Mav 028 0104

Vers une gestion stratégique du changement : une
perspective par la capacité organisationnelle de

changement
Richard Soparnot
Dans Management & Avenir 2009/8 (n° 28), pages 104 à 122
Éditions Management Prospective Editions
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.028.0104
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28
Vers une gestion stratégique du

changement : une perspective par la capacité
organisationnelle de changement
par Richard Soparnot
Résumé
La gestion du changement est un invariant du management stratégique.
Néanmoins, le changement déstabilise les organisations, est coûteux
et ouvre la porte à l’inexpérience. Sa pratique s’avère donc pour le
moins problématique. Les réponses apportées par la théorie traduisent
une absence de consensus. D’un côté, on trouve des théories selon
lesquelles le changement se pilote, de l’autre des théories pour lesquelles
le changement, au mieux, se prépare. La question de savoir ce qu’est la
capacité de changement des organisations est donc fondamentale. Une
étude de cas réalisée chez un constructeur automobile permet d’identifier
les constituants de la capacité organisationnelle de changement. Ces
résultats permettent d’appréhender les situations de changement dans une
perspective stratégique.
Abstract
Change management is an administrative invariant. However, all reforms
destabilise organizations, are costly, uncertain and generate inexperience.

Change management is a difficult managerial practice. Currently, to explain
the phenomenon, the theoretical approaches can be characterised by a
weak consensus. For some authors, change can be led, for others it is, at
best, prepared for. Consequently, the identification of change capability is
fundamental. The case study, realized in an automobile company, enables
us to highlight the attributes of organizational change capability. Therefore,
the organizational changes can be analysed in a strategic perspective.
Le changement des organisations occupe le devant de la scène académique et

managériale (Pettigrew et al., 2001). En effet, le couple est toujours moins lâche
entre la dynamique organisationnelle et l’évolution environnementale se traduisant
ainsi par des changements de type endémique, à la fois rapides et fréquents
(Brown et Eisenhardt, 1997). Dès lors, les problématiques de transformation
sont un défi majeur pour les managers afin de maintenir la vitalité compétitive
de leur organisation (Vandangeon-Derumez, 1998). Toute entreprise est en effet
amenée, à un moment de son histoire, à faire face à des transformations plus ou
moins radicales de son environnement et à s’engager dans des changements
104
plus ou moins drastiques de ses caractéristiques. Dans cette perspective, les

entreprises doivent développer leur capacité de changement afin de s’adapter en
continu à la dynamique environnementale, et parfois même la provoquer (Teece
et al., 1993 ; Hamel et Prahalad, 1995 ; Eisenhardt et Martin, 2000). Et cette
aptitude déterminera sur le long terme leur survie et leur croissance. Il convient
donc d’ouvrir la boîte noire de l’organisation pour mieux comprendre les ressorts
et les mécanismes de la maîtrise du changement.
Si la conduite du changement est un invariant du management (Thévenet, 1988),

l’exercice n’en demeure pas moins problématique. Les logiques du processus de
changement ne répondent que rarement à celles de l’action intentionnelle (Van de
Ven et Poole, 1995 ; Vas, 2005). La littérature sur le changement organisationnel
en atteste : les travaux oscillent entre l’action de gestion du changement et la
gestion des conditions du changement (Van de Ven et Poole, 1995 ; Pettigrew et
al., 2001). D’un côté, on trouve des théories qui postulent que le changement se
pilote, de l’autre des théories pour lesquelles, au mieux, il se prépare.
In fine, cette opposition reflète l’instabilité théorique qui caractérise les travaux
sur le changement organisationnel (Pettigrew et al., 2001). Face à cette
mosaïque théorique, la question de savoir ce qu’est la capacité de changement
est fondamentale. Pourquoi certaines organisations réussissent mieux leurs
changements ? Qu’est la capacité organisationnelle de changement30 ? Quels en
sont les attributs ? Dans un premier temps, nous présentons le cadre théorique
en mettant en lumière les deux paradigmes de la capacité de changement, puis
nous exposons les choix méthodologiques qui ont guidé la démarche. Enfin,
nous présentons les résultats de cette recherche.

1. Perspectives théoriques sur la capacité organisationnelle de
changement : définition et attributs
La multiplicité des écrits sur le changement organisationnel rend compte de la

difficulté à analyser ce phénomène. Car si les approches du changement sont
nombreuses, il n’existe pas de théories dédiées (Poole et Van de Ven, 2004). Il
en est plutôt une pluralité. Nous y recourons afin de poser les fondements et de
définir les contours théoriques de la capacité organisationnelle de changement
(désormais COC).
Selon March (1981), « ce que nous appelons changements organisationnels est

un ensemble de réponses concordantes, par diverses parties de l’organisation,
à diverses parties interconnectées de l’environnement ». Cette définition nous
oriente tant sur le contenu du changement - c’est-à-dire la réponse - que sur son
origine. Elle souligne, à l’instar de Pettigrew (1985), l’intérêt d’une posture qui
30. Dans ce texte, les termes capacité organisationnelle de changement et capacité de changement sont utilisés indifféremment.
105
28
conjoint contenu, contexte et processus. Le changement s’analyse alors dans une

perspective plurielle : le changement comme contenu (ce qui change), comme
processus (comment cela change) et comme contexte (pourquoi cela change),
comme dans une perspective interactionniste : les variables du changement se
définissent mutuellement dans une série d’interrelations (actions, réactions et
interactions).
Ces éléments permettent de proposer une première définition de la COC. Nous

posons donc que la capacité de changement est l’aptitude de l’entreprise à produire
des réponses concordantes (contenu) à des évolutions environnementales
(contexte externe) et/ou organisationnelles (contexte interne) et à rendre effective
au sein de l’entreprise la transition induite par ces dernières (processus). Cette
définition, bien qu’indispensable, demeure descriptive. Son pouvoir explicatif
de la capacité de changement est limité. Aussi, nous tentons d’en identifier les
caractéristiques en recourant aux travaux plus spécifiquement liés à la gestion
du changement.
Selon certains auteurs (Demers, 1999 ; Hafsi, 1999 ; Mintzberg et al., 1999 ;
Soparnot, 2005), la COC se fonde sur deux corpus théoriques principaux : les
paradigmes gestionnaire et complexe de la gestion du changement, chacun
reposant sur une théorie propre de l’action managériale. Tandis que le premier
met l’accent sur la nécessité d’un déploiement stratégique, le second insiste sur
le rôle des conditions initiales.
Le paradigme gestionnaire s’inspire de la pensée cartésienne. Pour celle-ci,

l’homme en tant que « maître et possesseur de la nature », selon l’expression
de Descartes, doit chercher à contrôler et maîtriser le réel. En ce sens, le

paradigme gestionnaire met l’emphase sur la dimension instrumentale de
l’action intentionnelle. C’est ainsi que le management du changement repose
sur le déploiement de stratégies managériales (Denis et Champagne, 1990 ;
Pichault, 1993 ; Demers, 1999 ; Poole et Van de Ven, 2004 ; Vas, 2005). Si
chacune met l’accent sur différentes dimensions du phénomène, toutes partagent
la caractéristique d’être prescriptives et proposent de gérer le processus de
changement. En ce sens, ce dernier est considéré comme un phénomène
maîtrisable, et qui peut donc se piloter et se programmer. Il est toutefois susceptible
d’être freiné par les résistances des acteurs, ceux-ci étant considérés comme les
destinataires du projet (les changés).
Nombre d’auteurs (Perret, 1994 ; Pettigrew, 1985 ; Soparnot, 2005, 2008 ; Vas,
2005) ont souligné la nécessité de considérer le changement dans une perspective
multidimensionnelle. Ces modèles se complètent donc plus qu’ils ne s’opposent.
In fine, selon le paradigme gestionnaire, la capacité de changement se constitue
des modalités d’implémentation empruntées aux différents modèles.
106
Pour autant, ces approches, si elles varient quant à leurs prescriptions, reposent
sur un postulat commun ; celui que le changement se gère. Bon gré, mal gré, le
réformateur parviendra à changer la situation de l’organisation. Certains auteurs
se sont élevés contre cette conception fortement empreinte de rationalisme et
ont souligné les limites d’une telle conception de l’action managériale (Pichault,
1993 ; Thiétart et Forgues, 1993 ; Durieux, 2001 ; Thiétart, 2001). Clemer (1995)
postule ainsi que « le concept de gestion du changement repose sur le même
raisonnement, dangereusement séduisant, que celui sur lequel repose le concept
de planification stratégique […]. Le changement ne peut être géré. On peut
l’ignorer, lui résister, le créer ou en tirer partie, mais on ne peut pas le gérer ou
le faire avancer au moyen d’un quelconque processus ordonné » (in Mintzberg
et al., 1999). Emerge alors ce que nous nommons le paradigme complexe de la
gestion du changement.
Pour ce dernier, les logiques du processus de changement ne répondent pas

à celles de l’action intentionnelle (Van de Ven et Poole, 1995 ; Vas, 2005). Le
changement subit en effet des distorsions qui altèrent sa trajectoire et la rendent
aléatoire. Ainsi, l’intention de changement ne peut s’abstraire de la complexité
organisationnelle (March, 1981 ; Thiétart et Forgues, 1993 ; Durieux, 2001 ; Thiétart,
2001), pour laquelle les conséquences des actions initiées sont imprévisibles.
L’action intentionnelle de changement peut alors mener à des effets inattendus
voire contraires à l’intention initiale. Comme l’explique Thiétart (2001), « la notion
de complexité implique celle d’émergence possible du nouveau ». Il en résulte
en fin de course une impossibilité de maîtriser le processus de changement. Les
organisations ne sauraient obéir à quelconque loi, elles sont gouvernées par une
grande incertitude. Et comme le fait remarquer Thiétart (2001), « le rationnel,
le linéaire et le planifié, où le risque est mesuré, évalué, assumé par un acteur

unique, est mélangé à l’intuition et au hasard […]. L’élaboration de séquences
d’action prédéterminées semble dès lors vouée à l’échec… ». En conséquence
de ces limites, le paradigme complexe souligne la sensibilité de l’organisation
aux conditions initiales.
Appliqué à la gestion de changement, ce paradigme suggère que, plutôt que

de chercher à maîtriser le processus en le pilotant, il convient de créer les
conditions organisationnelles qui le faciliteront. Cette approche préconise donc
d’institutionnaliser le changement, de le rendre permanent et continu afin qu’il
devienne une routine (Brown et Eisenhardt, 1997), une aptitude enracinée
dans les processus organisationnels. Cet encastrement est la voie explorée
par l’apprentissage organisationnel, le courant de l’adaptabilité (Hedberg et al.,
1976 ; March, 1991 ; Koenig, 1994 ; Argyris et Schön, 1996) et celui du Change
Readiness (Armenakis et al, 1993). La question est alors de savoir dans quelle
mesure les processus d’apprentissage sont susceptibles de faire du changement
un état permanent de l’entreprise.
107
28
La réponse réside dans le déploiement des processus d’exploitation et

d’exploration (March, 1991). Car « faire ce que l’on a toujours fait est nécessaire
dans l’adaptation à court terme. Faire ce que l’on n’a jamais fait est nécessaire
dans l’adaptation à long terme et les deux sont nécessaires simultanément »
(Weick, 1977 in Thiétart et Forgues, 1993). Selon cette perspective, les acteurs
du quotidien deviennent les véritables agents du changement. Ils n’en sont
plus les destinataires. Ce sont eux qui, par des comportements d’improvisation
recherchés et valorisés par le sommet, enclenchent en continu des changements
organisationnels. Ils sont en effet amenés au quotidien à faire face à des
opportunités, des évènements inattendus pour lesquels ils improvisent des
réponses (March, 1981).
Cette capacité d’apprentissage organisationnel, issue des comportements

d’exploration et d’exploitation de la firme, permet de construire un ensemble
de conditions initiales dont les caractéristiques sont de nature à faciliter les
processus de changements ultérieurs. Elle améliore la réceptivité de l’entreprise
aux réformes futures. C’est ainsi qu’à la logique de pilotage du changement,
il convient de substituer une logique d’apprentissage qui permet d’accroître
la capacité d’adaptation organisationnelle et d’instaurer le changement
permanent.
In fine, les modèles de gestion du changement sont articulés autour de deux

conceptions identifiées par les paradigmes gestionnaire et complexe. La
distinction entre ces deux paradigmes laisse entrevoir deux types de capacité
pour faire face aux changements. Si le paradigme gestionnaire dévoile la
nécessité pour l’organisation de maîtriser une capacité de gestion du changement
(selon une logique de pilotage), le paradigme complexe suggère de construire

les conditions des changements ultérieurs (selon une logique d’apprentissage)
et invite à une gestion de la capacité de changement de l’organisation (par
ses conditions initiales). L’on entrevoit toutefois que ces deux logiques ne sont
pas aisément conciliables (Demers, 1999 ; Hafsi, 1999). Cet antagonisme
réside dans leurs implications. En effet, l’approche de la capacité de gestion
du changement (logique de pilotage du paradigme gestionnaire) véhicule une
action focalisée sur la discontinuité (le changement est situé dans le temps). Elle
appréhende le phénomène comme un épisode révolutionnaire dans la vie de
l’organisation. A l’opposé, l’approche de la gestion de la capacité du changement
(logique d’apprentissage du paradigme complexe) oriente vers un couplage
plus dense entre le changement et l’organisation. Selon cette conception, l’un
et l’autre doivent se confondre pour penser autrement la vie des organisations.
Tel est l’enjeu du changement enraciné dans les routines de l’organisation (le
changement est continu - ongoing).
In fine, l’étude des modèles de gestion du changement dévoile un glissement

théorique : de la capacité de gestion du changement vers la gestion de la capacité
108
de changement. Si les auteurs (Demers, 1999 ; Hafsi, 1999 ; Oxtoby et al., 2002 ;
Kerber et Buono, 2005) s’entendent sur cette nouvelle manière de penser le
changement, sur la nécessité d’ouvrir la boîte noire pour comprendre les ressorts
et les mécanismes de la maîtrise des changements, aucun ne fournit de réponse
claire. La réussite des entreprises en matière de changement semble résider
dans l’une ou l’autre de ces habiletés, les réponses oscillant entre les extrémités
de ce continuum. Dans ces conditions, qu’est réellement la COC ? S’inscrit-elle
dans l’un ou l’autre de ces paradigmes ?
Afin de répondre à ces questions, les investigations ont été conduites au sein
d’une entreprise exemplaire.
2. Les choix méthodologiques de la recherche
La recherche vise à déconstruire la COC pour en identifier les attributs. Dans

cette optique, l’étude de cas doit être considérée comme une véritable stratégie
de recherche (Yin, 1989 ; Hlady-Rispal, 2000). Comprendre la capacité de
changement impose de débusquer des données empiriques immergées dans
l’histoire des individus et de l’organisation ; dans la relation qui lie le phénomène
de changement à son contexte (Pettigrew, 1985 ; Hlady-Rispal, 2000). Compte
tenu de l’objet étudié, l’étude d’un cas unique a été retenue en accord avec les
préconisations de Pettigrew (1985) et Pettrigrew et al. (2001). La question est
alors de définir les critères qui doivent guider le choix du cas : nous devions
« observer » une organisation ayant acquis le statut d’entreprise dotée d’une
capacité de changement. Celle-ci a été évaluée par le nombre d’années
d’existence et l’ampleur des changements vécus.

Le groupe Renault SA constitue un cas exemplaire. Renault, entreprise centenaire,
est considérée comme apte à se transformer, à suivre son environnement, voire
à le façonner. Un spécialiste de l’entreprise évoque une capacité d’adaptation.
« Cent ans de vie d’histoire constituent une durée rarement atteinte par une
entreprise. Or, la durée marque la plus grande des réussites, celle de la pérennité
[…]. Renault est une des plus grandes firmes automobiles, une firme qui a su
s’adapter pour vivre dans des contextes aussi différents que ceux qui se sont
succédés de 1898 à aujourd’hui » (Loubet, 2000). De même, Thiétart évoque une
capacité de pro-action en lui conférant un statut d’innovateur stratégique. Selon
cet auteur, l’entreprise a procédé à « un revirement stratégique impressionnant
et a modifié les règles du jeu concurrentiel, à la surprise de tous » (Thiétart,
2000).
Cependant, étudier le cas Renault dans sa globalité aurait nécessité plusieurs

années d’observation. Nous ne pouvions pas prétendre à une telle étude pour
des contraintes de temps et d’accès au terrain. Nous devions cependant accéder
109
28
à des données pertinentes pour le problème de recherche. Ainsi, l’étude de cas

s’est centrée sur un département du groupe Renault SA, fixant les frontières du
cas. Pour mener nos observations, l’opportunité nous a été donnée « d’intégrer »
le département de l’Ingénierie des Systèmes d’Essais (ISE). Ce département
a pour mission de concevoir, faire évoluer et maintenir les moyens d’essais
sur lesquels sont testés les organes moteurs et mécaniques et les véhicules.
Composé de 160 personnes, il a fait l’objet d’une refonte organisationnelle en
1999 qui, d’après les propos du responsable de département, « s’était plutôt
bien déroulé et présentait des résultats conformes à ce qu’on en attendait ». Ce
changement était au moment de l’étude en phase d’enracinement ; autrement dit
« une réalité concrète appliquée par tous » (Vandangeon-Derumez, 1998).
Le terrain présentait donc des caractéristiques intéressantes pour la recherche :

il permettait d’observer le déploiement de la capacité de changement. Il apparut
toutefois assez rapidement que nous ne pouvions focaliser sur ce seul sujet. En
effet, les premières analyses mirent en évidence que la réussite de la refonte
organisationnelle de l’ISE ne dépendait pas exclusivement du changement en lui-
même (son contenu) et de la manière dont il avait été conduit (le processus) ; le
contexte était déterminant. Nous avons alors progressivement élargi les frontières
du cas (l’objet d’étude) et avons été amenés à échanger avec les acteurs sur
les grandes transformations de l’entreprise (qu’ils avaient vécues plus ou moins
directement).En nous concentrant sur les trois dernières décennies, nous fixions
ainsi les frontières temporelles de l’étude. Ce choix résulte d’un double constat ;
d’une part les acteurs avaient au maximum trente trois ans de « maison », et
d’autre part ces trente dernières années ont été le théâtre de grands changements
dans le secteur (Loubet, 2000).

Une méthodologie qualitative a été privilégiée. En effet, les entretiens permettent
de débusquer des données enfouies dans l’histoire professionnelle des acteurs.
Par ailleurs, la complexité du phénomène étudié et l’importance du contexte
imposent une telle démarche (Pettigrew, 1985 ; Petigrew et al., 2001). A cet effet,
nous avons mobilisé les sources de données suivantes : entretiens, documents
et observations directes. Ces investigations ont été réalisées de mai 2004 à
septembre 2005. Afin de limiter le biais d’élite (Miles et Huberman, 1991), nous
avons réalisé des entretiens avec tous les niveaux hiérarchiques de l’ISE. Nous
nous sommes entretenus avec les différents managers de l’ISE, les cadres
intermédiaires (les chefs des Unités élémentaires de travail) et les hommes de
« terrain » que sont les experts, les spécialistes et les chefs de projets.
Deux séries d’entretiens ont été menées avec les acteurs. La première série (24
entretiens) visait à découvrir le contexte organisationnel et à mieux cerner les
motifs de succès du changement de l’ISE. La seconde série d’entretiens (32) a
permis de collecter des données directement liée à la capacité de changement.
La grille d’entretien a été bâtie autour de trois axes principaux. Une première série
110
de questions portait sur les évolutions liées au secteur automobile et à la façon

dont Renault les avait suivies ou instituées. Il s’agissait ici d’amener le répondant
à présenter, selon lui, sur quoi reposait la capacité de Renault à évoluer. La
seconde série de questions se concentrait sur un moment de changement
parmi les grandes évolutions précédemment identifiées. Nous avons cherché
à amener progressivement le répondant à se « replonger » dans le contexte
en lui demandant de restituer « l’histoire » du changement, puis après l’avoir
interrogé sur les résultats, celui-ci était en mesure de verbaliser la maîtrise du
changement. Enfin, la dernière série de questions était dirigée sur la capacité de
Renault à se renouveler. Cette série était volontairement ouverte afin de laisser
à l’interviewé une grande latitude dans ses réponses. Cette conclusion devait
permettre de laisser libre cours à la discussion et à l’émergence de données.
Enfin, les données issues des entretiens ont été confrontées, enrichies et mises
en perspective avec celles issues des documents et des observations directes.
Nos observations passives ont été effectuées lors des réunions d’UET (Unité
Elémentaire de Travail) et de département et ont été consignées dans un journal
de recherche.
Le traitement des données a été effectué selon les préconisations de Miles et

Huberman (1991). En particulier, la condensation des données a été effectuée
par codage thématique. Les retranscriptions brutes ont permis de mettre en
évidence des thèmes. Ceux-ci ont été regroupés par analogie formant ainsi
des catégories. La recherche visant une identification/repérage des attributs de
la capacité de changement (et non leur « création »), nous avons attaché une
importance aux thèmes (et leur récurrence) plutôt qu’à leur lien.

3. Les résultats de la recherche : les attributs de la COC
D’après la revue de littérature, la COC proviendrait soit de la maîtrise des modèles

de pilotage du changement (paradigme gestionnaire), soit des mécanismes
d’apprentissage dont les effets sont de doter la firme de caractéristiques, qui
facilitent l’absorption des changements ultérieurs (paradigme complexe). Les
investigations sur le terrain permettent d’identifier trois dimensions (contextuelle,
processuelle et réflexive), elles-mêmes composée d’un ensemble d’attributs,
de la capacité de changement. Celles-ci composent le modèle empirique de la
COC. Analysons-les successivement.
3.1. La dimension contextuelle

La dimension contextuelle de la COC se compose d’un ensemble d’attributs qui
caractérisent l’organisation aux niveaux des représentations, de la structure,
de la culture, de la confiance, des modes de décision et des capacités
d’apprentissage individuels. Elle apparaît comme un modulateur significatif des
111
28
changements (35%) en ce que la détention de ces attributs par la firme influence

positivement la trajectoire du processus. Ceux-ci forment la trame des conditions
initiales favorables au changement ; ils supportent les processus de transition de
l’organisation.
L’étude met d’abord l’accent sur la valeur du changement. Celle-ci traduit la

« position organisationnelle » vis-à-vis du changement, de l’environnement et des
pratiques de gestion conventionnelles. Cette « position » est le reflet du mode
relationnel qu’entretient l’organisation avec l’environnement. Pour autant, cette
représentation n’est pas circonscrite au leadership, elle est fondamentalement
collective, c’est-à-dire « partagée » par l’ensemble des acteurs. Ceux-ci adoptent
des représentations du changement qui vont conditionner leur adhésion et
leur comportement à la décision de transformation et à sa mise en œuvre.
Les représentations sont donc un processus d’intermédiation structurant entre
le « réel » et l’action qui en découle. La valeur du changement devient alors
un « label partagé » au cœur des représentations, elles-mêmes à la base des
processus de régénération. In fine, ces représentations « interprètent » le réel,
les discontinuités et les décisions de changement. Elles permettent aux individus
de structurer de façon plus similaire leurs visions de la réalité et ont un caractère
transitoire, c’est-à-dire qu’elles sont une propriété régénératrice du modèle
organisationnel. Dans l’étude, le changement est perçu par les acteurs comme
inéluctable en regard des enjeux du secteur et de la concurrence et comme une
source de progrès pour maintenir une position compétitive. Cela ne signifie pas
que le changement ne revêt que des aspects positifs, il est vécu par certains
sur le registre de la perte d’emplois, du durcissement des exigences et de la
limitation des moyens... Fondamentalement ambivalentes, comme le démontre
Perret (1994), les représentations associées au changement demeurent

néanmoins positives. Elles sont le résultat d’une interaction sociale entre acteurs
; l’histoire des évènements du secteur (disparition ou rachat de constructeurs) et
des transformations de l’entreprise (qualité totale, externalisation massive suite à
la quasi-faillite de 1984) structure ces représentations. Les acteurs ont « appris »
que l’inertie était dangereuse pour la survie de l’entreprise.
La flexibilité de l’organisation, caractérisée par une organisation du travail de type

organique (en équipe semi-autonome), constitue une seconde caractéristique.
Elle confère à l’organisation une capacité d’apprentissage individuelle. En effet,
les équipes deviennent des espaces de dialogue, de liberté et d’exercice de
l’intelligence. La nature « organique » de la structure constitue donc un atout
dans la gestion quotidienne du changement car elle facilite la compréhension
des enjeux du changement et permet de construire des îlots d’instabilité au sein
desquels l’échange et la confrontation des opinions suscitent l’émergence de
solutions créatives. Au sein de l’entreprise étudiée, le fonctionnement par équipe
semi-autonome a été initié dès 1991. En s’organisant en UET (Unité Elémentaire
de Travail), d’abord en usine, puis sur l’ensemble des sites, Renault réduit le
112
nombre de niveaux hiérarchiques et institue la décentralisation des décisions, la

« faible » formalisation du travail, la polyvalence et l’autonomie des acteurs et un
style de management des personnes plus proche de l’animation d’équipes que
du contrôle hiérarchique. L’UET, équipe à taille humaine, espace d’échange et
de négociation, dans lequel la communication s’effectue par ajustement mutuel,
devient pour les acteurs l’instance de référence. Et c’est autour d’elle que se
joue la compréhension des enjeux et des changements de l’entreprise et la
participation à sa construction.
Si cette flexibilité par la structure est une caractéristique importante de la

dimension contextuelle, la convergence culturelle l’est également. La culture
est un cadre symbolique qui sert de référent à l’interprétation des évènements
et à partir duquel peuvent se comprendre le niveau d’implication des acteurs
et leur attachement à l’organisation (Thévenet, 1993). La cohésion par les
valeurs apparaît ainsi comme une ressource dynamique. En effet, une culture
cohésive transcende les représentations négatives à l’égard du changement et
fait converger l’action collective vers la cible du changement. Les traits culturels
constituent la base représentationnelle partagée, à partir de laquelle les individus
accordent une plus ou moins grande légitimité au changement. Renault se
caractérise par une forte culture d’entreprise ; ses dirigeants, son histoire et son
métier ont façonné sa culture. La culture est désormais axée sur l’innovation
et le changement, le moindre coût (et la rentabilité), la qualité (et l’expertise
technique), la vitesse d’exécution (le délai) et la satisfaction du client (interne
et final). Cette culture dont nous dépeignons les traits principaux, a connu des
évolutions considérables depuis plusieurs dizaines d’années, même si elles furent
lentes et difficiles. Ainsi ont « quasiment » disparu les traits culturels de l’emploi à
vie, de la voiture populaire, de l’excellence technique dissociée de la rentabilité…

Le partage de ces traits culturels se traduit par un attachement à l’entreprise, lui-
même garant d’une implication des acteurs en cas de changement. Par exemple,
la qualité totale a une forte charge symbolique, celle de la satisfaction du client.
En se conformant à une valeur clé de la culture de l’entreprise, ce changement
fût aidé.
De même, la confiance, en tant qu’actif relationnel, constitue une ressource de

la transition. Si elle existe entre les acteurs et le promoteur du changement, la
transformation s’en trouve facilitée. Dans cette optique, le leader qui symbolise
le changement, peut jouir de cette confiance et l’exploiter en faveur de la
transformation. La confiance est une forme de garantie sur le comportement du
réformateur et sur le contenu et la démarche de changement adoptée. Elle se
renforce (ou se détruit) au fur et à mesure des discours et des actes. Son existence
peut inciter les acteurs à suivre le réformateur dans ses décisions. Dans le cas, le
dirigeant de l’ISE bénéficie d’une confiance ex ante. Son parcours en usine et sa
connaissance parfaite de la production, de l’entreprise et du secteur lui confèrent
une forte crédibilité. Ici, la confiance porte sur ses compétences. Cette confiance
113
28
a été éprouvée permettant aux acteurs de comprendre que celle-ci n’était pas
usurpée.
Egalement, l’étude met en évidence l’importance des pratiques de mobilisation

du personnel et de résolution collective des problèmes. Celles-ci traduisent la
capacité de participation et d’initiatives des acteurs. Institutionnalisée, elle est
le reflet d’une culture de la négociation. Et l’institutionnalisation des pratiques
participatives permet aux acteurs de développer des dispositions à l’initiative,
à l’engagement et à l’apprentissage (les pratiques participatives sont des
régénérateurs de représentations), qui deviennent des atouts dans les démarches
de changement. Chez Renault, la participation est une pratique amorcée depuis
plusieurs années et héritée de la « généralisation » des méthodes japonaises (le
Kaizen). Pour maintenir la dynamique d’amélioration continue, la créativité des
salariés est recherchée. D’une part, ils participent via leur UET à l’amélioration des
pratiques « locales ». D’autre part, ils contribuent à l’amélioration des pratiques
dans l’entreprise via les ICP (Idées Concrètes de Progrès). Lors du changement
de l’ISE, la multiplication des groupes de travail a permis de construire le projet
dans des délais courts et avec un haut degré de consensus.
Enfin, les capacités d’apprentissage des acteurs constituent un puissant

modulateur de la réussite des changements. Ces aptitudes peuvent être
façonnées par les efforts de formation, la mobilité interne…. Ces investissements
organisationnels apparaissent comme des dispositifs à finalité transformationnelle
car ils déterminent la capacité des acteurs à acquérir de nouvelles façons de
penser et d’agir. L’individu acquiert une prédisposition au changement. Il devient
un acteur « moteur » plutôt qu’un acteur « obstacle ».Renault consacre des
ressources financières importantes à la formation tout au long de la carrière

et a mis en place une politique de mobilité fonctionnelle et géographique. Ces
investissements organisationnels entraînent les acteurs à changer régulièrement
de métier, de lieu, d’équipe… Ces changements personnels leurs ont appris à
vivre le changement sur un registre positif et s’engagent dans des stratégies
proactives de résolution de problèmes.
In fine, la dimension contextuelle est constituée d’attributs facilitant les processus

de changement, ceux-ci étant assimilables à des ferments organisationnels des
transformations ultérieures. Si leur maîtrise accentue les possibilités de réussite
du changement, leur absence ne signifie pas l’incapacité de changement mais le
ralentissement du processus. L’étude révèle une seconde dimension.
3.2. La dimension processuelle

La dimension processuelle se compose d’un ensemble de pratiques qui
traduisent la manière dont l’organisation pilote le processus de changement
aux niveaux du leadership, de la légitimité, de la construction, du déploiement
114
et de la communication. Elle détermine fortement (44%) la réussite des actions

intentionnelles en ce qu’elle traduit une certaine conception des pratiques de
pilotage du processus de transition.
La recherche met d’abord l’accent sur le rôle d’un leadership transformationnel.

Figure démiurgique du changement, l’influence du leader sur le processus est
déterminant pour trois raisons. Le leader, en personnifiant le changement, agit
sur sa symbolique. Il porte le changement identitaire et produit du sens afin de
donner une signification collective acceptable pour les acteurs. Son action est
aussi politique : il crée une équipe de « supporters » qui assure la propagation
du changement. Il trouve les appuis politiques et s’assure le soutien d’une masse
critique d’individus, ces derniers jouant le rôle de relais dans la diffusion de sa
vision. Enfin, son action hiérarchique est menée habilement : il sait manier le
pouvoir de décision dont il est investi. Homme d’écoute, le leader fait confiance
à ses collaborateurs, favorise le débat, l’argumentation et le consensus. Homme
de personnalité, le leader sait prendre des positions à contre-courant, qualifiées
parfois d’hétérodoxes. Dans le cas, de nombreux dirigeants sont érigés au rang
de héros pour les transformations qu’ils ont su conduire. Georges Besse est l’un
des plus emblématiques ; l’histoire de sa nomination (par L. Fabius après l’éviction
de B. Hanon), le contexte difficile dans lequel il mena son action (grève historique
chez Renault), la dureté de ses positions et de ses décisions (les premiers
licenciements) et l’envergure des changements entrepris (la qualité totale) en
font un personnage clé de l’histoire de Renault. Ceux qui l’ont connu en parlent
comme d’un leader exceptionnel capable d’insuffler une force transcendante
pour les acteurs. Cette admiration témoigne de la capacité de mobilisation et de
la force de séduction du leader pour conduire de grands changements.

La légitimité du changement s’avère également majeure : les acteurs ne
s’engagent que dans des projets qu’ils estiment justifiés. La recherche conduit
à mettre en exergue deux formes de légitimité : la légitimité de la finalité et celle
de la démarche. La légitimité de la finalité concerne le contenu du changement,
sa capacité à résoudre le problème pour lequel le projet est entrepris et plus
globalement l’apport qu’il représente pour l’organisation et ses acteurs. La
légitimité de la démarche porte sur les étapes, le chemin emprunté pour atteindre
l’objectif ultime. Elle signifie alors que les voies empruntées sont pertinentes.
Cette légitimité s’appuie sur certains « indicateurs » : les acteurs légitiment des
changements en fonction de l’engagement des réformateurs, la persistance de
son action et les moyens octroyés. Dans le cas, la mise en œuvre de la qualité,
les nouvelles méthodes de gestion de projet et la réorganisation de l’ISE étaient
perçus comme légitimes par une masse critique d’individus. La qualité totale
était vue comme un moyen de mieux satisfaire le client final et la réorganisation
de l’ISE permettait d’obtenir une meilleure qualité des prestations aux clients
internes. Cette légitimité relative au contenu des changements a permis un
engagement des acteurs pour leur mise en œuvre.
115
28
L’étude montre également que la légitimité du changement est fortement liée au

processus de construction. En effet, le changement ne saurait être conçu « en
chambre » et imposé par décret aux acteurs. Il est un exercice de construction
en commun, d’invention et d’apprentissage collectifs, de confrontation et de
négociation. Il peut, alors, faire l’objet d’une appropriation suffisamment collective
pour devenir effectif. En effet, la contribution des acteurs à la « fabrication »
du projet doit générer leur adhésion. Et il en découle une légitimité perçue plus
grande. Dans le cas de la création de l’ISE, le dirigeant a une vision assez
floue de ce que doit être l’ISE. Il crée des groupes chargés de formaliser et
d’amender cette vision et sollicite la contribution des acteurs dans le cadre des
réunions d’UET. Parce qu’ils appartiennent au projet, parce qu’ils amendent
le changement dans le sens de leurs intérêts et à partir d’une connaissance
concrète de l’organisation, parce qu’ils en cernent les enjeux, les finalités et la
démarche et s’en construisent une représentation à partir de données tangibles
et objectives, le changement gagne en légitimité à leurs yeux.
La recherche montre également la nécessité d’un déploiement « évolutionnaire ».

L’approche incrémentale permet de conduire une transition progressive au
cours de laquelle les acteurs suivent un rythme qui leur permet de mieux gérer
l’évolution de leurs propres représentations et comportements. En ce sens, le
rythme du changement permet un temps d’appropriation et d’accommodation/
ajustement au contexte. L’approche « pas à pas » permet d’articuler l’ancrage
dans le contexte et la démarcation de ce même contexte selon l’expression de
Perret (1994) ; maintenant une continuité de l’organisation. Dans cette optique,
l’accompagnement et le soutien aux « changés » les rendent capables de
s’engager dans des conditions rassurantes et assurent la « mise à niveau » de
l’organisation. Dans le cas, l’expérience des acteurs en matière de changements

met en évidence l’intérêt d’une forme de stabilité dans l’organisation. Ainsi,
la mise en place de la qualité totale s’est faîte progressivement, tant en
termes de contenu que de diffusion dans différents espaces de l’organisation,
permettant aux acteurs de modifier leurs représentations et leurs comportements
professionnels. Leurs missions ont évolué avec la qualité totale (plus de contrôle,
plus de travail administratif…) nécessitant d’acquérir les connaissances et
compétences indispensables pour jouer un rôle différent, aptitudes qui ne
s’acquièrent que progressivement et grâce au soutien (en formation notamment)
de l’organisation.
De même, la visibilité du processus s’avère fondamentale. En effet, en situation

de changement, les acteurs voient leurs repères disparaître. Il s’agit de leur
transmettre un cadre d’analyse leur permettant de reconstruire les repères
indispensables à l’activité d’interprétation, grâce à laquelle ils donnent du
sens. Cette démarche d’objectivation consiste à procurer des ressources qui
permettent aux acteurs de s’adapter dans des conditions psychologiques
116
acceptables pour eux. Ce sont l’information et les faits. Ainsi, la démarche repose
sur une intensité communicationnelle dans une logique interactionniste. Intensité
communicationnelle car les efforts de « visibilisation » ne se concentrent pas
exclusivement sur l’annonce du changement (les raisons et les enjeux de la
décision) mais ponctuent le processus en créant des moments d’échange sur
l’avancement du projet (ce qui est fondamental dans des changements dont
« les retours sur investissements » sont longs). Et logique interactionniste car
le dialogue implique un échange de mots comme de représentations entre les
acteurs. En partageant, les acteurs déconstruisent et reconstruisent leur cadre
d’interprétation. Les acteurs l’évoquent avec force. Quel que soit le changement
auquel ils se réfèrent, la communication, au sens de l’échange, leur apparaît
comme déterminant. Pour la qualité totale par exemple, Georges Besse a été
très présent, se rendant sur les différents sites, jouant son rôle d’ambassadeur
du changement.
In fine, les principes d’implémentation décrits ci-dessus intègrent la dimension

processuelle de la COC. Néanmoins, leur respect ne signifie pas absence ou
disparition des difficultés de l’action intentionnelle, mais simplement atténuation
des problèmes inhérents à toute transformation. Enfin, la recherche met en
évidence une dernière dimension.
3.3. La dimension réflexive

La dimension réflexive de la capacité de changement reflète l’aptitude réflexive
de l’organisation. Elle se compose d’aptitudes d’apprentissage, antérieures au
déclenchement du projet, dont les effets sont de permettre l’acquisition et le
développement des attributs des dimensions contextuelle et processuelle.

La recherche met tout d’abord en évidence l’influence des pratiques d’amélioration
par l’expérience. Celle-ci consiste à observer ses pratiques et à en tirer des
enseignements afin de limiter le renouvellement des erreurs. Dotée de cette
aptitude, l’entreprise aménage et améliore ses pratiques organisationnelles
dans une succession d’essais. A trois égards, son action est structurante.
Tout d’abord, sa maîtrise participe d’une évolutivité des représentations (la
valorisation de l’innovation, du progrès…) car celles-ci sont résolument tournées
vers l’amélioration continue des pratiques et donc leur changement. De même,
cette aptitude structure les pratiques de consensus car le retour d’expérience
est un exercice collectif, au cours duquel les acteurs interrogent leurs actions et
imaginent des améliorations. Enfin, la construction collective d’un changement
va profiter des expériences respectives. L’étude révèle une entreprise dotée de
cette aptitude. Certains auteurs (Loubet, 2000 ; Aggeri et Segrestin, 2002) l’ont
par ailleurs mise évidence au sujet de nombreuses pratiques.
La seconde forme d’apprentissage, le renouvellement par expérimentation,

amène à « interroger » la pertinence même des pratiques. Sont remises en
117
28
cause les valeurs directrices qui conduisent à leur adoption. Il en résulte un

renouvellement de la mémoire collective (paradigme dominant) et l’extension du
portefeuille de solutions. Son action est structurante à trois égards. Tout d’abord,
l’expérimentation génère une évolutivité des représentations car celles-ci sont
tournées vers l’invention de solutions donc l’abandon de certaines pratiques.
Ensuite, elle accentue les capacités d’apprentissage individuel car les acteurs
sont fréquemment confrontés à l’adoption de pratiques nouvelles. Enfin, elle
facilite les démarches de consensus car les acteurs sont en situation régulière
d’invention collective de dispositifs et d’exercice de négociations et de compromis.
L’étude révèle une entreprise apte à expérimenter. Certains risques sont le
résultat d’expérimentation, ce fût le cas du lancement de l’Espace (développer
un segment vierge en Europe) comme de la Twingo, de la pénétration du marché
américain sous l’ère Bernard Hanon…
Enfin, la diffusion des nouveaux savoirs constitue l’ultime composante. Le savoir

doit « faire école » et se répandre dans le tissu organisationnel. L’entreprise
développe ainsi des mécanismes de gestion de l’expansion de savoirs (par la
promotion des initiatives, par la création de clubs d’échanges…). Cette aptitude
est structurante pour une raison majeure. La réussite et donc la mise à l’épreuve
d’une pratique organisationnelle (résultant d’un changement) sur le plan local
rend plus légitime sa généralisation dans l’organisation ou tout au moins son
adoption dans des espaces aux problématiques similaires. Le changement de
l’ISE l’illustre. Un des enjeux était l’adoption d’une gestion simultanée des projets
et de l’approche plateau. Ces deux dispositifs ont été développés des années
auparavant dans l’entreprise et se diffusent progressivement.
In fine, les attributs de la dimension réflexive confèrent des propriétés dynamiques


à l’organisation. Ils contribuent à faire du changement un état permanent de
l’entreprise.
Pour conclure, les dimensions de la COC se constituent d’actifs transformationnels,

de particules élémentaires, dont les relations d’influence sont fortes. En effet, ces
dimensions sont reliées entre elles et se co-activent, formant une « chaîne » de la
COC. Une telle conceptualisation invite à en évaluer les implications théoriques
et managériales dans le cadre d’une conclusion/discussion.
Conclusion et discussion
L’étude propose un modèle empirique de la capacité de changement reposant

sur les dimensions contextuelle, processuelle et réflexive. La dimension
contextuelle se caractérise par un ensemble d’attributs attachés à l’organisation
dont l’existence facilite les changements ultérieurs. La dimension processuelle
traduit un ensemble de pratiques attachées au processus de gestion du
changement adopté par l’entreprise. Enfin la dimension réflexive renvoie à la
118
maîtrise de l’apprentissage organisationnel dont la fonction est de doter la firme

d’une capacité d’acquisition et de développement des attributs des dimensions
contextuelle et processuelle. Ce faisant, cette étude suggère trois éléments de
discussion importants.
Capacité organisationnelle de changement et capacités dynamiques

Dans certains marchés considérés comme dynamiques ou hyper-compétitifs
(D’Aveni, 1994), marchés dans lesquels les avantages concurrentiels des
firmes se succèdent à un rythme élevé (les rentes sont temporaires), les
firmes doivent continuellement réinventer leur stratégie et être en recherche
constante d’avantages concurrentiels à court terme afin de co-évoluer avec
l’environnement (Hamel et Prahalad, 1995 ; Brown et Eisenhardt, 1998). Pour
ce faire, les entreprises doivent déployer des capacités dynamiques, selon la
Resource Based View (ou théorie des ressources), afin d’assurer la création
et la reconfiguration de leurs actifs générant ainsi un patrimoine de ressources
et aptitudes en adéquation avec l’évolution des conditions environnementales
(Teece et al, 1997 ; Eisenhardt et Martin, 2000). Nous posons que la capacité
de changement est l’une de ces capacités dynamiques (elle a des propriétés
dynamiques). En effet, en provoquant une recombinaison des ressources et
compétences par le renouveau organisationnel, cette capacité contribuerait
à maintenir la performance de la firme sur le long terme. Cependant, si la
capacité de changement peut être qualifiée de capacité dynamique, elle ne se
confond pas avec elle. Car si le concept de capacités dynamiques identifie les
routines à l’origine des reconfigurations stratégiques, il n’explique pas comment
ces renouvellements peuvent être menés ; ce qu’appréhende la capacité de
changement. C’est donc la dimension opérationnelle (les modalités de mise en
œuvre) qui caractérise la COC et en fait une capacité dynamique particulière.

Capacité organisationnelle du changement et paradigmes de gestion du
changement
Le modèle de la COC s’inscrit dans le double paradigme de la gestion du
changement. Il en souligne la complémentarité et démontre l’intérêt d’une
posture relativiste. En effet, la gestion du changement ne se limite ni à une
approche exclusivement instrumentale (celle du paradigme gestionnaire) ni à
une conception « relativiste » (celle du paradigme complexe). Dès lors, la COC
est liée au pilotage du projet (la dimension processuelle renvoie au paradigme
gestionnaire), comme elle dépend des conditions initiales (les dimensions
contextuelle et réflexive renvoient au paradigme complexe). Elle s’inscrit dans
une dialectique entre l’action intentionnelle et les conditions initiales. Dans
cette optique, le processus de changement n’est ni totalement maîtrisable, ni
totalement aléatoire ; sa trajectoire peut être influencée tant par les conditions
initiales que par les actions engagées pour le piloter.
119
28
Capacité organisationnelle du changement et gestion stratégique du

changement
La perspective de la COC induit de nouvelles conceptions en matière de
management du changement organisationnel. Elle oriente vers une gestion
stratégique du changement. Dans cette optique, les managers doivent identifier
quels actifs transformationnels (attributs de la capacité) l’organisation maîtrise.
Cette étape de repérage permet une évaluation du degré de maîtrise globale
de la capacité. Dès lors, ils chercheront à la façonner avant d’engager une
réforme profonde en tentant d’acquérir ou de construire les actifs non maîtrisés.
Ce faisant, ils génèrent et cultivent les ressources dont s’alimente la COC. Et
la détention de cette aptitude permettra de limiter les risques d’enlisement et
d’échec des changements auxquels l’entreprise devra faire face au cours de
son développement. Dans cette perspective, le management du changement
devient un exercice intemporel. Il n’est plus question d’attendre le moment du
changement pour le gérer car cela reviendrait à se limiter exclusivement à la
dimension processuelle de la capacité. Il s’agit désormais d’un exercice permanent.
Ainsi, les périodes stables deviennent des phases de préparation des réformes
durant lesquelles l’organisation réalise des investissements d’apprentissage lui
permettant de structurer le contexte dans lequel les changements futurs seront
implantés (les attributs de la dimension réflexive). Se construit ainsi un contexte
favorable (les attributs de la dimension contextuelle) qui permet de contracter le
temps de déploiement des projets. L’organisation construit alors les prémices des
changements à venir en en réduisant les forces négatives. Dans cette optique, les
périodes de turbulence susciteront le déclenchement de stratégies gestionnaires
(dimension processuelle) pour gérer le changement activé. Mais les risques
d’échecs seront limités par l’existence de conditions initiales favorables.

Ces préconisations véhiculent finalement une vision managériale dans laquelle
le passé et le futur sont imbriqués. Le management du changement est alors un
exercice intemporel puisque le passé fait le présent ; le contexte fait l’action. L’un
et l’autre se définissent et s’entraînent. Un pas conditionne l’autre. Le « temps »
du changement s’en trouve modifié, il devient continu ouvrant ainsi la voie à une
gestion stratégique.
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par Richard Soparnot

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Le changement des organisations occupe le devant de la scène académique et

plus ou moins drastiques de ses caractéristiques. Dans cette perspective, les

Si la conduite du changement est un invariant du management (Thévenet, 1988),

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La multiplicité des écrits sur le changement organisationnel rend compte de la

Selon March (1981), « ce que nous appelons changements organisationnels est

conjoint contenu, contexte et processus. Le changement s’analyse alors dans une

Ces éléments permettent de proposer une première déﬁnition de la COC. Nous

Le paradigme gestionnaire s’inspire de la pensée cartésienne. Pour celle-ci,

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Pour ce dernier, les logiques du processus de changement ne répondent pas

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Appliqué à la gestion de changement, ce paradigme suggère que, plutôt que

La réponse réside dans le déploiement des processus d’exploitation et

Cette capacité d’apprentissage organisationnel, issue des comportements

In ﬁne, les modèles de gestion du changement sont articulés autour de deux

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In ﬁne, l’étude des modèles de gestion du changement dévoile un glissement

2. Les choix méthodologiques de la recherche

La recherche vise à déconstruire la COC pour en identiﬁer les attributs. Dans

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Cependant, étudier le cas Renault dans sa globalité aurait nécessité plusieurs

à des données pertinentes pour le problème de recherche. Ainsi, l’étude de cas

Le terrain présentait donc des caractéristiques intéressantes pour la recherche :

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de questions portait sur les évolutions liées au secteur automobile et à la façon

Le traitement des données a été effectué selon les préconisations de Miles et

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D’après la revue de littérature, la COC proviendrait soit de la maîtrise des modèles

3.1. La dimension contextuelle

changements (35%) en ce que la détention de ces attributs par la ﬁrme inﬂuence

L’étude met d’abord l’accent sur la valeur du changement. Celle-ci traduit la

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La ﬂexibilité de l’organisation, caractérisée par une organisation du travail de type

nombre de niveaux hiérarchiques et institue la décentralisation des décisions, la

Si cette ﬂexibilité par la structure est une caractéristique importante de la

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De même, la conﬁance, en tant qu’actif relationnel, constitue une ressource de

Egalement, l’étude met en évidence l’importance des pratiques de mobilisation

Enﬁn, les capacités d’apprentissage des acteurs constituent un puissant

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In ﬁne, la dimension contextuelle est constituée d’attributs facilitant les processus

3.2. La dimension processuelle

et de la communication. Elle détermine fortement (44%) la réussite des actions

La recherche met d’abord l’accent sur le rôle d’un leadership transformationnel.

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L’étude montre également que la légitimité du changement est fortement liée au

La recherche montre également la nécessité d’un déploiement « évolutionnaire ».

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De même, la visibilité du processus s’avère fondamentale. En effet, en situation

In ﬁne, les principes d’implémentation décrits ci-dessus intègrent la dimension

3.3. La dimension réflexive

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La seconde forme d’apprentissage, le renouvellement par expérimentation,