Stratégie Et Contrôle - Séance IV-Chapitre Introductif

Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales-FES
Département des sciences économiques et de Gestion
Master : Management Audit et Contrôle

Module
Stratégie et contrôle
Semestre 3
Pr. Sanae Benjelloun 2021-2022 1

Séance 4
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Chapitre introductif : Management des organisations et contrôle de gestion
Plan
I. Contexte environnemental et objectifs du management des organisations
1.Le contexte environnemental
2.Les objectifs du management des organisations
3.Les demandes aux systèmes d’information de gestion
II. L’émergence et le positionnement du contrôle de gestion
1.L’apparition et l’évolution du contrôle de gestion
2.La place du contrôle de gestion dans les systèmes d’information de l’entreprise
III. Le contrôle de gestion comme interface entre la stratégie et l’organisation
1.Les définitions actuelles
2.Le périmètre du contrôle de gestion
3.L’éthique et la déontologie pour le contrôle de gestion
IV. Le contrôleur de gestion
1.L’extension des missions et du profil
2.Les rôles du contrôleur de gestion
V. Les outils du contrôle de gestion
1.Les sources d’information pour le contrôle de gestion
2.Les outils du contrôle de gestion et les apports de l’informatique
3.La dimension culturelle des outils de gestion. 3
V. Les outils du contrôle de gestion
Il s’agit de connaître les différents outils du contrôle de gestion et d’analyser l’apport de
l’informatique pour la fonction.
1.Les sources d’information pour le contrôle de gestion
 Le système d’information financier comptable est la première source de données pour mesurer
et analyser l’activité économique :
La comptabilité financière : première source de données pour le contrôle de gestion.

Cependant, elle n’est pas suffisante pour décomposer les coûts et calculer des rentabilités.
La comptabilité de gestion (comptabilité analytique) : dès le début du siècle, des ingénieurs et

des gestionnaires américains et français (Gantt) élaborent des méthodes d’analyse des coûts :
séparation coût fixe-coût variable, notion de point mort, imputation rationnelle proposée en France
en 1928 par Rimailho.
4
N.B.
La frontière entre ces deux comptabilités n’est pas très nette et les gestionnaires utilisent
les deux conjointement.
Les angles d’attaque de ces comptabilités diffèrent par les utilisations de leurs
informations.
En effet, la comptabilité financière est «réservée» à ceux qui financent les activités, les
tiers qui ont besoin d’évaluer la situation de l’entreprise, alors que la comptabilité de
gestion est utilisée par ceux qui gèrent pour aider à positionner l’entreprise par rapport
aux concurrents.
Cette dichotomie simple ne reflète pas complètement la réalité car les pratiques
conduisent à utiliser les informations d’où qu’elles viennent pourvu qu’elles soient
pertinentes pour les décisions.
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Au fur et à mesure de l’évolution de l’environnement, les informations comptables et

financières se sont révélées insuffisantes, voire bloquantes.
Plusieurs critiques sont apparues :

– les principes comptables et financiers suivent le découpage classique vertical de
l’organisation et donnent une agrégation de sous-résultats pour le suivi global des
réalisations, ce qui ne correspond plus à l’approche plus transversale des activités et
des processus;
– la focalisation classique sur les coûts directs, qui ne représentent plus aujourd’hui
qu’en moyenne 20% du coût global, est un biais important;
– la lenteur de la production de données financières est un handicap pour un système
d’information qui se veut réactif pour piloter en temps réel l’organisation.
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Face à ces critiques et ces insuffisances, il semble nécessaire de proposer de
nouvelles pistes :
– élaborer des indicateurs qui portent sur des données non financières,
physiques, qualitatives : la qualité, la responsabilité sociale de l’entreprise par
exemple;
– si le contrôleur de gestion n’est plus seulement un producteur d’informations
mais aussi un animateur, un conseiller avec une dimension relationnelle
importante, il lui est nécessaire d’avoir des sources d’information
organisationnelles, des éléments non financiers liés aux procédures de
fonctionnement des activités.
7
Les autres sources d’information
Des sources internes de données physiques : informations sur les paramètres concrets de réalisation des activités.
Par exemple :
 sur le processus de production, les temps machines utilisés, les quantités fabriquées, les plannings de travail, etc.,
 sur les autres processus de soutien (commercial, ressources humaines, investissement, administration) : nombre de
commerciaux, nombre d’opérateurs, temps de traitement d’une commande, d’une facture, nombre de brevets
déposés, etc.
Des sources qualitatives de diverse nature : par exemple, pour les ressources humaines : absences, turnover, grèves,
etc.;
Des sources externes :

 des informations de l’environnement pour mener des comparaisons avec des concurrents (en collectant des enquêtes
statistiques nationales ou de branches, en interrogeant les observatoires de branches, en commandant des études sur
mesure).
 Il est aussi nécessaire d’enregistrer les informations sur la conjoncture, comme les taux du crédit, le taux d’inflation,
etc.
8
Le contrôle de gestion utilise des sources d’informations quantitatives et qualitatives

et a besoin d’informations aussi bien économiques, financières, sociales, sociétales
qu’environnementales.
9
2.Les outils du contrôle de gestion et les apports de l’informatique
La boîte à outils du contrôle de gestion pour le management stratégique et organisationnel

Le contrôle de gestion construit ses outils en propre ou en «récupère» dans d’autres disciplines,
comme la comptabilité financière, les mathématiques et statistiques, la recherche opérationnelle,
le marketing, la sociologie, la gestion des ressources humaines.
La boîte à outils actuelle du contrôle de gestion comprend trois pôles :

– les coûts : calculs, analyse, écarts, sur tous les processus;
– les budgets : analyse, contrôle pour toutes les entités;
– les indicateurs : de toute nature, sur toutes les activités et pour tous les niveaux de l’organisation.
Mais ce sont surtout les potentialités de l’informatique qui ont développé les capacités et les
fonctions des techniques et des démarches du contrôle de gestion.
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L’apport de l’informatique au contrôle de gestion
Le fort développement et la large diffusion de l’informatique de gestion ont permis

une offre considérable de produits qui bouleverse les calculs et les procédures du
contrôle de gestion et qui impacte le contrôle de gestion et le contrôleur de
gestion.
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Il est nécessaire de distinguer les logiciels qui permettent des traitements plus ou moins complexes d’information, des
canaux qui transmettent et font circuler les informations.
Tous les logiciels sont des systèmes d’information qui permettent une décision plus ou moins automatisée. Il est ainsi
possible de les classer selon ce critère :
Système de prise de décision. Logiciel totalement programmé : prise de décision automatique.
Système de reproting. Logiciel donnant des tableaux de données périodiques et
l’utilisateur prend les décisions (cas classique du contrôle de
gestion).
Système interactif d’aide à la décision SIAD : ex. le Logiciel donnant des modèles et des données élaborées, des
EIS (executive information system ou simulations; l’utilisateur maîtrise les décisions.
informatique décisionnelle).
Système reposant sur l’intelligence artificielle : ex. Logiciel capable d’apprentissage et assistant la décision en
le SE (système expert). proposant des solutions.
Système d’aide à la décision de groupe. Ex. : ECR Logiciels de calculs et de communication pour assister un processus
(efficient consumer reponse), Data Warehouse collectif de prise de décision.
(entrepôt de données), ERP (enterprise resource
planning ou progiciel de gestion intégré).
(À partir de R. Reix, Systèmes d’information, Vuibert 1998).

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À noter
Un SIAD, système interactif d’aide à la décision : est un système d’information assisté
par ordinateur fournissant une assistance aux décideurs pour des problèmes non
structurés, combinant le jugement humain et le traitement automatisé de l’information.
Un SIAD comprend trois éléments : une base de données, une base de modèles et une
fonction de gestion du dialogue homme/machine. Les SIAD permettent d’élaborer et de
contrôler des budgets.
Un EIS, Executive Information System, ou ESS Executive Support System : est un SIAD
spécifique pour les besoins des cadres supérieurs, c’est-à-dire pour des tâches de
finalisation, de formulation d’objectifs et de stratégie; des tâches d’animation contrôle
pour le suivi des performances; ces besoins sont diversifiés, hétérogènes, complexes et
les solutions proposées par les logiciels ou EIS sont des tableaux de bord électroniques
construits par les cadres et dirigeants.
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Un SE, système expert : est un logiciel informatique simulant le raisonnement d’un
expert dans un domaine de connaissance spécifique.
Un système expert comprend une base de faits, une base de règles et un moteur
d’inférence avec une informatique heuristique (non algorithmique) qui exécute un
raisonnement en interprétant les règles et en les appliquant aux faits pour résoudre un
problème.
Un SE est élaboré à partir des raisonnements, des démarches intelligentes d’un expert,
traduits par un cogniticien.
Un SE est un système ouvert qui évolue en fonction de nouveaux faits et règles qui
apparaissent au cours des traitements. C’est le domaine de l’intelligence artificielle, qui
essaie de reproduire les réseaux de neurones des hommes. Ainsi, il est possible de faire des
diagnostics (dans les domaines financiers, de production) des prévisions (évolution d’un
marché, planification de la production, financement d’un investissement, planification
stratégique), des conduites de processus.
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ECR, Efficient Consummer Response ou réponse efficace au consommateur.
Par la collecte d’informations sur les choix des consommateurs à partir des tickets de caisse, il
est possible d’avoir une meilleure connaissance des clients et d’améliorer l’efficacité de la
promotion, de la logistique, des lancements de produits nouveaux et l’assortiment des
points de vente. C’est aussi une immense base de données que l’on interroge pour mieux
cerner une situation, faire des comparaisons et aider aux décisions.
Data Warehouse ou entrepôts de données: il s’agit de plusieurs logiciels articulés

permettent de collecter, de stocker et d’exploiter une énorme masse d’informations, de
les interroger avec un langage de requête (SQL), de traiter des données
multidimensionnelles (ROLAP), de faire des statistiques (data mining) pour mieux
comprendre des situations et aider aux décisions.
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ERP, Enterprise Resource Planning, issu de l’appellation MRP material ou management requirement ou resources
planning dans le domaine de la production :
c’est un système d’information intégré visant à articuler plusieurs traitements qui s’enchaînent le long du processus
de gestion, en particulier vente-production-approvisionnement-comptabilité finance-ressources humaines.
De manière générale, ce sont tous les logiciels intégrés qui permettent d’associer plusieurs fonctions d’une
organisation créant ainsi un réseau d’informations sur lequel travaillent tous les acteurs.
Les technologies des réseaux ont permis d’intégrer plusieurs bases de données, de relier, l’amont, le centre et l’aval
du processus, au sein et à l’extérieur d’une entreprise. Un ERP doit permettre plus de productivité, de flexibilité et la
réduction de tous les cycles.
Il est possible de repérer plusieurs caractéristiques d’un ERP :
–les modules sont intégrés pour une utilisation plus facile;
–le système est orienté vers l’utilisateur;
–les données sont disponibles en temps réel pour un pilotage plus performant des variables d’action.
Le principe d’intégration qui structure les ERP a obligé les entreprises qui souhaitaient les mettre en place à
décloisonner les fonctions, à rendre homogènes et cohérentes les procédures de fonctionnement des services. Ainsi,
un ERP est un outil de normalisation et de standardisation des processus d’une entreprise.
Le logiciel intégré le plus répandu est SAP.
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Le choix du ou des systèmes d’information pour le contrôle de gestion dépend de nombreux facteurs :
– les objectifs de contrôle de gestion :
• Est-ce un calcul de coût isolé ou un système complet de calcul et de pilotage ?
• Est-ce la gestion d’un stock ou le pilotage de tout un processus de production ?
• Un pilotage permanent en temps réel ou un contrôle à période fixe ?
• Cherche-t-on un système plus ou moins automatisé, plus ou moins décentralisé, et pour quels utilisateurs ?
– les moyens disponibles :
• Les investissements immatériels portent-ils sur des logiciels standards ou sur mesure ?
• Quelle est la formation nécessaire des utilisateurs ?
• Quelle adaptation et quelle maintenance des systèmes ?
Remarque
Ces moyens constituent des coûts pour l’entreprise. Il est nécessaire de dimensionner les investissements en logiciels en
fonction de la rentabilité de l’activité, des besoins des utilisateurs, et de la performance attendue.
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En termes d’impact sur les entreprises qui ont choisi d’utiliser des logiciels,
plusieurs tendances apparaissent :
– un traitement des informations en temps réel, modifiant ainsi les procédures de
travail du contrôleur de gestion;
– une interconnexion de plusieurs sites par des réseaux télématiques, ce qui
permet d’accélérer les échanges et d’améliorer la qualité du service mais qui
oblige à des standardisations de procédures de travail;
– une utilisation de logiciels intégrés qui permettent d’optimiser l’ensemble du
processus de gestion en associant des modules informatiques de traitement de
comptabilité, d’investissement, de trésorerie, de ventes, de stocks…etc.
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Le contrôle de gestion est modifié avec la mise en place d’un ERP.

En effet, il se trouve inséré dans une chaîne de traitement d’informations depuis
la commande client jusqu’au paiement, où toutes les étapes des processus de
vente, production, approvisionnement, peuvent être analysées, suivies, et
contrôlées.
Il en découle ainsi des conséquences :
– les données sont cohérentes, disponibles, avec une bonne traçabilité ;
– les processus et les flux de données peuvent être modélisés.
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Sur la conception et le fonctionnement du contrôle de gestion existant, les

conséquences sont relativement limitées :
des études ont montré que la complexité des logiciels intégrés conduit souvent
l’utilisateur à effectuer, «à côté» des modules automatisés, certains de ses
calculs sur des feuilles Excel;
les outils du contrôle de gestion conservent leur logique initiale et sont
«associés» ensuite à l’ERP.
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En revanche, les impacts des ERP sont plus sensibles sur le rôle des contrôleurs de
gestion :
les tâches automatisées par les logiciels intégrés permettent au contrôleur de
gestion de se consacrer davantage aux prévisions et aux analyses des résultats;
les cadres décideurs ne sont plus dépendants des contrôleurs de gestion car ils ont
les informations directement, en temps réel, par les ERP, pour établir les
documents dont ils ont besoin.
21
Sur le plan organisationnel, les conséquences en sont :

de nouveaux processus et activités et un nouveau pilotage :
La mise en œuvre d’un progiciel intégré implique des adaptations
organisationnelles; ou même des actions de réorganisations ou du reengineering
qui se focalise sur une révision radicale des processus pour en diminuer de manière
très sensible les coûts.
Il s’agit alors de porter attention, non plus à la fonctionnalité ponctuelle fournie par
un département en particulier par ex. mais d’intégrer cette fonctionnalité dans un
flux dynamique de biens de services et d’informations, un processus, qui
«traversera» l’entreprise de part en part. Autrement dit, cela conduit à penser la
structure des activités différemment, de façon «moins verticale» et de plus en plus
horizontale (en groupes projet).
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Ceci conduit le plus souvent à de nouvelles pratiques de gestion :

• Un recentrage sur les activités qui génèrent la plus grande valeur ajoutée pour les processus
opérationnels. Et, la disparition des activités inutiles, redondantes ou non efficientes avec des
incidences non négligeables en termes de gestion sociale.
• L’ERP représente un projet porté par tous au sein d’une organisation. À ce titre, il peut être perçu
comme un «outil» de convergence opérationnelle. Son introduction va tendre à renforcer l’intégration
en essayant de forcer le consensus sur l’information de gestion. Les activités étaient organisées de
façon interne pour les besoins de l’entreprise; dorénavant, elles sont pensées et organisées sur une
base externe : la réponse à apporter aux clients.
• Un projet ERP peut être assimilé à un laboratoire où se reconstruit de la cohérence organisationnelle.
Le contrôle de gestion peut jouer un rôle important de communication et d’accompagnement lors de
l’introduction d’un ERP. Cependant, les résultats de cette reconstruction sont incertains : « il s’agit d’un
processus émergeant et non d’une action rigoureusement planifiable» (Besson, 1999). Ainsi les
nouvelles modalités de fonctionnement de l’organisation apparaissent comme non totalement
prévisibles.
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3.La dimension culturelle des outils de gestion
Comme tous les outils de gestion, les techniques et les démarches du contrôle de gestion ne
sont pas neutres, tant dans leur construction que dans leur utilisation.
■ Dans leur construction
Les personnes qui élaborent les outils intègrent, consciemment ou inconsciemment, leur
manière de penser, leur représentation de la réalité, leurs hypothèses de raisonnement.
De même, le choix des sources d’informations, des données collectées à «entrer» dans l’outil,
dépend également de la personnalité et de la culture des décideurs.
■ Dans leur utilisation
Le choix des résultats des outils présentés et la manière de les communiquer, de les interpréter,
sont également influencés par les objectifs et les postures des acteurs.
Selon la culture dominante dans un pays, selon la technologie ou l’histoire d’une entreprise,
les outils sont perçus comme des opportunités ou des contraintes, comme un levier d’action
et d’autonomie, ou comme un instrument de contrôle.
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En conséquence,
aucun outil de gestion n’est neutre et il est nécessaire de toujours relativiser les
résultats produits et présentés par les acteurs qui les ont utilisés.
C’est pourquoi, il peut être utile, pour mettre en place des outils de contrôle de
gestion au sein d’une organisation, de faire participer les utilisateurs finaux avec
les concepteurs et les constructeurs; les besoins des utilisateurs du contrôle de
gestion peuvent ainsi être intégrés ainsi que leur vision culturelle de
l’organisation.
25
Conclusion
En somme,
toutes les organisations, doivent manager leurs activités, dans un environnement multidimensionnel,
tant économique que technologique et social, instable et complexe.
Il leur est demandé d’atteindre une performance globale : économique, financière, mais aussi sociale
et environnementale.
La performance intègre l’efficacité (l’atteinte des objectifs) et aussi l’efficience (la meilleure utilisation
possible des ressources).
Le management de la performance consiste donc à arbitrer et à piloter des variables tant stratégiques
(approche externe de l’efficacité) qu’organisationnelles (approche interne des ressources).
On distingue, tout en les liant, le management stratégique et le management organisationnel.
Le contrôle de gestion, par ses outils aide aux prises de décision à tous les niveaux de l’organisation, il
permet un recentrage des actions réalisées et oriente vers des améliorations et des solutions aux
problèmes rencontrés.
26
En somme,
le contrôle de gestion fait partie d’un ensemble de dispositifs de contrôle du management.
Il est ainsi possible de regrouper les formes de contrôle sur les activités et opérations d’une organisation :
– contrôle par les calculs, coûts, budgets, écarts, indicateurs = le contrôle de gestion;
– contrôle par l’observation des procédures = le contrôle interne et l’audit;
– contrôle par le fonctionnement de l’organisation : hiérarchie, règles, procédures;
– contrôle par les valeurs : culture, métiers, éthique.
Le contrôleur de gestion doit ainsi tenir plusieurs rôles, tant au niveau opérationnel, tactique que stratégique :
–technicien, par la maîtrise de nombreux outils à construire et à analyser;
–animateur d’équipe, formateur et pédagogue;
–conseiller et médiateur dans certaines situations.
L’informatique a largement facilité les calculs, les simulations et analyses du contrôle de gestion en traitant de gros
volumes d’informations en temps réel, et en reliant les fonctions et les procédures par des logiciels intégrés.
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Références bibliographiques
Christelle Baratay, Laurence Monaco, DCG11, Contrôle de gestion, Cours et applications corrigées,
Edition Gualino 2020-2021.
Francis Roesslinger, Dominique Siegel, Management stratégique et management de la qualité, Edition
AFNOR 2015.
Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Contrôle de gestion, des outils de
gestion aux pratiques organisationnelles, 4ème édition Dunod, Paris 2013.
Henri Bouquin, Le contrôle de gestion, PUF, Paris, 8ème édition, revue et mise à jour en 2008. (1ère
édition en 1986).
Françoise GIRAUD, Olivier SAULPIC, Gérard NAULLEAU, Marie-Hélène DELMOND, Pierre-Laurent
BESCOS, Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance, 2e édition Gualino éditeur 2005.
Muriel Jougleux, Yves-Frédéric Livian, Pascale Château-Terrisse, Sous la direction d’Alain Burlaud, DSCG
3, Management et contrôle de gestion, manuel et applications, 7 ème édition LMD Expertise comptable,
Edition Foucher, Paris 2016.
Pascal Fabre, Sabine Sépari, Guy Solle, Louis le Cœur, DSCG 3, Management et contrôle de gestion, cas
pratiques, 2ème édition Dunod 2017.
Marc Duménil, Le contrôle de gestion, 200 questions sur le pilotage, la stratégie, l’analyse des coûts…,
Les guides pratiques, Gestion - Comptabilité – Finances, GERESO édition, Paris 2018. 28
Pr. S. Benjelloun
sanae.benjeloun@usmba.ac.ma
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Master : Management Audit et Contrôle

Pr. Sanae Benjelloun 2021-2022 1

La comptabilité financière : première source de données pour le contrôle de gestion.

La comptabilité de gestion (comptabilité analytique) : dès le début du siècle, des ingénieurs et

Au fur et à mesure de l’évolution de l’environnement, les informations comptables et

Plusieurs critiques sont apparues :

Des sources externes :

Le contrôle de gestion utilise des sources d’informations quantitatives et qualitatives

La boîte à outils du contrôle de gestion pour le management stratégique et organisationnel

La boîte à outils actuelle du contrôle de gestion comprend trois pôles :

L’apport de l’informatique au contrôle de gestion

Le fort développement et la large diffusion de l’informatique de gestion ont permis

(À partir de R. Reix, Systèmes d’information, Vuibert 1998).

Data Warehouse ou entrepôts de données: il s’agit de plusieurs logiciels articulés

Le contrôle de gestion est modifié avec la mise en place d’un ERP.

Sur la conception et le fonctionnement du contrôle de gestion existant, les

Sur le plan organisationnel, les conséquences en sont :

Ceci conduit le plus souvent à de nouvelles pratiques de gestion :

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