Le changement digital c'est maintenant !

Georges Vialle
Dans L'Expansion Management Review 2013/3 (N° 150), pages 124 à 130
Éditions L'Express - Roularta
ISSN 1254-3179
DOI 10.3917/emr.150.0124
© L'Express - Roularta | Téléchargé le 24/05/2023 sur www.cairn.info (IP: 196.170.39.85)

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L’Expansion Management Review
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REPÈRES PRATIQUES
LE NUMÉRIQUE IMPOSE UNE REMISE EN CAUSE RAPIDE DES INDUSTRIES. MAIS IL EST ENCORE TEMPS
POUR LES ENTREPRISES DE PROFITER DE L’OPPORTUNITÉ DE CROISSANCE QU’IL REPRÉSENTE.
Le changement digital
c’est maintenant !
> Georges Vialle
L
’économie digitale a généré en France
un chiffre d’affaires de 185 milliards
d’euros en 2011, soit 7 % du volume
de l’activité des sociétés de services hors
services financiers. Le cap des 15-20 % de
part d’activité portée par le numérique est
maintenant en passe d’être franchi dans de
nombreuses entreprises.
Pour les entreprises publiques ou privées
qui ont su l’anticiper et le dépasser, ce
point de rupture a été synonyme de réin-
vention et de création de valeur. On peut
citer Publicis dans la publicité, la SNCF
dans les transports ou Netflix dans l’au-
diovisuel. A l’inverse, la crise aidant, le
phénomène de digitalisation du monde
pourrait devenir synonyme de restructu-
rations douloureuses pour les entreprises
qui continuent à l’envisager comme un
simple canal supplémentaire de distribu-
tion ou de relation client.
Il est temps de changer, mais vite : les
technologies de l’information remettent en
cause les industries à un rythme inédit
dans l’histoire de l’économie contempo-
raine. Elles forcent la consolidation des
marchés et accélèrent la mondialisation.
Quels sont les pivots d’une démarche de
réinvention via le digital ? Pourquoi les lea-
ders mondiaux du numérique risquent-ils
de rafler la mise  ? Comment créer des
lignes de business réellement rentables
Georges Vialle, senior partner, est en charge de la pra-
tique mondiale Services Travel & Leisure du cabinet Oli-
ver Wyman. Ancien élève de l’Ecole polytechnique et titu-
laire d’un MBA HEC (1979), il est spécialisé dans les
transformations complexes, en particulier dans le secteur
des services, du transport et du voyage.
Focus
Sur quel marché, pour quels clients et
avec quelles ressources et organisation
s’engager ? Le repositionnement digital
requiert d’abord une réflexion
approfondie qui bouscule la stratégie et le
management. Pour prendre le chemin
d’une croissance rentable, les entreprises
devront revoir leur offre numérique,
modéliser la demande future et s’appuyer
sur leurs éléments de différenciation,
chercher à générer des marges dans la
durée. Une transformation qui engage
l’ensemble des composantes et
collaborateurs de l’entreprise.
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dans la durée grâce aux nouvelles techno-
logies ? Nous présentons ici quelques
pistes à travers les réponses données par
des entreprises à trois questions structu-
rantes.
Bien anticiper la réinvention
induite par le numérique
La digitalisation du monde représente
une opportunité de croissance et d’inno-
vation inédite. Le reconnaître est chose
aisée. C’est même une obligation quand on
se trouve face aux investisseurs. C’est une
évidence au même titre que le développe-
ment sur les marchés émergents ou la
contrainte du développement durable.
Mais justifier les investissements requis et
démontrer le côté « rationnel » et straté-
gique pour l’entreprise peut relever du
parcours du combattant.
L’expérience montre que trois questions
structurantes permettent de mener à bien
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ce travail de réflexion et de conviction – (comme la SNCF l’a fait avec Expedia en

souvent en remettant en cause les idées 2001) ou d’investir pour construire une
acquises sur la stratégie et les modes de position légitime sur ce marché (comme
management. Promovacances l’a fait, en combinant son
métier de tour-opérateur avec celui
Question 1 : Il faut se développer en s’appuyant d’agence de voyages en ligne).
sur le digital… mais sur quel marché faut-il
prendre position ? Question 2 : Il faut réenchanter l’expérience
Le marché du numérique est en crois- client… mais qui sont nos clients et quel est
sance et dans de nombreux secteurs on notre modèle de profit cible ?
prévoit un doublement à terme de la part Chaque année, trois millions de clients
de ventes digitales : l’e-commerce atteint basculent en ligne en France. Les montants
déjà 20 % du volume d’activité dans le sec- dépensés en ligne par ces clients (1 100
teur du voyage et 10 % dans la publicité euros en moyenne aujourd’hui) ont dou-
(voir figure page suivante). Mais les bar- blé entre 2006 et 2010, et ne vont cesser de
rières à l’entrée sont faibles : le nombre de croître. Réenchanter l’expérience client via
sites Web marchands en des applications sur smart-

Septembre 2013
France (incluant les compara- Le nombre de sites phone ou sur tablette, au
teurs de prix) croît à un moyen du CRM, est essentiel
rythme moyen de 30 % par an. marchands pour capter ces revenus en
Au-delà de la probléma- augmente à un ligne. C’est aussi une clé pour
tique du chiffre d’affaires cible rythme de 30 % sécuriser la venue des clients 125
à l’horizon de trois à cinq ans,
par an aujourd’hui en magasin ou en agence :

L’Expansion Management Review

deux points sont donc essen- plus de 90 % d’entre eux se
tiels à prendre en compte. en France. renseignent désormais sur
Quel est le véritable marché Internet, à la maison ou via
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sur lequel nous nous positionnons et com-
ment va-t-il évoluer avec le digital ? Qui
sont nos concurrents aujourd’hui et qui
seront-ils demain ?
Une définition trop focalisée du marché
peut conduire à des erreurs stratégiques.
Les tour-opérateurs ont trop longtemps
considéré les agences de voyages en ligne
comme Expedia ou Booking.com comme
des concurrents indirects, positionnés sur
un marché bien spécifique. Mais les ventes
de packages dans les agences physiques se
sont transformées en ventes combinées de
vols et d’hôtels sur les sites des agences de marges à la baisse.
voyages en ligne… et les agences de
voyages en ligne ont progressivement bou-
leversé la relation avec les gérants de clubs investissements technologiques et marke-
ou d’hôtels.
Une appréhension plus large du marché
aurait permis aux tour-opérateurs d’en-
treprendre des partenariats stratégiques
avec les agences de voyages en ligne
leur smartphone, avant de se rendre en
magasin.
Néanmoins, plus un client est expéri-
menté sur le digital, moins il est fidèle à
une marque : dans la majorité des secteurs,
le nombre de sites consultés croît avec l’ex-
périence des consommateurs (exemple :
jusqu’à 16 sites pour une réservation d’hô-
tel). La conséquence en est une inflation
des « coûts d’acquisition », ces investisse-
ments en achats de mots-clés, de bannières,
écrans TV, qui permettent de capter l’at-
tention d’un client… et qui impactent les
Trois points doivent donc être éclaircis
si l’on veut maximiser la rentabilité des
ting qui seront requis pour réenchanter
l’expérience client : comment les compor-
tements de nos clients vont-ils évoluer au
fil du temps ? Voulons-nous continuer à
cibler les mêmes clients ? Quel est notre >>
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REPÈRES PRATIQUES
LE CHANGEMENT DIGITAL C’EST MAINTENANT !

Part des ventes en ligne dans différents secteurs des services

2010 - PÉRIMÈTRE : OCDE
40 %
36 %
Taux de croissance
du numérique
25 %
22 % 23 %
21 %
20 %

30 % 25 % 18 %
Taux de pénétration
Part des ventes
10 % 9%

0% 4% 3%
Jeux Musique Voyages Publicité Films Presse

Source : analyse Oliver Wyman, OECD Information Technology Outlook 2010.

>>
Septembre 2013

modèle de profit avec ces clients et com-
ment doit-il évoluer ?
Les chaînes de télévision ont longtemps
capitalisé sur la publicité pour financer
126 leurs programmes, considérant les annon-
ceurs comme leurs « clients », ceux à qui
L’Expansion Management Review
ont dépassé le point de rupture à 15-20 %
des ventes justifiant la création d’une ligne
de business dédiée, disposant d’enve-
loppes d’investissements propres.
Un mouvement massif vers le numé-
rique va nécessiter la montée en compé-

elles vendaient le produit « audience ». tence de l’ensemble de l’organisation : le

Poursuivre cette logique sur les canaux marketing, les ventes, le service client, les
digitaux devient destructeur opérations, les systèmes d’in-
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de valeur : les revenus nets La digitalisation formation. Cela implique de
issus de la publicité télé stag- travailler en mode « agile »
nent depuis 2008 et les du monde impacte pour accélérer la vitesse de
« clients » annonceurs histo- frontalement livraison des projets, en étant
riques n’augmentent pas leur le modèle prêt à s’adapter à des change-
budget pour bénéficier d’une
exposition supplémentaire sur
économique des ments importants sur les spé-
cifications et sur la stratégie.
ces canaux. Les chaînes de médias télévisés. Cela implique aussi de s’ac-
télévision sont donc condam- commoder des baronnies
nées à diversifier leurs clients annonceurs, fonctionnelles ou géographiques qui peu-
à inclure les téléspectateurs comme des vent freiner la mise en œuvre, sur des pro-
clients sur un modèle de profit « payant » blématiques en majorité transversales au
et à aller chercher des clients à l’interna- sein de l’entreprise.
tional, à condition d’offrir une expérience Les deux tiers des entreprises françaises
unique via le canal numérique. ont déjà créé un poste de directeur digital,
souvent rattaché au comex ou à la direc-
Question 3 : Il faut nous engager collective- tion générale. Déterminer la fiche de poste
ment… mais avec qui au sein de l’organisation du directeur digital est souvent la première
et à quel moment ? mission qui incombe à ces ressources d’un
La connaissance et la maîtrise des règles genre nouveau. Vient ensuite la définition
de l’univers digital n’est pas une compé- d’une feuille de route avec des indicateurs
tence en tant que telle et peu d’entreprises précis, qui permettent de mettre sous ten-
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sion l’entreprise. Néanmoins, la création c’est déjà le cas en France avec le rachat de
de ces postes n’est pas un facteur de réus- PriceMinister par le japonais Rakuten.
site, et elle doit être accompagnée d’un Cinq caractéristiques, communes à tous
soutien sans faille de la direction générale ces acteurs, peuvent être répérées, qui sont
et de ressources intégrées dans le pôle digi- difficilement réplicables ou même trans-
tal : des ressources internes avec un lien posables par les acteurs traditionnels :
hiérarchique ou matriciel, des ressources ◗ des modèles d’affaires en renouvellement
externes incluant SSII, agences digitales et constant : livraison à domicile en vingt-
consultants. Pour s’assurer du succès de quatre heures à volonté pour 49 euros par
telles structures et rentabiliser les investis- an pour l’offre Premium d’Amazon, pro-
sements associés, une première étape de gramme de fidélité chez Expedia, posi-
cadrage stratégique et d’audit tionnement sur la comparai-
organisationnel joue un rôle Des acteurs son d’hôtels chez Google…
clé. Deux questions se posent : ◗ des marges positives, mais très
◗ L’entreprise est-elle capable globaux très inférieures à celles des acteurs
de fonctionner «  à deux puissants sont en traditionnels, et pourtant des
vitesses », entre des équipes train de consolider ratios de valorisation trois à

Septembre 2013
exclusivement axées sur le
numérique et d’autres qui se progressivement quatre fois supérieurs compte
tenu des perspectives de crois-
consacrent aux métiers histo- tout le marché. sance future auxquelles
riques, à l’instar de ce qu’a croient les investisseurs ;
mis en place la SNCF en 2001, lorsque la ◗ des investissements considérables dans le 127
filiale Voyages-SNCF a été créée ? marketing : à chiffre d’affaires équivalent,

L’Expansion Management Review

◗ Comment le modèle de management de les dépenses de Booking.com dans le mar-
l’entreprise va-t-il être impacté à terme par keting digital représentent dix fois celles
le digital et quels sont les pôles à embar- des hôteliers et compagnies aériennes tra-
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quer en priorité dans la transformation ?
Pourquoi et comment
les leaders raflent-ils la mise ?
Des acteurs globaux consolident pro-
gressivement le marché du digital. Qui
peut prétendre aujourd’hui contrebalancer
la puissance de Google sur la connaissance
client, d’Amazon sur la distribution, de
Booking.com sur les voyages… ou même
de Yahoo!, qui retrouve une seconde jeu-
nesse dans les médias ?
Dans le secteur du voyage-hôtellerie, en
quatre ans, la capitalisation boursière de
Booking.com (groupe Priceline) a atteint
trois fois celle de Marriott et six fois celle
de TUI. Dans la grande distribution, en
cinq ans, celle d’Amazon a atteint trois à
quatre fois celle de Carrefour, Macy’s ou
PPR. Des acteurs du même type émergent
également en Asie et vont se développer
en Europe via le rachat d’acteurs locaux –
ditionnelles ;
◗ des nouveautés et de l’innovation perma-
nente pour les clients, tirées par la puissance
et l’agilité des plates-formes technolo-
giques et par la capacité à nouer des par-
tenariats stratégiques et à réaliser des
acquisitions ciblées ;
◗ une forte notoriété de la marque, liée aux
investissements marketing mais également
à l’expérience client. Quel que soit le sec-
teur, rares sont les acteurs traditionnels
présents dans le top 5 des marques digi-
tales. Les conséquences pour les acteurs
traditionnels sont peu visibles mais mena-
cent leur viabilité à long terme :
– baisse progressive de la part de marché,
– perte du lien avec le client final,
– hausse massive des commissions payées
à des intermédiaires incontournables,
– perte de confiance des actionnaires et
investisseurs,
– restructuration ou rachat. >>
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REPÈRES PRATIQUES
LE CHANGEMENT DIGITAL C’EST MAINTENANT !

>> Trois pistes pour développer Apple ou Expedia et ceux qui compensent
des lignes de business rentables l’étroitesse de leur base client par des offres
plus exclusives (Meredith dans les médias
Malgré ces menaces, le digital peut géné- aux Etats-Unis, Voyage-privé dans le
rer des opportunités uniques de reposi- voyage en France). S’il ne faut pas chercher
tionnement stratégique pour à se calquer sur l’un ou l’autre
les acteurs traditionnels, qui Les acteurs modèle, ces exemples permet-
bénéficient d’actifs cachés tent néanmoins d’engager une
dont la valeur peut être décu- traditionnels ont réflexion approfondie sur le
plée : la connaissance intime des opportunités portefeuille d’offres et de ser-
des besoins clients, un savoir- uniques de vices en s’attachant à préser-
faire opérationnel difficile-
ment réplicable, des partena- repositionnement ver la capacité à capter, déve-
lopper et fidéliser la clientèle.
riats exclusifs ou des brevets, stratégique. La revue exhaustive des fac-
une image de marque… teurs d’irritation et d’énerve-
Sur la base des travaux réalisés par le ment exprimés par les clients et la
cabinet Oliver Wyman sur des secteurs et construction des éléments magnétiques de
Septembre 2013

des régions en pointe dans le domaine du
numérique, trois pistes se dégagent : repen-
ser la stratégie digitale, générer valeur
client et marges dans la durée et, enfin,
128 engager l’ensemble de l’entreprise dans la
démarche.
L’Expansion Management Review
l’offre permettent par ailleurs de réinven-
ter le service et de justifier un premium de
prix tout en générant de nouvelles oppor-
tunités d’achat : c’est ce qu’ont entrepris
avec succès Netflix (location de films) ou
Starbucks (restauration) aux Etats-Unis, ou

encore les Taxis G7 en France. C’est ce qui

Repenser la stratégie digitale amène aujourd’hui le groupe Accor
◗ Revoir le portefeuille d’offres et de services (hôtels) à réinvestir dans son programme
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pour capter, développer et fidéliser la clien- de fidélité multicanal.
tèle. Les business models à succès sur le digi- ◗ Modéliser les dynamiques de la demande
tal se classent en deux grandes catégories : future pour convaincre en interne. La
les modèles de volumes comme Amazon, connaissance des comportements des

Taux d’utilisation moyen des leviers de performance digitale

Secteurs : voyage, médias, commerce de détail, loisirs

Réseaux sociaux, user generated content, ventes privées/

Générer de l’audience >80 % ventes flash, extension de la gamme…

Référencement naturel, programmes de fidélité, e-vouchers,

Optimiser les coûts commerciaux 30-40 % gestion des affiliés, achat de mots-clés,
monétisation de l’audience…

Newsletters, ventes croisées, montée en gamme, promotions

Fidéliser et développer la clientèle à forte valeur 20-30 % individuelles, gestion des VIP…

Notoriété de la marque, community management,

<20 % automatisation des process, services clients,
Réinvestir dans la marque et le service
services premium…
Moyenne : 30-40 %
Source : benchmark Oliver Wyman.
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clients historiques ne suffit plus à prévoir et de volumes de transactions, des leviers

ce que seront les comportements des maîtrisés par les équipes marketing et les
consommateurs de demain quand il s’agit agences médias… au détriment de la géné-
du digital. Un travail de modélisation des ration de marge et du développement de
impacts sur la demande future (en fonc- la valeur client.
tion de l’environnement concurrentiel et ◗ Quantifier les impacts liés à une meilleure
des types d’offre potentielle) permet de utilisation des leviers de performance du
planifier les évolutions requises du porte- digital. Recenser les meilleures pratiques
feuille d’offres, de minimiser les phéno- observées dans d’autres secteurs, identifier
mènes de cannibalisation et de s’engager les leviers sous-exploités, quantifier les
vis-à-vis des actionnaires. impacts et qualifier la faisabilité permet
C’est ce travail qu’a entre- dans un premier temps de
pris la Française des jeux sur Un travail cadrer l’ambition financière
son offre de paris sportifs en ainsi que les efforts et inves-
2009 dans le contexte de l’ou- de modélisation tissements requis. Les leviers
verture du marché des paris des impacts de performance sous-exploi-
en ligne. La nouvelle offre lui du digital sur tés requièrent une forte arti-

Septembre 2013
a permis de faire croître le culation transversale entre les
chiffre d’affaires de 45 % sur la demande future différentes fonctions (marke-
l’ensemble des canaux, et est indispensable. ting, commercial, pilotage de
d’augmenter considérable- gestion, DSI, fournisseurs et
ment sa part de marché sur le numérique. partenaires) et la prise en compte d’indi- 129
C’est ce qu’a aussi entrepris le consortium cateurs peu accessibles ou mal maîtrisés :

L’Expansion Management Review

Next Issue aux Etats-Unis pour convaincre – courbes d’élasticité et ingénierie de la
chacune des 70 marques de magazine marge,
membres du consortium d’investir dans – coût commercial complet (incluant les
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une nouvelle plate-forme digitale qui révo-
lutionne l’expérience de lecture.
◗ Intégrer les actifs cachés pour se différen- ◗ Mettre en place les savoir-faire et le disposi-
cier à moindre coût dans la durée. La prise
en compte de l’ensemble des actifs de l’en-
treprise, visibles ou cachés, permet de limi-
ter les investissements nécessaires au déve-
loppement tout en préservant la capacité
de différenciation sur le long terme.
C’est grâce à ce travail que Voyages-
SNCF s’est développé rapidement sur le
marché des voyages en ligne en France et
a préservé sa place de leader ces dix der-
nières années.
Générer des marges dans la durée
Seuls 30 à 40 % des leviers de perfor-
mance digitale sont aujourd’hui exploités
quels que soient les secteurs et les zones
géographiques (voir figure ci-contre). Cette
sous-exploitation est liée à une trop grande
focalisation sur la génération d’audience
coûts de distribution et promotions),
– calcul de la valeur client.
tif de pilotage pour générer un impact
durable. Un effort de développement des
savoir-faire et des outils de pilotage per-
met dans un second temps de privilégier
le recours à des savoir-faire internes sur les
leviers les plus stratégiques – et de mieux
engager les prestataires externes.
A titre d’exemple :
– suivre la marge incrémentale réellement
générée sur les achats de mots-clés – au
lieu de s’appuyer sur des valeurs de ROI
(return on investment) moyennes – pour
mettre en place des actions correctrices
avec les équipes ou les agences en charge
des achats de mots-clés ;
– hiérarchiser les développements infor-
matiques en fonction de leur impact sur la
marge brute d’exploitation pour minimi-
ser les temps de développement sur les >>
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REPÈRES PRATIQUES
LE CHANGEMENT DIGITAL C’EST MAINTENANT !

Les bons comptes de la Française des jeux

L a Française des jeux a mis en place une

transformation digitale en 2008, à l’occasion
de l’ouverture du marché des jeux en ligne. Bilan
de cette transformation :
◗ un repositionnement stratégique en accord
avec les valeurs de l’entreprise et les objectifs
des actionnaires ;
◗ une part de marché multipliée par trois sur les
paris sportifs en ligne ;
◗ une augmentation de 45 % du chiffre d’affaires
des paris sportifs sur l’ensemble des canaux ;
◗ une croissance du chiffre d’affaires de 24 % en
trois ans grâce à une politique d’innovation, de
mobilisation des collaborateurs et des distribu-
teurs ;
◗ enfin, un renforcement considérable de la ligne
managériale et une capacité de recrutement
améliorée. ■

>> projets générateurs de marge et maximiser comportements de consommation. Ces

l’impact en termes de cash ; incertitudes imposent des délais de réac-
– piloter les actions du marketing en fonc- tion courts, qui mettent sous tension les
tion de la valeur client en jeu, pour opti- ressources internes et l’organisation. Une
Septembre 2013

miser l’allocation des promo- stratégie digitale « en rupture»

tions et engager les efforts des Une stratégie et un effort de performance
créatifs sur la conception de
dispositifs réellement généra-
digitale ne va pas «par dans la durée » requièrent
ailleurs de l’innovation et
130 teurs de valeur. sans une démarche de nouveaux savoir-faire.
◗ Réinvestir dans la marque et de transformation Seule une démarche de trans-
L’Expansion Management Review

dans le service. Réinvestir une

partie des fruits de la perfor-
qui engage toute formation peut permettre de
positionner l’entreprise sur
mance dans le service (auto- l’entreprise. une voie de croissance ren-
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matisation, amélioration de la
qualité), la marque (publicité) et les points
de ventes, permet de créer une différen-
ciation durable vis-à-vis des acteurs glo-
baux, tout en évitant de créer une entre-
prise à deux vitesses.
Engager l’ensemble de l’entreprise
La mise en œuvre d’une démarche digi-
tale ne peut plus se limiter à une optimi-
sation courtermiste entre différents canaux
de distribution. Elle impose un change-
ment profond de la stratégie d’entreprise
et de ses modes de fonctionnement.
Il n’est plus possible pour les entreprises
concernées par le numérique de construire
et de « dérouler » une stratégie à moyen et
long terme, compte tenu des incertitudes
sur l’environnement et sur l’évolution des
table et durable avec l’appui
de l’ensemble des collaborateurs. Les
conditions de réussite d’une telle démarche
sont les suivantes :
– sélectionner un petit nombre de leviers
de croissance et de performance sur les-
quelles l’entreprise va se focaliser et
concentrer ses efforts ;
– les « architecturer » en un programme
rythmé par vagues d’initiatives, sur une
période allant en général de douze à vingt-
quatre mois ;
– embarquer les collaborateurs par un
mode de travail participatif et insuffler la
culture du digital ;
– sécuriser la gouvernance, le leadership et
le mode de pilotage qui vont tirer l’en-
semble de l’entreprise. ■