GUIDE PRATIQUE

POUR UNE CONDUITE

DU CHANGEMENT
RÉUSSIE

WWW.LEMONLEARNING.FR
SOMMAIRE
PARTIE 1 : MIEUX COMPRENDRE POUR MIEUX RÉPONDRE : L’ÉTAPE DE 4
DIAGNOSTIC DU CHANGEMENT

I I - ANALYSER LA SITUATION DE DÉPART 6

A. CONSTATER LES DYSFONCTIONNEMENTS 7
B. CRÉER UNE CARTOGRAPHIE DES ACTEURS 9
C. IDENTIFIER LES RISQUES PERÇUS 10
D. IDENTIFIER LES RÉSULTATS ET GAINS ATTENDUS 13
II - DIMENSIONNER LA CONDUITE DU CHANGEMENT ET ALLOUER LES RESSOURCES 15
NÉCESSAIRES

PARTIE 2 : ACCOMPAGNER, COMMUNIQUER, FORMER : LE TRIPTYQUE DE 18

LA CONDUITE DU CHANGEMENT

I - IDENTIFIER LES BESOINS DES COLLABORATEURS ET METTRE EN PLACE UN 19

ACCOMPAGNEMENT SUR-MESURE
II - ANTICIPER LES ÉVENTUELLES RÉSISTANCES ET PRÉPARER UN PLAN DE 21
COMMUNICATION
III - PRÉPARER LA MISE EN PRATIQUE ET CRÉER DES PLANS DE FORMATION 24
A. LA FORMATION, LEVIER ESSENTIEL D’UNE CONDUITE DU CHANGEMENT
RÉUSSIE
B. CONSEILS PRATIQUES POUR ENGAGER VOS COLLABORATEUR 26

PARTIE 3 : DE LA THÉORIE À LA PRATIQUE : OUTILLER ET PILOTER SA 27

CONDUITE DU CHANGEMENT

I - DÉFINIR DES INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE ET DES MÉTRIQUES 28

II - MESURER L’ENGAGEMENT 31
III - LE LEARNING BY DOING POUR UNE CONDUITE DU CHANGEMENT RÉUSSIE 33

CONCLUSION 35

LES 10 COMMANDEMENTS D’UNE CONDUITE DU CHANGEMENT RÉUSSIE 35

 INTRODUCTION

” Nos équipes ont du Faire évoluer les compétences et les métiers dans un
mal à se familiariser contexte de digitalisation constitue l’un des défis majeurs

avec nos nouveaux des organisations aujourd’hui. Et si un nombre croissant

d’entre elles saisissent les enjeux de la transformation
processus métiers”
digitale, Gartner fait pourtant le constat en 2018 que 50%
des changements organisationnels échouent. Alors, être
équipé d’un Directeur de la Stratégie Digitale, ou Chief
Digital Officer, suffit-il ? Bien au-delà de la question des
ressources, les organisations sont-elles prêtes à amorcer la
transformation culturelle qu’implique leur digitalisation ?

” Nos commerciaux Spécialiste de l’adoption logicielle et de la conduite du

changement en France, Lemon Learning répond pour vous
n’exploitent pas
à ces questions et vous livre des pistes concrètes pour une
pleinement toutes les
conduite du changement réussie. Première étape : celle du
fonctionnalités de
diagnostic. Parce que le changement est d’abord culturel
notre CRM ”
avant d’être digital ou organisationnel, il est important
d’analyser et de comprendre le contexte dans lequel il
s’inscrit. Deuxième étape : l’activation des leviers.
Conduire un changement, c’est d’abord accompagner,
former et communiquer avec ses collaborateurs. Dans
cette section, Lemon Learning vous aide à identifier les
potentielles résistances chez vos collaborateurs et vous
”Nous aimerions
livre ses conseils pour y répondre au mieux. Etape ultime :
mettre en lpace un
le pilotage du changement et le suivi des actions. Pour
nouvel internet mais cela, rien de mieux que la pratique : zoom sur des outils de
nous ne savons pas mesure et de pilotage qui ont fait leurs preuves.
par où commencer ” Bonne lecture !

LEMON LEARNING

Page 4
 Partie 1

MIEUX COMPRENDRE
POUR MIEUX RÉPONDRE :
L’ÉTAPE DE DIAGNOSTIC
DU CHANGEMENT

Page 5
I- Analyser la situsation de départ

Qu’il s’agisse d’un changement de Concrètement, la conduite du

processus, de système, de fonction ou changement varie d’un pays à un autre
de structure organisationnelle, une (différences linguistiques, culturelles,
conduite du changement ne peut etc.), d’une structure à une autre
réussir que si elle repose sur un état (startup, TPE, PME, grand groupe, etc.),
des lieux précis. d’un secteur d’activité à un autre, d’un
contexte à un autre et tout simplement
Avant d’être digital ou organisationnel, d’une organisation à une autre. Quelles
le changement est d’abord culturel. sont les clés d’une analyse réussie dès
Comprendre le système culturel de lors ?
l’environnement dans lequel s’insère le
changement, c’est d’ailleurs l’étape
préalable à tout projet de conduite du
changement selon David Autissier et
Jean-Michel Moutot. Cela permet
d’identifier des leviers sur lesquels
s’appuyer mais aussi de contourner les
résistances.

Page 6
A - Constater les dysfonctionnements
au coeur outils, des process et des
équipes et leurs répercussions
opérationnelles

A la genèse de l’analyse, un état des lieux : quels sont les constats qui motivent
mon projet de conduite du changement ?

“Mes équipes ont du mal à se familiariser avec les nouveaux

processus métiers mis en place au sein de notre département”.

“Je souhaiterais fluidifier l’information et la collaboration entre les

différents départements de mon organisation”.

“Mes commerciaux ne savent pas utiliser toutes les

fonctionnalités du CRM lorsqu’ils sont face à des prospects”.

“Mes collaborateurs renseignent mal leurs informations dans

notre outil SIRH”.

“Mes équipes ont du mal à prendre en main les nouvelles

fonctionnalités de l’intranet d’entreprise et sollicitent très souvent
le support”.

Page 7
 28% 85%
DES LOGICIELS INSTALLÉS DES COLLABOR ATEURS

SUR LES POSTES DE TR PERDENT AU MOINS 1 À 2

AVAIL SONT INUTILISÉS HEURES DE PRODUCTIVITÉ

PAR SEMAINE À LA
Source : 1E
RECHERCHE
D’INFORMATION

Source : Dynamic Signal

Page 8
 B -Créer une
cartographie rapide
des acteurs concernés

L’analyse de départ passe aussi par un état des

lieux des acteurs concernés de près ou de loin
par le projet de conduite du changement,
acteurs que l’on peut classer selon leur niveau
d’implication

Décideurs :
Ils prennent la décision du changement et
l’initient
- Top Management

Porteurs du projet :
Ils sont responsables de la réussite du projet et y contribuent, de près ou de loin,
ponctuellement ou tout au long du projet
- Équipe projet
- Experts métier
- Managers opérationnels
- Responsables formation
- Ressources Humaines
- Direction des Systèmes d’information
Utilisateurs et/ou bénéficiaires du projet :
Il s’agit des principaux acteurs du changement
- Équipes métiers concernées par le changement
- Ensemble des collaborateurs et/ou utilisateurs (dans le cas d’un logiciel par exemple)

Page 9
C - Identifier les risques perçus face au
changement

Bien que les décisions relatives à la conduite du changement soient

généralement prises au niveau du top management, l’une des clés de
réussite du changement, ce sont les collaborateurs, garants de sa bonne
mise en route et de sa pérennisation.

10% 80%
DES UTILISATEURS SONT DES UTILISATEURS SONT

FAVORABLES AU PASSIFS ET ATTENDENT

CHANGEMENT DE VOIR DES RÉSULTATS

10%
DES UTILISATEURS SONT
OPPOSÉS AU
CHANGEMENT

Source : Dynamic Signal

Page 10
Les risques perçus face au changement sont multiples, tant du côté des
managers que du côté des équipes opérationnelles et des collaborateurs

PEUR DE L’INCONNU

Il s’agit bien souvent d’une des raisons les plus communes à la résistance au
changement. Les collaborateurs n’accepteront de s’engager dans l’inconnu que
s’ils en perçoivent la valeur ajoutée, plus encore, s’ils sentent que ne rien changer
entraînera des risques plus grands que d’impulser un changement.

LA VALEUR AJOUTÉE DU CHANGEMENT N’EST PERÇUE NI À

L’ÉCHELLE INDIVIDUELLE, NI À L’ÉCHELLE DU GROUPE

Si les collaborateurs ne saisissent pas le besoin de changement, on peut

s’attendre à une résistance de leur part, à plus forte raison s’ils estiment que la
façon actuelle de faire les choses fonctionne bien.

PEUR DE NE PAS ÊTRE CONSULTÉ NI IMPLIQUÉ DANS LE

CHANGEMENT
les collaborateurs aiment savoir ce qui se passe, surtout si le changement peut
avoir des répercussions directes sur leur quotidien. Les collaborateurs informés
ont tendance à être plus impliqués et satisfaits que ceux qui ne le sont pas.

Page 11
 PEUR DE L’IREDÉFINITION DU PÉRIMÈTRE DU POSTE, PERTE DE
POUVOIRS VOIRE PERTE DE L’EMPLOINCONNU

Quelles qu’en soient les raisons (recherche d’une plus grande efficacité, de
meilleurs délais d’exécution, de processus plus collaboratifs, etc.), le changement
se révèle bien souvent une occasion pour les organisations de réduire leurs
effectifs ou, au contraire, de créer de nouveaux emplois, ce qui peut soulever des
craintes chez les collaborateurs.

MANQUE DE COMPÉTENCES

Très rarement admis comme tel par les collaborateurs, le manque de

compétences est pourtant un des motifs possibles de résistance au changement.
En effet, qui dit changement dans l’organisation (et donc dans les processus,
dans les équipes et parfois dans les missions) dit aussi changement de
compétences

MAUVAIS TIMING

Le timing est l’un des plus grands enjeux lorsqu’il est question de changement.
Bien souvent, ce n’est pas l’acte de changement lui-même qui crée la résistance
mais le moment où il survient

MANQUE DE CONFIANCE

Lorsque les collaborateurs ne sont pas convaincus que le changement peut être
géré de façon adéquate et pertinente par eux-mêmes ou par l’organisation, il est
probable que des résistances se forment

Page 12
D- Identifier les
résultats et gains
attendus du changement
à mettre en place

Au-delà de l’identification des risques

possibles, il est aussi important d’identifier les
bénéfices que générera le changement. Une
fois encore, les bénéfices perçus peuvent varier
d’un acteur à l’autre. Prenons par exemple le
cas de l’implémentation d’un nouveau logiciel.

Top management :
- nouveaux outils de pilotage ;
- digitalisation des processus ;
- amélioration de l’efficacité et de la
productivité des collaborateurs ;
- rationalisation des coûts et des moyens.

Équipes opérationnelles :
- digitalisation des processus ;
- atteinte des objectifs ;
- gain de temps et d’efficacité.

Collaborateurs :
- gain de temps et d’efficacité ;
- atteinte des objectifs ;
- confort d’utilisation.

Page 13
Astuce
OUTILS-CLÉS :
Pour vous épauler dans cette première analyse, veillez à mêler des outils
qui vous permettront de prendre la mesure du changement à venir, à la fois
de manière quantitative et de manière qualitative. Plusieurs possibilités
s’offrent à vous :
Envoyez, via email ou via une notification push dans les logiciels déjà
mis en place, des questionnaires ciblés à tous les acteurs du projet.
Organisez des ateliers ou des interviews pour obtenir des données plus
qualitatives, où vous pourrez en même temps noter des verbatims, qui
vous permettront de qualifier les attentes et les craintes de vos
collaborateurs pour mieux communiquer avec eux sur le projet par la
suite.

LIVRABLE :
Toutes les informations récoltées lors de cette première
étape d’analyse peuvent être regroupées dans un
document unique : la note de cadrage. Ce document
permet au Top Management d’avoir une vue d’ensemble
sur les objectifs du projet et les ressources à disposition.
Il sert également de clé de voûte au chef de projet.

Page 14
II - DIMENSIONNER LA CONDUITE DU
CHANGEMENT ET ALLOUER LES
RESSOURCES NÉCESSAIRES

Après l’analyse vient l’étape du dimensionnement, en tenant compte à la fois de

l’ampleur du changement en termes de cibles et de sa profondeur, c’està-dire
l’importance et l’impact de ce changement sur les cibles en question

Dans un premier temps, il est donc question d’évaluer de façon quantitative les
retombées de la conduite du changement, soit le nombre de personnes, de fonctions
et de sites concernés. A cette étape succède une autre qui consiste, cette fois, à
mesurer l’impact du changement sur diverses composantes de l’entreprise : sa
culture, les compétences des collaborateurs ou encore les efforts de mobilisation
attendus de la part des différents acteurs

Dernière étape de la phase de diagnostic : la constitution de l’équipe du projet. À

ce stade du dispositif, vous devez être capable d’identifier et de nommer :

Un responsable du projet
Il participe aux comités de direction et sera en charge du déroulement des
opérations.

Page 15
Les relais de ce responsable
Dans les différents groupes touchés par le changement. Ils sont chargés de faire
remonter au responsable du projet les retours du terrain afin de mesurer le
changement régulièrement et de réajuster les actions menées si nécessaire. Ils
peuvent aussi venir ponctuellement en soutien aux actions de conduite du
changement (c’est le cas des responsables communication ou des responsables
formation par exemple)

Un chef de projet Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA), externe

à l’entreprise, si cela est nécessaire
Son rôle est d’assurer l’adéquation du système d’information avec les attentes
des utilisateurs. Le prestataire qui vous fournira un nouveau logiciel sera par
exemple en mesure de déployer ce relai essentiel entre l’entreprise et la solution
implémentée.

Page 16
LEMON LEARNING & LA CONDUITE
DU CHANGEMENT
Leader de l’adoption logicielle et de la conduite du changement en France,
Lemon Learning accompagne de nombreuses organisations dans leur conduite
du changement et des millions d’utilisateurs dans la prise en main de leurs
outils au quotidien. Dans un contexte d’évolutions technologiques incessantes,
la transformation numérique des entreprises, et avec elle, la digitalisation des
pratiques des collaborateurs, sont devenus des leviers incontournables de leur
performance.

LA MÉTHODOLOGIE LEMON LEARNING, C’EST :

Des guides interactifs qui s’intègrent directement dans les outils des
utilisateurs pour les guider pas-à-pas et favoriser des taux de consultation 7
à 10 fois plus élevés que les contenus sur étagère ou la documentation
interne

une façon de faire, celle du Learning By Doing, qui prône l’apprentissage en

situation grâce à un format de micro-learning qui engage véritablement les
utilisateurs ;

Une équipe centrée sur ses clients pour les aider à prendre en main la
solution et atteindre leurs objectifs ;

un suivi et un pilotage du changement : grâce à un dashboard complet

comprenant les statistiques d’utilisation, les taux de complétion des guides
par métier, entité et services, les clients de Lemon Learning peuvent
mesurer le ROI de leurs campagnes et de leurs formations.

Page 17
 Partie 2

ACCOMPAGNER,
COMMUNIQUER, FORMER : LE
TRIPTYQUE DE LA CONDUITE
DU CHANGEMENT

Page 18
I - IDENTIFIER LES BESOINS DES
COLLABORATEURS ET METTRE EN
PLACE UN ACCOMPAGNEMENT SUR-
MESURE

Afin de mettre en place un

accompagnement sur-mesure, il vous 70%
faudra d’abord détecter les besoins de vos
DES PROJETS DE CONDUITE DU
collaborateurs en termes
CHANGEMENT ÉCHOUENT,
d’accompagnement. Pour ce faire,
ESSENTIELLEMENT À CAUSE
procédez à une étude d’impact : il s’agit
DE LA RÉSISTANCE DES
d’une analyse des micro-changements
COLLABORATEURS
engendrés par le projet, pour chacun des
acteurs concernés. Chacun de ces micro- Source : McKinsey

changements nécessitera d’être

accompagné par un levier particulier : un
axe de communication, une action de
formation, une mise en oeuvre de nouveaux
process…
38%
DES DIRIGEANTS
Il est probable, par exemple, que la mise en D’ENTREPRISE ESTIMENT QUE
place de la suite Google au sein de votre LEURS COLLABOR ATEURS
organisation entraîne des changements au
PERÇOIVENT LE CHANGEMENT
niveau micro tels que la sauvegarde des
COMME UNE MENACE
données professionnelles de vos
Source : Forbes Insights & PMI Survey
collaborateurs dans le cloud ou encore le
paramétrage des différents accès aux
fichiers et aux dossiers du cloud.

Page 19
Astuce
Dans un tableau exhaustif, listez les changements, pour chacune de vos
populations, selon une typologie commune :

Les changements de compétences : quels sont les savoirs et savoir-

faire dont vont avoir besoin vos collaborateurs ?
Les changements de process : quelles dynamiques et procédures vont
évoluer à l’issue du changement ?
Les changements de postes : quels métiers vont être transformés par ce
changement ? lesquels vont apparaître ?
Les changements de KPIs : en quoi la mesure de la performance du
travail des uns et des autres va-t-elle être influencée par le projet ?
Les changements d’outils : quels outils vont disparaître, ou au contraire
apparaître, dans le quotidien des collaborateurs ? lesquels vont être
remplacés ?
Les changements de culture : votre culture, vos valeurs d’entreprise
vont-elles être impactées par ce projet ?
Les changements de comportements : quels savoir-être et savoir-vivre
vont devoir être accompagnés pour conduire durablement le
changement ?
Les changements de pouvoir : la structure hiérarchique ou managériale
de l’entreprise va-t-elle devoir être modifiée, adaptée au changement ?

Page 20
II - Anticiper les Éventuelles
résistances et préparer un plan de
communication
L’un des défis d’un projet de conduite du changement
réside dans le fait qu’il faille communiquer sur une
réalité encore incertaine, avec des variables qui peuvent
faire basculer le projet à tout moment (risques, retards,
échecs…). S’il est crucial de créer un plan de
communication bien cadré, il vous faudra le rendre
agile, afin qu’il s’adapte aux évolutions liées à l’avancée
du projet.

Pour créer votre plan de communication, mettez en

lumière les idées phares liées au changement à venir et
identifiez les images positives mais aussi négatives que
celui-ci peut renvoyer. Ce travail préparatoire sera un
1 projet sur 3
moyen de mettre en avant des arguments et des
formules accrocheuses qui pourront susciter ÉCHOUE EN R AISON D’UNE

l’engagement de vos collaborateurs tout au long du COMMUNICATION INEFFICACE

projet.
Source : Project Management Institute
L’un des facteurs-clé de réussite d’un projet étant la
communication, interagissez avec vos collaborateurs
tout au long du changement, grâce à des questionnaires
réguliers ou des réunions organisées par les managers
opérationnels par exemple. Vous aurez ainsi la
possibilité de repérer les résistances que les
collaborateurs peuvent opposer, auxquelles vous
pourrez répondre grâce à des éléments de langage et
chiffres-clé que vous aurez identifiés au préalable

Page 21
Astuce
Pour vous assurer de communiquer de la meilleure manière qui soit avec
vos cibles, n’hésitez pas à varier les supports de communication :

Pour lancer le projet, vous pouvez préparer un kit de communication qui

explique les bénéfices attendus du changement, les rôles des uns et des
autres, ainsi que les dates-butoir essentielles. Vous pouvez distribuer ce
kit lors d’une réunion ; pour ce faire, privilégiez les petits groupes, où
les managers de terrain présenteront le projet, créant ainsi
l’engagement dès le lancement du projet.

Vous pouvez également organiser des ateliers en

“groupes miroir” en amont et en aval du lancement du

projet. Constitués d’un panel représentatif de
collaborateurs, ces groupes ont vocation à “prendre la
température” du terrain et tester plusieurs hypothèses
avant de les déployer à grande échelle.

Page 22
 LEMON LEARNING
L’INTERACTION AU COEUR DE LA SOLUTION

Plus qu’une solution d’adoption logicielle, Lemon Learning permet d’interagir

avec les utilisateurs directement dans leurs applications grâce aux notifications
push ou aux infobulles.

Grâce aux infobulles de Lemon Learning, affichez des informations (texte, images,
vidéos, etc.) ou lancez des guides depuis n’importe quel endroit de l’outil sur lequel
se trouvent vos utilisateurs.

Les pushs de Lemon Learning vous permettent de pousser des messages au bon
moment et à la bonne population d’utilisateurs. Vous pouvez ainsi :

Informer vos utilisateurs de nouvelles fonctionnalités disponibles sur leur outil;

Informer vos utilisateurs des changements à venir sur un outil ou des process
métiers;
Avertir vos utilisateurs de la tenue d’un atelier d’information et d’échanges dédié
au changement en cours ;
Renvoyer vos utilisateurs vers un questionnaire ou un sondage lié au changement
en cours ;
Féliciter vos utilisateurs pour leur performance hebdomadaire, mensuelle ou
trimestrielle ;
Communiquer sur un événement dans votre organisation ;
Etc.

Page 23
III -Préparer la mise en
pratique et créer des
plans de formation

A — la formation, levier essentiel

d’une conduite du changement réussie

Une fois les besoins des collaborateurs et les

éventuelles résistances identifiés, le plan de
formation constitue la dernière étape
nécessaire pour assurer la pérennité du
changement. Il est primordial d’identifier les
besoins de formation, selon les différentes
populations concernées, en termes de :

Savoirs théoriques :
Quels éléments de culture ou de contexte vont
devoir être appris par les collaborateurs ?

Savoir-faire :
Quelles capacités opérationnelles sont nécessaires pour mettre en route le changement ?

Savoir-être :
Quels process, comportements ou modes de pensée doivent être intégrés pour assurer
une durabilité au changement ?

Page 24
 32% 58%
DES COLLABORATEURS DES COLLABORATEURS
CONSIDÈRENT QUE LA AFFIRMENT QUE LEUR
FORMATION EST UTILE DANS EMPLOYEUR UTILISE DES OUTILS
L’EXERCICE DE LEUR MÉTIER. 16% NUMÉRIQUES AVANCÉS MAIS
CONSIDÈRENT QU’ELLE PERMET N’OFFRE PAS LA FORMATION
DE MONTER EN COMPÉTENCES REQUISE POUR LES PRENDRE EN
MAIN
Source : étude Ipsos pour Talentsoft
Source : “Workplace 2025: The Post-
Digital Frontier”, Randstad

49%
DES COLLABORATEURS
PRÉFÈRENT SE FORMER AU
MOMENT OÙ ILS EN ONT BESOIN
ET 58% PRÉFÈRENT APPRENDRE
À LEUR PROPRE RYTHME

Source : LinkedIn 2018 Workplace

Learning Report

Page 25
 B - Conseils pratiques pour engager vos collaborateurs
36%
DES COLLABORATEURS DISENT
NE PAS SAVOIR OÙ TROUVER
L’INFORMATION DONT ILS ONT
BESOIN POUR FAIRE LEUR
TRAVAIL
Source : Dynamic Signal
LE BON CONTENU AU BON
MOMENT
Avec Lemon Learning, vos
utilisateurs ont accès au bon
contenu au bon moment grâce à
une bibliothèque de guides
disponible depuis l’outil sur
lequel ils se trouvent. En bonus :
personnalisez les parcours de
formation en fonction de leur
rôle, leur département ou encore
leur pays
#1
LA 1ÈRE R AISON POUR LAQUELLE
LES SALARIÉS DISENT NE PAS
ÊTRE ENGAGÉS DANS
L’APPRENTISSAGE EN MILIEU DE
TRAVAIL EST QU’ILS N’ONT PAS
56% LE TEMPS
Source : LinkedIn 2018 Workplace
Learning Report
DES COLLABOR ATEURS
ESTIMENT QU’ILS N’ONT PAS LES
COMPÉTENCES REQUISES
AUJOURD’HUI POUR MAÎTRISER
LES TECHNOLOGIES NUMÉRIQUES
UN ACCOMPAGNEMENT
Source : “ Workplace 2025: The Post-
INTÉGRÉ À VOTRE ROUTINE
Digital Frontier”, Randstad
Vos utilisateurs se forment
directement depuis leurs outils
de travail : Lemon Learning
n’interrompt pas le flux de travail
de vos collaborateurs et leur
LE GPS DE TOUS VOS
permet de maîtriser les
APPLICATIFS fonctionnalités du quotidien plus
Tel un GPS applicatif, Lemon rapidement et plus efficacement
Learning aide des millions
d’utilisateurs à prendre en main
les fonctionnalités, processus et
astuces permettant d’optimiser
leur productivité sur leurs outils
du quotidien
Page 26
 Partie 3

DE LA THÉORIE À LA
PRATIQUE : OUTILLER ET
PILOTER SA CONDUITE DU
CHANGEMENT

Page 27
I-Définir des indicateurs clés de
performance et des métriques

Comme dans tout projet, il vous faudra déterminer des indicateurs réalistes, mesurables et
définis dans le temps afin d’évaluer l’avancement du changement, de préparer des actions
correctives en cas d’écarts par rapport aux objectifs, de jauger sa réussite ou non une fois
mis en place mais également de prouver sa valeur ajoutée et sa pertinence à l’heure du
bilan

Les indicateurs de performance peuvent être liés :

Aux délais (ex : a-t-on respecté la date d’installation de l’outil pour que le projet soit
déployé en temps et en heure ?) ;
Au budget (ex : a-t-on respecté le budget alloué à la formation des collaborateurs ?) ;
À la qualité (ex : le projet progresse-t-il de façon satisfaisante ?) ;
À l’efficacité (ex : le temps, l’argent et les ressources sont-ils utilisés de façon
pertinente ?)

Astuce
Pour bien choisir ses indicateurs, il est essentiel de garder en tête les
éléments suivants :
Chaque indicateur doit être associé à un objectif bien défini ;
un indicateur pertinent doit être simple et mesurable dans le temps ;
Il n’est pas nécessaire de multiplier inutilement les indicateurs ;
assurez-vous d’avoir le budget et le personnel nécessaires pour soutenir
les métriques que vous avez définies.

Page 28
 Pour bien choisir ses indicateurs, il est essentiel
de garder en tête les éléments suivants :

• Dans un projet d’implémentation d’un nouveau

logiciel, vous pourrez par exemple récolter des
statistiques liées à l’utilisation de ce nouvel outil
(nombre de connexions à l’outil, nombre de
fonctionnalités utilisées sur l’outil, nombre de
demandes support enregistrées, augmentation
de la productivité des utilisateurs, taux de
satisfaction des utilisateurs, etc.).

• Dans le cas d’une évolution structurelle, vous

pourrez par exemple mesurer l’amélioration des
performances globales de l’organisation, le
respect de l’échéancier, le taux d’engagement
des collaborateurs, le taux de satisfaction des
collaborateurs, etc

Quels que soient les indicateurs choisis, il est essentiel, notamment dans le déploiement
d’un projet de grande ampleur, de segmenter votre pilotage selon les différentes entités de
l’entreprise, par pays, par département ou encore par populations de collaborateurs. Cette
granularité d’analyse vous garantira la pertinence de vos communications et de votre
accompagnement tout au long du projet

Page 29
BON À SAVOIR
Aujourd’hui, de nombreuses alternatives au traditionnel fichier Excel existent
en termes d’outils de gestion de projet et de planification en ligne. Parmi ces
outils, Asana, Trello, Monday, Jira ou encore Zoho Projects.

Au rang des fonctionnalités les plus répandues, on trouve :

la gestion de projet ;
la gestion de tâches ;
la gestion des idées ;
la collaboration ;
le suivi du temps ;
la planification visuelle.

Qui plus est, la plupart de ces outils permettent de travailler de façon

collaborative afin de faciliter la répartition des tâches, d’avoir une visibilité sur
l’avancement des projets de l’équipe, etc.

Page 30
II-Mesurer l’engagement

Si, d’une part, il est nécessaire de suivre les métriques liées au bon
déroulement du projet, il n’en est pas moins crucial de mesurer l’engagement
et l’implication de vos collaborateurs vis-à-vis du changement en cours, que
ce soit grâce à des feedbacks réguliers (formulaires, sondages, etc.), au cours
d’ateliers dédiés ou encore en observant les taux d’adoption et d’utilisation
s’il s’agit d’un nouvel outil par exemple

17%
C’EST LA HAUSSE DE
PRODUCTIVITÉ GÉNÉRÉE PAR DES
COLLABOR ATEURS IMPLIQUÉS
DANS LEUR TR AVAIL ET LEUR
ORGANISATION. LA RENTABILITÉ
DE CETTE DERNIÈRE, ELLE,
AUGMENTE DE 21%

Source : Gallup

Page 31
4 RAISONS DE MESURER L’ENGAGEMENT DE VOS COLLABORATEURS

1 2
VOUS NE POUVEZ PAS AMÉLIORER VOUS POURREZ RÉAJUSTER VOS
CE QUE VOUS NE MESUREZ PAS COMMUNICATIONS
Vos collaborateurs sont les principaux Dans votre projet de conduite du
concernés par les changements que changement, vous communiquerez en
vous mettez en place. Et pour cette priorité et de façon ciblée aux
raison, ils en sont aussi les principaux collaborateurs les plus résistants au
garants. changement

3 4
VOUS IDENTIFIEREZ VOS VOUS POURREZ MESURER LES
POTENTIELS PORTE-PAROLE RETOMBÉES DE VOTRE PROJET

Identifier des porte-parole et des Un changement se conduit

ambassadeurs du changement
permettra de le rendre pérenne. Les
ambassadeurs ne rallient pas
seulement d’autres collaborateurs mais
peuvent également vous aider à
récolter des retours d’expériences ou
encore de nouvelles idées
progressivement. Pouvoir en mesurer
les retombées permet de réajuster
certaines actions en cours de route.
Mesurer l’engagement des
collaborateurs est un bon indicateur du
degré de complétion et de réussite du
projet

Si, d’une part, il est nécessaire de suivre les métriques liées au bon déroulement
du projet, il n’en est pas moins crucial de mesurer l’engagement et l’implication
de vos collaborateurs vis-à-vis du changement en cours, que ce soit grâce à des
feedbacks réguliers (formulaires, sondages, etc.), au cours d’ateliers dédiés ou
encore en observant les taux d’adoption et d’utilisation s’il s’agit d’un nouvel outil
par exemple

Page 32
III-Le learning by doing pour une
conduite du changement réussie
Face à la digitalisation des organisations et à l’évolution des compétences
des collaborateurs, Lemon Learning apporte une réponse, celle du Learning
By Doing. L’objectif : rendre l’utilisation des outils digitaux plus simple, plus
fluide et plus agréable en permettant aux utilisateurs de savoir faire plutôt
que savoir tout court

“Ce que nous devons apprendre à faire, nous l’apprenons

en le faisant”

Aristote

LE LEARNING BY DOING, POURQUOI ÇA MARCHE ?

En situation d’écoute, le niveau optimal d’attention du cerveau humain ne
dépasse pas les 10 minutes, même si le sujet vous intéresse. Lire et écouter, ce
n’est pas faire. Les chiffres parlent d’ailleurs d’eux-mêmes : on retient 75% de ce
qu’on fait et 5% de ce qu’on écoute (source : National Training Laboratories).
Grâce au Learning by Doing, Lemon Learning permet aux utilisateurs de
réellement intégrer leurs apprentissages. Tout d’abord, grâce à la répétition. Un
exercice pratique permet de changer d’approche et de revoir les concepts et
notions abordés en étant actif, en tentant de résoudre des problèmes ou de
répondre à des études de cas. L’apprentissage technique permet de répéter
plusieurs fois différemment, selon des cas de figure variés. Le Learning by Doing
est également efficace grâce au mimétisme que cette méthode implique. Les
neurosciences ont démontré que l’idée d’une mise en pratique immédiate active
les mêmes zones du cerveau que si vous étiez déjà en train de pratiquer une
compétence. Le résultat : une attention accrue et optimale

Page 33
LA MÉTHODE LEMON LEARNING Directement intégrés aux outils internes
des entreprises, les guides interactifs Lemon Learning guident les
utilisateurs pas-à-pas à travers les fonctionnalités de leurs outils. La
méthode Learning by Doing est ainsi directement injectée dans les
pratiques quotidiennes des utilisateurs, qui peuvent activer le guide
nécessaire à la résolution d’un problème ou d’une question. Plus
autonomes, plus efficaces, ces derniers deviennent ainsi eux-mêmes le
moteur de la conduite du changement dans l’entreprise

OBJECTIFS
• Accompagner votre
transformation digitale et
faciliter l’acquisition de
nouvelles pratiques.
• Outiller vos managers dans
leur pilotage de la conduite du
changement.
• Engager vos collaborateurs
BÉNÉFICES
• Amélioration de l’efficacité et
de la productivité de vos
collaborateurs.
• Réduction des coûts de
formation.
• Inscription du changement
dans la durée pour faire évoluer
durablement les pratiques

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 CONCLUSION
Les 10 commandements
d’une conduite du
1. Adoptez une méthodologie bien ficelée dès le début du projet (phase de diagnostic
changement réussie
et de cadrage, définition de la stratégie, mise en place du projet, mesure des
retombées).
2. Anticipez les résistances afin de mieux y répondre et de mettre en avant ce que
chacun a à y gagner, quel que soit son poste, son statut ou son département.
3. Communiquez de façon claire avant, pendant et après le déploiement du projet.
L’objectif est multiple : rassurer les collaborateurs, répondre aux résistances et tenir
informées les populations concernées par les changements en cours.
4. Engagez tous vos collaborateurs dans le projet : ne créez pas seulement de
l’adhésion, créez un sentiment d’appartenance. Confier des tâches qui contribuent à
l’objectif plutôt que des tâches secondaires permet de partager l’appropriation et la
responsabilité du changement.
5. Adaptez et personnalisez vos messages, votre accompagnement et votre façon de
faire : il n’y a pas d’approche unique en matière de changement. l e s 1 0 c o m m a n d
e m e n t s d ’ u n e c o n d u i t e d u changement réussie
6. Accompagnez vos collaborateurs tout au long du projet afin que les nouveaux outils
et process mis en place deviennent pratique courante dans l’organisation. Former vos
collaborateurs est donc la clé.
7. Interagissez avec vos collaborateurs : communiquer de façon descendante avec vos
collaborateurs ne suffit pas. Prenez en considération leurs retours tout au long du projet
afin de vous assurer de leur engagement et leur adhésion.
8. Mesurez l’évolution des processus et des modes opératoires afin d’évaluer les
retombées des changements. Mesurez également l’adoption et la performance de vos
collaborateurs.
9. Restez à l’écoute : au-delà des outils et des process, le changement est avant tout
un changement de mentalité et de culture. La conduite du changement est humaine
avant d’être digitale : elle ne sera réussie que si vos collaborateurs adhèrent au projet
de façon pérenne.
10. Continuez d’en parler : une conduite du changement véritablement réussie s’inscrit
dans le temps et arrive à s’imposer comme la norme ; les nouveaux outils et les
nouveaux process ne sont plus “nouveaux” mais font partie de la routine des
collaborateurs

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SOURCES

“The Hidden Cost of Unused Software”, 1E , 2015.

Autissier David, Moutot Jean-Michel, Méthode de conduite du changement. Diagnostic,

accompagnement,
performance, Dunod, 4e édition, 2016.

Ewenstein B., Smith W., Sologar A., “Changing Change Management”, McKinsey, 2015,
https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management

“Three Key Principles Of Change Management, Forbes Insights, 2019,

https://www.forbes.com/sites/insights-pmi/2019/03/15/three-key-principles-of-change-
management/#135f77aa5829

“Help optimize Organizational Change”, Gartner,

www.gartner.com/en/insights/change-management

Harter J., Mann A., “The Right Culture: Not Just About Employee Satisfaction”, Gallup, 2017,
https://www.gallup.com/workplace/236366/right-culture-not-employee-satisfaction.aspx

“Reinvent The Employee Experience”, Ipsos pour le Club Talentsoft, 2018.

“2018 Workplace Learning Report”, LinkedIn, 2018.

“The Essential Role of Communications”, Project Management Institute, 2013.

“Workplace 2025: The Post-Digital Frontier”, Randstad, 2018.

Sanders G. I., “Employee Productivity Statistics: Everything You Need To Know For 2019”, Dynamic
Signal, https://dynamicsignal.com/2019/06/03/employee-productivity-statistics/

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