Renault et le groupe japonais Nissan. groupes. Dans un p
Les auteurs ont mené une étude longitudinale du processus dintégration mis 36,8 % du capital d
en place dans le cadre de cette alliance. Les données empiriques utilisées sont commune qui est de
essentiellement fondées sur des sources secondaires collectées après lannonce de lalliance. La no
du projet coopératif. La période dobservation sétend de 1999 à 2008. Lanalyse néerlandais. Détenu
réalisée porte sur les rapports annuels dactivité des deux groupes, les documents siège du directoire d
publiés par les deux entreprises et par la structure commune mise en place, des issus de Renault et
ouvrages et des articles de presse (notamment la presse économique française coordonne les activ
et internationale : Les Echos, Le Nouvel Economiste, LExpansion, Libération, le PDG de Renault
Financial Times, The Economist, etc.). Il paraît important de remarquer que les convient de remarq
documents publiés sur lalliance Renault-Nissan sont particulièrement nombreux. reste de la responsa
Ainsi, les deux groupes publient régulièrement des informations sur lalliance de lalliance formée
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nisationnelles entre par exemple par des journalistes. Malgré ces limites, nous estimons que les
yse développée par données collectées permettent de comprendre les principaux aspects liés au
ure : « les artefacts processus dintégration mis en place dans le cadre de lalliance Renault-Nissan.
ntaux ». Cette grille
tion réalisé dans le 2.2. Présentation de lalliance Renault-Nissan
Cest en 1999 que Renault et Nissan annoncent leur projet dalliance. Laccord
lyse approfondie de signé prévoit un renforcement progressif de la coopération entre les deux
pe japonais Nissan. groupes. Dans un premier temps, Renault acquiert une participation !nancière de
us dintégration mis 36,8 % du capital de Nissan. En 2002, les deux entreprises créent une structure
iques utilisées sont commune qui est destinée à gérer les projets communs développés dans le cadre
ées après lannonce de lalliance. La nouvelle société constituée, Renault-Nissan B.V., est de droit
9 à 2008. Lanalyse néerlandais. Détenue conjointement et à parité par Renault et Nissan, elle est le
upes, les documents siège du directoire de lalliance. Le directoire de lalliance, dont les membres sont
mise en place, des issus de Renault et de Nissan, décide de la stratégie à moyen et à long terme et
onomique française coordonne les activités au niveau mondial. Il est présidé par Louis Schweitzer,
pansion, Libération, le PDG de Renault ; son vice-président est Carlos Ghosn, le PDG de Nissan. Il
remarquer que les convient de remarquer que la gestion opérationnelle de Renault et de Nissan
èrement nombreux. reste de la responsabilité de chaque entreprise. Lencadré 1 présente lhistorique
ations sur lalliance de lalliance formée entre les deux sociétés.
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Dès la signature du premier accord, les deux sociétés partagent une stratégie 2.3. Le manag
commune de croissance rentable et une communauté dintérêts. Au-delà des dintégration
complémentarités des deux groupes et du vaste potentiel de synergies, le succès
de lalliance dépendait en premier lieu du redressement de Nissan : au bord de la La réussite de lalli
faillite en 1999, les ressources !nancières et managériales apportées par Renault le PDG de Renau
ont donné limpulsion décisive au redressement du constructeur japonais. Le internationale, fait
vigoureux plan daction qui portait le nom « Nissan Revival Plan » a permis des (Irrmann, 2006) en
résultats rapides (Barroux, 2002). Il prévoyait (Magee, 2003 : 95) : informations, échan
- la réduction des coûts dexploitation de 8,7 milliards deuros, et cherche à appre
- la division du nombre de fournisseurs par deux, identité culturelle. S
- labaissement de lendettement !nancier, systémique qui con
- le lancement de 22 nouveaux modèles pour la !n de lannée 2002, Braziller, 1973 ; Cro
- la réduction de leffectif mondial de 21.000 personnes, Avant de prendre d
- la réduction du nombre dusines de montage, essaie de connaître
- la réduction des plates-formes de 24 à 15. histoire, ses élémen
dynamique et la sta
Grâce à ces mesures, Nissan renoue avec les béné!ces dès 2001 et dégage considère les logiqu
une marge de 9 %, plus que la marge initialement !xée dans le « plan 180 » (un ou individus, au lie
million de véhicules en plus, 8 % de marge et zéro dette). Cette performance pris isolément (« le
paraît dautant plus surprenante que ce rapprochement - contrairement à BMW- Carlos Ghosn essai
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Les travaux menés dans le domaine de la culture dentreprise montrent quil est complètement avec
fondamental pour les membres dune organisation de se tenir à un système de fournisseurs capabl
références avec des valeurs et des règles partagées (Godelier, 2006 ; Thévenet, 20 % (Taylor 1999).
1999). Pour cette raison, les responsables de Renault et de Nissan élaborent par la création, en 2
dès le début une charte qui précise les principes et les valeurs. Cette Charte de qui emploie 600 per
lAlliance, signée en juillet 1999, dé!nit les principes dune ambition commune et des outils partag
et dune con!ance mutuelle. « Respectant lidentité de chacun et assurant un par famille de produ
juste équilibre entre les deux partenaires de lalliance, elle établit les règles de selon les objectifs «
fonctionnement et de con!dentialité » (Renault, 2007 : 17). Cette charte précise sapprovisionne à d
également les conditions de réussite qui ont été largement diffusées auprès des des relations privilé
différents acteurs de lalliance. Elle est fondée sur trois piliers : (1) la coopération performants. Les m
et le respect mutuel, (2) la préservation des identités (mais dans un objectif de par un compromis p
performance) et (3) la complémentarité culturelle par lapprentissage croisé. Nissan.
Lencadré 2 présente quelques extraits de la Charte de lAlliance.
Ces mesures ont p
Encadré 2 : Quelques extraits de la Charte de lAlliance Renault-Nissan
qui contribuent au s
« Un esprit de coopération, de compréhension et de respect mutuel constitue la base de cette le sexe, la national
alliance, qui induit un ensemble de règles. »
« En préservant les marques et identités respectives, et en assurant une croissance pro!table à système de rémun
chacun des partenaires, Renault et Nissan cherchent à établir une culture nouvelle fondée sur la changement culture
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e montrent quil est complètement avec les traditions, il a été décidé de maintenir les contrats des
nir à un système de fournisseurs capables, avec laide et le soutien de Nissan, de réduire les coûts de
er, 2006 ; Thévenet, 20 % (Taylor 1999). Lalliance Renault-Nissan arrive à optimiser la fonction achats
e Nissan élaborent par la création, en 2001, de la RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization),
urs. Cette Charte de qui emploie 600 personnes des deux entreprises, travaillant avec des procédures
ambition commune et des outils partagés. La RNPO dé!nit, au niveau mondial, la stratégie achats
cun et assurant un par famille de produits et sélectionne les meilleurs fournisseurs pour les projets et
établit les règles de selon les objectifs « Qualité, Coûts, Délais » des deux constructeurs. Ainsi, Nissan
Cette charte précise sapprovisionne à des prix plus proches de ceux du marché, tout en conservant
iffusées auprès des des relations privilégiées avec les fournisseurs les plus volontaires et les plus
: (1) la coopération performants. Les marges redeviennent acceptables et le dé! semble être résolu
dans un objectif de par un compromis puisé dans les valeurs des cultures, à la fois de Renault et de
prentissage croisé. Nissan.
nce.
Ces mesures ont permis de gérer le phénomène de limmobilisme : des critères
enault-Nissan
qui contribuent au statut et aux carrières des managers japonais comme lâge,
stitue la base de cette le sexe, la nationalité, ont été remplacés par le critère de la performance. Le
croissance pro!table à système de rémunération et dévaluation sert comme un autre exemple du
nouvelle fondée sur la changement culturel chez Nissan : au Japon, avec le système de lemploi à
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Il est intéressant de voir comment la nouvelle culture dentreprise remplace des dans des groupes d
valeurs et pratiques fortement ancrées dans la culture nationale japonaise. Le langue du partenair
tableau 1 résume les solutions apportées par rapport aux principaux freins et
risques déchec au niveau des valeurs des deux cultures associées. Pour communiquer,
de lalliance Renault
Tableau 1 : Freins et solutions apportées concernant les valeurs des deux cultures être dif!cile. En effe
associées termes de communi
Freins/Risques déchec Approches/Solutions apportées sur la parole et les
Risque de domination Autonomie culturelle et organisationnelle de chaque entité fermée et évasive. E
Risque de con"it dans les Utilisation du terme « alliance » managers commun
rapprochements transfrontaliers même si langlais e
Valeurs et règles de fonctionnement Charte de lAlliance qui dé!nit les règles et valeurs éviter les pièges sé
de chaque entreprise communes de dictionnaire regr
Système des « keiretsus » Remplacement de certains responsables et élaboration de
nouveaux contrats avec les fournisseurs Dès le début de lalli
comme il lavait déjà
Immobilisme Adoption dun nouveau système dévaluation fondé sur la
performance aux Français et au
management, essa
Au niveau des artefacts, la communication et la langue jouent un rôle essentiel. que darriver à ce qu
En effet, toutes les étapes du processus dintégration seffectuent à travers la deux entreprises à tr
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prise remplace des dans des groupes de projets où chacun peut parler sa langue et comprendre la
onale japonaise. Le langue du partenaire : « English as a tool, not as a rule. »
principaux freins et
ociées. Pour communiquer, les équipes franco-japonaises mises en place dans le cadre
de lalliance Renault-Nissan doivent trouver une langue commune, ce qui se révèle
des deux cultures être dif!cile. En effet, les cultures française et japonaise sont très éloignées en
termes de communication et de langues. La communication française est centrée
apportées sur la parole et les concepts, alors que la communication japonaise est plus
nnelle de chaque entité fermée et évasive. En raison de la faible connaissance de la langue de lautre, les
managers communiquent dans un mélange danglais, de japonais et de français,
même si langlais est devenu la langue of!cielle de travail chez Nissan. Pour
ègles et valeurs éviter les pièges sémantiques des mots, un manuel de management, une sorte
de dictionnaire regroupant des mots clés en anglais, a été distribué.
sables et élaboration de
seurs Dès le début de lalliance, Carlos Ghosn met en place des équipes transversales -
comme il lavait déjà pratiqué en Amérique du Sud chez Michelin - qui permettent
évaluation fondé sur la
aux Français et aux Japonais de mélanger et de fusionner leurs styles de
management, essayant de ne retirer que le meilleur de chaque système, plutôt
nt un rôle essentiel. que darriver à ce que lun domine lautre. Il croit à la fertilisation croisée entre les
ectuent à travers la deux entreprises à travers les collaborateurs venant de plusieurs horizons culturels
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les différents métiers en échangeant les meilleures pratiques et de favoriser la Liban et suit une éd
compréhension mutuelle (cette catégorie comprenait 65 expatriés, 36 Français fait des études à lEc
au Japon et 29 Japonais en France) ; langues (anglais, fr
(2) dautres expatriés, environ 15, travaillent dans le cadre de projets de lalliance nommé directeur gé
pour le développement de plates-formes, de moteurs et de boîtes de vitesse pour redresser un s
communs ; Renault en 1996 do
(3) une troisième catégorie concerne les personnes travaillant au sein des directement au PD
structures communes (185 personnes) ; !nancière de Renau
(4) en!n, des échanges interrégionaux de personnel sont développés ; ainsi, une en Belgique, suppri
vingtaine de salariés de Renault ont été envoyés dans les structures de Renault- béné!ces. Depuis c
Nissan. Ce parcours de man
à la diversité des c
Dautres collaborateurs sont aussi directement impliqués dans le fonctionnement des dé!s managér
de lalliance. Plusieurs centaines de personnes collaborent dans les structures comme agent de ch
de lalliance, plus particulièrement dans les groupes de travail transversaux : les Carlos Ghosn, avec
Cross Company Teams (CCT) chargés dexplorer les possibilités de synergies convaincre les colla
entre les différentes entités du groupe, détablir des projets communs et de de remarquer quil
piloter leur mise en uvre, et les Functional Task Teams (FTT) qui contribuent décisions résultent
à la réalisation des synergies dans les fonctions de support (procédés, normes, davoir une grande o
outils de gestion et dinformation, etc.). Ces personnes restent employées par diverses. Cet ethn
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es et de favoriser la Liban et suit une éducation française. Attiré par la France et les mathématiques, il
patriés, 36 Français fait des études à lEcole Polytechnique, puis à lEcole des Mines. Parlant plusieurs
langues (anglais, français, portugais), il est aussi très polyglotte. En 1985, il est
projets de lalliance nommé directeur général de Michelin au Brésil (pour la région Amérique du Sud)
e boîtes de vitesse pour redresser un site de 9.000 personnes. Il change dentreprise en intégrant
Renault en 1996 dont il devient quelques mois plus tard le numéro 2, rapportant
aillant au sein des directement au PDG Louis Schweitzer. Il est chargé de redresser la situation
!nancière de Renault et recommande la fermeture de lusine Renault à Vilvorde
eloppés ; ainsi, une en Belgique, supprimant ainsi 3.500 emplois. En 1997, Renault renoue avec les
uctures de Renault- béné!ces. Depuis cette époque, il est quali!é de « cost killer » (tueur de coûts).
Ce parcours de management sous pression a également confronté Carlos Ghosn
à la diversité des cultures nationales et organisationnelles, des personnes et
s le fonctionnement des dé!s managériaux quil a su gérer. En général, lacceptation du dirigeant
dans les structures comme agent de changement de la part des collaborateurs est fondamentale :
il transversaux : les Carlos Ghosn, avec son autorité et son style de leadership directif et clair a su
bilités de synergies convaincre les collaborateurs et lopinion publique au Japon. Il paraît intéressant
ts communs et de de remarquer quil nest pas typiquement français ou américain, et que ses
TT) qui contribuent décisions résultent certainement dun ethnorelativisme culturel, qui lui permet
(procédés, normes, davoir une grande ouverture, de lempathie, de limagination, et des perspectives
tent employées par diverses. Cet ethnorelativisme culturel laide à concilier le dilemme entre le
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Tableau 2 : Freins et solutions apportées concernant les artefacts des cultures associées Conclusion
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tions Dans de nombreux secteurs dactivité, les entreprises cherchent à tisser des
ieurs langues, lexique relations avec des acteurs localisés dans dautres pays dans le but datteindre
ent une taille critique à léchelle mondiale tout en respectant des responsabilités
ger multiculturel Carlos sociales (Naguib, 2006). Or, le processus dintégration des rapprochements
transfrontaliers savère souvent dif!cile, notamment en raison des différences
vers la performance culturelles entre les entités ainsi réunies (Egg, 2000 ; Franck, 2000). Le grand
dé! de tout rapprochement transfrontalier consiste à intégrer les forces de
chaque culture et de chaque collaborateur dans le respect mutuel pour établir
une cohérence entre les stratégies, les cultures, les formes dorganisation, les
styles de management et les modes de communication. Ce processus peut
permettre de passer dune coexistence parfois con"ictuelle de plusieurs cultures
tégration repose en
à une véritable « interculture » (Barmeyer, 2007). Il sagit dune culture nouvelle,
urs et au niveau des
consciente ou inconsciente, dynamique et construite, émanant des actions de
iper les freins et les
communication entre les partenaires. Les acteurs impliqués dans linteraction
s. Les outils utilisés
négocient de nouvelles règles et de nouveaux modes de comportement acceptés
déviter les erreurs
et adoptés par tous les participants. A partir de la combinaison et de la dynamique
déléments culturels distincts, ils élaborent un nouvel espace commun de
ussi dans un effet communication et de coopération complémentaire, qui peut idéalement aboutir
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