MANAGEMENT Gestion de Relation D'affaire Entre PME

Gérer une relation d’affaires entre deux PME dans un
contexte international
Hanane Beddi, Ulrike Mayrhofer, Jérôme Rateau
Dans Management & Avenir 2017/5 (N° 95), pages 77 à 101
Éditions Management Prospective Editions
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.095.0077
© Management Prospective Editions | Téléchargé le 22/02/2024 sur www.cairn.info (IP: 102.64.209.142)
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https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2017-5-page-77.htm
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précisé que son stockage dans une base de données est également interdit.
Gérer une relation d’affaires entre deux PME
dans un contexte international1
Hanane BEDDI 2
Ulrike MAYRHOFER 3
Jérôme RATEAU4
Résumé
Cet article mobilise le modèle d’interaction développé par
les chercheurs de l’IMP Group (Industrial Marketing and
Purchasing Group) pour analyser le déroulement d’une relation

d’affaires engagée entre une PME allemande et son distributeur
français. Notre étude de cas permet de retracer la rupture de
cette relation en montrant en quoi elle est le résultat d’un
processus d’interaction. Les résultats soulignent l’importance
de la confiance mutuelle et des liens interpersonnels dans
les relations d’affaires, notamment lorsque des conf lits se
développent dans un contexte international.
Abstract
This article uses the interaction model developed by researchers
of the IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing
Group) to analyse the conduct of a business relationship
between a German SME and its French distributor. Our
case study allows studying the breakdown of this relationship
1 Une première version de cet article a été présentée au 6 e Colloque d’Atlas/AFMI,

Association francophone de management international les 6-8 juin 2016. Cet article a ensuite
été retravaillé et de nombreuses modifications ont été intégrées avant l'envoi à la revue.
2 Hanane BEDDI : Maître de Conférences - Centre de Recherche Magellan, IAE
Lyon, Université Jean Moulin Lyon – hanane.beddi@univ-lyon3.fr
3 Ulrike M AYR HOFER : Professeur des universités - Centre de Recherche Magel-
lan, IAE Lyon, Université Jean Moulin Lyon – ulrike.mayrhofer@univ-lyon3.fr
4 Jérôme R ATEAU : Diplômé de l’IAE Lyon, Université Jean Moulin Lyon
– rateau.jerome@laposte.net
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N°95 - Septembre 2017
by showing how it can result from a process of interactions.

The findings highlight the importance of mutual trust and
interpersonal linkages in business relationships, especially
when conf licts arise in an international context.
Introduction
De nombreuses petites et moyennes entreprises (PME) choisissent de renfor-

cer leur présence sur les marchés internationaux afin de saisir de nouvelles
opportunités de croissance. Dans ce cadre, elles sont amenées à nouer des
relations d’affaires avec une multitude d’acteurs et à constituer des réseaux
pour réussir leur développement à l’international (Dominguez, 2015 ; Elidrissi
et Hauch, 2012 ; Gallais et Boutary, 2014 ; Mort et Weerawardena, 2006). Pour
autant, dans ces réseaux, les relations d’affaires, notamment en matière com-
merciale, restent primordiales pour les PME. Aujourd’hui, 11,7 % des PME
françaises ont des activités d’exportation et seulement 1 % détient des filiales
à l’étranger (Direction Générale du Trésor, 2014). En effet, la majorité des
PME internationales se développe uniquement par exportation, ce qui rend
d’autant plus critique la relation client-fournisseur. Comme l’indiquent Ford,
Gadde, Håkansson et Snehota (2011, p. 1), « les relations d’affaires constituent
simplement la base du business, et sans elles aucune entreprise ne peut fonc-

tionner ». Or, du fait de la globalisation des marchés, les entreprises sont, de
plus en plus, amenées à engager des relations d’affaires à l’étranger (Ghauri
et Cateora, 2014 ; Prime et Usunier, 2015).
Le modèle d’interaction de Håkansson (1982) permet d’étudier en profondeur

les relations d’affaires nouées entre les entreprises. À travers une approche
globale de l’environnement, du climat (atmosphère) et des acteurs (organisations
et individus) engagés dans les relations, ce modèle permet d’appréhender le
processus d’interaction en se fondant sur les épisodes passés tout en étudiant
les actions actuelles et futures. Des développements plus récents du modèle
portent sur la structure et le processus d’interaction entre les acteurs, les acti-
vités et les ressources (Håkansson et Johanson, 1992 ; Ford, Gadde, Håkansson,
Snehota et Waluszewski, 2010 ; Ford et Håkansson, 2013). Ces recherches de
l’IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing Group) mettent principa-
lement l’accent sur la coopération et l’adaptation et négligent le conflit et la
concurrence dans les relations d’affaires (Ford et Håkansson, 2013). Or, les
difficultés de coopération et les tensions entre les acteurs peuvent conduire à
la rupture d’une relation d’affaires. Ces éléments se trouvent exacerbés dans un
contexte international et interculturel (Brouthers et Brouthers, 2001 ; Dupuis,
Lemaire et Milliot, 2016 ; Ricard et Saiyed, 2015). Nous enrichissons ce mo-
dèle en développant la dimension conflictuelle qui peut marquer les relations
d’affaires qui s’inscrivent dans la durée.
À ce titre, cette recherche vise à analyser la gestion d’une relation d’affaires nouée
entre deux PME de nationalité différente. Notre objectif est de comprendre le
78
Gérer une relation d'affaires entre deux PME dans un contexte
international
déroulement d’une relation d’affaires entre deux PME dans un contexte inter-
national en mettant en évidence les conflits qui peuvent émerger et conduire
à la rupture de la relation. L’étude empirique porte sur deux entreprises qui
ont engagé une relation commerciale : la société allemande Novia et son dis-
tributeur français Pavix. Dans une première partie, nous expliquerons le cadre
conceptuel de la recherche réalisée. La deuxième partie sera consacrée à la
présentation de l’étude empirique et à l’analyse de l’évolution de la relation
d’affaires entre les deux PME. Dans la troisième partie, nous chercherons à
mettre en exergue le rôle des conflits dans la relation commerciale engagée.
1. La gestion des relations verticales entre PME

Nous allons d’abord présenter les approches transactionnelle et relationnelle
des échanges avant de nous intéresser au modèle d’interaction de Håkansson
(1982) et à la dimension conflictuelle dans les relations d’affaires.
1.1. D’une approche transactionnelle à une approche

relationnelle des échanges
La théorie des coûts de transaction (Williamson, 1991) permet d’expliquer le choix
du recours au marché ou à la hiérarchie en fonction de plusieurs critères : fréquence

des transactions, spécificité des actifs, incertitude de la transaction. Du fait de la ra-
tionalité limitée des acteurs et du risque d’opportunisme, trois choix sont possibles :
faire une transaction simple (le marché), faire soi-même (la hiérarchie) ou les contrats
de long terme (la gouvernance hybride). Dans la continuité de ces travaux, Webster
(1992) propose une classification des relations verticales en sept catégories : (1) « les
transactions » ; (2) « les transactions répétées » ; (3) « les relations de long terme » ;
(4) « les partenariats client-fournisseur » ; (5) « les alliances stratégiques » ; (6) « les
organisations en réseau » ; et (7) « l’intégration verticale ». Cette typologie est fondée
sur la fréquence des interactions entre les entreprises, le niveau de dépendance, le mode
de coordination des relations, l’orientation du temps et l’objet des interactions. Ainsi, le
passage d'une catégorie à une autre est marqué par un niveau croissant de dépendance
et d'interactions entre les acteurs. D’une simple logique de marché entre un client et
un fournisseur pour le premier type (« les transactions »), la relation évolue vers un
contrôle plus formalisé pour les derniers types de relations. À partir de la catégorie
« partenariats client-fournisseur », la confiance mutuelle a tendance à remplacer l’op-
portunisme. Les relations de type « alliances stratégiques » sont caractérisées par une
mise en commun des ressources dans le but de former une nouvelle entité (Webster,
1992). L’orientation du temps évolue également : d’une orientation de court terme pour
les premiers types de relations vers une orientation de long terme pour les derniers
types de relations (Möller et Wilson, 1995).
Les recherches sur les relations clients-fournisseurs ont évolué d’une approche
fondée sur la dimension économique de l’échange (Williamson, 1991) à une
perspective intégrant les interactions sociales telles que les contacts interper-
sonnels (Håkansson, 1982). Cette prise en compte de la dimension sociale de
l’échange permet de réduire l’incertitude, d’éviter les difficultés à court terme
et conduit au développement de relations de long terme (Håkansson, 1982 ;
79
Ford, 1990). C’est dans ce cadre que se situe cette recherche en privilégiant
une approche relationnelle des échanges client-fournisseur.
1.2. Une approche client-fournisseur étendue : le modèle

d’interaction de Håkansson
Le modèle d’interaction développé par Håkansson (1982) traduit l’importance

de la nature de la relation client-fournisseur et est construit à partir de plu-
sieurs postulats. Dans une relation de type client-fournisseur, les deux parties
participent activement aux interactions. Cette relation verticale est fréquem-
ment orientée vers le long terme. Elle tend à s’institutionnaliser dans un jeu
de rôles où chaque partie attend de l’autre qu’elle respecte son rôle. Le modèle
prend également en compte l’importance des interactions précédentes entre
les parties. L’auteur précise que, même si le modèle concerne des relations
bipartites, il peut également être appliqué dans des cas avec plus de deux
parties (Håkansson, 1982).
Le modèle proposé est composé de quatre éléments principaux : (1) l’environ-

nement dans lequel se déroule l’interaction ; (2) l’atmosphère qui influence et
est affectée par l’interaction ; (3) les organisations et les individus impliqués

dans le processus d’interaction ; et (4) le processus d’interaction (Håkansson,
1982). Le modèle est illustré dans la Figure 1.
Figure 1 - Le modèle d’interaction
Source : Traduit de Håkansson (1982, p. 32).
Le processus d’interaction prend place dans un certain environnement et ne

peut être analysé sans considérer ce contexte. L’environnement de l’interaction
80
international
comprend la position des entreprises dans la chaîne de valeur et le marché,

notamment sa structure, son dynamisme et son degré d’internationalisation.
L’atmosphère correspond aux positions de pouvoir et de dépendance, au climat

de conflit ou de coopération et à la distance entre les parties. L’atmosphère est
produite par le processus d’interaction et influe sur les nouvelles interactions.
Le processus d’interaction dépend des caractéristiques des organisations impli-

quées. Ces caractéristiques sont la taille, le niveau technologique, les produits
et les services, la structure, la stratégie et l’expérience (dont celle accumulée
lors des épisodes de la relation) des parties. Par ailleurs, les caractéristiques
des individus impliqués ont aussi un impact sur le processus d’interaction.
Ces caractéristiques sont notamment la personnalité, l’expérience (dont celle
accumulée lors des épisodes de la relation), les motivations et les idées pré-
conçues (positives ou négatives) que ces individus ont à propos de l’autre
entreprise et de ses membres.
Le processus d’interaction contient deux sous-éléments : les épisodes d’échange

(à court terme) et la relation (à long terme). Les épisodes sont des échanges
d’informations, de produits/services, financiers et sociaux. La nature et la fré-
quence des épisodes affectent la relation à long terme. Les épisodes sont à la
fois des indicateurs pour comprendre l’interaction entre les deux entreprises

et des facteurs explicatifs de la relation à long terme. Ces interactions peuvent
conduire à l’institutionnalisation de la relation où chaque partie adopte un rôle
et s’adapte au rôle occupé par l’autre (Håkansson, 1982).
1.3. La place des conf lits dans les relations d’affaires

Les relations d’affaires jouent un rôle central dans le fonctionnement des en-
treprises. Comme le soulignent Ford, Gadde, Håkansson et Snehota (2011),
c’est via leur réseau que les entreprises achètent et vendent des produits et
des services, accèdent à des ressources et des compétences et deviennent plus
efficientes et efficaces. Une grande partie de la valeur de l’offre d’une entre-
prise est due aux ressources et compétences de ses partenaires. Aujourd’hui,
aucune entreprise ne peut livrer des produits ou services à ses clients finaux
sans l’implication de clients intermédiaires, de distributeurs et du client final
lui-même. Le développement et la pérennité des entreprises dépendent ainsi
de leurs relations d’affaires avec d’autres acteurs (Dyer et Nobeoka, 2000 ; Dyer
et Singh, 1998 ; Ford, Gadde, Håkansson et Snehota, 2011 ; Lin et Lin, 2016).
Selon le modèle ARA (Activités, Ressources, Acteurs), les relations d’affaires

peuvent être définies comme une combinaison d’interactions entre des individus,
entre des activités et entre des ressources (Håkansson et Johanson, 1992 ; Ford,
Gadde, Håkansson, Snehota et Waluszewski, 2010 ; Ford, Gadde, Håkansson
et Snehota, 2011). Cette combinaison est liée à la fréquence des interactions
entre les entreprises, le niveau de dépendance et le mode de coordination de
la relation (cf. Figure 2).
81
Figure 2 - Les composantes d’une relation d’affaires
Source : Traduit et adapté de Ford, Gadde, Håkansson et Snehota (2011, p. 19-20).
Ainsi, les interactions sont au cœur des relations d’affaires (Ford, Gadde,
Håkansson, Snehota et Waluszewski, 2010). Les interactions entre les individus
permettent aux deux entreprises de connaître les attitudes et le comportement
du partenaire. Ces interactions peuvent augmenter le niveau de confiance entre
les entreprises et donc réduire les incertitudes et les risques d’opportunisme.
Ces éléments dépendent de la volonté, de la capacité et des besoins perçus des
acteurs d’apprendre l’un de l’autre (Ford, Gadde, Håkansson et Snehota, 2011).
La première interaction entre les acteurs peut être le point de départ à la for-
mation « d’obligations de l’acteur » lorsque les relations interpersonnelles sont

fondées sur la confiance, l’apprentissage et l’engagement mutuel (Håkansson,
Havila et Pedersen, 1999). Les interactions interpersonnelles peuvent permettre
d’échanger des informations confidentielles ou subjectives. Dans certains cas, ce
type d’interaction sert d’assurance en cas de crise : les entreprises développent
des relations interpersonnelles afin de pouvoir communiquer rapidement pour
trouver une solution en cas de problème (Turnbull, 1979). Les interactions
interpersonnelles peuvent conduire à des interactions entre les activités. Ces
activités peuvent être très variées, par exemple le développement de nouveaux
produits, une commande, une prestation de service ou une assistance logistique.
Dans le cas où les deux entreprises souhaitent poursuivre leur coopération
suite aux interactions entre les acteurs et les activités, le développement de
cette relation nécessite des investissements réciproques. Il s’agit alors d’une
interaction entre les ressources (Ford, Gadde, Håkansson et Snehota, 2011).
Le modèle qui vient d’être présenté montre que les relations d’affaires
s’inscrivent dans un processus dynamique. Dans leur ouvrage, Ford, Gadde,
Håkansson et Snehota (2011) distinguent quatre phases de développement
des relations d’affaires : (1) « la phase avant la relation » ; (2) « la phase ex-
ploratoire » ; (3) « la phase de développement » ; et (4) « la phase stable ».
Ces étapes s’enchaînent dans cet ordre, mais la relation peut retourner à une
étape précédente par manque d’engagement, de ressources ou à cause d’un
changement des besoins.
La première phase soulève les questions suivantes : qu’est-ce que l’entreprise

veut obtenir grâce à cette relation ? Qu’est-ce que l’entreprise peut obtenir ?
82
international
Combien de temps l’entreprise et l’autre partie doivent-elles investir pour que

cette relation fonctionne ? Quelles seront les adaptations nécessaires ? Que faut-il
apprendre afin de réduire la distance avec l’autre partie ? Lors de cette première
étape, les deux entreprises évaluent le potentiel de leur relation alors qu’il n’y
a pas ou peu d’interactions entre les individus, les activités et les ressources.
La deuxième étape correspond à la phase où les deux parties investissent du
temps pour apprendre et réduire la distance avec l’autre. Cependant, il n’y a
pas encore d’engagement commun ou de routines. Lors de cette étape, les par-
tenaires cherchent à développer la confiance entre les acteurs. Si les ressources
et l’engagement sont suffisants, les deux parties peuvent passer à la troisième
phase. L’étape de développement de la relation est caractérisée par l’appren-
tissage mutuel et la fréquence des interactions entre les acteurs, les activités et
les ressources augmente. La confiance se construit par des investissements et
des adaptations informelles entre les acteurs. La dernière étape est la stabilisa-
tion, il s’agit de la phase où la relation s’institutionnalise et où les interactions
deviennent des routines ; la confiance est établie entre les acteurs et les deux
entreprises deviennent dépendantes (Ford, Gadde, Håkansson et Snehota, 2011).
Selon les chercheurs de l’IMP Group, les relations d’affaires peuvent être définies
comme une combinaison d’interactions entre des acteurs, des activités et des
ressources (Ford, Gadde, Håkansson et Snehota, 2011). Le modèle d’interaction

de Håkansson (1982), le modèle ARA de Håkansson et Johanson (1992) et les
étapes de développement des relations d’affaires définies par Ford, Gadde,
Håkansson et Snehota (2011) permettent d’analyser les interactions entre les
entreprises. Ces travaux ont l’intérêt de montrer la différence entre échange
et interaction. Les interactions affectent toutes les activités et ressources des
organisations associées et fournissent un élément de stabilité sur la manière
dont différentes entreprises sont reliées entre elles (Ford, Gadde, Håkansson,
Snehota et Waluszewski, 2010). Ainsi, Lenney et Easton (2009) introduisent
les engagements (entre les acteurs) pour montrer en quoi ils contribuent à
enrichir le modèle ARA. Comme le reconnaissent Ford et Håkansson (2013),
les recherches de l’IMP Group s’intéressent principalement à la coopération.
Ces recherches ont donné lieu à une « interprétation des affaires comme une
entreprise en très grande majorité coopérative » (p. 1023). Cependant, les in-
teractions peuvent également générer des problèmes entre les entreprises
et des conflits. En effet, les interactions sont induites par et produisent des
interprétations différentes et souvent contradictoires de la signification du
comportement des différents acteurs (Ford, Gadde, Håkansson, Snehota et
Waluszewski, 2010). De plus, il s’agit d’un processus qui évolue dans le temps.
Des interactions successives peuvent mener à des résultats variés ce qui signifie
que les activités et les ressources des acteurs et les acteurs eux-mêmes sont
transformés à travers l’interaction. Aucun des acteurs ne peut alors contrôler
ce qui va émerger des interactions, ce qui peut entraîner des conflits.
Ces travaux ont été repris par plusieurs auteurs. Oruezabala (2010) a récem-
ment utilisé le modèle d’interaction de Håkansson pour étudier l’utilisation
83
d’une plateforme e-sourcing par une PME du secteur automobile. Rico (2011)
a mobilisé le modèle pour analyser la constitution d’un réseau d’affaires dans
le cadre d’un accord passé entre un institut universitaire et des PME. Les
modèles proposés prennent en compte les caractéristiques des parties et de
l’environnement ainsi que la relation existante entre les partenaires. De plus,
les recherches menées ont privilégié les études de cas et la construction de
bases de données internationales multisectorielles pour comparer les diffé-
rents processus d’interaction. Le modèle de Håkansson (1982) a donné lieu,
dans le cadre des recherches de l’IMP Group, à des analyses comparées sur des
données internationales, principalement européennes. Différentes études ont
ainsi été menées sur plusieurs pays (France, Allemagne, Italie, Suède et Grande-
Bretagne). Cependant, ces recherches ont finalement peu intégré la dimension
conflictuelle des relations d’affaires internationales. Or, elle est amenée à être
prise en compte pour l’ensemble des dimensions du modèle, les partenaires
pouvant avoir des significations et des interprétations différentes du proces-
sus d’interaction et de l’atmosphère de la relation engagée avec un partenaire
étranger. L’ensemble de ces éléments vont nous permettre de répondre à notre
objectif de recherche qui est l’analyse du déroulement d’une relation d’affaires
entre deux PME de nationalité différente. Plus particulièrement, nous allons
nous intéresser aux conflits qui peuvent émerger dans le cadre d’un processus
d’interaction et conduire à la rupture d’une relation d’affaires.

2. Analyse de la relation d’affaires entre Novia et Pavix
Après avoir présenté l’étude empirique menée dans le cadre de cette recherche,
nous allons analyser la relation commerciale entre les deux PME ainsi que le
déroulement de la relation d’affaires durant la Foire Internationale de Lyon.
2.1. Présentation de l’étude empirique

Pour mener notre recherche, nous avons utilisé une méthodologie qualita-
tive, fondée sur une étude de cas (Eisenhardt et Graebner, 2007 ; Yin, 2013).
C’est une méthode qui convient aux recherches en management international
où les investigations empiriques impliquent souvent la collecte de données
transfrontalières et interculturelles (Sinkovics, Penz et Ghauri, 2008). Plus
précisément, l’étude empirique porte sur la relation commerciale engagée
entre une PME allemande, Novia, et une PME française, Pavix5. Nous avons
réalisé des observations participantes pendant une dizaine de jours (10 à
12 heures par jour), elles ont donné lieu à de nombreuses notes et d’échanges
informels avec les différentes parties prenantes. De plus, quatre entretiens
non-directifs ont été menés auprès des personnes impliquées dans la relation
commerciale. La collecte des données est intervenue en mars 2015 durant la
5 Les deux entreprises ont été renommées pour des raisons relatives à la confidentia-
lité des informations.
84
international
Foire Internationale de Lyon. Un des auteurs a ainsi participé à l’intégralité

de cette foire qui a permis de mettre en lumière les difficultés dans la relation
commerciale entre les deux entreprises étudiées. Les personnes présentes
à la foire sont deux dirigeants, dont le directeur commercial et marketing,
et l’équipe de vendeurs de Novia, et les deux cogérants et les vendeurs de
Pavix. Les personnes interrogées sont le directeur commercial et marketing,
l’assistant du directeur commercial et marketing, un vendeur de Novia et le
cofondateur de l’entreprise Pavix. Il nous a semblé intéressant, dans le cadre
de cette recherche, de recueillir les perceptions des deux entreprises. Nous
avons pu échanger avec les équipes dirigeantes présentes dans la foire, ce
qui assoit leur légitimité pour nous donner les informations pertinentes sur
la gestion de la relation commerciale étudiée. Les données collectées ont été
triangulées avec des sources secondaires externes et internes. Par la suite,
une analyse thématique des données a été réalisée en vue de répondre à notre
problématique. Les thèmes définis a priori (l’environnement, l’atmosphère, les
participants et le processus d’interaction) sont liés au modèle d’interaction de
Håkansson (1982) qui est mobilisé dans cette recherche. Les thèmes propres
au conflit et à la rupture de confiance sont issus de nos données et ont émergé
a posteriori. Les deux entreprises sont présentées dans l’Encadré 1.
Encadré 1 - Présentation de Novia et Pavix


Créée en 2000, Novia est une PME allemande qui développe et distribue des appareils
de massage tels que des plateformes vibrantes, des fauteuils et des coussins massants.
Son positionnement sur le marché est de proposer du matériel de haute qualité à
longue durée de vie. Le fondateur est toujours le propriétaire et dirigeant de l’entre-
prise. La société emploie plus de 50 salariés. Elle réalise 55 % de son chiffre d’affaires
à l’étranger, principalement en Europe et en Russie. Les produits sont exportés vers
38 pays, soit directement, soit par des distributeurs.
Créée en 1987, Pavix est une PME française qui distribue des produits dans le secteur
du bien-être via Internet et sur des foires et salons en France. La société emploie cinq
personnes. L’entreprise est cogérée par ses deux fondateurs depuis sa création. Elle
distribue une partie des produits de Novia en France depuis 2010. La société propose
également d’autres produits du secteur du bien-être tels que des produits spécialisés
pour le bain, mais non-concurrents de Novia.
2.2. Novia et Pavix : une relation commerciale stable ?

Dans ses relations avec les distributeurs, l’entreprise Novia met en avant l’im-
portance des liens sans intermédiaire, des relations interpersonnelles et des
échanges directs. Sur son site Internet, il est marqué : « les contacts personnels
sont notre priorité numéro une ». La société accorde le titre de « distributeur
national officiel » à chaque partenaire, même si elle n’accorde pas une exclusivité
territoriale aux distributeurs. Novia apporte à ses partenaires son savoir-faire
en matière de conception des produits, sa marque, son expertise en logistique,
son expérience et sa connaissance des marchés. La société se place au centre
de son réseau de distribution : « nous vérifions que le système fonctionne cor-
85
rectement, nous gérons le réseau et assurons la communication » (site Internet

Novia). Elle organise des rencontres annuelles avec l’ensemble des distribu-
teurs en Allemagne pour communiquer sur les nouveaux produits, proposer
des formations et récompenser les meilleurs distributeurs.
La société française Pavix distribue les produits de Novia depuis 2010 et parti-
cipe aux rencontres annuelles organisées par son partenaire allemand. Pavix a
été récompensé comme meilleur distributeur de Novia pour certains produits
en 2014. Si pendant les premières années de la relation commerciale, Pavix
ne proposait que les produits de Novia et d’autres produits non-concurrents,
la PME française commence à distribuer des produits de concurrents directs
de Novia début 2015. Jusqu’à la Foire Internationale de Lyon en mars 2015,
aucun incident n’est survenu entre les deux partenaires.
Toutefois, en mars 2015, Pavix apprend que Novia détient son propre stand
à la Foire Internationale de Lyon où l’entreprise allemande vend les mêmes
produits que ceux proposés par son distributeur français. En effet, Novia n’a
pas apprécié le choix de Pavix de vendre également des produits concurrents
et décide de proposer un stand moins de dix jours avant le début de la foire.
Les vendeurs sont recrutés trois jours avant et formés la veille du premier
jour du salon. Si la société Pavix est le distributeur de Novia depuis cinq ans

pour la France, la PME allemande considère que les ventes réalisées ne sont
pas suffisantes : « leur chiffre d’affaires en France n'a jamais été à la hauteur, et
par rapport à la taille du pays, c'est vraiment ridicule, le chiffre d'affaires réalisé
en Belgique avec trois distributeurs est supérieur à celui réalisé en France. On
attendait vraiment de meilleurs résultats de leur part et on a la preuve ici que
le marché existe bien. Ils ont toujours de nombreuses explications pour justifier
leurs résultats mais jamais de solutions » (Directeur commercial et marketing,
Novia). Pour augmenter son chiffre d’affaires en France, Novia choisit de pro-
poser directement ses produits à la foire de Lyon. Selon le contrat signé, la
société a le droit de vendre directement ou d’utiliser un autre distributeur en
France, car le contrat ne comporte pas de clause d’exclusivité territoriale. À
terme, la société envisage même d’ouvrir un ou plusieurs magasins en France,
notamment à Nice ou à Lyon : « on a eu un magasin franchisé en Belgique mais
ça n'a pas marché, mais en Allemagne et en Russie, il y a plus de 100 magasins
franchisés Novia et c'est vraiment là qu'on fait notre chiffre. Pour tous les autres
pays, on passe par un ou plusieurs distributeurs. Si un jour ça marche bien en
France, on pourrait ouvrir un magasin. Pour l'instant, on a surtout pensé à Nice,
mais maintenant j'hésite avec Lyon » (Directeur commercial et marketing, Novia).
2.3. La relation entre Novia et Pavix durant la foire de

Lyon
La présence de Novia à la foire de Lyon constitue l’élément déclencheur de

plusieurs incidents entre les deux partenaires.
86
international
Jour 1 : La réaction de Pavix à la présence de Novia à la foire

Le premier contact entre les deux partenaires sur la foire est l’arrivée de l’un
des cogérants de Pavix sur le stand de Novia. Il arrive énervé et demande à
parler au responsable de Novia sur la foire qui est le directeur commercial et
marketing. Il ne parle que français et sa première phrase est la suivante : « on
ne pensait pas avoir un concurrent de plus sur le salon […] surtout un concurrent
qui casse les prix. Vous venez avec les mêmes produits que nous et vous cassez
complètement les prix, il ne faut pas jouer à ça » (Cogérant, Pavix). Le cogérant
de Pavix ne comprend pas la présence de Novia sur la foire et reproche à Novia
de proposer les mêmes produits à un prix plus bas : « on savait qu’il y aurait
quelques concurrents mais pas vous. Cette foire est déjà assez difficile comme ça
et vous venez nous mettre des bâtons dans les roues. […] Je ne comprends pas ce
que vous faites ici » (Cogérant, Pavix).
Le cogérant de Pavix est particulièrement énervé et, après avoir essayé de

calmer la situation, le directeur commercial et marketing de Novia éloigne le
cogérant de Pavix du stand de la société où se trouvent des clients potentiels.
Il temporise ensuite la situation en promettant au cogérant de Pavix d’appeler
le siège en Allemagne et de lui donner des explications dans la journée.
Du jour 2 au jour 4 : Tentative de stabilisation du conflit


Suite à cette première réaction du cogérant de Pavix, le directeur commercial
et marketing de Novia tente de calmer le conflit et de stabiliser la situation :
« pour l’instant, on va essayer de calmer la situation au moins le temps de la
foire, on ne pensait pas qu'ils réagiraient comme ça. De toute façon, aucun de
nos contrats avec nos distributeurs ne nous interdit de vendre directement ou de
passer par un autre distributeur ». Dès le lendemain, il se rend régulièrement
sur le stand de Pavix et multiplie les contacts informels, par exemple autour
d’un café. Il choisit également de modifier sa politique de prix pour ne pas
concurrencer Pavix à ce niveau. Par ailleurs, la PME allemande rend plusieurs
services à son distributeur français pendant les premiers jours de la foire. Par
exemple, elle offre des sacs d’une valeur de 50 euros à Pavix afin que ses clients
puissent transporter les produits achetés. Elle accepte également de fournir
des produits à Pavix pour écouler son stock de produits prévu pour la foire.
Un vendeur de Novia qui travaille depuis dix ans pour l’entreprise commente
la situation : « je pense que Novia essaie de court-circuiter Pavix qui n'est pas
vraiment performant mais au final on va tous y perdre. J'ai déjà vécu ce genre
de situation où mon fournisseur a utilisé un autre agent sans me prévenir. À la
place de Pavix, je chercherais à me reconvertir tout de suite. Je n’ai jamais vendu
nos produits à des prix aussi bas, on ne fait pas de chiffre et eux non plus. Tout
le monde perd de l’argent avec cette histoire : Novia, Pavix et les vendeurs qui
font moins de commission ».
87
Jours 5 et 6 : Guerre des prix et dénigrement des produits

Lors de la première interaction entre les acteurs sur la foire, le cogérant de
Pavix souligne que Novia est un concurrent de plus sur la foire et surtout
un « concurrent qui casse les prix ». En effet, lors du premier jour de la foire,
le prix d’un produit phare pour les deux entreprises est de 99 euros sur le
stand de Novia et de 149 euros sur le stand de Pavix (le prix catalogue pour
ce produit est de 199 euros). Une guerre des prix implicite débute entre les
deux entreprises. Le deuxième jour de la foire, Novia annonce à Pavix que
l’entreprise allait s’aligner sur les prix pratiqués par Pavix, mais ne tient pas
ses engagements. Lors de la cinquième journée, Novia apprend que Pavix sait
que l’augmentation des prix n’est pas réellement appliquée et le directeur
commercial et marketing décide de s’aligner réellement sur les prix de Pavix.
Toutefois, le lendemain, un client qui a acheté le produit phare chez Novia à
149 euros revient et demande un remboursement de 50 euros, puisque les
vendeurs de Pavix lui ont proposé un prix de 99 euros.
Cette guerre des prix est accompagnée d’un dénigrement des produits. En
effet, les modèles du produit phare proposé par Novia et Pavix ont un design
sensiblement différent, le modèle commercialisé par Novia étant le plus ré-
cent. Pourtant, certains clients reviennent vers le stand de Novia et indiquent
que des vendeurs de Pavix leur ont expliqué que les produits commercialisés

directement par Novia étaient des anciens modèles, des vieux stocks et que
l’entreprise cherchait à écouler ses stocks à tout prix.
Du jour 7 au jour 10 : Les dernières interactions

Suite à cette rude concurrence commerciale, la relation entre dans une phase
où le conflit est nettement plus ouvert et où il s’agit principalement d’un rap-
port de force : après avoir découvert que Pavix a également baissé ses prix, les
premiers mots du directeur commercial et marketing de Novia sont : « nous
avons plus de pouvoir sur eux qu’ils n’en ont sur nous », puis il décide de vendre
les produits au prix minimum.
Lors du septième jour, le directeur commercial et marketing de Novia doit

quitter la foire pour un déplacement en Chine, et son assistant prend la res-
ponsabilité du stand. Suite à ce changement, les rencontres informelles sur
la foire cessent et Novia n’offre plus de sacs et ne fournit plus Pavix avec son
stock de produits dédié au salon.
Les dernières interactions surviennent le huitième jour lorsque les deux co-
gérants de Pavix se rendent sur le stand de Novia. Le deuxième cogérant, qui
n’était pas présent sur la foire jusqu’à ce jour, parle un peu anglais. Les deux
cogérants engagent alors une longue discussion avec l’assistant du directeur
commercial et marketing devant de nombreux clients. Cette discussion donne
lieu à des explications assez directes. Le second cogérant de Pavix commence
par une mise en garde : « on va tout faire pour que vous ne soyez pas à la foire
de Paris » (qui a lieu un mois plus tard). Il demande des explications sur la pré-
88
international
sence de Novia à la foire. L’assistant du directeur marketing et ventes de Novia

donne son point de vue : « vous faites un chiffre d’affaires faible par rapport à la
taille du marché français ». Le premier cogérant de Pavix rappelle alors qu’ils
travaillent depuis cinq ans ensemble et qu’ils sont les meilleurs vendeurs pour
certains produits. L’assistant du directeur marketing et ventes essaie d’arrêter
la discussion et suggère aux responsables de Pavix de contacter directement
leur interlocuteur en Allemagne : « qui était votre contact habituel chez Novia ?
Alors appelez-le, ce n'est pas mon travail ». Les responsables de Pavix cessent la
conversation avec l’assistant du directeur marketing et ventes, appellent leur
interlocuteur en Allemagne, puis restent longuement autour du stand de Novia,
discutent et tentent de débaucher plusieurs vendeurs. L’assistant du directeur
commercial et marketing leur demande de quitter le stand et de laisser les
vendeurs travailler. Suite à cet échange, il n’y a plus de contact entre les deux
entreprises jusqu’à la fin de la foire qui durera encore deux jours.
2.4. Les explications de la dégradation de la relation commerciale

Deux des entretiens réalisés l’ont été après cette dernière interaction : l’un avec
l’assistant du directeur commercial et marketing de Novia et l’autre avec un
des cogérants de Pavix. Ils apportent des informations sur la vision des deux
acteurs sur le futur de la relation entre les deux entreprises.

Le point de vue de Pavix
Le cogérant de Pavix met l’accent sur le fait qu’il n’a plus confiance en Novia :
« ils ne font aucun problème pendant cinq ans et là, ils viennent sans prévenir et
sans explications sur notre territoire. Je ne vois pas comment je peux travailler
avec des gens comme ça. Ils nous reçoivent avec du champagne en Allemagne
et là, ils viennent nous concurrencer. Ils nous avaient dit qu’ils seraient sur la
foire de Lyon pour concurrencer un autre fabricant et, au final, ils proposent les
mêmes produits que nous mais des modèles plus récents et à des prix très bas. Ils
cherchent vraiment à nous provoquer ». Il justifie le fait que Pavix ait commencé
à référencer des produits concurrents : « nous, on diversifie nos fournisseurs,
juste pour réaliser plus de chiffre d’affaires et on a le droit de le faire. Et, pour
l'instant, ça ne représentait pas un gros chiffre, on ne comptait pas laisser tomber
les produits de Novia ». Il ne pensait pas que Novia allait venir directement sur
le marché français suite à l’élargissement de leur offre. Concernant l’avenir
de la relation avec Novia, il estime le lien de confiance rompu et il déclare :
« Novia a plus besoin de nous que nous n’avons besoin de Novia. On est leur seul
distributeur en France, sans nous, ils ne feront rien dans ce pays ».
89
Le point de vue de Novia

L’assistant du directeur commercial et marketing de Novia explique que Novia
est présent à Lyon parce que Pavix n’est pas suffisamment performant et que
la PME française commercialise désormais les produits des concurrents de
Novia. Il explicite également sa vision du partenariat entre les deux entre-
prises : « ils ont commencé à vendre des produits d'autres fournisseurs et leurs
performances sont vraiment en dessous de ce qu'on espérait. C'est normal dans
un cas comme ça de chercher une solution pour développer le chiffre d'affaires.
Ils nous menacent si on vient à la foire de Paris ou une autre foire en France, mais
ce n'est pas à eux de venir nous dire ce qu'on doit faire ou non. On sera présent
à Paris et ce n'est qu'un début. Ils n'ont pas compris qui décide et ce n'est pas
à eux de venir nous dire ce qu'on doit faire ou non ». Il refuse par ailleurs de
réapprovisionner Pavix avec le stock de Novia prévu pour le salon. Concernant
le futur du partenariat, il considère que Novia « peut très bien se passer d'eux ».
Novia envisage de poursuivre la vente directe sur le marché français. La PME
allemande prévoit de participer à d’autres foires en France, par exemple à
celles de Paris et de Bordeaux.
3. Analyse de la dimension conf lictuelle dans la relation

d’affaires entre Novia et Pavix

La relation commerciale entre Novia et Pavix peut être analysée à l’aide du
modèle d’interaction de Håkansson (1982), en fonction de ses quatre éléments
principaux tels que présentés dans la partie théorique (section 1.2). Par l’étude
des interactions, nous tentons ainsi d’expliquer les conflits et la crise de confiance
qui ont conduit à la rupture de la relation d’affaires entre les deux partenaires.
3.1. L’environnement des interactions favorise les tensions entre

les deux PME
Le processus d’interactions prend place dans un certain environnement et ne
peut être analysé sans ce contexte. L’environnement des interactions comprend
la position des entreprises dans la chaîne de valeur et le marché (Håkansson,
1982).
Dans la chaîne de valeur des produits massants, Novia se charge de développer

et de distribuer les produits. La production est réalisée par Novia ou confiée
à des sous-traitants localisés en Chine. La distribution aux clients finaux s’ef-
fectue directement ou par des distributeurs comme Pavix. Les clients finaux
sont majoritairement des particuliers.
Les principaux concurrents sur le marché français sont d’autres PME qui pro-
posent des produits similaires à ceux de Novia à des prix comparables. Ces
concurrents commercialisent leurs produits par différents canaux de distri-
bution : Internet, en magasin et sur des foires. La principale évolution récente
90
international
sur ce marché est l’apparition de nouveaux produits proposés par des chaînes
de magasins telles que Nature et Découvertes à des prix moins élevés. Les
compétences commerciales des distributeurs et la qualité de la force de vente
occupent dès lors un rôle primordial dans le succès commercial des produits
de Novia en France.
3.2. L’atmosphère des interactions provoque des conf lits entre

les acteurs
L’environnement a un impact sur l’atmosphère des interactions entre Pavix et
Novia : la concurrence intense a, en effet, tendance à accentuer la pression sur
les objectifs de vente. « L’atmosphère » correspond aux attentes et au climat de
coopération ou de conflit (Håkansson, 1982). La relation entre Pavix et Novia
est au stade de partenariat entre un client et un fournisseur selon la classifi-
cation proposée par Webster (1992). En effet, l’auteur distingue les relations
verticales en sept catégories selon la fréquence des transactions, le niveau de
dépendance, le mode de coordination des relations, l’orientation temporelle
et l’objet des interactions. En qualifiant la relation étudiée de « partenariat »,
nous mettons en évidence un niveau fort de dépendance et de fréquences de
transactions et la confiance mutuelle est également présente, en tout cas avant
la foire de Lyon.

Novia attend de ses distributeurs qu’ils réalisent de bonnes performances com-
merciales et qu’ils ne proposent pas de produits provenant des concurrents,
mais cette obligation n’est pas spécifiée dans un contrat. Pavix n’a pas droit à
une exclusivité territoriale, mais Novia a tacitement respecté le territoire de
Pavix pendant les cinq premières années de la coopération. Pavix s’attend ainsi
à être le seul distributeur de Novia sur le territoire français.
Jusqu’en mars 2015, les deux entreprises respectaient cet accord d’exclusivité
réciproque tacite et aucune d’entre elles n’avait manifesté le souhait de rompre
la coopération. Toutefois, la confiance que l’entreprise allemande accorde à
Pavix s’est nettement détériorée avant la foire de Lyon, suite aux faibles ré-
sultats réalisés par Pavix et suite à l’initiative du partenaire de référencer des
produits d’autres concurrents. Ces faits ont engendré un climat de conflit entre
les deux parties, qui s’est aggravé lors du processus d’interaction pendant la
foire de Lyon. Pavix perd confiance en Novia lorsque l’entreprise allemande
s’installe à la foire.
L’atmosphère est alors produite par le processus d’interaction entre les deux
entreprises, mais elle influe aussi sur le processus d’interactions. Cette atmos-
phère était caractérisée par un climat de confiance et de coopération pendant
les premières années du partenariat. Suite aux mauvaises performances com-
merciales du distributeur français et au choix de Pavix de ne pas respecter un
accord tacite, le climat de confiance et de coopération s’est ensuite détérioré
jusqu’à aboutir à la décision de Novia de ne pas respecter l’exclusivité terri-
91
toriale tacite accordée à Pavix. Par ailleurs, les nouvelles interactions entre
les deux partenaires pendant la foire ont encore détérioré l’atmosphère de la
relation.
3.3. Les caractéristiques des participants accentuent les conf lits

Le processus d’interaction dépend également des caractéristiques des en-
treprises impliquées : leur taille, leur niveau technologique, leurs produits et
services, leur structure, leur stratégie et leur expérience, dont celle accumulée
lors des différents épisodes de cette relation (Håkansson, 1982). Novia fut
créée en 2000 en Allemagne et son fondateur est toujours le propriétaire et
dirigeant de l’entreprise. La société compte plus de 50 salariés. Le positionne-
ment sur le marché est de proposer du matériel de massage de haute qualité.
L’entreprise propose ses produits dans 38 pays, et jusqu’en 2015, la stratégie
d’implantation en France était de recourir à un seul distributeur. L’entreprise
française Pavix fut créée en 1987 et compte cinq salariés. C’est un distributeur
de produits dans le secteur du bien-être en France. De 2010 à début 2015, elle
commercialisait les produits de Novia sans vendre de produits concurrents.
Les caractéristiques des membres de l’organisation impliqués ont aussi un

impact sur le processus d’interaction. Ces caractéristiques individuelles sont

notamment la personnalité, l’expérience (dont celle accumulée lors des épi-
sodes de cette relation), les motivations et les idées préconçues (positives
ou négatives) que ces individus ont à propos de l’autre entreprise et de ses
membres (Håkansson, 1982). Les acteurs de Novia directement impliqués
dans les interactions avec Pavix sont le directeur commercial et marketing et
son assistant. Ce sont les représentants de Novia à la foire de Lyon, le premier
est responsable du stand jusqu’au septième jour où il quitte la foire, puis le
second devient responsable pour les jours restants. Ils avaient peu de liens
interpersonnels avec les responsables de Pavix avant la foire. Ils considèrent
que les performances de Pavix sont insuffisantes et que Novia n’a pas besoin
de ce distributeur. Les acteurs de Pavix sont les deux cogérants de l’entre-
prise. Jusqu’en mars 2015, ils sont satisfaits de leur partenariat avec Novia et
considèrent que cette relation est profitable aux deux partenaires puisqu’ils
ont déjà été récompensés par Novia pour leurs performances commerciales.
Néanmoins, ils ont choisi de référencer un autre fournisseur, concurrent de
Novia, afin d’augmenter leur chiffre d’affaires en 2015. Ces quatre acteurs
prennent part au processus d’interaction, les expériences et les opinions qu’ils
ont à propos de l’autre entreprise avant la foire sont importantes dans ce
processus d’interaction.
3.4. Les relations demeurent conf lictuelles durant le processus

d’interaction
Le processus d’interaction comprend les épisodes, qui sont des échanges d’in-
formations, de produits/services, financiers et sociaux, ainsi que la relation à
92
international
long terme (Håkansson, 1982). La nature et la fréquence des épisodes affectent

la relation à long terme. Nous allons porter notre attention sur les épisodes de
la relation entre Novia et Pavix qui ont eu lieu pendant la foire.
Le premier épisode pendant la foire est la réaction du cogérant de Pavix lors-

qu’il découvre la présence de Novia à la foire de Lyon. À ce stade, il s’agit
principalement d’une interaction entre individus. Les échanges sont alors des
demandes d’explications concernant l’intervention de Novia en France. Le
directeur commercial et marketing de Novia ne donne aucune information et
essaie uniquement de calmer et d’écarter du stand son interlocuteur de Pavix.
Le problème des prix pratiqués par Novia, qui sont plus bas que ceux de Pavix,
est déjà évoqué lors de ce premier échange.
Le second épisode est une tentative de stabilisation de la situation de la part

du directeur marketing et ventes de Novia. Il y a alors des échanges sociaux
et d’informations répétés : le directeur marketing et ventes de Novia se rend
fréquemment au stand de Pavix pour multiplier les contacts informels. Pendant
cet épisode, il annonce à Pavix qu’ils allaient s’aligner sur leurs prix. Lors de cet
épisode, il y a également des échanges de services et de produits : l’entreprise
allemande offre plusieurs fois des sacs à Pavix et accepte de réapprovisionner
Pavix avec son stock de produits prévu pour la foire.

Durant le troisième épisode, la concurrence commerciale entre les deux entre-
prises devient plus rude et Novia cesse les tentatives de rapprochement. Cette
concurrence commerciale concerne en premier lieu le prix de vente : le premier
jour de la foire, Novia propose des prix inférieurs à ceux de Pavix qui a ensuite
incité Novia à augmenter ses prix de vente mais qui a diminué ses propres prix
en parallèle. Cette guerre des prix est accompagnée d’un dénigrement des pro-
duits au détriment de Novia. Les échanges informels entre les deux entreprises
s’arrêtent et Novia ne rend plus aucun service à son distributeur sur la foire.
Les acteurs changent pour le quatrième épisode : le directeur commercial et

marketing de Novia doit quitter la foire et son assistant devient le nouveau
responsable sur le stand. Par ailleurs, le deuxième cogérant de Pavix, absent
de la foire jusqu’au quatrième épisode, est présent. Une rencontre entre ces
trois acteurs a lieu sur le stand de Novia où le conflit devient plus explicite.
Les échanges d’informations sont des mises en garde et des explications assez
directes qui cessent lorsque l’assistant du directeur commercial et marketing
suggère aux cogérants de Pavix de communiquer directement avec leur inter-
locuteur de Novia en Allemagne et leur demande de quitter le stand. Il n’y a
ensuite plus d’interactions entre les individus jusqu’à la fin de la foire, même si
ce type d’interaction peut servir d’assurance en cas de crise (Turnbull, 1979).
D’après le modèle d’interaction, ces épisodes peuvent conduire à l’institution-

nalisation de la relation où les deux parties ont leur rôle et s’adaptent au rôle
occupé par l’autre (Håkansson, 1982). Dans notre cas, l’issue est que le conflit,
dont les causes proviennent d’éléments antérieurs à la foire, s’est aggravé pen-
93
dant la foire. Alors que la relation entre les deux entreprises était à l’étape de
développement voire de stabilisation, le partenariat est profondément remis
en cause suivant les phases de développement identifiées par Ford, Gadde,
Håkansson et Snehota (2011). Ce partenariat de longue durée semblait se
stabiliser avec une bonne répartition des rôles entre les acteurs et une forte
fréquence des transactions. Cependant, l’atmosphère de la relation s’est détério-
rée : la confiance mutuelle n’existe plus et on peut observer des tensions entre
les individus en plus des conflits d’intérêts entre les entreprises. Ces éléments
nous amènent à interroger le fait que les différents acteurs aient réellement
investi du temps pour réduire la distance, mettre en place des routines com-
munes, et voir se développer un apprentissage mutuel.
Il est ainsi possible de noter une crise de confiance qui a conduit à une rup-
ture de la relation. En effet, la confiance, à la fois inter-organisationnelle et
interpersonnelle, est fondamentale pour construire et maintenir une relation
client-fournisseur dans le temps. La confiance favorise en effet l’harmonie
entre les acteurs (Gadde et Håkansson, 1993) et la fluidité de leur relation
(Roehrich et Spencer, 2003). Ainsi, pour les chercheurs de l’IMP Group, la
confiance favorise l’engagement des partenaires et la durée de leur relation.
La communication favorise l’évolution positive des relations (Günter, Helm
et Rolfes, 2004). L’opportunisme génère une atmosphère négative et nuit à la

continuité des relations (Håkansson, 1982). Cette dimension (la confiance) est
présente dans le modèle d’interaction, pour caractériser l’atmosphère, mais elle
trouve encore toute son importance dans le cadre d’une relation internationale,
accentuée par une distance à la fois géographique et culturelle.
3.5. La dimension conf lictuelle est exacerbée dans un contexte

international
Pour comprendre ce qui s’est passé lors de la foire de Lyon, il est nécessaire
d’analyser les épisodes passés, l’histoire de la relation entre les deux acteurs,
en d’autres termes les interactions passées entre les deux entreprises. On re-
trouve bien ici l’approche dynamique défendue par Ford, Gadde, Håkansson,
Snehota et Waluszewski (2010). La dimension « temps » est ainsi fondamen-
tale, agissant à la fois comme une opportunité mais aussi un problème pour
tous ceux engagés dans une interaction (Ford, Gadde, Håkansson, Snehota et
Waluszewski, 2010). Les auteurs parlent d’épisodes plus intenses que d’autres,
« d’événements significatifs » ou « d’incidents critiques ». En ce sens, la foire de
Lyon, sur 10 jours, en constitue un qui permet de cristalliser les tensions et
qui met en évidence des conflits latents de la relation d’affaires.
Une approche pour étudier les caractéristiques problématiques des interactions

dans le temps est de considérer les épisodes comme une part d’un proces-
sus d’apprentissage, d’adaptation et d’engagement (Ford, Gadde, Håkansson,
Snehota et Waluszewski, 2010). Or, c’est là que notre cas montre le cas d’un
échec, avec la rupture de la confiance, une absence d’engagement cumula-
94
international
tif et de compréhension réciproque. De plus, la dimension « espace » entre

également en ligne de compte. En effet, la foire de Lyon réunit, pendant un
temps dédié, les acteurs des deux entreprises au même endroit, ce qui entraîne
des interactions multiples et prolongées. Cette proximité physique aurait pu
contribuer à renforcer les liens (notamment interpersonnels) et la confiance,
mais elle les a distendus avec des conflits plus ouverts et francs, souvent en
présence de clients potentiels. La vision processuelle de la relation aurait pu
permettre la création de routines, de règles formelles et informelles partagées
entre les partenaires. Cela entraîne alors prédictibilité et confiance entre les
partenaires, augmente l’efficacité de la relation et réduit le risque d’opportu-
nisme (Ford, Gadde, Håkansson, Snehota et Waluszewski, 2010). Dans notre
cas, la relation n’est pas arrivée à ce stade. Cette absence de compréhension
peut se comprendre car il s’agit d’une relation d’affaires entre deux partenaires
de nationalité étrangère. La barrière linguistique et les différences culturelles
ont contribué à détériorer la situation rencontrée.
Les interlocuteurs de l’entreprise Novia sont allemands, ceux de l’entreprise

Pavix sont français. Deux explications sur la rupture de la confiance qui a en-
traîné la rupture de la relation peuvent être proposées. La première est la
barrière de la langue puisque les membres de l’entreprise Novia ne parlent
pas français et ceux de Pavix ne parlent ni allemand ni anglais (ou très peu). Le

second élément consiste dans les différences culturelles qui semblent émer-
ger du cas. Ces différences portent notamment sur l’atteinte des objectifs, les
engagements contractuels et la confiance, les Allemands et les Français ne
mettant pas la même signification dans ces concepts. Ces incompréhensions
ont été largement étudiées dans le cadre de grands groupes, par exemple dans
le contexte d’alliances ou de fusions internationales (Barmeyer et Davoine,
2012 ; Mayrhofer, 2017), elles l’ont moins été dans le cadre de PME ou même
de TPE (comme pour Pavix), qui sont pourtant aussi amenées à agir dans des
contextes culturels différents.
Le cas analysé illustre la plus forte orientation personnelle des relations d’affaires
en France, qui se traduit par une confiance plus « affective » – pour reprendre
la terminologie proposée par McAllister (1995). Dans la culture française, la
complicité occupe une place particulière dans les relations interpersonnelles.
On peut observer des allusions fréquentes à des expériences communes liées
aux mêmes parcours de formation et de carrière et aux mêmes réseaux. Le
développement d’une relation d’affaires et de la confiance qui y est associée
dépend donc des rapports qui sont établis entre des individus. À l’inverse, en
Allemagne, on trouve une tendance vers une orientation plus factuelle des
relations d’affaires. La solution à un problème y est considérée comme étant
relativement indépendante des personnes qui sont amenées à travailler en-
semble. L’approche est plus fonctionnelle et orientée vers les compétences
professionnelles (Walther, 2014) : on fait aussi confiance à des personnes qui
ne sont pas proches sur le plan personnel, au sens d’une confiance plus « co-
gnitive » selon McAllister (1995). Les différences culturelles ont conduit à des
95
interprétations différentes concernant les situations rencontrées et contribué

à renforcer les tensions et les conflits entre les deux PME. La réalisation des
objectifs est notamment remise en question par la PME allemande : le fournisseur
français n’a pas atteint les objectifs escomptés ce qui rend légitime, pour eux,
leur venue à la foire de Lyon. Cet élément est factuel, rationnel et les relations
interpersonnelles ou l’engagement de long terme entre les deux organisations
n’entrent pas en ligne de compte dans leur décision. À noter également que les
individus ne se connaissent pas. Ceci, dans un contexte français, peut entraver
le renforcement d’une confiance interpersonnelle, tandis que les Allemands,
dans une logique plus rationnelle et factuelle, y sont peu sensibles. Cet élément
est accentué par la différence de taille entre les entreprises : la TPE française
qui est centrée sur ses deux cogérants, tandis que la PME allemande voit ses
acteurs évoluer, même pendant la foire, sans être les contacts habituels de
l’entreprise française. Ces différences culturelles s’ajoutent à des éléments
propres à la distance géographique et linguistique.
On peut ainsi remarquer que la non-maîtrise de la langue des interlocuteurs et

la faible maîtrise de l’anglais constituent une réelle barrière dans la gestion de
la situation rencontrée. Dans le cas analysé, la diversité linguistique influence
de manière négative les interactions entre les acteurs et leur perception du
comportement adopté par les interlocuteurs. En effet, elle leur donne peu de
possibilités de s’exprimer et d’interagir. L’utilisation de l’anglais aurait pu fa-

ciliter la communication et apaiser les tensions. Elle aurait pu permettre de
trouver un compromis (Barmeyer et Davoine, 2013). À ce propos, Dumitriu et
Capdevila (2012) soulignent que la diversité linguistique reste un sujet d’actua-
lité dans la vie des affaires, même si elle est susceptible d’évoluer dans le temps,
notamment en raison de la plus grande mobilité des étudiants et des salariés.
Cette évolution concernerait en premier lieu les grands groupes qui arrivent
plus facilement à recruter des profils avec une expérience internationale que
les entreprises de plus petite taille. On peut ainsi supposer que les différences
linguistiques continueront à constituer un problème récurrent pour les TPE et
PME qui sont amenées à interagir avec des acteurs d’autres pays.
Ces éléments, liés à la dimension internationale et interculturelle de la rela-

tion d’affaires, ajoutés à ceux propres au processus d’interaction (Håkansson,
1982 ; Håkansson et Johanson, 1992 ; Ford, Gadde, Håkansson, Snehota et
Waluszewski, 2010 ; Ford, Gadde, Håkansson et Snehota, 2011), permettent
d’expliquer les conflits qui ont émergé et la rupture de la relation d’affaires
présentée dans notre cas.
Conclusion
L’étude de cas présentée dans ce travail de recherche permet de mieux com-

prendre une situation de conflit qui a éclaté entre deux PME engagées dans une
relation commerciale. Pour étudier la relation entre la PME allemande Novia
et son partenaire français Pavix, nous avons utilisé le modèle d’interaction de
96
international
Håkansson (1982) ainsi que les travaux qui ont suivi (Håkansson et Johanson,
1992 ; Ford, Gadde, Håkansson, Snehota et Waluszewski, 2010 ; Ford, Gadde,
Håkansson et Snehota, 2011). Nous avons pu constater que les événements
antérieurs et ceux qui ont eu lieu pendant la foire de Lyon ont profondément
remis en cause le partenariat. Ces événements sont des performances com-
merciales décevantes en France et les ruptures de deux accords tacites : Pavix
commercialise des produits concurrents de Novia et Novia rompt l’exclusivité
territoriale tacite accordée à Pavix. L’accroissement de la concurrence, qui fait
partie de l’environnement dans le modèle d’interaction de Håkansson (1982),
a pu avoir un impact sur les performances de la PME française et son choix
de diversifier ses fournisseurs. La détérioration du climat de confiance entre
les deux partenaires est une cause identifiée de la présence de Novia à la foire
de Lyon. Cette intervention sur le territoire de Pavix est ensuite un élément
qui aggrave la perte de confiance entre les acteurs et induit des conflits entre
les deux entreprises. Les interactions entre les deux PME conduisent à un
changement de stratégie qui se traduit par une présence directe de Novia en
France. En effet, la présence à la foire a permis la découverte d’opportunités de
développement. La nouvelle stratégie de Novia est alors de participer directe-
ment aux foires en France et d’ouvrir un magasin franchisé à Lyon ou à Nice.
Notre recherche permet d’opérationnaliser le modèle Håkansson (1982) dans


le cadre d’interactions entre deux PME de nationalité différente et d’aller plus
loin en s’intéressant aux interactions et au rôle des conflits allant jusqu’à la
rupture de la relation. Plus précisément, l’étude de cas réalisée met en exergue
l’importance de la confiance mutuelle et des relations interpersonnelles, notam-
ment lorsque des tensions se développent. C’est une situation qui est exacerbée
dans un contexte de relations internationales et interculturelles (Mayrhofer,
2017). Nos résultats mettent également en avant la prédominance d’une lo-
gique de pouvoir entre les deux partenaires : une logique de dépendance ou
d’indépendance perdure, en opposition avec une relation d’interdépendance,
« gagnant-gagnant » (« win-win »), propre aux logiques de coopération des
partenariats. Ce travail permet aussi de retracer la rupture d’une relation,
une rupture rapide dans le temps tout en montrant en quoi elle est le résultat
d’un processus d’interactions qui remonte à plus loin. Ainsi, le temps agit de
même que l’espace, compte tenu de la localisation des entreprises au même
endroit (à la foire de Lyon). Nous mettons en évidence à la fois les stratégies
d’acteurs de chacun qui ont mis en danger la relation (les nouveaux clients
concurrents de Pavix ; la venue du fournisseur Novia à la foire), les logiques
de performance financière et d’intérêts particuliers qui ont prédominé face à
l’intérêt de la relation, les tactiques commerciales agressives qui ont impacté la
résolution du conflit (fixation du prix, dénigrement des produits, tentatives de
débauchages des commerciaux), les barrières linguistiques et plus globalement
culturelles qui ont aggravé la situation jusqu’à stopper la relation. L’élément
fondamental mis en avant dans ce cas est la question de la confiance entre
les acteurs ou plutôt de la perte de confiance, au niveau interpersonnel et
inter-organisationnel, sans laquelle la relation ne peut perdurer.
97
Comme toute recherche, cette étude n’est pas exempte de limites. Il s’agit d’un
cas unique, ce qui limite la généralisation des résultats. Par ailleurs, il aurait été
intéressant d’observer la relation entre les deux partenaires sur une période
plus longue, ce qui aurait permis de comprendre l’évolution de la relation avant
et après la foire. De plus, nous nous sommes intéressés à une relation dyadique
(d’une PME avec son distributeur) et il serait intéressant d’élargir l’étude à
l’ensemble du réseau de la PME. Cela serait dans la continuité, d’une part des
recherches qui tentent de décrire et expliquer la dynamique des interactions
entre des partenaires encastrés dans des réseaux d’affaires (Ritter et Gemünden,
2003), et d’autre part des recherches portant sur l’importance du réseau dans
l’internationalisation des PME (Beddi, Bueno Merino et Cœurderoy, 2012). Une
vision élargie du réseau peut alors être privilégiée en incluant les relations
PME-grands groupes (Bueno Merino et Grandval, 2012) et l’accompagnement
des PME à l’international (Catanzaro, Messeghem et Sammut, 2012).
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Gérer une relation d’affaires entre deux PME dans un

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1 Une première version de cet article a été présentée au 6 e Colloque d’Atlas/AFMI,

by showing how it can result from a process of interactions.

De nombreuses petites et moyennes entreprises (PME) choisissent de renfor-

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Le modèle d’interaction de Håkansson (1982) permet d’étudier en profondeur

1. La gestion des relations verticales entre PME

1.1. D’une approche transactionnelle à une approche

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1.2. Une approche client-fournisseur étendue : le modèle

Le modèle d’interaction développé par Håkansson (1982) traduit l’importance

Le modèle proposé est composé de quatre éléments principaux : (1) l’environ-

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Figure 1 - Le modèle d’interaction

Source : Traduit de Håkansson (1982, p. 32).

Le processus d’interaction prend place dans un certain environnement et ne

comprend la position des entreprises dans la chaîne de valeur et le marché,

L’atmosphère correspond aux positions de pouvoir et de dépendance, au climat

Le processus d’interaction dépend des caractéristiques des organisations impli-

Le processus d’interaction contient deux sous-éléments : les épisodes d’échange

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1.3. La place des conf lits dans les relations d’affaires

Selon le modèle ARA (Activités, Ressources, Acteurs), les relations d’affaires

Figure 2 - Les composantes d’une relation d’affaires

Source : Traduit et adapté de Ford, Gadde, Håkansson et Snehota (2011, p. 19-20).

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La première phase soulève les questions suivantes : qu’est-ce que l’entreprise

Combien de temps l’entreprise et l’autre partie doivent-elles investir pour que

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2.1. Présentation de l’étude empirique

Foire Internationale de Lyon. Un des auteurs a ainsi participé à l’intégralité

Encadré 1 - Présentation de Novia et Pavix

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2.2. Novia et Pavix : une relation commerciale stable ?

rectement, nous gérons le réseau et assurons la communication » (site Internet

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2.3. La relation entre Novia et Pavix durant la foire de

La présence de Novia à la foire de Lyon constitue l’élément déclencheur de

Jour 1 : La réaction de Pavix à la présence de Novia à la foire

Le cogérant de Pavix est particulièrement énervé et, après avoir essayé de

Du jour 2 au jour 4 : Tentative de stabilisation du conflit

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Jours 5 et 6 : Guerre des prix et dénigrement des produits

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Du jour 7 au jour 10 : Les dernières interactions

Lors du septième jour, le directeur commercial et marketing de Novia doit

sence de Novia à la foire. L’assistant du directeur marketing et ventes de Novia

2.4. Les explications de la dégradation de la relation commerciale

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Le point de vue de Novia

3. Analyse de la dimension conf lictuelle dans la relation

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3.1. L’environnement des interactions favorise les tensions entre

Dans la chaîne de valeur des produits massants, Novia se charge de développer

3.2. L’atmosphère des interactions provoque des conf lits entre

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3.3. Les caractéristiques des participants accentuent les conf lits