Mav 103 0091

Analyse des rôles des professionnels de GRH face à l’enjeu
de la fidélisation des consultants

Caroline Tillou
Dans Management & Avenir 2018/5 (N° 103), pages 91 à 112
Éditions Management Prospective Editions
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.103.0091
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Analyse des rôles des professionnels de GRH
face à l’enjeu de la fidélisation des consultants1
Caroline TILLOU2
Résumé
En se basant sur une t ypologie adaptée des rôles des
professionnels de GRH (Ulrich et Brockbank, 2005), cet
article offre un nouvel éclairage sur la définition de leurs
rôles dans un contexte de fidélisation des travailleurs du
savoir. Cette recherche qualitative exploratoire menée au
sein de cabinets de conseil en management français fait

notamment apparaître le rôle pivot des professionnels RH
en tant qu’experts de la fonction RH dans la mise en place
d’une telle politique de fidélisation.
Abstract
Considering the growth of employee retention literature in
recent decades, this article sheds light on the contribution
of human resource (HR) professionals to this process.
An exploratory qualitative analysis was undertaken based
on updated models of HR professional roles (Ulrich and
Brockbank, 2005). Main results reveals the pivotal role of
functional expert compared with others in times of high
voluntary turnover rates.
Introduction
En France, le retour à la croissance économique de 2 % en 2017 et les perspectives
de maintien annoncées en 2018 offrent un nouvel élan à l’ensemble des acteurs
1 Cet article est issu d’un article présenté au Congrés de l’AGRH, à Rennes en 2010.
Je certifie que la version proposée ici a été retravaillée aussi bien sur la fond que sur la forme
et présente donc des modifications significatives par rapport à la version publiée dans les actes
de l’AGRH.
2 Caroline TILLOU : Enseignant-chercheur en Gestion des Ressources Humaines,
Toulouse Business School – c.tillou@tbs-education.fr
91
N°103 - Septembre 2018
économiques. Les dirigeants repensent leurs priorités managériales, notamment

en matière de gestion des ressources humaines. L’intérêt et la créativité affichés
pour renforcer leur attractivité n’effacent pas pour autant les conséquences
de forts taux de départs volontaires. La fidélisation des salariés reste un levier
stratégique d’actualité pour la plupart des entreprises. Le départ volontaire des
salariés renvoie aux situations dans lesquelles « the employee had the physical
opportunity to continue employment with the company, at the time of termination »
(Maertz et Campion, 1998, p. 50). Dès lors que les salariés les plus performants
décident tout de même de quitter l’entreprise, les dirigeants doivent faire face
à la problématique du turnover dysfonctionnel (Guthrie, 2000). Si tout turnover
n’est pas mauvais en soi (Shaw at al., 2005), les recherches menées sur le sujet
nous rappellent les coûts directs ou indirects, tangibles ou intangibles pour
l’entreprise (Holtom at al., 2009) et les conséquences négatives du turnover
dysfonctionnel sur les résultats de l’entreprise (Abelson et Baysinger, 1984 ;
Martin, 2014 ; Giraud at al., 2012). Les managers ne manquent pas d’arguments
pour penser et repenser leur politique de fidélisation.
Par définition, l’analyse du départ volontaire dysfonctionnel place donc l’entre-
prise dans une position de « victime », qui subit la volonté, le choix de rompre
de ses salariés. Si le sujet préoccupe les dirigeants, il a déjà fait couler beaucoup
d’encre du côté des chercheurs tant ce comportement de départ est difficile à

appréhender et à anticiper. En effet, les chercheurs se sont rapprochés des préoc-
cupations des dirigeants en affinant l’explication de ce comportement individuel
puisque pour certains, « firms with high turnover significantly under-perform
their rivals » (Hatch et Dyer, 2004, p. 1155) (Felps at al., 2009). Depuis plusieurs
décennies déjà, la volatilité et l’instabilité caractéristiques du marché de l’emploi
ont redessiné les contours de la relation employeur-employé et redéfini les condi-
tions de l’échange établi entre le salarié et les représentants de l’organisation.
Alors que les dirigeants regrettent souvent ce manque de loyauté de la part de
leurs salariés, d’autres y voient une forme de réponse en partie affective à l’une
des parties de l’entreprise, à la violation du contrat psychologique (Haughey,
1993 ; Guerrero, 2004 ; Mullenbach, 2009 ; Suazo et Stone-Romero, 2016).
Cet article rebondit sur cette situation délicate et s’oriente vers les équipes
dirigeantes (dirigeants, professionnels de GRH et managers) pour analyser le
rôle des professionnels de GRH dans le processus de fidélisation des salariés.
Alors que les dirigeants, les équipes, les mentors sont autant de sources de
soutien reconnues comme vecteurs de fidélisation des salariés (Holtom at
al., 2009), qu’en est-il des professionnels de GRH ? Puisqu’un grand nombre
de travaux a mis en évidence l’influence du soutien organisationnel perçu,
concept clé de la théorie de l’échange social (Blau, 1964), l’objectif de cet
article consiste à définir les rôles des professionnels de GRH qui pourraient
alimenter ce soutien et donc contribuer à la relation d’échange nécessaire
en période de fidélisation des salariés (Eisenberger at al., 1986 ; Eisenberger
at al., 2002). Cette recherche qualitative exploratoire s’appuie sur le modèle
théorique d’Ulrich et Brockbanck (2005) et identifie cinq rôles spécifiques au
contexte de fidélisation des salariés. Plus précisément, nous approfondissons
92
Analyse des rôles des professionnels de GRH face à l’enjeu de la
fidélisation des consultants
cette préoccupation en prenant pour exemple le cas du secteur conseil en ma-

nagement français. Il s’agit d’un secteur qui après plusieurs années de crise,
présente une croissance de plus de 6 % en 2016 selon Consult-in-France, le
syndicat national des cabinets de conseil en management français. Dans ce
contexte, les priorités en termes de GRH semblent davantage orientées vers la
qualité du recrutement des consultants. Pourtant, cette embellie économique
laisse aussi place au retour de taux de turnover critiques et caractéristiques
de la profession (autour de 15 % à 20 % en moyenne). S’il s’agit d’un secteur
au sein duquel la durée moyenne de l’emploi est plus faible que dans d’autres,
« les principales ressources des cabinets de conseil sont leur capital intellectuel
qui doit être soigné et cultivé » (Kubr, 2002, p. 753). Notre étude s’inscrit donc
dans le courant de recherche dédié au secteur conseil en management. Les
auteurs de ce courant se sont attachés à étudier de nombreuses thématiques
telles que les spécificités du métier, son évolution dans le temps ainsi que
celle des outils et pratiques utilisées, l’identité du consultant ou encore sur les
relations développées avec leurs clients (Buono et Poufelt, 2009 ; Buono at al.,
2011 ; Buono at al., 2013). Cette recherche apporte sa propre contribution en
ciblant les relations en interne et plus particulièrement dans une dynamique
de fidélisation de ces travailleurs du savoir.

Dans cet article, nous constatons la richesse de la littérature dédiée à l’analyse
des départs volontaires et présentons la typologie des rôles des professionnels
de GRH d’Ulrich et Brockbank (2005b). Après avoir détaillé la méthodologie
choisie pour mener à bien cette étude qualitative, nous proposons une typo-
logie des rôles dans ce contexte spécifique. En analysant la contribution de
ces professionnels dans le succès de la fidélisation des consultants, cet article
revient notamment sur le rôle parfois mal perçu ou mal vécu d’« expert de la
fonction RH » et pourtant stratégique dans un tel contexte.
1. Perspectives théoriques
1.1. La gestion du départ volontaire
En nous intéressant au processus de fidélisation, nous approchons une littérature
particulièrement riche et variée autour du départ volontaire des salariés. Fayol
considérait déjà un taux de turnover élevé comme une menace pour l’entreprise,
une atteinte directe à son efficacité et identifiait la recherche de stabilité du
personnel parmi les principes clés d’administration de la main d’œuvre (Fayol,
1916). Même si les origines de la recherche leur sont donc antérieures, le mo-
dèle de March et Simon (1958) a marqué le lancement de cette discussion en
soulignant l’influence de la satisfaction à l’égard du travail, de l’intérêt ressenti
de quitter l’organisation et de la facilité perçue de quitter cette organisation.
La diversité des courants théoriques mobilisés autour du processus de fidéli-

sation se retrouve dans la progression des nouvelles avancées. Holtom et ses
collègues comptaient 1 500 articles en 2009. Plus récemment, les travaux de
93
Hom et ses collègues reviennent sur l’étendue de la littérature consacrée au

comportement de départ du salarié depuis près d’un siècle maintenant (Hom et
al., 2017). Les travaux théoriques majeurs ont révélé la complexité de l’analyse
du départ volontaire en focalisant l’attention sur l’individu, ses attitudes et ses
caractéristiques (Mobley at al., 1979 ; Price et Mueller, 1981 ; Neveu, 1994 ;
Hom at al., 2017). La recherche n’a cessé de mettre en exergue une diversité
d’approches complémentaires en réponse à des préoccupations aussi bien
individuelles qu’académiques ou managériales (Maertz et Campion, 1998 ;
Griffeth at al., 2000) en passant du niveau individuel au collectif (Hausknecht et
Trevor, 2011), en approfondissant de nouveaux antécédents et en s’intéressant
aux effets du contexte, aux spécificités des populations comme par exemple les
travailleurs du savoir (Lee et Maurer, 1997 ; Horwitz at al., 2006). Parmi les
variables contextuelles, les variables organisationnelles (telles que la cohésion
du groupe) se distinguent des variables d’adéquation individu-contexte (Holtom
at al., 2009). À ce titre, les auteurs se sont intéressés à l’influence des relations
développées par l’individu avec son environnement professionnel (organisation,
supérieur hiérarchique, équipe de travail, par exemple) sur son engagement
et sur son intention de quitter l’organisation (Bishop, 2005 ; Lavelle, 2007).
Aujourd’hui, le consensus autour des facteurs explicatifs du départ volontaire


n’est plus attendu. L’environnement, la culture, la profession (Griffeth at al.,
2000), le secteur d’activité (Alves et Culié, 2016), la taille de l’entreprise consi-
dérée (Holtom at al., 2009) sont reconnus comme autant de facteurs d’influence
sur les antécédents du comportement de départ (Hom at al., 2017). Parmi les
recherches dédiées aux travailleurs du savoir, certains auteurs ont approfondi
l’étude de l’impact de certaines pratiques de GRH ou encore sur celui du soutien
perçu de la part des dirigeants, reconnu comme essentiel à la fidélisation du
travailleur du savoir (Horwitz at al., 2006 ; Tymon Jr at al., 2011).
Forts de ces résultats, qu’en est-il du rôle des professionnels de GRH ? L’ambition
de cette recherche consiste à aborder cette question peu explorée pour mieux
comprendre l’intervention et plus précisément, les rôles des professionnels
de GRH dans le succès de la politique de fidélisation.
1.2. Proposition d’une grille de lecture des rôles des

professionnels RH dans la fidélisation des consultants
Parallèlement à cette progression académique, l’essor de l’économie de la
connaissance a favorisé la valorisation du rôle des professionnels de GRH dans
l’organisation. La littérature présente de nombreuses recherches consacrées
à l’étude du type et du contenu des missions des professionnels de GRH sans
pour autant être spécifiques à la politique de fidélisation (Thite at al., 2014 ;
Cohen, 2015). La recherche menée sur le sujet laisse transparaître un avan-
cement vers une légitimité voire une dimension stratégique de leur interven-
tion (Lawler et Mohrman, 2003), même si elle est encore remise en cause par
certains auteurs (Wright, 2008).
94
La typologie de rôles des professionnels de GRH d’Ulrich et Brockbank (2005b)

s’inscrit dans cette reconnaissance et fait écho au modèle fondateur d’Ulrich
(1997). Selon la version modifiée de ce modèle, grâce à sa proximité avec les
managers, le partenaire stratégique va contribuer aux diagnostics d’entreprise,
proposer des plans d’actions RH pour apporter des solutions adaptées, et ainsi
aider à l’opérationnalisation de la vision et de la mission de l’entreprise. Ulrich et
Brockbank (2005b) transforment le rôle d’expert administratif d’Ulrich (1997)
en celui d’expert de la fonction RH. Il est désormais question de souligner les
compétences, les connaissances et l’expertise de ces professionnels de GRH
dans la résolution de problématiques liées aux pratiques de GRH (recrutement,
promotion, transferts, reconnaissance, formation et développement) ou à l’or-
ganisation et à la communication interne. Aussi, les auteurs scindent en deux
le rôle de champion des employés afin de rendre compte de leur intervention
en tant qu’avocat des salariés et en tant qu’agent de développement du capital
humain. Les professionnels de GRH doivent donc assumer un rôle clé dans
la gestion quotidienne des relations individuelles (écoute des demandes et
des besoins individuels, souci de l’équité) et un rôle davantage tourné vers
l’avenir des salariés en s’employant à leur formation et à leur développement
personnel. Enfin, les auteurs ajoutent un rôle de « leader » des RH qui chapeaute
l’ensemble des autres responsabilités. Ceux-ci doivent donc être en mesure

de guider et d’évaluer leur fonction afin de pouvoir ensuite former d’autres
dirigeants membres de l’organisation. Pour être effective, cette direction des
RH doit établir clairement les objectifs à atteindre, communiquer en interne
et en externe, gérer le changement et définir les résultats en termes de va-
leur ajoutée pour l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (Ulrich et
Brockbank, 2005a).
Dans un contexte où bien souvent encore, le département dédié à la gestion

des RH est davantage perçu comme générateur de coûts plutôt que de valeur
(Lawler, 2005), nous nous appuierons sur les composantes du modèle d’Ulrich
et Brockbank pour mieux comprendre la nature, la définition et la distribution
des rôles des professionnels de GRH en période au sein des cabinets de conseil
en management français.
2. Méthodologie
2.1. Protocole de recueil des données – définition de l’échantillon
L’objet même de ce travail a justifié la réalisation d’une analyse qualitative.
En effet, le recours à cette méthode nous permet d’approcher la réalité des
acteurs et de nous immerger dans le contexte dans lequel elle a été construite.
C’est ainsi que parmi le panel de sources de données accessibles, nous avons
choisi d’opérationnaliser cette recherche en réalisant des entretiens en face à
face afin d’accéder le plus possible aux faits, aux représentations et aux inter-
prétations sur des situations connues par les acteurs les plus concernés par
le phénomène étudié (Wacheux, 1996).
95
Cette étude qualitative s’appuie sur la participation de 21 cabinets de Conseil

en Management français. Plus précisément, 42,8 % des cabinets comptent
moins de 50 consultants, 28,6 % entre 50 et 200 consultants, 14,3 % entre 400
et 800 consultants et enfin, 14,3 % des cabinets ont plus de 800 consultants.
Nous avons réalisé 30 entretiens individuels semi-dirigés auprès de membres
de l’équipe dirigeante et de managers. La composition de cet échantillon permet
non seulement de collecter les données auprès de notre cible à savoir les pro-
fessionnels de GRH (46,6 %) mais aussi auprès des dirigeants (36,6 %) et des
managers (16,6 %). Cette composition s’explique par la qualité exploratoire de
cette recherche mais aussi en partie, par la taille des cabinets puisque certains
de petite taille ne disposaient pas d’une fonction RH formellement identifiée.
Au-delà de la représentativité du genre (46 % de femmes et 54 % d’hommes),
on relève que les membres de l’échantillon présentent une forte expérience
au sein du cabinet de conseil dans lequel ils exercent lors de l’entretien (9 ans
en moyenne) et une expérience nettement plus faible sur la fonction (5 ans en
moyenne) - ce qui reste relativement élevé pour le secteur.
La plupart des entretiens ont été réalisés en face à face, au sein des cabinets
concernés. Ces entretiens représentent des échanges « chercheur-répondant »
d’une heure et demie en moyenne. L’élaboration d’un rapport des attitudes et

des comportements perçus lors des rencontres ainsi que l’enregistrement de
la totalité des entretiens, et leur transcription intégrale, ont contribué à une
meilleure restitution de la richesse des échanges.
2.2. Traitement et analyse des données

Parmi les techniques de traitement des données qualitatives existantes, nous
avons soumis l’ensemble de nos données recueillies à une analyse de conte-
nu thématique manuelle dans un premier temps, complétée par une analyse
assistée par le logiciel NVIVO dans un second temps. Dans le respect des cri-
tères de catégorisation de Bardin (2003), nous avons procédé à la création et
à l’organisation de thèmes et de sous-thèmes en utilisant ce logiciel. Grâce au
découpage des verbatim, nous avons réalisé une « décontextualisation » puis à
une « recontextualisation » du corpus (Tesch, 1990) : le rapprochement théma-
tique des verbatim issus des propos des différents membres de l’échantillon a
progressivement construit l’arborescence de notre support d’analyse.
Comme le présente le Tableau suivant, les codes de Niveau 1 préalablement

définis représentent les cinq rôles des professionnels des RH proposés par notre
modèle de référence (Ulrich et Brockbank, 2005b). Pour leur part, les codes de
Niveau 2 et 3 sont des codes relevés de façon spontanée dans les verbatim. Les
codes de Niveau 2 correspondent aux principales missions relevées pour chacun
des rôles assumés par le professionnel de GRH alors que les codes de Niveau 3
représentent une nouvelle déclinaison en actions de chacune de ces missions.
Afin de restituer au mieux la définition de ces missions, le tableau présente
aussi la signification entendue par notre échantillon pour ces missions dans
96
une perspective de fidélisation des salariés. L’analyse des verbatim à travers

la grille de lecture choisie implique une combinaison d’approche déductive
et inductive afin de mettre en évidence des spécificités du secteur Conseil en
Management français dans un cadre préalablement défini.
Tableau 1 – Liste des codes « in-vivo »
Signification des codes

Catégorie Catégorie Catégorie
dans le processus de
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3
fidélisation
1.1.1. Connaître les fac-
teurs d’influence opérant
sur le turnover du cabinet
1.1. Élaborer un Contribuer à l’analyse 1.1.2. Définir la fidélisa-

du besoin stratégique tion comme un enjeu pour
diagnostic de fidélisation le cabinet
1.1.3. Savoir définir les
points forts et les points
faibles du cabinet
1.2.1. Contribuer aux dé-
bats et décisions au sein

des comités de direction
1.2.2. Contribuer au déve-
Partenaire stratégique
loppement du cabinet et
à la pérennité du cabinet
1.2.3. Assurer de meilleurs
Contribuer à la perfor- résultats
1.2. S’associer au mance du cabinet par
succès du cabinet la mise en œuvre de la 1.2.4. Participer à la qua-
politique de fidélisation lité de l’image du cabinet
à l’extérieur
1.2.5. Favoriser la capita-
lisation des connaissances
1.2.6. Assurer la relève
1.2.7. Œuvrer pour la ren-
tabilité du cabinet
1.3.1. Contribuer à la ges-
1.3. tion prévisionnelle de
Développement Définir la mise en l’entreprise
et mise en place œuvre du processus de 1.3.2. Mettre en place des
de la stratégie – fidélisation plans d’action et les insé-
plans d’action rer dans l’agenda straté-
gique du cabinet
97

fidélisation
1.4. Veiller à
Partenaire stratégique
Décliner la fidélisation
l’alignement des et les pratiques RH asso-
pratiques et poli- ciées à partir de la stra-
tiques RH avec la tégie globale du cabinet
vision du cabinet
Adapter le processus de
1.5. Être un agent fidélisation au contexte
du changement interne et externe du
cabinet
2.1.1. Veiller à la gestion
Identifier pratiques RH de l’affectation sur les
administratives suscep- missions, au recrute-
tibles d’être un motif de ment, à la formation et à
départ du cabinet la reconnaissance
2.1.2. Stocks-options,
2.1. Proposer rémunération, recon-
des pratiques RH naissance – Proposer
administratives Renforcer certaines des avantages adaptés,
pratiques RH admi- parcours offert, mobilité,
nistratives pour assu-
Expert Fonction RH
gestion de l’affectation
rer la fidélisation des sur les missions, proces-

consultants sus d’intégration forma-
lisé, évaluation et suivi
personnalisé
2.2. Créer des
pratiques RH qui Créer ou renforcer cer- Exemples : partenariats,
vont au-delà des taines pratiques pour projets d’entreprise, évé-
pratiques tradi- assurer la fidélisation nements de regroupement
tionnelles de la des consultants – contrat employeur
fonction RH
2.3.1. Travail de création
Contribuer à l’amélio- et d’amélioration des pro-
2.3. Partager sa ration des processus de cessus internes
connaissance gestion des RH et ainsi,
de celui de fidélisation 2.3.2. Communication au-
près des dirigeants
3.1.1. Offrir un développe-
ment et une évolution au
Offrir la formation et consultant
Développer le capital humain
3.1. Développer le développement des

des compétences compétences attendus 3.1.2. Faire grandir un
– Formation par le consultant au sein consultant au sein du
du cabinet cabinet
3.1.3. Offrir un accompa-
gnement et un suivi
Répondre aux attentes Proposer des formations
3.2. Créer des personnelles en termes sur mesure et spéci-
plans de formation de formation et de fiques à certains besoins
spécifiques développement des identifiés
consultants
98

fidélisation
4.1.1. Établir une relation
Se préoccuper de la de confiance entre le cabi-
4.1. Veiller à la qualité des relations net et les consultants
qualité des rela- interpersonnelles des
tions en interne consultants, source de 4.1.2. Développer une
départ ou de maintien vraie politique de proxi-
mité – cohésion en interne
Offrir une forme de 4.2.1. Offrir une écoute et
4.2. Écouter et reconnaissance et de réponse aux besoins
r é p o n d r e a u x preuve de confiance au
besoins consultant qui peuvent 4.2.2. Offrir une
Avocat des consultants
l’encourager à rester disponibilité

4.3.1. Offrir un environne-
ment de travail agréable
4.3.2. Favoriser l’intégra-
4.3. Veiller aux Veiller à mettre en tion des consultants dans
c o n d i t i o n s d e nécessairesconditions
œuvre les le cabinet
à l’épa-
bien-être au 4.3.3. Contribuer au bien-
travail nouissement du consul-
tant au sein du cabinet être des consultants
4.3.4. Veiller à l’équi-

libre vie personnelle/vie
professionnelle
Assurer l’équilibre re-
4.4. Mettre en cherché par le consul- Adopter une approche
place des poli- tant entre équité et globale ou différenciée
tiques et pratiques reconnaissance pour pour la mise en œuvre
équitables son maintien dans le des pratiques
cabinet
3. Les rôles des professionnels de GRH dans la fidélisation

des consultants du secteur conseil en management français
3.1. Identification et définition des rôles
3.1.1. Partenaire stratégique

Selon nos répondants, les professionnels de GRH assument un rôle de partenaire
stratégique dans le sens où ils participent aussi bien en amont qu’en aval aux
décisions managériales liées à la fidélisation des ressources humaines. Nos
interviewés présentent les professionnels de GRH comme un interlocuteur clé
au sein du cabinet de conseil dès qu’ils sont en mesure d’établir un diagnostic
RH complet et ainsi, de rendre compte de la réalité interne et externe justifiant
la mise en pratique d’une politique de fidélisation. Les professionnels de GRH
apportent une vision spécifique à leur domaine de compétences adaptée à
leur environnement.
99
« Le côté stratégique, c’est que la direction des ressources humaines soit capable
de comprendre le marché sur lesquels elle évolue – le monde du conseil, ses évo-
lutions, ses enjeux, ses réglementations, ses dérèglementations donc comprendre
son environnement extérieur, […] d’avoir une vision globale du marché sur lequel
elle évolue. » (DRH d’un cabinet de 100 à 200 consultants).
Qu’il s’agisse des facteurs clés de succès de l’entreprise ou des défis à relever
par l’entreprise, des spécificités liées au secteur d’activité, aux grades, aux
âges ou aux genres, ou de façon plus générale l’évaluation des coûts liés aux
départs volontaires, le professionnel de GRH détient les informations néces-
saires à l’analyse du besoin stratégique de fidélisation et ainsi à l’élaboration
de recommandations pour la construction de plans d’action.
« Il y a une période charnière qu’on a bien identifiée, c’est le passage des 2-3 ans.
En fait, pour des juniors qu’on recrute, pour des gens plus expérimentés, le défi c’est
de les garder au-delà de trois ans. » (DRH d’un cabinet de 800 à 900 consultants).
C’est notamment en œuvrant pour la capitalisation des connaissances et des

compétences et la relève des seniors que les responsables de GRH se joignent
au développement et à la pérennité du cabinet.

En évoquant les motivations de départ ou de maintien dans le cabinet, les ré-
pondants ont justifié les trois rôles suivants à savoir celui d’avocat des salariés,
d’agent de développement du capital humain et d’expert de la fonction RH.
3.1.2. Avocat des salariés

Les interviewés voient dans l’analyse du départ volontaire l’opportunité de
rappeler ce rôle d’avocat toujours plus protecteur des consultants. Parmi les
premiers besoins essentiels à la satisfaction et à l’engagement des consultants,
les conditions de vie professionnelle, d’ambiance au travail ou encore le concept
d’équilibre vie privée-vie professionnelle sont particulièrement présents et
récurrents dans les propos des interviewés. La fidélisation des consultants
impose un véritable rapport de proximité, d’écoute et de réponses aux besoins
qui permet d’instaurer une relation de confiance entre les consultants et les
professionnels de GRH, représentants du cabinet. Au-delà de cette relation de
confiance, les responsables de GRH peuvent protéger les consultants en propo-
sant des pratiques de GRH adaptées à la cohésion du groupe (veille à l’équité
entre collègues, à la qualité des relations). Enfin, en tant qu’avocat des salariés,
l’équipe RH doit garantir le bien-être des consultants en retour de leur inves-
tissement, de leur performance. L’avocat des salariés est celui qui va pouvoir
formuler la reconnaissance attendue étant donné les exigences du métier. Il est
important que les consultants perçoivent cette relation employeur-employé
comme une relation de valeur réciproque.
« Je pense qu’il faut être attentif aux gens qui en ont ras-le-bol de la mobilité et
qu’on a trop fait bouger. Moi, je vois, il y en a qui nous ont quitté parce qu’on
100
avait promis que la mission s’arrêterait ou qu’ils seraient remplacés et on ne l’a

pas fait. » (DRH d’un cabinet de 200 à 300 consultants).
3.1.3. Agent de développement du capital humain

Le rôle des responsables de GRH consiste ici à considérer la spécificité de ces
travailleurs du savoir : le développement des compétences représente une
garantie de leur performance au sein du cabinet et sur le marché du travail.
Les professionnels de GRH doivent non seulement créer des outils de suivi
et d’accompagnement adaptés mais aussi veiller au développement continu
de ces individus (programme de formation, mentorat). Il s’agit d’une attente
individuelle forte leur assurant l’évolution et l’employabilité auxquelles ils
aspirent en intégrant le cabinet et parfois même, le métier de consultant.
« Les raisons de départ que vous estimez mauvaises ou dommage sont liées à
votre capacité managériale, parce que vous n’avez pas su développer ces gens,
vous n’avez pas su leur donner une progression ou un peu d’horizon, donc ça,
c’est une mauvaise raison, vous ne pouvez vous en prendre qu’à vous. » (Manager
d’un cabinet de moins de 50 consultants).
3.1.4. Expert de la fonction RH


L’expert de la fonction RH s’attache non seulement à la mise en place de pra-
tiques RH adaptées mais cherche aussi à diffuser sa connaissance auprès des
autres équipes managériales en interne afin d’étendre au mieux l’efficacité de
cette politique de fidélisation.
Ainsi, les professionnels de GRH conscients de leur rôle dans le développement

des compétences et du sentiment de proximité nécessaires aux consultants
doivent mettre en place des pratiques de GRH souvent qualifiées de « tradition-
nelles » mais qui restent fondamentales pour les inciter à rester. La fidélisation
des ressources requiert l’implication de ces véritables experts de la fonction
RH dans l’identification, la définition, la mise en place ou le renforcement des
pratiques RH qui les inciteraient à quitter ou à rester dans le cabinet. À titre
d’exemple, nous avons pu relever à plusieurs reprises cette idée selon laquelle
la rémunération est une pratique de GRH dont l’impact semble être aujourd’hui
relativisé par certaines situations de départ.
De nombreux répondants souhaitent alors relever l’intérêt de se tourner vers

le développement de pratiques additionnelles et complémentaires à celles-ci.
En effet, l’expert de la fonction RH a aussi pour mission d’impliquer le consul-
tant dans des projets qui l’aident à trouver sa place au sein du cabinet, de son
équipe de travail et qui l’incitent à s’investir dans le cabinet. Les interviewés
n’hésitent pas à évoquer de nouvelles opportunités créées et proposées aux
meilleurs d’entre eux telles qu’une évolution en interne plus rapide, la parti-
cipation au capital du cabinet ou encore l’affectation sur des missions de plus
grande envergure.
101
« On revoit nos process tous les ans. Tous les ans on essaye d’innover, d’apporter
quelque chose en plus parce que ce n’est jamais suffisant [pour les fidéliser]. »
(DRH d’un cabinet de moins de 50 consultants).
3.1.5. Leader RH
Le rôle de leader RH revient fortement dans le discours de nos répondants.
Contrairement aux déclinaisons faites dans le modèle d’Ulrich et Brockbank
(2005b), on découvre ici une forte concentration des missions qui lui sont
confiées. En période de fidélisation, le rôle de leader RH consiste avant tout
à représenter et communiquer sur les valeurs qu’ils souhaitent transmettre
au sein du cabinet. Les répondants associent à cette idée le devoir de tenir
leurs engagements pris lors d’entretiens ou de discussions formelles avec
les consultants et d’assurer l’équité de traitement entre les consultants. Les
professionnels de GRH s’appuient alors sur les managers et autres dirigeants
de l’organisation afin de créer l’écho auprès des consultants, nécessaire au
succès de la politique RH. Ces managers (responsables de mission, d’équipe)
contrairement aux professionnels de GRH, s’adressent si ce n’est quotidienne-
ment, plus régulièrement aux consultants et assurent ainsi un véritable relai
d’information et d’encadrement en termes de pratiques de GRH mobilisées
dans le cadre de la fidélisation.

« Mais la clé de la chose, c’est vraiment ces valeurs qu’on a envie de faire vivre,
de transmettre, etc., et c’est le fait de les faire vivre à tous les niveaux de la hié-
rarchie. C’est-à-dire aussi bien au niveau de la direction qu’au niveau des chefs
de projets, qu’au niveau des consultants seniors… » (DRH d’un cabinet de 50 à
100 consultants).
Le fait de distinguer clairement les cinq rôles assumés par les professionnels de
GRH ne doit pas masquer pour autant la possibilité de relations existantes entre
ces rôles. Par exemple, les professionnels de GRH particulièrement soucieux
du développement des compétences du consultant le sont d’autant plus qu’ils
sont conscients du métier et du secteur dans lesquels le consultant évolue. Le
rôle de partenaire stratégique et d’agent de développement du capital humain
sont ici intimement liés. L’objectif de l’utilisation d’une typologie n’est donc
pas de cloisonner les professionnels de GRH dans des rôles isolés les uns des
autres mais plutôt d’en faire ressortir les principales caractéristiques liées au
contexte de notre étude.
3.2. Focus sur les nuances apportées par les managers interviewés
Suite à l’ensemble des entretiens réalisés auprès de notre échantillon, il est
nécessaire de relever quelques nuances portées par les managers. En effet, les
propos de ces managers mettent un coup de projecteur sur le rôle d’« expert
de la fonction RH ». De façon générale, selon eux, l’image des professionnels
de GRH est essentiellement liée à la réalisation de tâches administratives et
à la mise en place de pratiques de GRH adaptées aux besoins de l’entreprise
102
et aux retours que les managers pourraient faire en termes d’attentes ou de

besoins du terrain.
Cependant, les propos des managers vont plus loin et laissent apparaître la
dimension stratégique de ce rôle d’expert en le plaçant au cœur de la relation
Employé-Organisation.
Tout d’abord, alors que les DRH reconnaissent leur manque d’emprise à ce sujet,
les managers constatent une nette démarcation entre le travail opérationnel
sur le terrain et le travail de gestion organisé dans le cabinet de conseil. Les
managers soulignent la spécificité du métier de consultant par l’importance du
temps passé auprès du client et donc en dehors du contexte organisationnel.
Selon eux, ces spécificités impactent considérablement la force d’action des
professionnels de GRH au moment de mettre en pratique une politique de
fidélisation. La responsabilité de la diffusion de la politique RH semble ainsi
confiée à d’autres intervenants, les managers qui ont la possibilité de l’appli-
quer au quotidien :
« Je prends l’exemple d’un consultant avec qui je vis depuis pas mal de temps, et
le mot « je vis avec » est intéressant à noter, c’est-à-dire que j’ai passé beaucoup
plus de temps avec lui qu’avec mon épouse ou mes enfants, etc. Cette personne-là

va aller au bureau de Paris peut-être deux fois par an. Donc il aura peut-être
l’occasion de voir notre DRH. On va rajouter des discussions ici et là, quatre fois
par an. Il va pouvoir discuter avec elle environ 45 minutes à 1h15 par an. Avec
moi par exemple, il va passer des jours, ce sera des sommes de jours et de jours,
etc. » (Manager d’un cabinet de moins de 50 consultants).
S’ils remettent en cause la possibilité d’une bonne exécution de ce rôle d’ « avocat

des salariés », les propos récoltés confirment l’importance de celui d’ « expert
de la fonction RH ». C’est en proposant des pratiques de GRH adaptées au mé-
tier (issues des échanges avec les managers) et en diffusant cette politique de
GRH auprès des entités les plus proches des consultants que la politique RH
pourra être entendue par les consultants.
D’autre part, les managers considèrent et valorisent le rôle des professionnels

de GRH en amont du fonctionnement opérationnel. Ainsi, selon les managers,
la contribution stratégique de la fonction RH consiste avant tout à faire le trait
d’union entre l’équipe dirigeante et l’équipe opérationnelle grâce à sa refor-
mulation de la politique organisationnelle en pratiques de GRH adaptées. Ce
besoin de continuité et de cohérence apparaît clairement dans les propos de
nos interviewés et rappelle l’intérêt de l’ « expert de la fonction RH » :
« Ils [les professionnels de GRH] sont aussi là pour assurer une certaine cohé-
rence dans la boîte. Les pratiques doivent être cohérentes avec la stratégie de
l’entreprise mais aussi ils doivent prendre en compte les attentes individuelles :
ils ont tout intérêt à savoir bien faire le mix des deux. » (Manager d’un cabinet
de moins de 50 consultants).
103
Selon cette catégorie de répondants, il est d’ailleurs intéressant de comprendre

que le rôle d’« agent de développement du capital humain » des professionnels
de GRH est très souvent associé à celui d’« expert de la fonction RH » : la propo-
sition de formation et le souci du développement des compétences des colla-
borateurs représentent pour eux, un des points d’expertise de la fonction RH.
4. Discussion
Le rapprochement des différentes perspectives nous permet de mieux com-

prendre les rôles et l’implication des professionnels de GRH dans le processus
de fidélisation au sein du secteur Conseil en Management français. En soule-
vant leurs forces mais aussi leurs limites, l’analyse des résultats nous motive à
proposer une typologie de ces rôles. La Figure 1 offre cette clarification struc-
turée autour de deux axes : la temporalité (Long terme/Quotidien) et l’objet
de référence (Organisation/Individu).
Figure 1 – Les rôles des professionnels de GRH dans la

Alors que la typologie d’Ulrich et Brockbanck (2005) valorise le rôle de « lea-

der RH », cette recherche place le rôle d’« expert de la fonction RH » au cœur
du processus de fidélisation. Au travers de ce rôle, les professionnels de GRH
représentent un véritable trait d’union entre les acteurs, à savoir les dirigeants
et les salariés de l’entreprise. En effet, c’est en mobilisant ses compétences
104
spécifiques et techniques en matière de GRH que l’« expert de la fonction RH »

peut rapprocher les intérêts de l’organisation et les intérêts des salariés aussi
bien dans la vie quotidienne que sur du long terme.
Sans négliger pour autant les autres rôles, ce sont ces pratiques de fidélisation
pensées par l’« expert de la fonction RH » qui seront utiles au quotidien. En
période de fidélisation, les pratiques proposées doivent être en phase avec les
valeurs de l’entreprise et devront être perçues comme réalistes, stratégiques
et bien fondées par les managers pour compter sur leur adhésion et sur leur
implication dans l’opérationnalisation quotidienne des pratiques (Leader RH).
Même s’ils ne représentent pas le premier contact des salariés, la fonction RH
a pour mission de proposer et diffuser des pratiques valorisant l’écoute régu-
lière, la reconnaissance par le biais de conditions de travail adaptées à leurs
missions pour garantir un sentiment de bien-être au quotidien, de proximité,
d’attachement attendu par les consultants et indispensable en période de fi-
délisation (Avocat des salariés).
Par son expertise, la fonction RH contribue à la fidélisation des consultants sur

le long terme. Conscients des attentes fortes de ces travailleurs du savoir en
termes d’évolution de carrière et d’employabilité, les professionnels de GRH

doivent proposer les formations nécessaires à la satisfaction des consultants
ou la mise en place de programmes de développement parallèles telles que
le mentoring par exemple (Agent de développement du capital humain). Enfin,
l’expert de la fonction RH devient un partenaire stratégique pour le cabinet
dans la mesure où, sur le long terme, il aura su mobiliser les managers inter-
médiaires, récolter et analyser les retours des salariés au moyen des pratiques
de GRH qu’il aura conçues et communiquées. En diversifiant et en adaptant les
pratiques de GRH aux spécificités des salariés, l’« expert de la fonction RH »
devient ce partenaire stratégique apte à présenter cet audit interne et donc à
mesurer et à comprendre les tendances de départs volontaires sur du long terme.
Le fait de placer ce rôle au centre même de leur intervention en période de

fidélisation rappelle l’importance de la contribution technique de ces profes-
sionnels de GRH. En effet, le rôle de la fonction RH a suscité et suscite toujours
beaucoup de questions. Les professionnels de GRH restent dans beaucoup
d’esprits encore les représentants d’une « semi-profession » (Wright, 2008).
Quelles que soient les origines de cette marginalisation, la valorisation de cette
profession est recherchée et attendue par certains auteurs attachés à la dimen-
sion éthique et sociale de leur intervention (Kochan, 2004) et par d’autres,
convaincus de la valeur qu’ils peuvent apporter en devenant des partenaires
stratégiques pour les managers présents dans l’organisation (Wright, 2008).
Même s’il s’agit d’un rôle dont la dimension administrative est parfois mal per-
çue, cette étude montre dans quelle mesure l’expertise des professionnels de
GRH est stratégique au sein de l’organisation. En valorisant le cœur de métier
de ces professionnels, ces résultats soulignent la nécessité de leur formation
et du développement de leurs compétences pour qu’ils soient en mesure de
105
proposer, d’innover et d’adapter les pratiques de GRH aux besoins de fidéli-

sation (Boselie et Paauwe, 2005).
Par ailleurs, les résultats de cette recherche révèlent aussi un frein à leur force
d’action. S’ils se trouvent à la croisée des chemins entre les dirigeants et les
salariés, nos répondants reconnaissent une certaine distance entre les profes-
sionnels de GRH et les salariés. Ce constat peut être d’autant plus marqué dans
le quotidien des cabinets de conseil mais s’explique avant tout par le cloison-
nement des activités managériales et opérationnelles. Plus qu’une distance
géographique, la distance relationnelle peut représenter un frein en période de
fidélisation puisqu’elle place les managers au cœur de l’action et conditionne
la portée de la politique de fidélisation à l’implication des managers.
La configuration de ces relations nous renvoie aux fondements de l’échange

social au sein de l’entreprise (Wayne et Green, 1993). En effet, la fidélisation des
consultants repose sur une relation de confiance, construite dans le temps. Cette
relation se nourrit de facteurs tangibles et intangibles (sentiment de respect,
d’approbation ou d’affection), apportés par les parties prenantes impliquées
dans l’échange (Coyle-Shapiro et Conway, 2004). Les salariés sont en attente
de formes de soutien au sein de l’entreprise, reçu comme « une démonstration
de la valeur et du respect du donneur à l’égard du receveur » (Eisenberger at

al., 2002, p. 698 ; Blau, 1964). Ainsi, les pratiques de fidélisation proposées et
adaptées aux besoins des salariés représentent cette reconnaissance, ce soutien
professionnel nécessaires à l’engagement et au maintien des consultants. De
même, les managers représentent un point de contact, une source de soutien
et d’engagement affectif plus à même d’inciter les consultants à rester dans
l’entreprise (Liden at al., 1993 ; Marchand et Vandenberghe, 2014). Le rôle du
professionnel de GRH consiste donc fondamentalement à assurer la qualité
des pratiques de GRH proposées et à transmettre ces outils RH aux managers
(« expert de la fonction RH ») mais aussi à créer une relation de proximité avec
ces derniers. Cette relation privilégiée doit garantir la bonne diffusion des
pratiques vers les consultants (« leader RH ») et faire remonter les probléma-
tiques du terrain et les attentes des salariés jusqu’aux professionnels de GRH
(« avocat des salariés »). Il s’agit là d’un véritable défi étant donné l’organisa-
tion du travail des consultants : construire cette relation d’échange entre deux
acteurs intermédiaires, la fonction RH et les managers opérationnels, semble
donc essentiel au maintien du consultant dans l’organisation. La fonction RH
pourra alors proposer des pratiques adaptées aux attentes exprimées et s’im-
pliquer dans une forme de gestion plus personnalisée des ressources humaines
(Arnaud at al., 2009).
Cette recherche exploratoire place donc le soutien perçu de la part du supérieur

hiérarchique, ou Leader-Member Exchange, au cœur de l’influence du soutien
organisationnel perçu sur l’intention de départ volontaire et interroge sur le
rôle médiateur de ce LMX. De nouvelles recherches quantitatives intégrant ce
concept ancré dans la théorie des rôles (Graen et Scandura, 1987) et dans la
théorie de l’échange social peuvent s’intéresser au cas spécifique des consultants
106
pour comprendre dans quelle mesure ces deux formes de soutien interagissent
et sont un levier d’engagement et de fidélisation des salariés.
Ce type de recherches semble d’autant plus intéressant que certaines études ont
déjà démontré que le soutien perçu de la part de l’organisation limite d’autant
plus le départ volontaire lorsque le soutien perçu de la part des supérieurs
est faible (Maertz at al., 2007). Or, en nous intéressant à la population des
consultants, l’analyse de ces résultats doit aussi prendre en compte la réalité
du métier : les consultants sont souvent en mission chez le client, ou encore
sur des projets de durée variable. Dans ces conditions, le consultant peut ne
pas percevoir le véritable soutien qu’il attend de la part de son manager ; de
même, le manager peut avoir du mal à créer cette proximité pourtant nécessaire
à la mise en application des pratiques de GRH et à la collecte d’informations
stratégiques en période de fidélisation. Le soutien offert par l’implication des
experts de la fonction RH permet-il de compenser cette faiblesse ? S’il n’est
pas le meilleur interlocuteur, qui d’autre le serait ? De nouvelles recherches
qualitatives davantage orientées vers les managers et les salariés permettraient
certainement d’identifier la meilleure source de soutien qui servirait de relai
pour les professionnels de GRH lors de la fidélisation des consultants.

Enfin, en développant une approche multifocale du soutien perçu, de futures
recherches quantitatives pourraient explorer le rôle du soutien perçu de la part
des professionnels de GRH (par l’intermédiaire des pratiques proposées), du
manager et du mentor (s’ils en ont un) sur leur engagement et sur leur inten-
tion de départ (Lavelle at al., 2007). En effet, les consultants peuvent trouver
chez le mentor une stabilité, une expérience leur permettant notamment de
mieux connaître les rouages de l’activité en interne, d’envisager de nouvelles
perspectives de carrière et de prendre du recul par rapport aux insatisfactions
quotidiennes qu’ils pourraient rencontrer (Fleig-Palmer, 2009).
Conclusion
Cette recherche s’est construite avec l’ambition d’améliorer la compréhen-

sion des rôles des professionnels de GRH dans une dynamique de fidélisation
des consultants. La typologie des rôles que nous présentons ici revisite celles
établies depuis une vingtaine d’années (Ulrich, 1997 ; Ulrich et Brockbank,
2005b). Construite sur la base d’une analyse qualitative à codage ouvert, elle
apporte une vision réaliste de la situation des professionnels de GRH dont
la contribution stratégique semble soumise à d’autres parties prenantes de
l’entreprise. D’une part, cette analyse rappelle fortement la valeur du cœur
de métier. De par ses liens avec les autres rôles, l’« expert de la fonction RH »
détient les informations et l’expertise technique nécessaires pour proposer
des pratiques de GRH favorisant l’attachement des consultants à l’organisa-
tion. Il est ici un véritable partenaire soucieux de l’équilibre de l’entreprise et
de ses salariés. Cette recherche exploratoire rappelle donc la légitimité des
107
professionnels de GRH au sein du secteur conseil en management et met en

évidence la dimension stratégique de l’expertise RH en période de fidélisation.
D’autre part, l’importance significative accordée aux relations avec l’équipe

dirigeante du cabinet et surtout avec les managers des consultants souligne
aussi les limites de leur champ d’actions. En effet, en mettant en évidence le
rôle d’« expert de la fonction RH », cette étude met un point d’honneur sur les
pratiques de GRH qui doivent donc être adaptées mais aussi perçues par le
consultant. De par leur éloignement du terrain, ce rôle d’« expert de la fonction
RH » semble être insuffisant pour les présenter comme de véritables acteurs du
processus de fidélisation. Notre échantillon considère les managers comme des
maillons incontournables au moment de fidéliser les collaborateurs. Selon les
managers, les professionnels de GRH doivent tisser des relations privilégiées
avec eux pour ne pas être relayés au second plan et perçus comme un simple
intermédiaire administratif. Si ce constat s’avère réaliste dans de nombreux
secteurs, la conclusion semble un peu rapide dans le secteur conseil en mana-
gement. En effet, un point de distinction du secteur tient à la forte autonomie
des salariés et à une gestion des RH majoritairement basée sur une affectation
par mission. Ainsi, l’organisation du travail modifie la relation des consultants
avec leur supérieur hiérarchique dans la mesure où ce dernier peut changer en

fonction des missions. L’influence des soutiens en interne repose donc sur des
structures organisationnelles et des relations d’échange différentes de celles
créées dans des cadres de travail plus traditionnels.
Nos résultats soulèvent l’intérêt de recherche complémentaires spécifiques à

cette population, aussi bien qualitatives que quantitatives auprès des mana-
gers et des consultants pour mieux comprendre les sources d’attachement des
consultants. En effet, cette recherche exploratoire pourrait être approfondie
dans un plus grand nombre de cabinets de conseil en management en don-
nant la parole à de nouveaux interlocuteurs, à commencer par les consultants.
Certaines pistes de recherche proposées permettront de définir comment les
professionnels de GRH peuvent améliorer le soutien organisationnel perçu et
donc l’efficacité du rôle d’expert de la fonction RH au travers de ses pratiques
de fidélisation. D’autres chercheront à vérifier ce lien de dépendance suppo-
sé : la perception du soutien de l’organisation repose-t-elle sur la relation de
proximité d’autres acteurs comme les managers ? Quelles sont les relations
d’échange et de confiance, relais et leviers de fidélisation pour les professionnels
de GRH ? Si la littérature offre des éléments de réponse à ce sujet (Maertz at
al., 2007 ; Marchand et Vandenberghe, 2014), la question reste encore com-
plexe dans l’environnement changeant des consultants et plus largement des
professionnels du savoir.
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Partners, Internal Consultants and the Limits to Professionalization”, Human
Relations, Vol. 61, no 8, p. 1063-1086.
112

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Analyse des rôles des professionnels de GRH face à l’enjeu

de la fidélisation des consultants

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économiques. Les dirigeants repensent leurs priorités managériales, notamment

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cette préoccupation en prenant pour exemple le cas du secteur conseil en ma-

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La diversité des courants théoriques mobilisés autour du processus de fidéli-

Hom et ses collègues reviennent sur l’étendue de la littérature consacrée au

Aujourd’hui, le consensus autour des facteurs explicatifs du départ volontaire

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1.2. Proposition d’une grille de lecture des rôles des

La typologie de rôles des professionnels de GRH d’Ulrich et Brockbank (2005b)

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Dans un contexte où bien souvent encore, le département dédié à la gestion

Cette étude qualitative s’appuie sur la participation de 21 cabinets de Conseil

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2.2. Traitement et analyse des données

Comme le présente le Tableau suivant, les codes de Niveau 1 préalablement

une perspective de fidélisation des salariés. L’analyse des verbatim à travers

Tableau 1 – Liste des codes « in-vivo »

Signification des codes

1.1. Élaborer un Contribuer à l’analyse 1.1.2. Définir la fidélisa-

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Signification des codes

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3.1. Développer le développement des

Signification des codes

l’encourager à rester disponibilité

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3. Les rôles des professionnels de GRH dans la fidélisation

3.1. Identification et définition des rôles

3.1.1. Partenaire stratégique

C’est notamment en œuvrant pour la capitalisation des connaissances et des

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3.1.2. Avocat des salariés

avait promis que la mission s’arrêterait ou qu’ils seraient remplacés et on ne l’a

3.1.3. Agent de développement du capital humain

3.1.4. Expert de la fonction RH

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Ainsi, les professionnels de GRH conscients de leur rôle dans le développement

De nombreux répondants souhaitent alors relever l’intérêt de se tourner vers

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et aux retours que les managers pourraient faire en termes d’attentes ou de

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S’ils remettent en cause la possibilité d’une bonne exécution de ce rôle d’ « avocat

D’autre part, les managers considèrent et valorisent le rôle des professionnels

Selon cette catégorie de répondants, il est d’ailleurs intéressant de comprendre

Le rapprochement des différentes perspectives nous permet de mieux com-

Figure 1 – Les rôles des professionnels de GRH dans la

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Alors que la typologie d’Ulrich et Brockbanck (2005) valorise le rôle de « lea-

spécifiques et techniques en matière de GRH que l’« expert de la fonction RH »

Par son expertise, la fonction RH contribue à la fidélisation des consultants sur

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Le fait de placer ce rôle au centre même de leur intervention en période de

proposer, d’innover et d’adapter les pratiques de GRH aux besoins de fidéli-

La configuration de ces relations nous renvoie aux fondements de l’échange

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