technologie

Comment tirer profit de

la transformation
numérique ?
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Agilité, ubérisation, expérience utilisateur, mégadonnées, holacratie... Ces sujets qui

gravitent autour de la transformation numérique occupent (et préoccupent) autant les
PME que les grands groupes. Devant cette modification inéluctable de notre univers
économique, dirigeants et gestionnaires ont aujourd’hui la responsabilité de porter
illustration : ISTOCK

ces enjeux d’innovation et de transformation au sein de leur entreprise. Comment

peuvent-ils réussir dans cet environnement de grands bouleversements ?
Damien Lefebvre

revuegestion.ca
 technologie
« 90 % des grandes entreprises connaîtront une
crise financière majeure dans les quinze ans
qui viennent et seulement 10 % y survivront.
Damien Lefebvre Enfin, seulement un tiers de nos entreprises
est coprésident existeront véritablement dans vingt-cinq ans. »
de l’agence numérique
w.illi.am / Groupe Valtech.
Cette prédiction de John Chambers, président
de Cisco, illustre bien que l’enjeu d’innovation
est d’autant plus déterminant qu’il induit une
notion de survie à moyen terme pour les entre-
prises. La dynamique d’un vieux monde est
en train de disparaître au profit d’un nouveau
monde, d’une nouvelle économie.
une vision stratégique
Pour se transformer, il faut développer sa capa-
cité de réaction et son efficacité devant l’évolu-
tion rapide des modèles économiques, l’arrivée
de technologies innovantes, l’émergence de
nouveaux concurrents et la mutation des usages
des consommateurs. Il faut garder à l’esprit que
tout concurrent potentiel d’envergure risque
de surgir d’un marché extérieur à son propre
univers de concurrence direct. Il y a quelques
années, le logiciel gratuit Skype n’a pas été
94 I considéré comme une menace directe par les
groupes de télécommunications. De même,
Twitch, plateforme de transmission en continu
spécialisée dans le sport, ne figure pas dans la
liste des concurrents des câblodistributeurs
alors que, pour la première fois cet été, nous
apprenions qu’ESPN perdait des abonnés.
Pour réussir dans cet environnement, il faut
donc savoir s’extirper de sa zone de confort et
créer cette dynamique de créativité. Mais avant
de se lancer tête baissée dans le processus de
changement, les instances dirigeantes doivent
avant tout choisir le cap et présenter la vision
stratégique de leur entreprise afin de ne pas
tomber dans le piège de la transformation
inutile. C’est cette vision même qui suscitera
une dynamique de transformation efficace
et non l’inverse. C’est également cette vision
qui, par la suite, devra être porteuse de sens
Afin de ne pas tomber dans
le piège de la transformation inutile,
les instances dirigeantes doivent
choisir le cap et présenter la vision
stratégique de leur entreprise
GESTION VOLUME 40 No4 HIVER 2016
pour l’ensemble des collaborateurs, qui seront
à leur tour acteurs de cette transformation
en mettant à profit leur savoir et leur créa-
tivité. Il est donc important que cette vision
soit incarnée. Sortir du cadre, faire preuve de
créativité et d’anticipation, s’immerger dans
l’univers numérique, courir des risques : les
dirigeants et la haute direction ont un défi
de taille à relever pour faire de ce contexte de
discontinuité une occasion de développement
pour leur entreprise.
Une culture d’agilité
Vient ensuite la question de la méthode et des
moyens humains et financiers nécessaires
pour mener à bien le processus de transfor-
mation. Beaucoup de théories circulent sur
ce sujet et suscitent de nombreuses inter-
rogations : faut-il aller vers une structure
organisationnelle plus horizontale ? Faut-il
créer une cellule consacrée à l’innovation ?
Faut-il nommer un directeur de la stratégie
numérique ? Comment intégrer l’innovation
à tous les maillons de la chaîne de valeur ?
L’innovation repose-t-elle principalement sur
la technologie ? Le changement de méthodes
doit-il être brusque ou progressif ? La transfor-
mation numérique entraîne-t-elle systéma-
tiquement des suppressions de postes ? Une
transformation numérique doit-elle passer par
une stratégie en matière de médias sociaux ?
Enfin, le Graal en matière d’innovation : com-
ment rendre mon entreprise plus agile ?
Il y a certainement autant de solutions que
d’entreprises, chacune étant unique en vertu
de son modèle, son âge, sa culture, sa taille, son
marché, ses technologies, sa démarche marke-
ting, son degré de maturité numérique ainsi
que son portefeuille de services, de produits ou
de marques. Le diagnostic est donc individuel
et non global. Le mode de fonctionnement des
jeunes entreprises est souvent cité en exemple
quand on parle d’agilité, mais en réalité, ce pro-
cédé est largement facilité par la taille réduite
des équipes, par l'allégement des fonctions de
soutien et par l’accent mis sur un produit ou sur
un modèle unique. Les grands groupes souvent
plurimarques et parfois pluridisciplinaires
qui rêvent d’une organisation similaire sont
vite confrontés à l’inadaptation de ce modèle
à leur structure : il est forcément plus difficile
pour un gros navire de se mouvoir facilement
et rapidement. C’est pourtant un enjeu vital.

La Presse :
un exemple de réussite
Dans ce contexte où les entreprises point-coms
sont les fers de lance de la réussite du modèle
numérique, des acteurs de l’ancienne économie
résistent en réinventant leur modèle. Une entre-
prise comme La Presse, issue « du papier », a su
réinventer son modèle économique et organisa-
tionnel en moins de cinq ans pour devenir une
entreprise principalement numérique. Elle a su
se remettre en question et anticiper l’évolution
des usages avec le lancement de son édition
numérique gratuite : La Presse+.
Cet exemple montre qu’il est possible de trou-
ver un relais de croissance fort en tirant profit
des occasions offertes par la mutation de son
marché. La clé est l’amélioration de son offre
pour les consommateurs et les annonceurs.
Prendre le virage numérique n’est toutefois
pas sans conséquences ; les entreprises qui
l’ont fait ont dû subir des restructurations et
ont probablement essuyé des pertes de profits
et de rentabilité à court terme, mais c’est sur
leur survie à long terme qu’elles exerceront une
influence en redéfinissant leur modèle.
Catalyseurs d’innovation
illustration : ISTOCK
Il existe aujourd’hui des solutions sur le marché
pour accompagner les équipes dirigeantes à
mener à bien leur processus d’innovation. Sans
aller dans un accompagnement total, des pro-
technologie
Il est possible de trouver un relais de
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croissance fort en tirant profit des occasions
offertes par la mutation de son marché
grammes dits catalyseurs d’innovation ont vu le
jour. Le concept est simple et ambitieux : insuffler
la culture de l’innovation à des collaborateurs
en 90 jours. Au moyen de différentes phases et
d’ateliers, une équipe pluridisciplinaire a pour
objectif de définir un ou deux concepts inno-
vants et de les mettre en œuvre. Ce programme
vise à démontrer aux employés l’efficacité de
nouvelles méthodes de travail, à abandonner
le fonctionnement en silo et à rendre tangible
l’innovation en mettant concrètement en œuvre
des projets au moyen de livrables définis selon
les impacts économiques mesurables. Une des
clés de la réussite demeurera l’engagement et la
créativité des salariés tout au long du processus
de transformation numérique de l’entreprise.
Gardons bien à l’esprit que nous vivons dans
une société de la connaissance et que toutes
les entreprises ont accès au savoir. Le temps
où les dirigeants savaient et où les employés
obéissaient est désormais révolu. Aujourd’hui,
les employés savent, et c’est aux dirigeants de
créer la dynamique de la créativité.
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