Sommaire :

Partie 1 : Diagnostic de la situation et caractéristiques du changement :..............................................2

i. Matrice des parties prenantes en fonction de leur impact et importance :...................................4
Partie 2 : Compréhension des parties prenantes :.................................................................................5
Partie 3 : Plan d’action échelonné dans le temps :.................................................................................8
Partie 4 : Mesure du changement dans le temps :...............................................................................12
Partie 1 : Diagnostic de la situation et caractéristiques du changement :
DPEK, figure de proue de l'expertise comptable et du conseil, se trouve à la croisée des
chemins. En effet, ses 35 agences dispersées sur l'Hexagone, soutenues par une force de 1 200
employés, pilotent le succès financier de plus de 10 000 PME. Jusqu'ici, l'expertise-comptable
et sa partie conseil s'est épanoui, évoluant sans cadre rigide, ce qui a engendré un taux de
turnover préoccupant.

Les années 2000 sont désormais un souvenir, le tempo actuel est plus à la stagnation du
chiffre d’affaires. Les vents de la concurrence soufflent de plus en plus fort depuis l'adoption
de la loi PACTE et l'émergence de nouveaux compétiteurs qui parient sur l'automatisation
pour redéfinir le marché. DPEK, qui jusqu’à maintenant a peu développé ses outils
technologiques, se trouve au seuil d'une révolution numérique impérative. Cependant, la
direction est consciente que malgré la nécessité de changement, il est inutile d’entasser les
outils technologiques sans réelle connexion entre ces derniers. L'enjeu global est de taille :
accroître la valeur ajoutée de l'expert-comptable en tant que conseiller stratégique.

La direction de DPEK, comme précisé plus tôt est consciente de l'urgence et envisage une
révolution structurelle. Elle prône une organisation Agile : un mix des compétences en
équipes multidisciplinaires, une hiérarchie épurée pour favoriser la réactivité et l’autonomie
mais également l’efficacité, et une réorganisation spatiale des lieux de travail.

Mais il faut faire des choix et tout le monde ne peut malheureusement pas être satisfait. Ce
projet de remaniement entraînera la fermeture de dix agences ainsi que le licenciement de 120
salariés.

Dans un même temps, DPEK se lance dans une campagne de recrutement ambitieuse.
L’objectif affiché est le recrutement de 350 nouveaux talents sur les cinq prochaines années
ainsi qu’un investissement important dans la formation.

Les facteurs de succès de cette restructuration sont clairs : l'engagement des collaborateurs et
une gestion du changement qui donne la parole au dialogue social. Une réunion cruciale avec
le CSE se profile, destinée à apaiser les inquiétudes, à forger les termes du renouveau, et à
préserver un climat de confiance essentiel. La direction a des idées sur les agences qui doivent
être fermées mais doit encore s'accorder sur les critères de sélection des agences destinées à la
fermeture et sur les modalités d'un accompagnement humain et bienveillant des salariés
impactés.

Pour DPEK, le défi est de taille : se réinventer pour rester compétitif dans un environnement
en pleine mutation, tout en veillant à la sauvegarde de son atout le plus précieux : le capital
humain.

Pour finir, le diagnostic, voici un SWOT qui permettra de mieux comprendre les enjeux de
DPEK ainsi que son projet de restructuration

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 Forces Faiblesses Opportunités Menaces

Potentiel de Augmentation de la
Réseau étendu de 35 Stagnation du chiffre transformation concurrence et nouveaux
agences d'affaires numérique acteurs (avec la loi Pacte)

Turnover élevé et Nouvelles

Équipe importante de 1 problèmes de perspectives avec la Impact social de la
200 collaborateurs communication inter-sites loi PACTE fermeture de dix agences

Clientèle large de plus Risque de perte d'adhésion Plan ambitieux de

de 10 000 des collaborateurs aux recrutement et de Dialogue social complexe
TPE-PME changements formation avec le CSE à gérer

i. Matrice des parties prenantes en fonction de leur impact et importance :

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Institutions gouvernementales comme la CNIL (Importance élevée, Faible impact) :
Dans le contexte de la restructuration de l'entreprise suite aux changements législatifs sur la
protection des données, la CNIL joue un rôle essentiel. Bien que son impact direct soit limité,
le non-respect des réglementations peut entraîner des sanctions financières considérables,
mettant ainsi en péril la stabilité financière de DPEK.

Prestataires technologiques (Importance moyenne, Faible impact) : Avec la

restructuration en cours, le choix des prestataires technologiques est crucial. Cependant, la
pénurie mondiale de composants électroniques limite les options disponibles, entraînant des
retards potentiels dans les projets de DPEK et affectant ainsi son agilité opérationnelle.

Jeunes diplômés de grandes écoles (Importance faible, Faible impact) : Dans le contexte
actuel de restructuration, les opportunités d'emploi pour les jeunes diplômés sont limitées.
Bien qu'ils puissent apporter des perspectives innovantes, l'impact immédiat de leur
contribution aux opérations de DPEK reste modeste.

Actionnaires et investisseurs (Importance élevée, Impact moyen) : La restructuration de

DPEK a un impact significatif sur les marchés financiers, ce qui influence la confiance des
actionnaires et investisseurs. Une communication transparente sur la stratégie de
restructuration et les plans d'adaptation au changement économique est cruciale pour
maintenir leur engagement financier.

Concurrents (Importance moyenne, Impact moyen) : Dans le contexte de la

restructuration, la réaction rapide aux mouvements concurrentiels est essentielle. Les
ajustements stratégiques pour rester compétitif dans un marché en évolution constante sont
nécessaires pour protéger la part de marché de DPEK.

Employés de DPEK et syndicats (Importance élevée, Impact élevé) : La restructuration

entraîne des changements importants dans le milieu de travail. L'engagement des employés et
la gestion des syndicats deviennent des facteurs critiques pour maintenir la stabilité
organisationnelle pendant cette période de transition. Des politiques de communication
interne efficaces sont nécessaires pour apaiser les inquiétudes et assurer la productivité des
employés.

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Direction DPEK (Importance moyenne, Impact élevé) : La direction de DPEK joue un rôle
central dans la restructuration de l'entreprise. Des décisions stratégiques rapides et efficaces
sont nécessaires pour naviguer à travers les défis, assurant ainsi la survie et la croissance
futures de l'entreprise. Une communication claire sur la vision et les objectifs de l'entreprise
est indispensable pour maintenir la cohésion organisationnelle et guider les employés dans
cette période de changement.

Clients DPEK (Importance faible, Impact élevé) : Bien que les clients n'aient pas d'impact
direct sur les opérations internes, leur satisfaction et leur fidélité sont cruciales pour la
stabilité financière de DPEK. Dans le contexte de la restructuration, la capacité de l'entreprise
à répondre efficacement aux besoins changeants de ses clients déterminera leur loyauté à long
terme, influençant ainsi les revenus et la réputation de l'entreprise

Partie 2 : Compréhension des parties prenantes :

La matrice gain / perte (change / no change) est un outil puissant pour évaluer les parties
prenantes d’un projet de changement.
En l’occurrence, nous constatons l’importance de faire appel à cet outil puissant afin
d’analyser tous les tenants et les aboutissants de ce projet de changement impliquant le
cabinet DPEK.
But : du jeu : Mener DPEK vers un avenir meilleur en mettant en œuvre un projet de
changement. Cependant pour réussir ce changement il faut impérativement prendre en compte
les différentes parties prenantes pour réussir.
Le plateau de jeu : Représente le cabinet DPEK, et il est divisé en cases. Chaque case
correspond à une étape du projet de changement. Au départ, le cabinet fonctionne comme
d’habitude, mais il a besoin de s’améliorer pour rester compétitif.
Les pions : Chaque joueur incarne un membre de l’équipe de direction du cabinet.
 Chaque partie prenante a une attitude différente envers le changement.
 A chaque étape de ce changement, les joueurs doivent décider quelles parties
prenantes inclure dans la décision.
 Les acteurs du changement doivent concevoir des approches permettant de
maximiser leur gain et minimiser leurs pertes.

Direction DPEK : Représentée par Alice (Présidente exécutive), Augustin (DRH) et Abder
(DGA), joue un rôle important dans la prise de décision stratégique et la mise en œuvre du
plan de transformation.

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 Clients : Principalement des TPE-PME attendent des services de qualité en
matière d’expertise comptable, conseil et un accompagnement.

 Concurrents : Notamment les autres cabinets traditionnels, les cabinets

numériques, et les plateformes de freelance, vu qu’ils contribuent à l’amplification de
la concurrence ce qui impacte la position de DPEK sur le marché.

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 Collaborateurs : Leur adhésion est cruciale pour le succès de la
transformation en agile.

 Syndicats : Représentés par Jérémy (délégué syndical et CFE-CGC et élu CSE

de Vannes), Christophe (Délégué CFDT du site de Besançon), et Sophie (élue du site
de Montpelier), sont impliqué dans le dialogue social et peuvent influencer la manière
dont les collaborateurs réagissent aux propositions de changement.

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Partie 3 : Plan d’action échelonné dans le temps :

Maxime (Responsable des relations sociales)

Jérémy (Délégué syndical CFE – CGC et élu CSE de Vannes)
Christophe (délégué SUD du site de Besançon)
Sophie (élue CSE du site de Montpellier)
Plan d’action Salariés :
 Compagne de « Recouvrement créatif » :
Finalité : Générer des fonds pour maintenir la continuité d’activité dans les agences :
Actions : Equipe de collecte de fonds.
 Lancer une compagne de crowdfunding pour recueillir des fonds auprès des
investisseurs locaux (clients historiques ou potentiel implanté sur la région ex :
Besançon)
 Semaine 1 : Lancement de la campagne de crowdfunding.
 Mois 3 : Collecter des fonds.
 Mois 4 : Évaluer les résultats de la campagne et ajuster la stratégie si
nécessaire.

 Agences Pop-up éphémères :

Finalité : Transformer temporairement des agences menacées en espaces communautaires
innovants.
Actions : Comité de transformation.
 Réaménager temporairement les agences sous la forme de cafés, de centres
artistiques ou de lieux de rencontre.
 Faire la promotion de ces espaces via des partenariats avec des influenceurs
locaux.
 Semaine 1-2 : Équipe de transformation réaménage les agences en espaces
communautaires innovants.
 Mois 6-7 : Promotion des espaces via des partenariats avec des influenceurs
locaux.

 Partenariats stratégiques locaux :

Finalité : Collaborer avec des entreprises locales pour renforcer notre présence notamment sur
le site de Clermont-Ferrand et Besançon où il est prévu de fermer les agences.
Actions :
 Etablir des partenariats avec les restaurants des commerces locaux, et des start-
ups.

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  Organiser des évènements conjoints avec l’ensemble des partenaires.
 Semaine 1-2 : Établir des partenariats avec les restaurants et les start-ups
locaux.
 Mois 9-10 : Organiser des événements conjoints avec les partenaires.

 Hackathon Interne : Sauvons nos agences

Finalité : Permettre aux salariés d’être au cœur du changement et de participer activement à la
prise de décision.
Actions :
 Organiser un hackathon interne où les employés peuvent proposer des idées
pour améliorer l’efficacité des agences.
Semaine 1 : Annoncer le hackathon interne.
Mois 11-12 : Organiser le hackathon et évaluer les idées proposées par les employés.

 Semaine de compétences :
Finalité : Préparer les employés à des carrières alternatives.
Actions :
 Organiser une semaine de formation sur les compétences transférables et les
opportunités professionnelles en dehors de l’entreprise.
 Offrir des bourses d’études aux employés souhaitant se reconvertir.
 Mois 13-14 : Organiser la formation sur les compétences transférables et les
opportunités professionnelles en dehors de l'entreprise.
 Mois 14 : Offrir des bourses d'études aux employés souhaitant se reconvertir.

Arguments avancés par les salariés :

Challenge 1 : Coût élevé
 Argument : La mise en place d'un système de facturation électronique peut
entraîner des coûts initiaux élevés en termes d'acquisition de logiciels, de formation et
de maintenance.
Challenge 2 : Compatibilité des systèmes
 Argument : Assurer la compatibilité avec les systèmes existants peut être
complexe, car il peut être nécessaire d'adapter ou de mettre à jour les logiciels en
place.
Challenge 3 : Changement de processus
 Argument : La mise en place de la facturation électronique peut nécessiter un
changement dans les processus de gestion des factures, ce qui peut rencontrer de la
résistance de la part des employés.
Challenge 4 : Conformité réglementaire

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  Argument : Il est essentiel de garantir que le système de facturation
électronique respecte les réglementations et normes en vigueur, ce qui peut être un
processus complexe.
Challenge 5 : Sécurité des données
 Argument : La sécurité des données est une préoccupation majeure, car les
systèmes de facturation électronique peuvent être vulnérables aux cyberattaques.
Challenge 6 : Adhésion des clients
 Argument : Convaincre les clients d'adopter la facturation électronique peut
être difficile, surtout s'ils sont habitués à des méthodes traditionnelles.

Solutions :
 Coût maîtrisé : En collaborant avec l’ensemble des salariés et un expert en
gestion des coûts, nous pouvons concevoir un plan de formation qui soit à la fois
efficace et économique.
 Adaptation progressive : Privilégier une transition en douceur pour que les
employés puissent s'adapter progressivement sans ressentir de pression.
 Formation personnalisée : La formation peut être adaptée aux besoins de
chaque employé. Tout en proposant une formation sur mesure.
 Mentorat sur la transformation numérique : Le mentorat peut être précieux
pour aider les employés à s'acclimater aux nouveaux processus, tout en leur
fournissant des conseils pratiques.
 Fidélisation des clients : nous pouvons développer une stratégie pour expliquer
aux clients comment la transformation numérique améliorera leur expérience.
 Gestion du changement dirigée : Garantir que le processus de transformation
sera suivi de près et ajusté en fonction des retours des employés.
 Avantages à long terme : Témoignage de certains délégués syndicaux – qui
peuvent partager leurs expériences personnelles de la transformation numérique dans
une entreprise précédente pour illustrer les avantages à long terme.
 Intégration des retours : Cela joue un rôle essentiel en recueillant les
commentaires des employés et en les intégrant activement dans le processus de mise
en œuvre numérique.
 Équilibre travail-vie personnelle : Trouver un meilleur équilibre entre vie
professionnelle et vie personnelle dans le contexte de cette transformation.

Plan d’action de la direction :

Mois 1-2 : Annonce de la décision de fermer certaines agences et du plan de recrutement.
 Mois 1 : Communication interne sur la décision de transformation.
 Mois 2 : Annonce des plans de recrutement.
Mois 3-4 : Évaluation des agences à fermer.
 Mois 3 : Analyse du marché potentiel et de la progression du chiffre d'affaires pour
chaque agence.

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Mois 4 : Identification des 10 agences à fermer.
Mois 5-6 : Réunion avec les représentants du personnel.
 Mois 5 : Réunion initiale avec les représentants du personnel pour discuter des
fermetures d'agences.
 Mois 6 : Échanges et négociations pour trouver des solutions satisfaisantes pour les
employés.
Mois 7-18 : Recrutement et formation de personnel supplémentaire.
Mois 7-10 : Lancement du recrutement de 350 personnes supplémentaires.
Mois 11-14 : Processus de sélection et d'intégration des nouveaux employés.
Mois 15-18 : Mise en place de programmes de formation accrue pour renforcer les
compétences.
Mois 19-24 : Fermeture des agences et transition.
Mois 19-20 : Fermeture progressive des agences identifiées.
Mois 21-24 : Transition vers de nouveaux postes pour les employés affectés.
Mois 25-26 : Offre de bourses d'études aux employés pour la reconversion.
 Mois 25 : Annonce des bourses d'études disponibles.
 Mois 26 : Processus de candidature et d'attribution des bourses.
Mois 27-28 : Évaluation des impacts du changement.
 Mois 27 : Évaluation des impacts sur les employés, les clients, et l'entreprise.
 Mois 28 : Ajustements éventuels du plan en fonction des retours.
Mois 29-30 : Communication continue et suivi.

 Mois 29 : Réunion de suivi avec les représentants du personnel.

 Mois 30 : Communication interne et externe sur les progrès et les avantages du
changement.

Partie 4 : Mesure du changement dans le temps :

Afin de mesurer le degrés d’adhésion et de compréhension des collaborateurs au sein du
DPEK du projet de changement, nous faisons appel à un outil puissant ICAP qui permet
d’évaluer et mesurer la perception des employés face au changement.

Enquête ICAP – DPAK – Phase de Transition ( Mois 7-18) :

Dimension 1 : Perception du changement

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1.1. Comment percevez-vous le changement en cours chez DPEK ? (Répondre sur une échelle
de 1 à 5, 1 étant "très négatif" et 5 "très positif").
Verbatim : "Je pense que le changement est nécessaire pour l'avenir de l'entreprise, mais il
est difficile à accepter."

Dimension 2 : Compréhension du Changement

2.1. À quel point comprenez-vous les raisons du changement chez DPEK ?
Verbatim : "Les raisons du changement sont claires, mais j'aimerais en savoir plus sur les
détails de la mise en œuvre."

Dimension 3 : Niveau d'Implication

3.1. Dans quelle mesure vous sentez-vous impliqué dans le processus de changement ?
Verbatim : "Je me sens impliqué, mais j'aimerais avoir plus d'opportunités pour contribuer
aux décisions."

Dimension 4 : Appréhension et Inquiétude

4.1. Quelles sont vos principales préoccupations concernant le changement ?
Verbatim : "Je m'inquiète pour la sécurité de mon emploi et l'impact sur ma famille."

Dimension 5 : Soutien de la Direction

5.1. Pensez-vous que la direction de DPEK fournit un soutien adéquat pendant ce changement
?
Verbatim : "La direction est transparente et accessible, ce qui est rassurant."

Dimension 6 : Communication et Transparence

6.1. Êtes-vous satisfait de la communication sur le changement chez DPEK ?
Verbatim : "La communication est régulière, mais il y a encore des questions non résolues."

Dimension 7 : Impact sur le Moral et la Motivation

7.1. Comment le changement affecte-t-il votre moral et votre motivation au travail ?
Verbatim : "Mon moral a baissé en raison des incertitudes liées au changement, mais je reste
motivé pour l'avenir."

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Dimension 8 : Besoins en Formation et en Soutien
8.1. Avez-vous des besoins de formation ou de soutien spécifiques pour faire face au
changement ?
Verbatim : "Je pourrais bénéficier de plus de formation pour développer de nouvelles
compétences."

Dimension 9 : Avantages Potentiels

9.1. Identifiez-vous des avantages potentiels dans le changement pour vous personnellement
ou pour l'entreprise ?
Verbatim : "Je pense que le changement peut apporter de nouvelles opportunités de carrière
à long terme."

Pour gérer le projet de changement au sein de DPEK de manière efficace, il est essentiel de
mettre en place un suivi en continue des actions menées, à travers le recrutement et la
formation du personnel supplémentaire et la mise en place des solutions pour les employés
touchés, ensuite l’évaluation des impacts du changement sur les employés et les clients de
l’entreprise.
Et finalement, le lancement d’un ICAP post-changement pour mesurer la satisfaction des
employés et l’efficacité des mesures d’accompagnements mises en place.

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