QDM 162 0035

Les défis d’une transformation culturelle et managériale
pour faire d’une start-up française de services

informatiques un acteur global du BIG DATA
Laurent Letourmy, Martin Genot, Catherine Tanneau, Paul Delahaie
Dans Question(s) de management 2016/2 (n° 13), pages 35 à 47
Éditions EMS Editions
ISSN 2262-7030
DOI 10.3917/qdm.162.0035
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Les défis d’une transformation culturelle et managériale
pour faire d’une start-up française de services
informatiques un acteur global du big data
How to lead a cultural and managerial transformation to turn a french
start-up of it business into a global player of bigdata industry?
Laurent LETOURMY, Martin GENOT, Catherine TANNEAU et Paul DELAHAIE
Résumé n n Summary
Comment transformer Ysance, jeune SSII française de ser- How to transform Ysance, a fairly young French Software
vices informatiques (10 ans d’existence et 100 personnes) company (10 years of experience and 100 persons) in a
en un acteur international majeur du Big Data qui vise à global player within the big data business aiming to be he
être le leader européen des Data Management Plateformes European leader of Data Management Plateformes (DMP)
(DMP) d’ici fin 2020 ? till end of 2020 ?
n Mots-clefs : transformation, culture, management, n Keywords: transformation, culture, management,
gouvernance, innovation, démarche participative, mé- governance, innovation, participative approach, agile
thode agile, design thinking, action learning, coaching methods, action learning, design thinking, transfor-
transformationnel, économie digitale, marketing digital, mational coaching, digital economy, digital marketing,
BigData, Data Management Platform, e-commerce. BigData, Data Management Platform, e-commerce.
© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°13 / Septembre 2016 / 35

LES DÉFIS D’UNE TRANSFORMATION CULTURELLE ET MANAGÉRIALE
INTRODUCTION cessus identique à la greffe des gènes dans un

organisme d’une espèce inconnue. En résultera
Dès 2012, Ysance est sollicitée par ses clients t-il une chimère ou une fleur qui s’épanouira ?
phares. L’entreprise ne pourrait-elle pas mettre Et, dans un sens, le choix d’Ysance évoque le
en place pour eux des solutions de traitement de défi du Dragon – cette nouvelle de l’écrivain Ray
leurs données (datas) demandent-ils ? Ysance Bradbury où deux chevaliers croyant affronter
constate rapidement la pauvreté de l’offre sur un dragon se battent contre une locomotive –
le marché. La culture du service chevillée au la perception du changement, la construction
corps, les dirigeants décident de développer de cette perception et l’anticipation des outils à
eux-mêmes un Data Management Platform construire sont des clés pour remporter le pari.
pour satisfaire la demande. Un pari audacieux
car il lance la société dans l’inconnu : de pres- Fiche du projet
tataire de services sur mesure vendant du Ysance, crée en 2005, 130 personnes, tra-
consulting Ysance deviendra, si elle réussit sa vail avec l’entrepreneur fondateur, puis avec
métamorphose, un éditeur de logiciels vendant un Comité de pilotage restreint, puis avec une
des licences ! L’arrivée d’un partenaire stra- équipe de direction de 9 personnes, puis déploie-
tégique dans un premier temps, et la réussite ment à l’ensemble de la structure. L’architecture
d’une levée de fonds fin 2015 dans un second, de la démarche d’accompagnement a été éla-
créent les conditions matérielles de la réussite. borée à partir d’une philosophie d’accompagne-
Mais tout reste à faire. Le changement de para- ment inspirée des méthodes spécifiques du
digme induit en effet une transformation radi- monde digital et des approches classiques des
cale de l’entreprise à tous les niveaux. Pour la transformations.
génération des fondateurs dirigeants le défi est
de taille. Il leur appartient de faire éclore au sein Calendrier : Janvier 2016- Juin 2016
des managers le désir et la capacité d’incarner
Lors des situations de changements, qu’elles
la transformation, de porter le nouveau modèle
soient voulues ou subies, les consultants et
dans ses multiples dimensions, humaines et
les dirigeants mobilisent des pratiques et des
économiques. Il leur faut rendre compréhensible réflexes combinant expérience et adaptation de
l’urgence et la nécessité d’aller vite, transmettre modèles théoriques à leur terrain. Le présent
une ambition portant chacun à se dépasser, sus- article décrit la démarche conduite pour pilo-
citer le rêve tout en restant pragmatique. Il faut, ter la transformation d’une entreprise de haute
et ce n’est pas la moindre des difficultés, savoir technologie, la méthode employée, les repères
identifier les signaux tangibles de cette réussite théoriques utilisées et leur mise en expérimen-
dans un domaine où tout est à inventer. tation pour faire évoluer les pratiques. Il vise en
Le défi majeur sera de fédérer une équipe élargie particulier à décrire comment les schémas pra-
en associant l’ensemble des managers au pro- tiques et les repères théoriques sont utilisés à la
cessus de transformation, surtout ceux présents fois comme bases de réflexions et comme des
depuis l’origine pour garder les connaissances instruments d’animation choisis en fonction des
et le savoir-faire critiques. Mais il faudra égale- enjeux des acteurs, des retours d’expérience et
ment intégrer de nouvelles compétences clés de la dynamique de transformation.
nécessaires à la réussite du projet, faire émer-
ger une gouvernance d’entreprise et faire évo- 1. Contexte et problématisation
luer les comportements des équipes au contact
des clients pour garder leur confiance sur les 1.1. Les étapes clés
nouveaux produits et obtenir les résultats visés. Ysance est une agence de conseil en techno-
Enfin, il y a un enjeu éthique et de responsabilité logie digitale qui a su s’imposer sur le marché
sociale car il s’agit d’être en cohérence avec les en offrant à ses clients les meilleurs outils à la
valeurs fondatrices. Tout en les régénérant il faut pointe du web !
les préserver, conserver leur essence en la trans- Lancée en 2005, Ysance a très vite reçu l’agré-
crivant dans une manière d’opérer respectueuse ment « CIR » du Ministère de la Recherche,
de la propriété des données et de leur intégrité. signe d’une réelle avance dans son domaine.
C’est dire, si la voie est étroite, tant elle suppose Intégrateurs passionnés de technologies, fer-
une remise en question en profondeur, un pro- vents défenseurs du digital, les collaborateurs
36 / Question(s) de Management ? / N°13 / Septembre 2016 © Éditions EMS

d’Ysance en font une entreprise à la pointe de niser et analyser les comportements en ligne
l’innovation. Elle s’est distinguée et imposée sur et hors ligne du consommateur pour accroître
son marché grâce à une gamme de produits plus la connaissance client. Elle s’adresse donc
complète que celle de ses concurrents. Ysance potentiellement à toutes les entreprises ame-
propose notamment l’intégration des données nées à interagir avec des prospects et des
First Party - issues de systèmes internes à l’en- clients (web marchands, presse et médias,
treprises - et Second Party - provenant de par- banques et assurances, grandes enseignes de
tenaires privilégiés. Ainsi, ses salariés ont-ils pu distribution, etc.). Techniquement la DMP se
répondre à un spectre très large d’entreprises, revendique particulièrement ouverte dans le
de marchés et business, tout en conservant une sens où elle « permet l’intégration de solutions
longueur d’avance. tierces à forte valeur ajoutée ». Un des points
Le cœur de l’expertise d’Ysance a toujours été la caractéristiques de cet outil SaaS est de pou-
valorisation des données digitales, un enjeu voir intégrer en temps réel les données issues
stratégique avéré pour toutes les entreprises, de systèmes internes à l’entreprise (dites First
quels que soient leur taille et leur secteur. Cette Party) et celles provenant de partenaires privi-
expertise est partie intégrante du « Big Data ». légiés (dites Second Party), là où beaucoup des
Dans cette aventure, les « geeks » d’Ysance qui concurrents d’Ysance traiteraient uniquement
avaient toujours trouvé les meilleures solutions des données « tiers », de régies publicitaires
pour leurs clients se sont rendus compte un jour ou autre (dites Third Party). Très axée marke-
qu’il manquait une Data Management Platform ting, la plateforme Cloud d’analytique Big Data
(DMP) performante sur le marché. Cette prise d’Ysance peut donc aussi concerner d’autres
de conscience a été portée par la demande des applications métiers et business.
clients eux-mêmes, qui ont vu tout l’avantage
que l’on pouvait tirer d’un tel outil. La collecte 1.3. L
e dilemme : explosion ou
de l’ensemble des informations online et offline, transformation
leur maillage et l’analyse en temps réel de l’en-
Ysance était une société riche d’une centaine de
semble des canaux de communication porte
collaborateurs, passionnés par le web avec des
la connaissance du client à un niveau inégalé,
valeurs affichées de « geek ». Elle portait une
permet des segmentations fines, une relation
culture de service pour ses clients en les accom-
approfondie, personnalisée et optimisée, etc. pagnant dans leurs interrogations et transforma-
En 2012, Ysance prend donc la décision de lan- tion digitale.
cer sa propre DMP et de changer de métier en se Or, soudain, en moins d’un an, la société crée
transformant en éditeur de logiciel ! D’agence, en son sein une cellule d’une cinquantaine de
elle se fait start-up avec l’ambition de devenir collaborateurs pour lancer cette DMP qui vise à
leader européen sur un marché émergent et être la meilleure du marché.
en très forte croissance. Pour ce faire, elle lève D’énormes problématiques humaines appa-
en septembre 2015 cinq millions d’euros afin raissent parmi lesquelles :
d’accélérer le déploiement de sa plateforme. • comment défendre une solution interne alors
Les ressources seront affectées aux investisse- qu’Ysance a toujours été connu pour son indé-
ments en R&D, au renforcement du réseau de pendance face aux solutions du marché ?
partenaires, à l’internationalisation de la distri- • les « anciens » ont l’impression de travailler
bution ainsi qu’au recrutement de 50 nouveaux pour de nouveaux venus recrutés en fonction
collaborateurs en 12 mois. des choix managériaux (cf. ci-après), sur les-
quels tous les espoirs et tous les investisse-
1.2. La DMP en mode Saas1 ments se portent. De façon plus abrupte, ils
Lancée début 2014, en mode Saas (Software voient les meilleurs se porter candidats à la
as a Service), après 2 années de développe- cellule DMP et ont l’impression d’être délais-
ment, la DMP d’Ysance vise à collecter, orga- sés.
Les deux fondateurs, Laurent et Romain sont
1 Saas : Software as a Service, le logiciel en tant eux-mêmes tiraillés entre leur activité historique,
que service ou software as a service (SaaS) est un modèle
les relations d’amitié qu’ils ont noué avec leurs
d’exploitation commerciale des logiciels dans lequel ceux-
ci sont installés sur des serveurs distants plutôt que sur la collaborateurs et ce rêve de DMP qui les pro-
machine de l’utilisateur. jette vers l’international et un nouveau monde.

1.4. Les choix managériaux de doter d’un pouvoir de décision une équipe de
managers dont le rôle est de se substituer aux
Laurent Letourmy fondateur et dirigeant décide
fondateurs dans la dynamique du management.
alors, quelques mois avant même de réussir sa
levée de fonds, de se faire accompagner dans En s’effaçant de la sorte, le CEO réaffirme une
cette transformation par un groupe d’entrepre- vision fondée sur l’innovation permanente et
neurs (LER), qui a vécu ce type de probléma- systématique tant dans le domaine du mana-
tique de croissance et de pivot. gement que dans celui des produits et services
Plusieurs décisions sont prises rapidement, proposés. En perspective, son choix est dicté
avec : par l’objectif de croissance, de transformation et
• l’intégration de nouvelles compétences des- de changement d’échelle : « devenir le leader
tinées à « professionnaliser » l’équipe DMP des DMP en France et en Europe ».
avec l’arrivée comme CMO d’un ancien de Pour y voir clair et répondre à la question stra-
Neolane - une des réussites du soft français tégique qui se pose pour atteindre cet objectif
- et d’un Directeur commercial, ancien DG (« séparer les deux types d’activités ? » « ou
de Kelkoo puis Bestofmedia et Sociomantic. bien les intégrer ? »), une première vague d’ate-
Les nouveaux venus suppléent et dédoublent liers sur le changement de la culture d’entreprise
les fondateurs. Ainsi, le nouveau CMO2 rem- sont initiés. Ils sont assurés par une task force
place t-il dans ses fonctions Romain qui de- « culture » réunissant un petit nombre de per-
vient Responsable de la Stratégie tandis que sonnes : les fonctions transverses (soit le DRH
Laurent se fait épauler de façon managériale et le DAF), le Directeur commercial, le Directeur
par l’ancien DG de Kelkoo ; marketing (CMO) et le Responsable de l’équipe
• la création d’un Comité Stratégique aux com- de développement de la DMP.
pétences expertes pour épauler les fondateurs Le choix managérial est posé dès le début : lais-
dans la transformation en les éclairant tous ser la totale responsabilité à l’équipe projet de
les mois et demi sur leurs chantiers. Ce co- ses conclusions ; c’est pourquoi ni le Directeur
mité est composé de personnalités du monde Général, ni aucun manager de l’activité de ser-
digital, de l’univers du logiciel et de la grande vices ne sont présents dans cette première
distribution : un entrepreneur & Investisseur, vague d’ateliers conduits par la task force. Celle-
spécialisé dans le Digital, d’un Directeur com- ci a pour mission d’analyser les conséquences
mercial pré-vente de l’univers du software
d’une éventuelle scission de l’entreprise d’un
international, d’un CTO3 avec plus de 10 ans
côté, de l’autre d’analyser les options d’organi-
d’expérience dans le métier des logiciels, le
sation pour réussir la transformation culturelle.
Directeur Big Data d’une entreprise de distri-
La meilleure option sera ensuite proposée au
bution (60 B$), le CEO d’un groupe Retail (17
Directeur Général. Pour accompagner les ré-
B$), le Co-Founder & COO4, d’une société de
« Customer Experience. flexions de cette task force est mobilisé un des
La question de l’intégration ou de la séparation associés fondateur de LER (Les Entrepreneurs
entre Ysance prestataire de service et Ysance Réunis, groupe d’entrepreneurs spécialistes
DMP est alors posée ! de l’univers digital et de l’accompagnement de
start-up en forte croissance, voir fiche en an-
1.5. L’enjeu de la démarche nexe).
d’accompagnement
1.6. Les acteurs et les parties prenantes
L’enjeu est ici de trouver un moyen de permettre
aux fondateurs de faire émerger la nouvelle or- A ce stade, un certain nombre d’acteurs stra-
ganisation, tout en laissant une liberté de déci- tégiques devront être pris en compte dans la
sion aux équipes qui vivent cette transformation réponse à ces différentes questions et au regard
dans le feu de l’action. Sans cette liberté le pro- de leur position au regard du projet de transfor-
jet sera menacé par un manque d’adhésion des mation :
acteurs. Parti est alors pris de responsabiliser et - Les employés et les managers clés d’Ysance :
•les responsables de pôles : les VP5 Digital
2 CMO : Chief Marketing Officer. Services, Product et Business Development ;
3 CTO : Chief Technical Officer.
4 COO : Chief Operationg Officer. 5 VP : Vice Président.

• les fonctions support : la Direction Financière, •

Comment embarquer toutes les équipes et
la Direction Technique DMP, la Direction Big convaincre les managers d’origine de suivre
Data et Analytics, la Direction Marketing, la le changement, sans perte de savoir faire ni
Direction des Ressources Humaines ; départ des personnes clés ?
• le CEO ou Directeur Général6. •
Comment faire évoluer les comportements
- Les représentants des actionnaires (Conseil des équipes au contact des clients au quoti-
d’administration), les membres du Comité stra- dien pour garder leur confiance sur les nou-
tégique et les parties prenantes externes : les veaux produits et obtenir les résultats visés ?
investisseurs comme Creadev7 et les banques
qui soutiennent le développement, les clients 1.7. U
ne démarche d’accompagnement
(Auchan, Décathlon, Yves Rocher, Generali...), articulée en deux phases sur 6 mois
les partenaires tels qu’Acxiom, Experian,
Phase 1 : la task force « culture ». Ysance doit-
Gartner...
elle rester une seule entité ? ou pas ?
Les représentants des actionnaires, le comité
stratégiques et les parties prenantes externes Au rythme d’environ un par semaine, une pre-
sont très sensibles aux risques managériaux mière vague d’ateliers (cinq en tout) est menée
et humains liés à cette transformation et à leur entre janvier et mars. La question stratégique,
potentiel sur la réactivité de l’entreprise face à rappelons-le, est de savoir si Ysance conservera
ses clients et concurrents dans un marché où son unité ou fera le choix de la scission par spin-
la vitesse d’adaptation est un facteur de succès off.
critique. L’entrepreneur LER, accompagnateur de cette
Par rapport aux acteurs internes, deux risques phase, met en avant le besoin de clarifier la
majeurs sont identifiés : situation entre les deux pôles d’Ysance : le
• le risque de non adhésion à l’orientation métier d’agence digitale et le métier d’éditeur
Data : il y a en effet un risque que certains Saas. A première vue, la différence profonde
collaborateurs ne se reconnaissent pas dans de logique de fonctionnement semble plaider
cette culture de la data (les équipes spéciali- pour une scission… Mais les équipes mobili-
sées CRM et celles du e-commerce) ; sées sur la task force, bien qu’exclusivement
• le risque d’une adhésion des collaborateurs orientées DMP et fonctions support freinent sur
mais un profil de compétences inadapté : il cette option, principalement pour des raisons
sera nécessaire de vérifier la possibilité d’en- humaines et de cohésion au sein de l’entreprise.
gager un dispositif de formation. C’est alors qu’émerge un concept unificateur:
L’analyse de ces risques est déterminante l’Agence digitale peut et doit devenir l’accéléra-
pour la suite de la démarche et la manière dont teur commercial et l’intégrateur de l’outil DMP. Il
elle va être menée. En effet, la démarche d’ac- faut embarquer toute la Société dans cette nou-
compagnement de la transformation culturelle velle aventure !
d’Ysance doit répondre aux enjeux humains et Le sixième et dernier atelier de la task force
managériaux, clé pour toutes les parties pre- « culture » clôture cette première phase par
nantes. une restitution au Directeur Général soulignant
• Comment opérer cette transformation en l’impulsion et le désir de construire une vision
embarquant TOUTE de la structure (ou une commune avec de grands axes déjà défrichés.
grande partie) avec des changements de com- La décision est prise alors de créer une vision
portements importants ? commune susceptible de fédérer l’ensemble
• Comment faire comprendre l’urgence et la des salariés et d’intéresser les parties prenantes
nécessité d’aller vite ? pour refonder Ysance autour d’un nouveau mé-
• Comment transmettre une ambition pour faire tier en intégrant les forces vives encore à plus
rêver et bâtir une nouvelle vision collective ? de 80 % centrées sur le service aux entreprises.
A ce stade, c’est un défi majeur compte tenu
6 Dans cet article, nous désignons le responsable des logiques différentes qui animent les deux
soit par le terme de CEO ou de Directeur général. pôles et qui sont, pour mémoire :
7 Creadev est une entité française de private equity • pour l’un, son orientation « marketing » d’édi-
contrôlée par la famille Mulliez, qui soutient des entrepre-
neurs opérant dans des secteurs innovants avec un fort teur de software, proposant une solution en
potentiel de croissance. mode Saas ;

• pour l’autre, un axe plus traditionnel d’agence (les données). A la fin du séminaire, se dessine
digitale de conseil des meilleures solutions à clairement la nécessité de poursuivre ce travail
ses clients. collaboratif au niveau des managers clés et de
En avril 2016, le chemin de la transforma- se constituer une véritable équipe de direction.
tion culturelle est tracé : il s’agit de formu- Il est donc décidé de continuer dans une lo-
ler une vision commune partagée qui englobe gique de co-création avec une série d’ateliers
l’ensemble des équipes et donne à Ysance son « vision et valeurs ». Il apparaît clairement que la
impulsion vers un futur réinventé. Entre alors priorité opérationnelle est de doter Ysance d’un
en scène le cabinet Variations (voir annexe, organe de gouvernance unique (qui n’existe
fiche 2), partenaire de LER et spécialiste de pas jusqu’alors) structuré qui prendra les déci-
l’accompagnement managérial et humain des sions de mise en œuvre de manière collégiale
transformations tant dans des grands groupes et qui sera la garantie que le fruit des réflexions
que dans des PME en croissance. et travaux du séminaire et des ateliers à venir
S’enclenche alors une deuxième phase qui va seront mis en œuvre immédiatement en mode
durer 3 mois entre avril et fin juin 2016 avec « test and learn ».
des résultats tangibles et une transformation Le premier atelier est donc consacré à la gou-
opérante et visible. vernance nécessaire pour réussir l’ambition
Phase 2 : la démarche « vision et valeurs » en d’Ysance. Lors de cet atelier, l’équipe statue sur
action, comment construire et mener la trans- la création d’un nouvel organe de management
formation culturelle ? chargé de l’exécution de la vision stratégique
Dans cette nouvelle étape, le choix managérial qui sera nommé COMEX9 et en définit les mis-
du CEO est d’associer aux membres de la task sions et modes de travail, en le différenciant
force « culture » les trois personnes qui dirigent des comités de direction par pôles d’activité qui
les BU8 ou pôles « services ». L’enjeu est ma- existent actuellement. Sont actées aussi les re-
jeur car elles représentent 80 % des forces lations entre ce COMEX et les autres organes
vives de l’entreprise et sont porteuses des plus internes ou externes (Comité stratégique et
grands risques humains. Conseil d’administration). C’est le premier acte
C’est là un acte managérial fort et fonda- fort de management qui reflète la volonté de
teur : les « femmes et hommes clés » d’Ysance s’engager dans une vision d’entreprise unifiée
seront co-constructeurs de leur destin et res- autour de la « data ».
ponsables à la mise en œuvre de la transfor- Trois autres ateliers ont lieu entre mai et juin
mation culturelle dans une démarche inclusive, 2016, avec la même équipe mais en présence
où les deux pôles de la société seront intégrés. du CEO cette fois. Chaque atelier répond à un
L’approche décidée avec le cabinet Variations objectif précis et donne lieu immédiatement
est résolument participative avec une logique à la mise en œuvre des axes décidés pendant
d’émergence et d’expérimentation. l’atelier. Entre les ateliers, le COMEX se réunit
Pour libérer la parole et l’énergie de l’équipe à raison d’une fois tous les quinze jours et fait
de direction, le premier séminaire d’une jour- le lien avec la vie opérationnelle.
née se passera en l’absence du CEO et sera L’ambition 2020 est affinée et quantifiée avec
consacré à la réinvention de la mission et à un indicateur innovant lors du deuxième ate-
la définition de l’ambition Ysance à l’hori- lier (le nombre de transactions mensuellement
zon 2020. Cette première journée aboutit à impactées) et donne immédiatement lieu à une
l’élaboration de la mission et de l’ambition et mise en test avec un client phare pour valider
des facteurs clés de réussite pour Ysance, le sa pertinence.
CEO n’arrive qu’en fin de journée pour écou- L’atelier 3 est consacré à la déclinaison de l’indi-
ter la restitution élaborée par son équipe. La cateur en un objectif mesurable à fin 2017 et à
vision est clairement énoncée : Ysance sera l’établissement de la feuille de route avec les
UNE entreprise et UNE seule fédérée autour du axes stratégiques et les activités incontour-
concept « your data in action » et de tous les nables d’ici 18 mois.
services créateurs de valeur à partir des data Enfin l’atelier 4 se focalise sur les valeurs
d’Ysance pour infléchir les comportements
8 BU : Business Units ou pôles, les grands secteurs d’activi-
tés de l’entreprise. 9 COMEX : Comité Exécutif.

dans une logique de cohésion et de cohérence premier temps présentées à l’équipe de direc-
accrue, c’est la clé de voute du projet de trans- tion pour évaluer à quel point du processus était
formation et son ciment unificateur. Une atten- l’entreprise.
tion particulière est portée à reconnaître les 1. Créer un sens de l’urgence de façon à ce
valeurs fondatrices qui ont permis à Ysance son que les collaborateurs perçoivent le besoin
succès actuel. Le défi réussi a été de garder de se mettre en mouvement.
l’essence et l’esprit Ysance sans le trahir et de 2. Construire une coalition de pilotage, un
faire émerger des valeurs porteuses et inspi- groupe de collaborateurs disposant du
rantes pour la réussite de demain. pouvoir, de l’énergie, et de l’influence pour
Fin Juin, les fruits des ateliers sont opération- conduire le changement.
nels et diffusés dans les équipes. Les résultats 3. Développer une vision et une stratégie liées
de la démarche sont tangibles et transfor- au changement, expliquer aux collabora-
mateurs : la nouvelle Ysance est en marche et teurs pourquoi le changement est néces-
connaît déjà d’importants succès commerciaux saire et comment il sera accompli.
en phase avec l’ambition définie. 4. Communiquer la vision du changement, dire
aux collaborateurs selon plusieurs modalités,
2. Démarche méthodologique et cadres en utilisant toutes les opportunités le pour-
de référence théoriques quoi, le quoi et le comment du changement.
5. Impliquer les collaborateurs dans l’effort du
L’architecture de la démarche a été élaborée
changement, les amener à penser au chan-
à partir d’une philosophie d’accompagnement
gement et comment le réaliser plutôt que
inspirée des méthodes spécifiques du monde
pourquoi ils ne souhaitent pas changer et
digital et des approches classiques des
comment ils pourraient l’empêcher.
transformations.
6. Obtenir des gains à court terme, voir les
Sur un plan théorique, plusieurs références et
changements se réaliser et obtenir les ef-
concepts sont mobilisés avec une optique réso-
fets recherchés. Il est aussi essentiel de re-
lument « action learning » et « test and learn »
connaître le travail des collaborateurs contri-
avec des boucles courtes de décision-expéri-
buant à la réalisation du changement.
mentation-apprentissage-essaimage.
7. Consolider les gains et générer plus de
Ont ainsi été mobilisés au début des éléments
changement, créer une dynamique du chan-
de cadrage des processus de changement
gement en capitalisant les succès, en stimu-
avec leurs phases et composantes critiques :
les étapes du processus de changement se-
lon Kotter (1996-2014), les modèles de chan-
KOTTER* CHANGE MODEL:
gement agile selon Autissier et al. (2014), la
transformation culturelle et le rôle des valeurs
8-STEP PROCESS
(Schein, 2010), les modèles d’innovation mana-
1
gériale et de leadership ambidextre de type
« conquête-finesse » (Fiol et al., 2001-2015). La 8 2
CREATE
nécessité de rapidité et d’agilité dictée par les A SHARE
enjeux du marché nous ont amenés à établir à SENSE OF
INSTITUTE URGENCY BUILD
chaque nouvelle étape le ou les concepts théo- CHANGE A GUIDING
riques ou grilles d’analyse les plus pertinents et 7 COALITION 3
à les adapter au contexte.

KOTTER’S 8-STEP
SUSTAIN FORM
CHANGE MODEL
2.1. Approches du changement (Kotter/ CHANGE A
STRATEGIC
Autissier) 6
4 VISION
Plusieurs modèles ont été activés pour conce- 5

voir l’architecture d’ensemble : les 8 étapes défi- GENERATE ENLIST
nies par Kotter en 1996 (Leading Change, 1996) SHORT-

TERM WINS
A
VOLUNTEER
ENABLE
et le modèle de Moutot et Autissier. ACTION BY
ARMY
Les étapes du changement proposé par John P. REMOVING
BARRIERS
Kotter ont servi de base à cette démarche. Les
huit étapes définies par Kotter ont été dans un * John Kotter « Leading change » www.kotterinternational.com

lant les collaborateurs à partir des succès • de mettre en pratique des méthodes de mana-
obtenus, en les faisant devenir acteurs du gement participatives et collaboratives.
changement.
8. Intégrer les nouvelles approches à la culture 2.2. La transformation culturelle et le rôle des
d’entreprise au risque de voir revenir les an- valeurs
ciennes pratiques.
Ces méthodes participatives et collaboratives
Les modèles de changement définis par
sont très ancrées dans la culture d’origine
Autissier et Moutot10 et le modèle de change-
d’Ysance, un groupe de geeks11 informaticiens
ment agile (Autissier et Moutot, 2015) fondent
passionnés et habitués à travailler en réseau
la démarche sur une mobilisation de l’entreprise
d’intelligence et en mode « test and learn ». Les
à partir d’ateliers participatifs qui animent deux
valeurs d’origine ancrées dans l’ADN de l’entre-
cycles : le cycle d’accompagnement permet-
prise étaient certes indispensables aux succès
tant d’étudier les impacts pour l’entreprise, d’en
futurs mais il était nécessaire de les revisiter pour
communiquer les composantes, de former les
y introduire d’autres valeurs porteuses d’une
collaborateurs aux nouvelles pratiques requises
nouvelle dynamique. L’appui théorique a été le
et le cycle de pilotage consistant à gérer les
travail de Schein utilisé comme référence pour
hommes et les résistances et assurer le pilotage
guider la réflexion sur les valeurs et sur la nature
proprement dit du changement.
de la transformation culturelle qui va s’opérer.
En particulier, la démarche du changement
Schein12 définit trois niveaux de cultures :
agile nous a beaucoup inspiré car il s’agit non
1. les artefacts, les structures et les processus
pas tant de définir « en chambre » un modèle
organisationnels visibles ;
puis de l’appliquer, mais d’installer une dyna-
mique collective vertueuse et durable qui per- 2. les valeurs et les croyances adoptées, la
mette rapidement d’expérimenter et d’ajuster stratégie, les buts, les idéologies les justifi-
en temps réel ce qui est co-construit (pour s’as- cations ;
surer d’être en phase avec les réactions des col- 3. les hypothèses sous-jacentes, les croyances
laborateurs et du marchés des modalités). C’est inconscientes, tenues pour acquises, les
aussi l’occasion pour une équipe jeune bâtie perceptions, les opinions, les sentiments, à
sur mesure pour ce nouveau projet d’entreprise l’origine des valeurs et des actions.
d’expérimenter les fruits de l’intelligence col- De ces trois niveaux découlent trois sources
lective et de l’apprentissage en action. Enfin, principales de valeurs : celles issues du passé,
il s’agit de créer un cycle positif d’approche de celles en action au présent dans le collectif et
la transformation par l’action, cadre dont la celles susceptibles de guider le projet d’avenir.
nature permettra : 11 Geeks : fan d’informatique, de science-fiction, de
• de dépasser les peurs et les résistances ; jeux vidéo, etc., toujours à l’affût des nouveautés et des
• d’instiller une culture de progrès permanent ; améliorations à apporter aux technologies numériques.
(Dictionnaire Larousse)
10 Autissier et Moutot, Question(s) de management 12 Schein, Organizational Culture and Leadership,
2014/3 (n° 7), p.79 2010.

collaborateurs, Peter Drucker en 1954 lance les

base de la Direction par Objectif qui va devenir la
Direction Participative par Objectif13 (DPO).
Aujourd’hui les jeunes managers d’Ysance
peuvent donc s’inspirer de nombreux modèles,
et pratiques managériales : participation, action-
nariat salariés, intra-preneuriat, entreprise libé-
rée, agilité, … Ils ont très vite adhéré à un pro-
cessus de visioning et d’alignement14 straté-
gique simple et clair : mission, ambition, valeurs
et modes de management, puis stabilisation
axes stratégiques et plans d’action avec feuille
route et indicateurs.
Le défi était pour eux, comme souvent dans de
Les sources de valeur sont particulièrement im- tels cas, l’identification des indicateurs de réus-
portantes pour inspirer les travaux de la jeune site pertinents et susceptibles de donner du sens
équipe de direction d’Ysance lors de son dernier à l’ambition pour le plus grand nombre de parties
atelier : prenantes (clients, employés actionnaires). La
1. la mémoire historique : les valeurs qui définition d’une nouvelle gouvernance et les
se dégagent des récits des origines, des comportements des leaders est un des élé-
événements marquants, réussites, person- ments clés de la réussite d’un processus d’ali-
nages, liées à l’histoire de l’entreprise et à gnement absolument crucial pour la réussite de
ses réussites passées ; la transformation culturelle: en quoi sont-ils por-
2. la culture comportementale et relation- teurs de cette vision et l’incarnent suffisamment
nelle : les valeurs qui expriment les logiques et avec exemplarité pour entraîner et mobiliser
de comportements, les us et coutumes, les les équipes sur ce nouveau projet ?
codes de bonne conduite dans les relations Par ailleurs, les dispositifs d’intervention mis en
interpersonnelles ou groupales. Elles se dé- œuvre dans cet démarche reposent principale-
clinent en : ment sur les avantages attendus de dispositifs
3. valeurs internes, celles qui concernent les participatifs15, renforcés par une pratique de
individus et la collectivité de l’entreprise, coach qui met l’accent sur les ressources du
4. valeurs externes, celles qui concernent les coaché ou de l’équipe coachée, le rôle de l’ex-
relations avec l’environnement externe ; pert étant de proposer et d’animer un processus
5. la projection dans le futur : les valeurs qui selon les approches du coaching d’organisa-
expriment une dynamique, un vecteur de tion16.
progrès, un potentiel d’entraînement, une
promesse pour le futur. 3. Déroulement de la démarche : deux
cycles d’ateliers participatifs avec en
2.3. L’innovation managériale parallèle un cycle d’essaimage avec des
Le monde des entreprises, en particulier des résultats
jeunes managers et dirigeants comme ceux En résumé, l’architecture de la démarche a été
que nous avons rencontrés à Ysance, est très la suivante :
informé sur les « nouvelles » tendances mana- Phase 1 (janvier-avril) : cinq ateliers « Culture »
gériales, dont la forme la plus divulguée actuelle- participatifs avec une task force
ment est la notion « d’entreprise libérée ».
Cette focalisation sur une forme d’organisation 13 Octave Gélinier, La Direction Participative par
très présente dans les médias fait oublier la objectifs : un style de direction ambitieux qui motive et per-
fectionne les hommes pour accomplir la réussite commune,
richesse et l’ancienneté d’invention de modali- Paris, Hommes et techniques (1968).
tés de management différentes des modalités 14 Lenhardt 1977- 2010, Responsables porteurs de
usuelles du « command & control ». Mary Parker sens, Paris, Eyrolles, 5e édition, 2015.
Follet, décrit déjà en 1930, l’utilité d’envisager 15 Lewin, 1946, Likert, 1974.
le leadership à tous les niveaux de l’entreprise 16 International Coach Federation, Research Center,
et de faire levier sur les énergies libérées des 2015.

Phase 2 (avril-juin) : tourné autour de la grande question de rupture

• un séminaire et quatre ateliers « Vision des deux entités ou d’évolution en commun.
– Mission – Ambition – Valeurs » : Les ateliers de phase 1 ont débouché sur des
Construction de la vision : ambition premiers résultats tangibles en 3 mois (jan-
et KPI’s/ Questions de gouvernance/ vier-mars) et déterminants pour la poursuite de
Feuille de route 2016-2017/ Travail sur la démarche :
les valeurs ; • la nécessité pour réussir d’adapter la culture
• boucles essaimage-action menées en de l’entreprise d’YSANCE à la nouvelle donne :
parallèle ; être un éditeur de logiciel ;
• essaimage et appropriation des • créer une vision fédératrice commune qui
équipes (réunions d’équipes menées réunisse les BU « Produits et Services » avec
par chaque membre du COMEX au fil de de nouvelles valeurs d’entreprise ;
l’eau et summer day avec toute l’entre- • générer l’adhésion, en lançant très rapidement
prise fin juin) ; l’essaimage avec les « influenceurs » de la par-
• lancement d’une étude d’impact, via tie Agence Digitale. Ces influenceurs seront
l’enquête « Aristote17 » pour piloter les étoiles du changement et les champions
dans le temps l’impact de la transforma- de la nouvelle vision ! ;
tion auprès de l’ensemble des équipes • convaincre le dirigeant fondateur et actuel
(juin 2016 puis de nouveau en juin 2017). CEO d’incarner cette nouvelle vision comme
élément unificateur du passé et du futur.
3.1. Mise en situation et préparation La phase 2 a généré non seulement les élé-
La première phase a été de définir un groupe ments clés pour guider le changement mais
qui permette de préparer la réflexion sur les aussi des actions concrètes mises en œuvre
contours de cette transformation et donc les sans attendre et visibles pour les équipes, les
personnes qui en feraient partie. L’animation de clients et toutes les parties prenantes :
cet atelier « culture d’entreprise » a été confiée • unifier les 2 cultures autour de la « Data in
à un entrepreneur de LER. L’idée était de dé- action » - le Service devenant un différen-
marrer avec une personne légitime, fondatrice tiant commercial fort en l’utilisant comme
de plusieurs entreprises ayant connu des crois- une oreille à l’écoute des besoins du client et
sances très rapides sans être technicienne du comme « filet commercial » (fait lors du sémi-
changement. naire d’avril) ;
La première décision a été de laisser totale la • décliner au plus vite cette transformation cultu-
liberté de parole. C’est la raison pour laquelle le relle dans la gouvernance en créant un COMEX
CEO a été exclu de ce groupe. De la même ma- commun qui tranche et soit garant de la mise
nière et en prenant un risque, seuls les collabo- en œuvre selon définition des ateliers (9 per-
rateurs porteurs de la nouvelle stratégie autour sonnes dont le DG) avec une réunion tous les
de la DMP ont été choisis en excluant de facto, quinze jours (opérant à partir de mai) ;
les premiers collaborateurs de l’entreprise res- • choisir un indicateur de l’ambition véritable-
ponsables de l’Agence digitale. Au final les par- ment inspirant et innovant : défini au tout dé-
ticipants ont été la RH, la DAF, Le responsable but des ateliers, l’indicateur défini est totale-
de la division DMP, le CMO, le responsable Biz ment inspiré d’une stratégie « Océan Bleu19 » ;
Dev18 DMP tous ayant moins de 24 mois d’an- • mettre en prototype avec des clients la mesure
cienneté dans l’entreprise. de cet indicateur de l’ambition (dès fin mai) ;
Cinq ateliers d’une heure ont eu lieu sur une fré- • insuffler la rapidité et la culture de l’action dans
quence hebdomadaire avec une animation tour- l’organisation, incarner les valeurs au quotidien
nante. Deux livres ont été au préalable lus par et signer rapidement des contrats en lien avec
tous les membres de l’équipe, Qui a piqué mon l’ambition (dès mi-mai) ;
fromage et Alerte à la Banquise. Le sujet fonda- • revoir l’organisation en cohérence avec les
mental qui a traversé ces 5 premiers ateliers a axes stratégiques et la feuille de route 2017
(fin juin) ;
17 Enquête co-créée par LER et Variations pour mesu- • donner une cadence au changement, avec
rer l’impact du changement auprès des équipes.
18 Responsable Biz dev : Bizness development, per- 19 Kim & Mauborgne, Harvard Business Review Press;
sonne en charge du développement de nouvelles affaires. Reprint-1 janvier 2005.

comme date butoir le summer day annuel • le degré d’implication et de mobilisation des
d’Ysance (réalisé fin juin). collaborateurs ;
En synthèse, le CEO considère à fin Juin que • la capacité d’apprentissage organisationnel à
les résultats sont 100 % atteints avec une partir d’une boucle de réflexion/essaimage/
mission clarifiée, une ambition inspirante et une expérimentation et retour d’expérience.
feuille de route établie, des valeurs revisitées
et mobilisatrices, une organisation adaptée et Une analyse des résultats du questionnaire sera
un COMEX qui fonctionne avec une équipe de effectuée avec l’installation de boucle de retour
management engagée et agile. d’expérience (RETEX) qui prendra en compte
les résultats opérationnels avec la DMP chez
4. Les enseignements de la démarche et Clients France (Auchan,..) et étranger (ouverture
son follow-up du marché américain à San Francisco juste com-
mencée) et des résultats humains et managé-
Ce qui a permis une réussite aussi rapide de la
riaux : cohésion et cohérence : mesure du degré
transformation d’Ysance est la combinaison de
d’adhésion du management et des équipes (taux
plusieurs facteurs :
de départs et autres indicateurs de changement
- des méthodes d’accompagnement étayées
visibles sur le terrain).
par des outils éprouvés de conduite du change-
En particulier, les difficultés rencontrées seront
ment combinés à l’application au management
traitées systématiquement en mode « résolu-
des travaux de la d-school de Standford sur le
tion de problèmes » avec l’expérimentation (pro-
design thinking avec la mise en œuvre rapide et
totype) d’une solution viable à déployer rapide-
agile d’expérimentations terrain ;
ment dès que testée et validée.
- des modalités d’action et des réflexes ty-
Les facteurs de réussite humains et managé-
piques du monde digital comme le principe du
riaux seront soigneusement observés et ac-
« hakhaton20 » qui met le mode « prototype » et
compagnés (le leader et son rôle, l’équipe de ma-
« test and learn » au cœur des modes de mana-
nagement, les facilitateurs du changement, …)
gement ;
avec les comportements et attitudes en phase
- une totale congruence du dirigeant dans
avec les valeurs choisies : confiance, audace,
l’association des équipes avec un réel parti pris
efficience.
de confiance doublé d’une forte volonté d’action
relayée aux managers et aux collaborateurs.
4.1. G
énéralisation de la démarche et
Pour piloter l’impact de la transformation dans la
durée, sur la base des premiers résultats, un ca- conclusion
nevas d’analyse a été défini via le questionnaire Qu’en est-il de la généralisation de la dé-
« Aristote » et soumis à la totalité des équipes marche ? Est-elle utilisable uniquement dans
d’Ysance fin juin 2016 puis sera de nouveau les start-up ? Peut-elle s’appliquer dans les
effectué en 2017. Il s’agit de mesurer les diffé- grands groupes ? Quelles en sont les condi-
rents aspects jugés critiques pour la réussite du tions de réussite?
projet de transformation culturelle (humaine et La démarche est fondée sur une partie impor-
managériale), le changement de business model tante de co-production, situation qui caractérise
et le mode de management et de gouvernance les relations d’accompagnement. Si les consul-
de l’entreprise sur les points suivants : tants sont en mesure d’intégrer les apports du
• la cohésion de l’équipe de direction ; client, l’approche décrite dans cet article est
• la cohérence des décisions et du mode de envisageable dans des entreprises de tailles dif-
gouvernance nouvellement installé : ancrage férentes et des secteurs variés sous certaines
des nouvelles pratiques et effets obtenus en conditions.
terme d’alignement et d’efficacité ; Comme c’est une approche constructiviste et
• la pertinence business et économique des ac- pragmatique : d’une part elle utilise des théo-
tions menées et la capacité à suivre en temps ries formalisées pour organiser la démarche et
réel l’indicateur de réussite choisi ; d’autre part elle mobilise des concepts-action
au plus près du terrain et des préoccupations de
20 Hakhaton, vient de la contraction de Marathon et
l’équipe de pilotage en fonction des résultats de
de Hacking, et désigne un rassemblement de développeurs
sur une période courte pour produire un prototype à appli- l’étape précédente et des priorités du moment.
quer immédiatement. Nous sommes convaincus que non seulement

il est possible d’intervenir dans toute taille les concepts, les enrichir et progressivement de
d’entreprise et dans tout secteur mais que s’approprier la démarche dans son ensemble.
cette combinaison de méthodes d’accompagne- Ces dispositifs reposent sur un forte interaction
ment du changement structurées et des réflexes entre les consultants accompagnateurs et les
du monde digital est de nature à répondre aux équipes accompagnées et leurs dirigeants : les
grands défis managériaux et humains que consultants doivent être en mesure d’intégrer les
les organisations affrontent déjà ou vont devoir apports des collaborateurs à toutes les étapes
affronter dans la prochaine décennies. du processus pour faire évoluer leur approche
En utilisant la conceptualisation proposée par en temps réel en fonction de la réalité opération-
Autissier et Moutot, déjà mentionnée dans cet nelle et humaine qui s’exprime progressivement
article, en 3 phases – définir, expérimenter et et des résultats des mises en expérimentations
ancrer – et en y associant un cycle de pilotage (« prototype – test & learn »).
et un cycle d’ateliers, on réussit à concevoir une Ce type d’approche et de dispositif a été mis
architecture simple et réactive. en œuvre par nos équipes dans différents types
En y associant les modalités du design thin- de structures : des startup en fortes croissance
king21 et de l’action learning, on se réserve la avec un ou plusieurs entrepreneurs fondateurs,
possibilité de faire des ajustements en temps des entités de grands groupes (par exemple
réel et des boucles d’apprentissage ; ce qui est la fonction achat d’une grande banque ou une
encore renforcé dans le cas d’Ysance par les division d’un groupe de grande consommation
réflexes bien installés du monde digital réac- international), des sociétés de service ou dans le
tivité - prototyping - adaptation - action : monde industriel (par exemple : Ofis, une filiale
Le Design Thinking propose22 une séquence qui de Veolia, une des usines de Synerlink, une en-
conduit à l’élaboration d’une réponse au besoin tité du groupe Barry Wehmiller, ….). Plus que la
exprimé : empathize – define – ideate – proto- taille de l’entreprise, un frein au déploiement de
type – test. L’Action Learning permet d’intégrer ce type de démarche dans tout type d’entreprise
en temps réel les apports des échanges entre en transformation est la capacité à opérer une
les participants et les consultants pour d’une « co-production » permanente entre les consul-
part nourrir le pilotage de la démarche et d’autre tants et les dirigeants, les managers et les col-
part permettre aux participants de s’approprier laborateurs et à s’engager dans une démarche
adaptative et expérimentale souvent peu rassu-
rante pour le dirigeant.
21 Au sens où il a été formalisée par la Design School
de Stanford De plus, la conduite de changement si elle
22 Bootcamp Bootleg , d.school, Hasso Plattner, Insti- concerne un grand nombre de collaborateurs
tute of Design, Stanford.
va nécessiter la mobilisation de ressources (un
nombre important d’accompagnateurs externes)
et donc un besoin de moyens mobilisés au sein
de l’entreprise (moyens humains, financiers,
temps et logistique). La tentation peut donc être
grande de simplifier la démarche et de mettre en
œuvre un processus « top down » avec des pro-
cessus et des contenus uniformes diffusables
à moindre coût par la hiérarchie ou des forma-
teurs/agents internes.
Le succès de ce type d’approche repose donc
essentiellement sur la volonté et la capacité
d’innovation du management pour enclencher
une démarche de transformation participative
et expérimentale pour tirer le meilleur parti du
dispositif d’accompagnement externe, pour
mobiliser le plus grand nombre de collabora-
teurs dans la mise en action au fur et à mesure
en mode « test and learn ». Il est à intéressant
ici de noter que les réflexes du monde digital
Source : Variations sont une véritable source d’inspiration pour tout

type d’équipe et que la vraie réussite en est la nant et adaptatif préparé à reproduire ce type de
création d’une dynamique vertueuse, libératrice démarche en réponse à des nouveaux défis de
d’énergie et créatrice d’un écosystème appre- transformation…
Annexe 1 : Présentation des structures d’accompagnement
1) Fiche Ysance : • Des accords de partenariat en Europe, aux USA

Ysance est un créateur et fournisseur de service et en Chine et avec le groupe LER en France
digital et de plateformes technologiques et de pour l’accompagnement conjoint d’entrepre-
services innovants: des « DMP people-centric ». neurs et d’entreprises en forte croissance et
Toutes les activités d’Ysance ont un but com- en transformation.
mun ; aider les entreprises à exploiter le pouvoir
de leurs données et à accélérer leur transfor- 3) Fiche LER :
mation digitale. Créée en 2005, Ysance compte LER est un groupement d’entrepreneurs
aujourd’hui 130 collaborateurs et environ 150 tous ayant créé et développé avec succès
clients entre Paris et San Francisco. des entreprises dans les secteurs du numé-
Ysance est devenu un acteur clé du marché du rique (Photobox, Mappy, Lycos, Club-Internet,
Big Data et en particulier des logiciels de type LeGuide.com, Adventori) et de l’industrie
Data Management Platforms. (groupe Safe…). LER intervient à la demande
des fondateurs ou actionnaires - fonds d’inves-
2) Fiche Variations tissement, family office, banques d’affaires - sur
Depuis 1994, Variations accompagne les admi- des sociétés réalisant entre 2 et 100 M€ de CA
nistrateurs, les dirigeants, les managers et leurs et présentant un fort potentiel d’accélération, de
équipes dans la mise en œuvre de démarches développement ou d’optimisation.
de transformation stratégiques, culturelles ou LER dispose d’un pool d’une vingtaine d’entre-
d’organisation, dans les questions de gouver- preneurs de haut niveau, mobilisables en fonc-
nance avec trois leviers : tion des besoins spécifiques de chaque entre-
• l’accompagnement des transformations avec prise, en tant que membres de Comités straté-
des outils issus du conseil et du coaching ; giques et business coachs.
• le développement du leadership et de l’intelli- LER a développé des méthodes originales axées
gence situationnelle23 ; sur le « réflexe digital » et les transformations
• le coaching individuel et collectif avec les com- (comme le questionnaire Aristote, co-construit
pétences et la déontologie modélisées par avec les équipes Variations) pour mesurer l’im-
l’ICF24 ; pact managérial et humain des changements.
Le groupe Variations comprend aussi :
• Activision CIEO25, créé en 2000, institut de for-
mation au coaching accrédité ICF ;
•Fidelio et Fidelioquest, démarche de déve-
loppement Management de Conquête et de
Finesse26 ;
23 Fiol, Tanneau, Delahaie et Bonnefous, L’Intelligence

situationnelle, Eyrolles, Paris, 2016. Ouvrage issu des tra-
vaux de recherche-action menés à HEC Executive Educa-
tion.
24 ICF : International Coach Federation, première fédé-
ration internationale de coachs avec environ 30 000 adhé-
rents dans 120 pays.
25 CIEO : Coaching des Individus, des équipes et des
organisations.
26 Social Science Research Network : La Démarche
Fidelio. Fondements et mise en pratique (FIDELIO Method,
Foundations and Applications) |HEC Paris Research Paper,
No. ACC-2015-1094.

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Laurent LETOURMY, Martin GENOT, Catherine TANNEAU et Paul DELAHAIE

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INTRODUCTION cessus identique à la greffe des gènes dans un

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38 / Question(s) de Management ? / N°13 / Septembre 2016 © Éditions EMS

• les fonctions support : la Direction Financière, •

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°13 / Septembre 2016 / 39

40 / Question(s) de Management ? / N°13 / Septembre 2016 © Éditions EMS

à les adapter au contexte.

Plusieurs modèles ont été activés pour conce- 5

nies par Kotter en 1996 (Leading Change, 1996) SHORT-

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°13 / Septembre 2016 / 41

42 / Question(s) de Management ? / N°13 / Septembre 2016 © Éditions EMS

collaborateurs, Peter Drucker en 1954 lance les

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Phase 2 (avril-juin) : tourné autour de la grande question de rupture

44 / Question(s) de Management ? / N°13 / Septembre 2016 © Éditions EMS

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°13 / Septembre 2016 / 45

46 / Question(s) de Management ? / N°13 / Septembre 2016 © Éditions EMS

Annexe 1 : Présentation des structures d’accompagnement

1) Fiche Ysance : • Des accords de partenariat en Europe, aux USA

23 Fiol, Tanneau, Delahaie et Bonnefous, L’Intelligence

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°13 / Septembre 2016 / 47

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1) Fiche Ysance : • Des accords de partenariat en Europe, aux USA