Un Résumé Analytique - Leading Digital Par George Westerman, Didier Bonnet Et Andrew McAfee - The Digital Transformation People

(https://www.thedigitaltransformationpeople.
c
Consultatif
services/)
(https://www.thedigitaltransformationpeople.com)
ésumé analytique : Leading Digital par Ge

esterman, Didier Bonnet et Andrew McAf
L
28 mars 2017 eading Digital est un livre classique sur le

sujet de la transformation numérique.
Voici un résumé complet et approfondi
pour vous aider à démarrer, mais celui-ci en est
certainement un pour votre collection. Le cas de
(https://www.thedigitalt
À l'intérieur de ce résumé, vous apprendrez :
transformationpeople.com/authors/the- case-f
transformation-people/)
1. Pourquoi s'embêter avec le
e la transformation numérique
numérique ?
2. Développez vos capacités
et lectures recommandées
Populaire
dans votre parcours de
ation numérique.
numériques maintenant
3. Développez vos capacités de
es gens de la transformation numérique
leadership Le cas de la
altransformationpeople.com/authors/the-
transformation
4. Comment mettre en œuvre la
al-transformation-people/) numérique
transformation numérique
La pyramide de
la
transformation
numérique :
(https://www.thedigitaltransformationpeople.com/application-

une approche
to-join- (https://www.thedigitaltransformationpeople.c
Consultatif
Il s'agit d'un excellent guide "comment faire" pour tirer
axée sur
community/) services/)
le meilleur parti de l'environnement numérique dans l'entreprise
lequel nous travaillons aujourd'hui. Suivez les étapes pour les
ci-dessous pour devenir un maître plutôt qu'une initiatives
victime de la numérisation. d'entreprise
(https://www.thedig
Rejoignez- Un résumé du résumé : case-for-digital-
nous pour
transformation/dig
un 1. Médias sociaux, informatique mobile, analytique,
réseautage
transformation-
téléphone intelligent, tablettes, informatique en nuage.
et des pyramid-
Les changements technologiques sont massifs et tous
ressources business-
sont des catalyseurs d'une révolution qui a un impact
de qualité driven-
sur les entreprises en ce moment.
pour vous approach-
aider, vous 2. La transformation numérique nécessite que nous
corporate-
et votre réfléchissions tous sérieusement à la manière dont nous
initiatives/)
équipe, à pouvons devenir un maître de la numérisation plutôt
réussir
qu'une victime. Stratégie & Innovation
votre
3. Les Digital Masters utilisent la technologie pour Cibler les
transformation
augmenter la rentabilité. Ils sont bons dans ce domaine, modèles
numérique.
réalisant 26% de bénéfices en plus que leurs pairs non opérationnels
avertis du numérique. La maîtrise numérique consiste à
Rejoignez- et les feuilles
utiliser la technologie numérique pour créer un marché
nous de route pour le
ou accroître l'efficacité.
changement
4. Plus de 90 % des organisations ne fournissent pas de
(https://www.thedig
technologie pour gagner leur vie. Cela ne signifie pas
and-
que vous ne pouvez pas vous tailler un avantage
innovation/target-
concurrentiel en tirant le meilleur parti des changements
operating-
technologiques qui se produisent autour de vous.
models-
5. Tout le monde peut acheter de nouveaux outils. La
roadmaps-for-
maîtrise numérique vient de la conceptualisation des
change/)
possibilités et de l'exécution brillamment. Les outils
numériques sont le « quoi » et l'exécution avec de Livraison
grandes capacités de leadership Gestion des
(http://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/people-
actifs de
and-change/spotting-the-dark-side-of-leadership) est le données (DAM)
« comment ».
(https://www.thedig
6. Développez vos capacités numériques : – La
asset-
transformation de l'expérience client est au cœur de la
management-
transformation numérique. Tirer le meilleur parti de la
dam/)
puissance de vos opérations principales peut vous
démarquer. Stratégie & Innovation
7. La standardisation rend l'automatisation possible. La carte
(https://www.thedigitaltransformationpeople.c
L'automatisation Consultatif d'évolution de
services/)
(http://www.thedigitaltransformationpeople.com/white-
(https://www.thedigitaltransformationpeople.com) la théorie de la
paper-automation) , la numérisation des rôles, libère les gestion de
gens pour les choses dans lesquelles les humains sont l'innovation
bons, elle ne les licencie pas seulement. (https://www.thedig
8. Le contrôle réduit les variations de processus. Cela ne and-
réduit PAS la capacité du facteur humain à changer la innovation/the-
façon dont les choses sont faites. innovation-
9. Les technologies numériques libèrent les gens d'où et management-
quand ils travaillent. De plus en plus, le travail est une theory-
chose que vous faites plutôt qu'un endroit où vous allez. evolution-map/)
Le numérique responsabilise, c'est une opportunité.
10. De nouveaux concurrents attaqueront votre part de Les gens changent
marché sous des angles complètement nouveaux. Vous Créer des
pouvez riposter fort; réinventez votre industrie, moments
substituez des produits et services, créez de nouvelles d'intégration
entreprises numériques, reconfigurez votre modèle de magiques qui
livraison de valeur, repensez vos propositions de valeur comptent
11. Développez vos capacités de leadership - élaborez la (https://www.thedig
vision numérique de votre organisation, encadrez la and-
vision, définissez un résultat et une intention clairs, puis change/creating-
engagez l'organisation à grande échelle, construisez un magical-on-
modèle de gouvernance qui convient à votre boarding-
organisation. moments-that-
12. Si votre relation avec le groupe informatique ne matter/)
fonctionne pas : – alors quelque chose doit changer et
vite. La relation IT – Business doit être forte pour
conduire la transformation numérique. Le simple fait de
se plaindre à ce sujet ne fera que se tailler une part de
marché pour les concurrents. Articles Liés
13. Mettre en œuvre la transformation numérique ; Cadrer le
Défi Digital, Focaliser les investissements, mobiliser
l'organisation puis pérenniser la transition.
14. Les transformations échouent parce que la fatigue du
changement s'installe, que des métriques et des KPI non
alignés gênent et que cela semble épuisant et difficile. Il
est facile de revenir aux anciennes façons de faire.
15. Pour soutenir la Transformation, faites 3 choses ;
L'engagement des
renforcer les capacités de base, aligner les incitations et clients
les récompenses et mesurer, surveiller et mettre en Le directeur de
place un examen continu. carrière et
d'éducation
Consultatif technique
services/)
(https://www.thedigitaltransformationpeople.com) socialement
avisé
(https://www.thedig
engagement/the-
socially-savvy-
career-
technical-
(https://cta-service- education-
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case-for-digital-transformation%2Fleading-digital-a-
summary%2F&portal_id=644390&redirect_url=APefjpGGdRQr51l18ups1MTTIbO3OU3Z
djtjLp64aKfhVAgD7MH1feQypI&__hstc=244167706.0e09d0092013c1a0462d7839150
post)
L'engagement des
1) Pourquoi s'embêter avec le numérique ? clients
Le marketing
est-il
Les technologies numériques permettent des
changements massifs dans la façon dont les affaires
uniquement
sont faites. Vous pouvez maîtriser ces technologies
une question
et les appliquer à votre propre entreprise.
d'outils ?
(https://www.thedig
Le changement se produit maintenant. engagement/is-
La mondialisation, l'évolution des bassins de valeur, marketing-all-
l'évolution démographique sont tous des moteurs de about-the-
changement majeurs et importants. Plus grands sont les tools/)
changements qui se produisent dans la technologie : -
l'explosion des médias sociaux, l'informatique mobile et l'
analyse,
(http://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/analytics)
l'essor du téléphone intelligent et de la tablette,
l'émergence de la mise en réseau et de l'informatique en
nuage. Les changements technologiques sont massifs. Et
ça ne s'arrête pas : - la robotique (omniprésente, pas
seulement dans les usines), l'apprentissage automatique,
Le cas de la
l'intelligence artificielle, l'Internet des objets, les véhicules
transformation
autonomes, la liste est longue. Toutes ces technologies numérique
Qu'est-ce que la
sont numériques et toutesConsultatif
sont des catalyseurs d'une
services/)
révolution dans la façon de faire des affaires. transformation
numérique ? |
Maîtrise ou victime ?
Agence de
La transformation numérique nécessite que nous marketing
réfléchissions tous sérieusement à la manière dont nous entrant
pouvons devenir un maître de la numérisation plutôt qu'une (https://www.thedig
victime. Les histoires de victimes abondent, de la presse case-for-digital-
écrite au cinéma, des organisations qui n'ont tout transformation/wh
simplement pas bougé et qui ont fini. Les Digital Masters is-digital-
utilisent la technologie pour augmenter la rentabilité et transformation-
comme ce livre le montrera, ils y parviennent, réalisant 26% inbound-
de bénéfices en plus que leurs pairs non-Digital Master. marketing-
Plus de 90 % des entreprises ne font pas de la technologie agency/)
pour gagner leur vie, mais cela ne signifie pas qu'elles ne
peuvent pas se tailler un avantage concurrentiel en tirant le
meilleur parti des changements technologiques qui se (https://www.thedigitaltra
produisent autour d'elles. to-join-community/)
Définir la maîtrise
numérique La maîtrise numérique utilise la technologie

numérique pour créer un marché ou accroître l'efficacité.
Nouveau marché - Nike a créé un monde d'adhésion des

Apprenez des
clients en écrasant la collecte de données via l'appareil
pairs, des
Fuel Band porté par ses clients avec les médias sociaux.
leaders
Cela a créé toute une communauté permettant aux
d'opinion et des
athlètes de suivre et de partager leurs performances et praticiens
de socialiser. experts pour
Efficacité - de nombreux exemples d'efficacités dans les avoir les
usines, les chaînes d'approvisionnement et les meilleures
processus atteints en exploitant la technologie chances de
numérique. succès.
La transformation
Nouveaux jouets vs Maîtrise
numérique est une
Tout le monde peut acheter de nouveaux outils. La maîtrise tâche complexe et
numérique vient de la conceptualisation des possibilités et difficile. Rejoignez la
de l'exécution brillamment. Les outils numériques sont le communauté pour des
ressources de qualité,
« quoi » et l'exécution avec de grandes capacités de
un soutien par les pairs
leadership est le « comment ». En créant une matrice de
et l'aide d'experts.
capacité numérique par rapport à la capacité de leadership,
nous pouvons voir des organisations archétypiques. Rejoignez-nous

Consultatif
services/)
Capacité numérique
Une enquête menée en 2015 auprès de 184 entreprises

avec des revenus de plus de 500 millions de dollars par an
a montré que les fashionistas et les maîtres du numérique
surpassaient leurs pairs sur une série de statistiques de
performance. Les mesures étaient le chiffre
d'affaires/employé, la rotation des immobilisations et
autres. Ainsi, les débutants et les conservateurs ont sous-
performé sur ces mesures.
Capacité de leadership
La même enquête a montré que les conservateurs et les

maîtres du numérique surpassaient leurs pairs sur les
mesures financières pures - Profit et EBIT.
Les maîtres numériques se démarquent sur chaque

mesure
Sur les mesures financières, ils surperforment de 26% sur

le panier de mesures de productivité qu'ils surperforment
de 9%. C'est payant d'être un maître numérique. Le mix des
Digital Masters varie selon les segments industriels. Les
segments avec un grand pourcentage de Masters sont la
Haute Technologie, la Banque, la Finance, l'Assurance, les
Télécommunications et l'Hôtellerie. Les segments
inférieurs étaient les produits pharmaceutiques, les
produits de grande consommation, la vente au détail, les
services publics et la fabrication. Dans n'importe quelle
verticale, vous ne pouvez pas vous permettre d'attendre.
Pour commencer, comprenez où vous en êtes aujourd'hui.
Êtes-vous une fashionista, une débutante, une
conservatrice ou déjà un maître ? Pour commencer votre
Consultatif
services/)
voyage, connaissez votre point de départ.
2) Développez vos capacités numériques
Première; créer une expérience client convaincante.
La transformation de l'expérience client est au cœur de la

transformation numérique. L'écoute des clients a changé
pour toujours. Il existe de solides raisons de transformer
l'expérience de vos clients :
Les attentes des clients ont augmenté et continuent

d'augmenter
L'essor des canaux numériques crée un défi pour votre
structure organisationnelle. Comment devenez-vous
vraiment, de manière transparente, Omni Channel
comme votre client ?
Le numérique a causé des problèmes de vitesse pour
les organisations offrant une excellente expérience
client. Comment faites-vous pour suivre le rythme
lorsque vous étiez habitué à un changement de version
du logiciel une fois par trimestre alors que maintenant
cela peut se produire plusieurs fois par mois ?
Les Digital Masters transforment l'expérience client en 4

étapes
Conception du client à l'organisation : – les clients

numériques s'attendent à ce que les produits, services et
informations soient adaptés et prêts pour eux via le
canal de leur choix. Ce sont des canaux Omni. Ils
peuvent chercher sur Internet, puis se rendre dans un
magasin ou vous appeler. Pour bien les servir, vous
devez savoir comment les clients et les prospects
interagissent avec vos produits, services, canaux,
employés, infrastructure et marque. Posez-vous
quelques questions de base : où sont les points faibles
pour les clients ? Comment pouvez-vous corriger les
points douloureux? Quelle partie de l'interaction peut
être activée ou améliorée numériquement ? Burberrys et
Starbucks comptent parmi les maîtres du numérique à
succès qui ont brillamment construit la conception
Consultatif
client-in. services/)
Créer de la portée et de l'engagement client
(http://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/customer-
engagement) : – cela signifie investir dans le Digital. Les
maîtres numériques font des investissements
intelligents dans les plateformes, les écosystèmes et les
applications. Les investissements n'ont pas besoin
d'être énormes, mais l'architecture globale doit être bien
pensée. Si je crée une « application », comment
s'intégrera-t-elle dans mes plates-formes et processus
existants ? Est-ce évolutif ? Facile à utiliser? Crée-t-il
vraiment de la magie pour mes clients ? L'application
pourrait être autour du paiement mobile ou d'une
création d'une communauté sociale (comme Starbucks
l'a fait avec son application Mobile Card). Tous les
investissements numériques de Starbucks visent à
renforcer le lien et la fidélité avec ses clients.
Placer les données client au centre : - Les Digital

Masters accordent une grande priorité aux informations
basées sur les données. Les informations sur
l'expérience client sont vraiment visibles si nous
capturons des données proches des transactions des
clients. C'est exactement ce que Caesars Casino fait et
peut personnaliser votre séjour à l'hôtel et votre temps
au Casino en fonction du profil transactionnel qu'ils
créent pour vous
(http://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/analytics/smart-
casinos-big-data-and-the-magic-lose-win-win) . Avec
Caesars, il ne s'agit pas seulement de personnalisation
pour les gros joueurs, ils visent à faire de vos
transactions une expérience aussi agréable et pertinente
que possible pour vous. La transformation numérique a
transformé les données potentielles à votre disposition.
Les Digital Masters en profitent pour faire profiter
l'expérience de leurs clients.
Créez une expérience client convaincante en

travaillant du client vers l'organisation.
Mêlez de manière transparente le physique et le
numérique de nouvelles manières - offrir une excellente
Consultatif
services/)
expérience omnicanal signifie planifier et mettre en
œuvre des changements à travers le front-end de
l'interaction client et les processus back-end qui rendent
tout cela possible. Et c'est important - 89% des
consommateurs en 2011 ont cessé d'utiliser une
marque en raison d'une mauvaise expérience client,
contre 68% en 2006. En 2010, 50% des consommateurs
ont partagé leurs expériences avec une marque avec
d'autres. Ils veulent que l'engagement physique et
numérique soit tout aussi grand et les médias sociaux
signifient que les enjeux sont massivement positifs pour
ceux qui ravissent et désastreux très rapidement pour
ceux qui ne le font pas.
Les grandes opérations créent un avantage

concurrentiel. La numérisation des opérations vous
donnera un avantage concurrentiel.
Une transformation numérique réussie est une question

de connaissance et d'accès aux meilleurs talents. Nous
vous connectons aux deux. Cliquez pour en savoir plus.
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1bRgiWVA5sXnkAaT-
VfrAXwzwxTkQg9_prOqR5BXe_FwPrbFOycMZ23BC9xAl3WWyQl-
xINa1uAdyLd8OL5IaMpg8ZoL29EwBwhIZFIhnNAFXXE7mJ1-
SFFaCL7ah31J3OQVDDh7sTRDbeeTeu5UFnd9iN4irV2o&__hstc=244167706.0e09d009
post)
Alors; tirez le meilleur parti de la puissance de vos

opérations principales
De meilleures opérations créent un avantage concurrentiel.

Pourquoi les Japonais pouvaient-ils faire visiter leurs
opérations à leurs concurrents alors que ces concurrents
ne pouvaient pas rentrer chez eux et copier ce qu'ils avaient
Consultatif
services/)ou une
vu ? Parce que simplement copier un processus
technologie ne suffira pas. Les grandes opérations de base
proviennent d'une combinaison de culture, de vision, de
personnes, de technologie et de processus et peuvent être
une véritable source d'avantage concurrentiel que d'autres
ne peuvent pas imiter. L'opportunité de transformer
numériquement vos opérations réside dans l'utilisation de
la robotique, de l'analyse et de la virtualisation. En
transformant votre avantage opérationnel, il existe 3
ensembles de paradoxes doubles. Réfléchissez à la
manière dont vous pouvez faire en sorte que les six
éléments des paradoxes fonctionnent pour vous dans votre
entreprise. Lorsque vous le faites, vous pouvez vous libérer
des hypothèses et de l'ère pré-numérique "c'est comme ça
que nous faisons les choses ici".
Le paradoxe Standardize / Empower La
normalisation doit supprimer l'autonomisation des

humains. Ou alors court l'orthodoxie. N'est-ce pas
l'ultime prolongement de la théorie industrielle de Taylor
? Pas assez. La standardisation rend l'automatisation
possible. Automatisation,
(http://www.thedigitaltransformationpeople.com/white-
paper-automation)la numérisation des rôles, libère les
gens pour les choses pour lesquelles les humains sont
bons. Les exemples incluent l'automatisation dans les
cockpits d'avion qui n'élimine pas le pilote, mais le libère
pour être un moniteur de tous ses relevés plutôt que de
simplement piloter l'avion. En fin de compte, cela
améliore la sécurité des passagers. Ou supprimer une
série de fonctions standardisées de routine des
ressources humaines (RH) pour activer numériquement
le libre-service en ligne. Cela libère les professionnels
des RH pour aider l'entreprise à résoudre des problèmes
humains complexes et devenir des partenaires
commerciaux plutôt que des administrateurs. Oui, il peut
y avoir une certaine réduction du nombre de personnes,
mais il y a des rôles continus pour les personnes d'une
plus grande utilité pour les personnes de l'organisation
qu'elles servent. Au sein de ces rôles plus riches, il y a
plus d'étendue et de capacité à s'améliorer et à se
développer continuellement, en bref, les nouveaux rôles
Consultatif
sont plus stimulants. services/)
Le paradoxe contrôle vs innovation
Le contrôle réduit les variations de processus. Dans un

monde d'amélioration continue six sigma, il s'agit d'un
objectif central pour toute opération. En même temps,
cela réduit la capacité d'innover. C'est du moins ce que
dit la théorie orthodoxe. La numérisation permet de
rompre avec cette hypothèse. Dans le secteur de la
restauration, les possibilités de fraude sont partout.
Triste mais vrai. Une chaîne de restaurants aux États-
Unis a mis en place un logiciel de point de vente qui a
réduit les possibilités de fraude. Ils ont constaté une
réduction de 21 % des vols, une augmentation de 7 %
des revenus et une augmentation de 10,5 % des ventes
de boissons. On peut supposer que les augmentations
des ventes et des revenus étaient dues au fait que ces
fonds n'allaient plus dans des poches non autorisées. Le
logiciel permet aussi l'innovation. Avec les données de
précision collectées sur le comportement des
acheteurs ; les heures d'achat par rapport aux conditions
météorologiques et s'il y a un événement à proximité, les
restaurants peuvent varier le menu et le regroupement
des forfaits alimentaires pour répondre plus
précisément à la demande. De cette façon, la
numérisation peut aider à contrôler ET l'innovation peut
travailler ensemble pour augmenter les bénéfices et
mieux servir les clients.L' innovation
(http://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/strategy-
and-innovation) ne doit plus être sacrifiée au profit du
contrôle.
Le paradoxe Orchestrer vs Libérer
Les technologies numériques libèrent les gens d'où et

quand ils travaillent. De plus en plus, le travail est une
chose que vous faites plutôt qu'un endroit où vous allez.
La technologie numérique peut également relier la
chaîne qui produit des résultats. Pensez à l'appareil
mobile capturant les informations client au point de
service, puis se connectant aux systèmes ERP
d'entrepôt et de production. Technologies GPS qui vous
permettent d'organiser et de contrôler les travailleurs sur
le terrain ou dans la logistique, en vous connectant aux
systèmes de planification et de livraison. De cette façon,
Consultatif
services/)
l'orchestration de votre entreprise est améliorée grâce à
la numérisation. Les chaînes d'approvisionnement sont
améliorées et moins sujettes aux erreurs lorsque les
liens sont numériques. Lorsque vous reliez
numériquement chaque élément d'une chaîne
d'approvisionnement, vous supprimez les barrières, les
couches et le temps écoulé entre la production et votre
client final. Air France a supprimé des kilos de papier à
transporter dans les avions et a libéré du temps aux
pilotes pour des tâches plus importantes (comme
piloter des avions) en installant des tablettes appelées
Electronic Flight Bags sur ses avions. Les pilotes les
appellent le "Pilot Pad". Il a fallu 8 ans pour faire passer
cela de nouvellement introduit avec résistance à un
point où les pilotes les prennent pour acquis. Ainsi, pour
Air France, au lieu d'un cauchemar sur papier, ils sont
passés à un monde numérisé où ils peuvent mettre à
jour tous les pilotes des changements via les pads
pilotes en 24 heures, une énorme amélioration dans
l'orchestration de leur entreprise. Les pilotes et le
personnel de cabine ont été libérés de rames de
paperasse pour créer et lire et peuvent se concentrer
davantage sur le travail principal. Les pilotes les
l'orchestration de leur entreprise. Les pilotes et le
personnel de cabine ont été libérés de rames de
davantage sur le travail principal. Les pilotes les
l'orchestration de leur entreprise.
Consultatif Les pilotes et le
personnel de cabine ont été libérésservices/)
de rames de
davantage sur le travail principal.
Les paradoxes de l'ère numérique tels que la rigidité

entraînée par l'automatisation transformant les êtres
humains en automates sont de la fiction. Comme
toutes les révolutions précédentes, les nouvelles
méthodes et outils libèrent les humains pour aller de
l'avant dans de nouveaux travaux à valeur ajoutée.
Pour terminer; pensez à réinventer votre business model
La nécessité de le faire est un produit de la numérisation

elle-même. De nouveaux concurrents attaqueront votre part
de marché sous des angles complètement nouveaux.
L'industrie du traitement des films en est un exemple
célèbre. Le besoin de traitement de film s'est évaporé face
aux images numériques et via les téléphones qui prenaient
des photos. Les nouveaux modèles commerciaux ont pris
de la valeur en améliorant l'image (pensez à Photoshop), en
vendant des téléphones (iPhone) ou en vendant de la
publicité ou des médias sociaux (pensez à Snapchat).
Comment aurait alors dû réagir une développeuse de film
comme Kodak ?
(http://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/the-
case-for-digital-transformation/five-ways-to-disrupt-your-
business-model)Il était nécessaire de trouver de nouveaux
réservoirs de valeur et un nouveau modèle commercial. La
numérisation a causé des perturbations
(http://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/the-
case-for-digital-transformation/disrupt-your-
operations) dans le secteur du taxi, l'industrie de l'édition,
l'industrie de l'hébergement. Il existe cinq archétypes
d'invention de Business Model :
1. Réinventer l'industrie
Grâce à la numérisation, vous pourrez peut-être

connecter les acteurs de la chaîne d'approvisionnement
d'une manière inédite ou tirer parti de la chaîne
d'approvisionnement de nouvelles manières ou
reconfigurer les chaînes de valeur des clients. Un
exemple de mise en relation est Airbnb qui met en
Consultatif
relation des personnes voulant uneservices/)
(https://www.thedigitaltransformationpeople.com) chambre avec une
personne voulant louer une chambre via une plateforme
numérique (c'est ce qu'on appelle « l'économie du
partage »). Réservant maintenant 150 000 chambres par
nuit contre 600 000 chambres Hilton et Airbnb a
construit cela en quelques années. Un exemple de
reconfiguration de la chaîne de valeur d'un client est la
fourniture par Amazon Web Services (AWS) de services
« cloud » aux clients afin qu'ils n'aient pas à acheter de
matériel informatique. AWS facture via Pay as you use
plutôt que les revenus d'une vente de matériel unique.
AWS et Airbnb sont des exemples de modèles
commerciaux (partage et en tant que service) qui ont
réinventé respectivement l'activité hôtelière et l'activité
informatique.
Produits et services de substitution
Lorsque vous constatez une baisse constante des

bénéfices ou du nombre de clients pour une gamme de
produits, vous devez passer rapidement à la
substitution. Expérimentez de nouveaux modèles qui
utilisent votre marque tout en finançant à partir des
bénéfices que vous réalisez sur des produits non
concernés. Les services postaux en sont un exemple. En
Australie, la poste est passée de 100 % des
communications écrites/textuelles à moins de 1 % en
une génération. La société postale danoise confrontée
au même problème a introduit E-Boks en remplacement.
Les E-Boks sont des boîtes aux lettres numériques qui
offrent aux consommateurs la possibilité de faire du
commerce électronique et des services similaires aux
services bancaires en ligne. Cela fonctionne via Internet
ou une application mobile et 80% du public danois est
inscrit à E-Boks en 2013.
Créer de nouvelles entreprises numériques
Il s'agit de créer une nouvelle catégorie qui n'existe pas.

Nike a pris une bande de carburant ( portable
(http://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/enabling-
technologies/topic/wearables) numérique ) ou une
montre compatible GPS, un capteur dans une chaussure
vendue aux clients, un Consultatif
IPod ou une Xbox ou similaire et
une plate-forme liée à Internet et a services/)
tout réuni pour créer
"Nike +". Cela permet aux clients Nike d'enregistrer leur
exercice, de le partager et d'en discuter en ligne. En
même temps, Nike synthétise les données en
informations qu'ils peuvent apprendre sur leurs clients.
Nike + crée une communauté sociale sportive et un
ensemble de données massif pour Nike. Cette toute
nouvelle catégorie a entraîné une augmentation des
ventes de chaussures auprès de nouveaux clients et une
fidélisation accrue des clients existants.
Reconfigurez votre modèle de livraison de valeur
Utilisez la technologie pour connecter vos produits,

services et informations d'une nouvelle manière qui peut
profiter aux clients. Cela crée de réels coûts de
changement pour les clients. Volvo a créé un lien
connecté en permanence entre les
conducteurs/propriétaires de voitures Volvo et un centre
d'appels Volvo via un bouton push to talk dans les
voitures Volvo. Il s'agit d'un programme d'assistance
routière fourni gratuitement avec l'achat de votre voiture
pendant quelques années initiales, puis moyennant des
frais par la suite. La fonction déclenche également des
alertes automatiques en cas d'accident et aide au suivi
du vol du véhicule, au contrôle des portes, au contrôle
du chauffage et à d'autres services. L'utilisation de la
technologie a relié les voitures Volvo au service Volvo
sans priver les concessionnaires Volvo de leurs droits.
Repensez vos propositions de valeur
Combinez vos produits de manière numériquement

améliorée. Pensez à l'assurance. Tokio Insurance a vu
une lacune sur le marché de l'assurance à très court
terme. Ils ont créé "One Day Auto Insurance" et se sont
associés au fournisseur Japan Mobile Docomo pour
créer une application d'assurance qui permet de
souscrire une assurance sur place pour le nombre de
jours requis lorsqu'ils empruntent une voiture à leur
famille ou à leurs amis. Ils ont également utilisé des
analyses mobiles et basées sur la localisation pour
comprendre le comportement des consommateurs de
manière détaillée afin de créer des produits ciblés.
Consultatif
services/)
Transformez votre entreprise grâce à la substitution
de produits, à de nouvelles activités et à des
méthodes de création de valeur. C'est ainsi que vous
conservez votre avance sur le marché et augmentez
votre part de marché.
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post)
3) Développez vos capacités de leadership
Élaborez la vision numérique de votre organisation
Une vision numérique, pour être efficace, doit être

transformatrice. Les auteurs ont interrogé les dirigeants de
près de 400 entreprises. 42% ont déclaré que leurs cadres
supérieurs avaient une vision numérique et seulement 34%
ont déclaré qu'elle était partagée avec les cadres
supérieurs et intermédiaires. Dans Digital Master
Companies, les chiffres étaient respectivement de 82% et
71%. Alors, quelles sont les étapes pour élaborer une vision
Consultatif
numérique transformatrice ? services/)
Tout d'abord : Construire l'accent :
Repensez l'expérience client - c'est-à-dire comment vous

interagissez et engagez les clients, comment votre
marque est engagée par les clients. Cela peut être en
déplaçant l'interaction en ligne ou en utilisant des
analyses pour améliorer le niveau de personnalisation et
d'adaptation du service. Ou cela pourrait être en utilisant
des outils numériques pour en savoir plus sur le
comportement des clients, obtenir des informations et
utiliser ces informations pour mieux servir les clients.
Ou cela pourrait être en explorant comment les outils
numériques peuvent réellement aider la vie des clients -
les soins de santé en sont un excellent exemple en
créant des outils permettant aux patients d'aider les
professionnels de la santé à surveiller leur état à
distance.
Repensez les opérations de l'organisation - cela peut
consister à utiliser des outils numériques pour mieux
intégrer les opérations cloisonnées. Permettre une
collaboration considérablement améliorée via des
technologies de communication et de collaboration
unifiées. Ou pour piloter l'automatisation et l'intégration.
Repenser les modèles commerciaux - un bon exemple
ici est General Electric qui passe rapidement de la
fabrication et de la vente de biens d'équipement au
développement d'un marché dans l'Internet des objets ;
une vaste capacité de connecter des appareils et de
communiquer avec ces appareils. Ainsi, ils ont l'intention
de piloter «l'Internet industriel» pour rendre les systèmes
d'infrastructure plus intelligents. Il s'agit d'un
changement majeur et courageux par rapport à leur
modèle commercial qui les a transformés en l'entreprise
géante qu'ils sont aujourd'hui.
Développez vos capacités de leadership en créant

d'abord une vision numérique
Suivant : Définir la vision :

Identifiez vos actifs stratégiques - ceux-ci devraient être
VRIN. Précieux, Rare, Inimitable et Non substituable.
Consultatif
services/)
Parmi les actifs stratégiques dont votre organisation
dispose aujourd'hui, lesquels sont précieux et
transportables dans un monde numérique ?
Créez l'ambition de transformer - L'incrémentalisme ne
suffira pas, votre aspiration numérique doit être
transformatrice. Il y a trois catégories que votre
ambition pourrait prendre :
Substitution : – utiliser la technologie pour faire ce que
vous faites déjà aujourd'hui. C'est-à-dire fournir des
applications sur un téléphone mobile permettant ainsi
au personnel de faire ce qu'il fait aujourd'hui sur un PC
sur un appareil mobile.
Extension : – améliorer un procédé ou un produit sans le
modifier massivement. Un exemple est de permettre aux
travailleurs d'accéder aux informations en ligne sur le
terrain plutôt que de revenir au bureau.
Transformation : – redéfinir fondamentalement un
produit ou un service grâce à la technologie. Un exemple
ici est la création de sites miniers numériques avec une
exploitation minière à distance ou des véhicules
automatisés.
Définir un résultat et une intention clairs - un exemple en
France est leur service d'annuaire téléphonique
d'entreprise "Pages Jaunes". Un service imprimé attaqué
par les services numériques, leur PDG s'est fixé l'objectif
que 75 % de leurs revenus proviennent des services
numériques d'ici 5 ans. Une intention claire avec des
résultats qui ont forcé la transformation numérique de
l'entreprise.
Faire évoluer la vision au fil du temps - donner aux
employés une vision suffisamment spécifique pour que
tout le monde la comprenne et suffisamment flexible
pour permettre l'innovation individuelle et l'effort
discrétionnaire pour atteindre les résultats.
Suivant : Engagez l'organisation à grande échelle
Toute transformation ne vaut que par les personnes qui

la sous-tendent. Engager les employés est le seul moyen
de concrétiser la transformation. Gardez à l'esprit que la
transformation est par définition un changement d'état,
donc c'est un aller simple. Le changement, en revanche,
peut être un processus à double sens. Nous pouvons
changer quelque choseConsultatif
et ensuite le changer. La
Transformation est donc un véritableservices/)
challenge pour une
entreprise. Cela signifie de nouvelles pratiques de travail,
compétences, comportements, processus et tout cela
nécessite l'engagement des employés. Alors, que
devons-nous faire ?
Ensuite, engagez l'organisation avec la vision de

manière authentique. Un véritable dialogue
bidirectionnel stimule l'engagement
Connecter l'organisation : – cela signifie mettre en place

une technologie numérique qui permet à chacun de
collaborer, lui donne la parole. Un réseau social à
l'échelle de l'entreprise est ici un outil important. Les
wikis, les micro-blogs et d'autres techniques seront
également utiles. Le réseau social d'entreprise assure un
flux de dialogue plutôt qu'une présentation à sens
unique. Ce niveau de transparence n'est pas agréable à
avoir, si vous voulez une transformation qui colle, c'est
un must.
Encourager les conversations et le dialogue ouverts : –
encourager et permettre aux personnes à tous les
niveaux d'engager un dialogue sur la stratégie et la
vision. Avec l'organisation connectée, vous devez
encourager un dialogue de groupe plus large pour
gagner du terrain et partager le contexte de la
transformation. Les dirigeants doivent utiliser les outils
et mener le dialogue. Ce modèle de rôle est essentiel. Si
votre cadre est timide en matière de technologie, offrez-
lui un mentorat inversé sur les outils de la part de vos
employés de la génération Y. Une communauté
branchée à l'échelle de l'entreprise présente une
excellente opportunité pour les dirigeants de modéliser
la technologie et d'engager un dialogue ouvert.
Crowdsourcez les employés pour co-créer des
solutions : - la technologie numérique offre un excellent
hub virtuel pour collaborer et résoudre des problèmes
ensemble. Pour crowdsourcer des idées et des
innovations qui peuvent permettre la transformation.
Des concours et des hackathons peuvent être organisés
pour en faire un processus amusant. Vous pouvez
même faire appel à vosConsultatif
partenaires commerciaux
services/)
externes pour cela. Le crowdsourcing
and-change/moving-from-social-technology-towards-an-
operating-system-for-the-organisation) peut vraiment
créer de l'engagement.
Ce ne sera pas toujours facile : – il y a des salariés de
longue date qui sont moins prêts à changer, il y a la
fracture numérique entre les jeunes technophiles et les
plus âgés. Il y a une résistance humaine globale au
changement. Tous ces éléments garantissent que la
transformation ne se fera pas sans heurts. Si c'était
facile, le marché aurait beaucoup plus de Digital
Masters. Connecter, encourager le dialogue et les
solutions de crowdsourcing ne sont pas la panacée
totale mais contribueront à accroître l'engagement pour
la transformation.
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post)
Suivant : Créer un modèle de gouvernance adapté à votre

organisation
Effective Governance drives results: A strong vision is

great, engagement is important and then we need to
Consultatif
services/)
implement. Governance will help steer and guide your
efforts the right way and actually move your initiatives to
the finish line. Governance varies according to what you
need in your organisation. The two things Governance
aims to do are:
Coordinate by prioritising, synchronising and driving
initiatives across the organisation.
Share common capabilities, platforms and resources
across the organisation.
Use the right mechanisms to get results: – the fit for
purpose mechanisms vary according to the nature of
organisation and transformation. Three types of
mechanisms will get the job done; committees,
leadership roles and shared digital units. Each has a
different role.
Committees – will help co-ordinate and drive decisions
Governance Committees – main aim here is

coordination. They help by setting standards and
optimising resource sharing. Good decision making
bodies as long as the group is set at a senior level. The
Steering Committee is the usual mechanism used.
Build the Governance model that works for your

organisation
Innovation or Technology committees – these aim to

help the organisation implement technology, processes
effectively. Ensuring training, resource sharing,
regulatory needs and other needs are coordinated.
Leadership roles – will drive sharing by encouraging the

use of digital resources. Also will help with co-
ordination.
Chief Digital Officer (CDO) – turns the technology

cacophony into a Symphony! This role creates a digital
vision, paints a picture for the organisation of digital
possibilities and coordinates digital activities. This can
be a temporary or permanent role.
Digital Liaisons – are champions who can drive the
digital initiatives at local level. They steer the
Consultatif
services/)
transformation at local level often working in to a
CDO.Shared Digital Units – committees decide, CDO’s
drive. There is sometimes a need for a central, shared
group of experts and resources to help the
transformation move through implementation. It could
be the building of a central platform for enterprise wide
use. Digital units require thought, resources and
management. Implemented badly they can confuse the
organisation and blur lines of accountability. When
implemented well they will accelerate innovation and
drive efficiency. They pool funding, digital tools and skill
sets for enterprise wide usage.
Finally: Build technology leadership capabilities
If your relationship with the IT group doesn’t work: – then

something needs to change and fast. The IT – Business
relationship must be strong to drive digital transformation.
In “Digital Masters” there rating on the “Shared
Understanding” metric between the business and IT was
32% higher than non-Digital Masters. Success happens
when there is real collaboration between IT and the
business
and-change/2017-the-year-i.t.-must-change)…and the
business and IT! When the relationship is strong the IT –
Business partnership will merge technical knowledge,
product and customer knowledge and change capability
into a single transformational force. Business moves at the
speed of trust and if it is broken between IT and the
Business you have a major handicap to a real digital
transformation.
Reasons IT – Business relationships are broken:-
IT is too slow
IT do not have the delivery capability
The business has no discipline, does not want to adhere
to standards or procedures
The business shows no patience
IT are too expensive / show no flexibility
Any or all of these reasons may exist in your organisation
and even be true. And if the IT organisation and business
Consultatif
services/)
do not try to improve the relationship, nothing will change
except everyone will get older and slower and the gains of
Digital Transformation will belong to your competitors.
Capability 1: Improve the IT/Business relationship
Work with each other: – ask the hard questions – Does

IT cost too much given what it has to do? Is the IT
organisation really bureaucratic given the need for
standards and procedures? What investments could
help IT improve cost effectiveness, speed, processes,
and quality? Some of the answers may be confronting
for both groups and the aim here is lifting our
technology capability and leadership.
Create Dual speed IT: – run the traditional IT model for
the items that need the processes and standards to be
run that way. There is a reason that they work this way
and it is usually to protect the business and its
reputation. There are projects that can work at Digital
speed (some companies do up to 10 releases PER DAY).
So have the IT and the Business identify the projects and
services that can be built in the rapid build, test, deploy
model and run those in parallel with the existing IT
model. This dual speed model will have huge learning
benefits for the organisation as well as low risk high
speed to market. One method that has developed to
deliver this kind of high speed IT/Business collaboration
approach is “Devops”. Devops
(http://www.thedigitaltransformationpeople.com/channels/strategy-
and-innovation/implementing-devops) brings automated
tools to testing, configuration control and release
management and brings rigorous processes and tools to
help groups work collaboratively together. Dual speed IT
needs strong collaborative leadership from the IT and
the Business functions.
Capability 2: Build Digital Skills
In the survey for the book 82% of Digital Masters are

actively investing in developing digital skills. For non-
Masters the score was 40%. Skills being invested in are
Analytics and hybrid digital skills (Tech people who are
business savvy or business people who are a bit tech
Consultatif
services/)
savvy). Remember there is a skills race on. There is a
massive shortfall of analytics specialists (of 4.4 million
analytics roles created globally per annum it is estimated
that only 33% will be filled). To meet the challenge
organisations need to have a portfolio approach: – build
(train), buy (hire), borrow (use partners) the skills
necessary.
Building a strong Digital foundation will yield

immense benefits for your Digital Transformation
efforts. It will give scale, standards and a single view
of the customer. Work hard to build this platform.
Capability 3: Build a strong Digital platform
This takes investment. Often the foundational investment

does not have a direct payback and thus needs very senior
leadership support. To gain a single non siloed view of the
customer, rid yourself of “legacy spaghetti” and allow
yourself the opportunity to scale the business according to
demand, you need a solid digital platform to support you. If
you already have strong enterprise wide ERP and CRM
systems you have a great start. Great digital platforms
need leadership including resilience, courage and patience.
It means being ready to kill projects that will compromise
the platform or are circumventing being part of the
platform. Jeff Bezos of Amazon took a stick approach – he
mandated that any new development had to follow a very
strong set of standards/design rules and said in writing
“anyone who does not do this will be fired”. The discipline
at Amazon transformed their business internally so much
that in the end they could offer the platform and processes
to customers. That platform became Amazon Web
Services which today turns over $10bn US per annum and
is over 10% of Amazon’s total revenue. Other leaders have
taken a carrot approach offering cost reductions to
business leaders in the organisation to those who use a
new platform. Carrot or Stick, it takes strong leadership to
develop and deliver a great Digital Platform in an
organisation. The payoff though will be speed to market,
great single customer view, analytics capability,
personalised marketing and vastly improved customer
Consultatif
experience. services/)
Successful digital transformation is a matter of

knowledge and access to the best talent. We connect
you to both. Click for more. (https://cta-service-
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46f8-bc8d-
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post)
4) How to implement Digital Transformation
There are 4 steps to implementation
We need to Frame the Digital Challenge, Focus investment,

mobilise the organisation and then sustain the transition.
Frame the Digital Challenge:
Inertia is the biggest enemy of transformation. Whilst

there are examples of digital transformation ripping
open, pulling apart and rebuilding an industry completely
differently (e.g. publishing and taxis) it can be hard to
see this happening to our own industry. Until it happens.
The challenge needs to be set and understood at an
intellectual and emotional level. I.e. there needs to be
real authentic engagement. To do this do 7 things:
Build awareness: – put transformation on your agenda.

Start the dialogue with the top team. Use examples to
drive the point that digital is disruptive. Ensure that the
team are engaged in the dialogue and articulate what it
means to the organisation. And understand in your
context how much and how fast you go. The top team in
the company should go and spend a week visiting
organisations who have been disrupted and have either
Consultatif
services/)
led or been forced to transform. Experiential learning is
very beneficial to building awareness. From this you
build the necessary coalition of believers in the need to
transform.
Know your starting point and ensure the organisation

feels and believes the need for Transformation.
Understand your starting point: – on a scale of beginner

to Digital Master where is your organisation? Consider
your Digital Capabilities and Leadership capabilities.
Answer honestly on a low – high scale a series of
discovery questions. How much do you use digital
technologies such as analytics, mobile, social media, to
understand your customers better? How much do you
use digital channels to market products and services
and to serve your customers? How automated are your
core processes? How integrated are your systems and
how much analytical work can you do from these
systems to improve your operational decisions? Have
you launched business models based on Digital
technology? Do you use Digital technology to value add
your products and services? Does your senior executive
team have a transformative vision of the organisation?
Do the senior and middle management teams have a
shared vision of Digital Transformation? Are you
promoting the relevant cultural change? Are you actively
recruiting Digital skills? Can all of the company take part
in the Digital Transformation dialogue – are they
enabled in your culture and are there the digital tools to
promote the dialogue? Do IT and the business work
together as partners? Are IT performing to a level that
meets the organisation’s needs? Are Digital initiatives
co-ordinated across the business? Are roles and
responsibilities for Digital initiatives clearly defined
Chart the journey: – plan and set a program and pace

for your organisation. Determine the trajectory that
works for your organisation, every organisation is
different.
Assess your strategic assets: – what is truly Strategic in
carving out your niche Consultatif
in the market. What physical
services/)
assets really matter in a digitally transformed world for
your organisation? Which competencies that your
organisation possesses really matter?
What intangible assets do you have that are strategic

(e.g. brand, patents, culture).
Finally what data do you possess that holds great value

in a digital marketplace? Data is becoming a huge asset,
from aggregated customer spending behaviour data
(Banks have this) to customer location behaviours
(Telecommunication companies have this).
Challenge your business model: – be apocryphal –
engage in a game of DYOB or WWAD (destroy your own
business and what would Amazon do?).
Open the top teams’ mind to possibilities.
Craft your transformative vision: – there are a lot of

facilitative exercises to actually do this. Ensure it is
authentic, focussed on your business and customers
and gives a clear intent on what has to change. Keep it
outcome focussed. Finally don’t make it a Marketing
slogan, keep it real.
Align the top team around the vision: – a good test of
their alignment is whether they can individually
articulate the digital vision through specific words and
goals. If they all independently say the same thing (and
mean it!) then you have alignment and engagement.
Focus investment:
Most senior teams are aligned around a Digital

Transformation vision but many less are aligned on how
to achieve it. To execute we have to translate vision into
action, build governance and fund the transformation.
Ensure there is a delivery plan with dollars attached

to the stages of the plan. Then ensure investment is
focussed and the sources of investment are clear.
Translating vision into action: – first define what good

looks like i.e. “by 2020 70% of the network will be
virtualised” or “By 2019 Digital sales will be 50% of all
sales”. Build the good looks like outcomes in terms of
customer experience or operational excellence. With this
quantification you can build KPI’s and scorecards for the
team to deliver too. Consultatif
services/)
Build a delivery roadmap: – this should have a defined
start point, i.e. a clear understanding of where you are
today. It should be designed around business outcomes
as milestones. Remember technology is an enabler not a
milestone in itself. Setting the roadmap should involve a
broad group of stakeholders. Engagement in the delivery
roadmap will help drive success. Set the roadmap up as
a series of sprints not a long term mega goal. People
need to see results and sprints help demonstrate that
we are getting somewhere and achieving something.
They also allow for iteration and course correction. Build
your business case early and attach the dollars from
that business case into your roadmap activities. This is
for the costs and the benefits that you anticipate in the
business case.
Build governance: – determine the appropriate type of
governance for your organisation and for your
transformation. Governance is about coordination and
sharing (of resources, funding etc.) across the
organisation. First ask yourself what resources you will
need to share across the organisation to achieve the
transformation. Then ask what initiatives should be
shared across the organisation. It will not be all of them.
You want agility AND standardisation. Ask whether
sharing will be optional or mandatory and at what level
in the organisation. You can then choose which
mechanism is best to meet the goals you have set. Is it
Governance Committees or Digital leadership roles or
Shared digital units? Be ready to evolve the Governance
model you put in place as the transformation moves
along the implementation path. What is right today may
not be later in the initiative.
Demand for the money – set up the right funding
models: – recognise the foundational investments –
these are the platform(s) that cannot be funded at
business unit level that allow the transformation to
scale. They will not make a positive cash flow for a
business case and need strong, senior leadership
support to gain funding. Maintenance investments
minimise your business risk. Again need strong senior
leadership support as these are easy to push out or
push to one side. Things will run fine without
Consultatif
services/)
maintenance for a time. The final collapse can be
dramatic and very business impacting. ROI Investments
– easier to justify as there is a clear business benefit in
doing them. Finally early stage Innovation investments
are more speculative with results being highly variable.
Utilise each of these applications of funds as
appropriate to the transformation.
Ensure you have a clear measurable visible scorecard

and have quick wins scheduled in.
Supply of the money – access various investment

sources as appropriate. Central investments – these
come from and are owned by a centralised unit in your
organisation. Local Investments – this is funding
sourced at a business unit level. Useful when a
particular initiative is targeted at benefitting a specific
business unit. Partner supported investments – this can
be tied to volume usage of a partner’s
products/services/platform and can be useful for
launching new technologies at a significantly reduced
price.
Acid tests of solid investment focus
You have a top down strategic scorecard to guide the

transformation.
You have a high level transformation roadmap
Your roadmap covers all changes needed –
organisational as well as technological.
Your digital initiatives are well coordinated across
business siloes.
You are clear on what needs to coordinated and what
resources need to be shared across the business.
Roles/responsibilities for digital initiatives are clear.
Business cases are linked to the roadmap.
Digital investments are balanced between foundational,
short term ROI types, maintenance and experimental.
Sources of funding are diversified
Mobilise the Organisation:

64% of employees feel that Senior Management have not
adequately engaged themConsultatif
to share the vision. To do this
services/)
well we have to signal our new ambitions clearly, earn the
right to engage, set new behaviours and evolve the culture.
Signal our ambitions: – this means the CEO and senior

team sending clear unambiguous messages about the
new envisaged future. This can be done by an
appointment of a very senior person in the company into
a Chief Digital Officer role. Or the statements of metrics
to be achieved “60% of new sales to be via Digital
channels”. We need to answer the WIIFM (what is in it
for me) for the people in the organisation. State the
benefits very clearly and ensure they are what people
would perceive as benefits. People’s first internal
question is “why should I engage with this new vision?”
We need to use multiple communication channels:
internal social media, town hall meets, intranet, blogs,
webcasts etc. Messages have to be repeated often and
through multiple media to sink in and be heard.
Earn the right to engage: – Be the change you want to
see in the world. Engagement is earned not dictated. If
you want others to adopt digital, the leadership has to do
it and in a real and ongoing way, not just a token effort.
Co-create with the rest of the organisation, with Digital
tools and methods there are many ways to crowdsource
input, feedback and engage the company team. Identify
change champions; there are always those who jump on
and engage early and enthusiastically. They see the
benefits early. Use these champions to spread the word
and show others why and how to jump onto the
transformation and help it happen. Finally identify some
quick wins; people love seeing some early benefits and
quick wins really do pick up the mood and help drive
people forward.
Leaders cast long shadows, ensure the senior team

exhibit and participate in the behaviours you expect in
transformed organisation
Set the new behaviours for the organisation: – Digital

technology drives an increasing flow and speed of
information up and down and across the organisation. It
is improving productivity and collaboration across
Consultatif
services/)
workgroups. To adopt these new ways of working we
need new behaviours and need to encourage adoption
of the technology. This requires behavioural and cultural
change. To drive this we must make visible work
practice changes, encourage self-organising teams to
drive solutions and outcomes, encourage openness and
dialogue. You might not always like what you hear but
change is not always smooth. Encourage adoption of
technology NOT deployment. Deploying technology and
having no users is a waste of time. Attention should be
focussed on driving usage and outcomes from the
usage. Measuring deployment is a frequent trap driven
by managerial KPI’s around technology deployment,
vendors selling quick fixes and finally driving adoption is
tough, costs money and is often not thought of in the
business case. In the end your return on investment
comes from usage of the new digital tools not the
deployment. Learn to fail. Many try to be fashionable by
using clichés like fail fast and fail cheap and then
celebrate when they have a 99% success rate. There is a
cultural irony here that actually needs to be faced up to
and courage to really allow and learn from failure. Finally
institutionalise your new work practices; support them
with processes and systems
Acid tests of behavioural change
Senior leaders are active in promoting the vision of the

future that includes use of Digital technologies
Senior and middle managers share a common vision of
the Digital transformation.
Employees understand the benefits of the
transformation.
All can actively participate in dialogue around the Digital
initiatives.
There are “true believers” identified and playing a role in
implementing the transformation.
There is regular identification and communication of
quick wins.
Senior leaders act as role models in the adoption of new
behaviours.
Failure is authentically tolerated and learning derived.
The new culture is openly and explicitly promoted.
Consultatif
services/)
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post)
Sustain the Transformation:
Transformations fail because change fatigue sets in,

unaligned metrics and KPI’s get in the way and it just
seems exhausting and hard work. It is all too easy to slip
back to the old ways of doing things. To sustain
transformation do 3 things; build foundation capabilities,
align incentives and rewards and measure, monitor and
iterate.
Build foundational capabilities: – understand the skills

you will need and inventory the skills you have today.
The gap that emerges will show where you have to build.
You can build, borrow, and buy skills. Start with the top
team and take an innovative approach to skills, for
example gamifying the recruitment process can be
attractive to target digital natives. Cast your net wide to
acquire (buy) skills. In your own industry and others. Put
in place Digital Training programs to bring employees up
to speed with the technology. Other training methods
can be reverse mentoring with digital savvy millennial
employees teaching senior managers and others. Or
Consultatif
employee exchange programs withservices/)
partner companies.
Partnering with other companies can fill skill gaps
through either training or exchange. Think about setting
up a Digital centre of excellence or university; a facility
where people can go to gain digital knowledge. Think
about acquiring a company that has the skills you need;
an “acqui-hire” strategy. Finally offer incubation for start-
up companies. They can benefit from your facilities and
you can benefit from their digital skills.Moving on to
technology build a Digital platform that can act as a
foundation to the transformation and a bridge to
customers. This needs to be architected to standardise
technology, applications and infrastructure. Also
architect your processes for standardisation and finally
architect data so that there is only “one version of the
truth”. Data architecture is core to identity management
and product/service building, getting it right is a huge
benefit to the business.Ensure the relationships are in
place. A strong IT: Business relationship is a crucial
foundational element. Ensure that there is top down
driving of the initiatives and they are project based and
have strong governance.
Align reward structures to transformation goals: – This

starts at the top, an aligned top team with collective
incentive will help. Ensure that initiatives are looked at
episodically (i.e. end to end) rather than
transactionally (i.e. one component or process). The
whole operation must be rewarded and KPI’s aligned to
it rather than componentry. This will ensure from
organisational core to end customer experience we build
a smooth and aligned experience. Ensure your reward
structure is non-financial as well as financial.
Recognition takes many forms and people engage with
many forms of “well done”. From peer recognition, to
ideas being adopted publicly and notes of thanks. Finally
reward your business partners. The companies who help
you deliver your transformation will align more closely
with your goals if their reward structure links in with
those goals. Consultatif
services/)
Measure, monitor and keep the top team involved and
driving the Transformation. The day it moves to
delegates is when it will be in danger of dying.
Measure and Monitor: as with anything you cannot

manage what you cannot measure. So you need at
Strategic Scorecard. This will be actively managed by
the top team and include measures and targets which
cover financial, customer experience, operational
process and capability building aspects of the
transformation. Project level KPI’s should also be driven,
monitored and measured. These KPI’s must tangibly link
to the Strategic Scorecard and be aligned. Finally there
needs to be an iterative review cadence that puts rhythm
and discipline into implementation at a detailed level.
Acid tests of how well you are sustaining transformation
The organisation is investing in required skills.

Digital platforms are being used where appropriate
The IT: Business relationship is strong and positive.
Financial rewards link to Transformation goals.
Reward and recognition link to Transformation goals.
Personal rewards link to Transformation goals
Digital initiatives are assessed through common KPI’s.
There is clear linkage between project KPI’s and the
strategic scorecard.
We regularly review progress with the Top team.
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Building a strong Digital foundation will yield

Capability 3: Build a strong Digital platform

This takes investment. Often the foundational investment