Chapitre 2 : Le système des tableaux de bord et la cohésion stratégique

et organisationnelle

Le but de ce chapitre est de discuter des principes de conception et utilisation du système de tableau de
bord qui compose par deux éléments fondamentaux : tableau de bord stratégique et le tableau de bord
opérationnels. L’intention de système de tableau de bord c'est décrire et d’interpréter, de façon
complémentaire si possible, d’une part les interactions formelles, d’autre part les interactions de sens,
ou intersubjectivités, qui fondent la cohérence stratégique et la cohésion organisationnelle définies
plus avant.
Pour cela ; Nous présentons de ce chapitre ; que ces STB ne permettraient pas d’atteindre le degré
d’intégration espéré des représentations et comportements à partir des liens qu’ils prétendent établir
entre ce qu’il est convenu de nommer « Tableau de Bord Stratégique » d’un côté, « Tableaux de Bord
Opérationnels » de l’autre, et grâce à eux.

Le TBS comme norme d’intégration centralisée et formalisable : cette intégration se

rattacherait à un principe de cohérence formelle et formalisée, donc de stabilité, de la
stratégie, de la structure organisationnelle.
Le TBS comme principe d’émergence d’une stratégie « récursive » : Le TBS doit
demeurer réflexif pour rester intégratif, c’est en effet affirmé que ce TBS doit
admettre, et de façon récurrente, des modifications ascendantes. Puisqu’elles sont
adaptation aux transformations de l’environnement, ces modifications deviennent par
nature irréversibles.
La variété de sens et la cohérence formelle des TBO : La distinction entre TBS et TBO,
puis entre TBO lui-même, vise à donc, dans un premier temps, développer une variété
de formes et de significations présentation aux participants ou décideurs.

N.B : Contrairement au tableau de bord stratégique (balanced scorecard), le tableau de

bord opérationnel ne se base pas sur un modèle de performance standardisé mais un
modèle issu d'une concertation interne.

L’agrégation des TBO, l’apprentissage stratégique et la reconstruction du TBS :

Nous avons traiter deux conceptions principales :

• Le « bottom – up » comme principe d’apprentissage organisationnel :La conception

des TBO et des STB devient celle d’un processus de communication, de dialogue et de
partage, sur et par la stratégie et les performances.
• Le TBS repensé comme expression d’une stratégie émergente : La conception du
TBS et du STB, c’est la capacité d’apprentissage organisationnel qui se profile

En grosso en modo ; la conception et de l’utilisation des STB que d’inciter à mieux aller au cœur
des, que d’aider à en approcher puis à en décrire les capacités et la dynamique, la reconstruction
structurelle et stratégique permanente.
Chapitre 4 : Contrôle de gestion et management public : quel retour
d’expérience pour les entreprises ?

1. Le retour de la contingence : Les organisations publiques sachent une grande difficulté au

niveau de la mise en œuvre des outils de contrôle gestion due au mal compréhension des
conditions par ceux qui mettent en ouvre de ces outils plus au non capacité de s’adapter a des
environnements et des situations très varies ce qui peut conduire a l’abandon de ces outils .
L'échec de la mise en œuvre de systèmes de comptabilisation du coût complet dans diverses
organisations publiques, telles que les municipalités, les hôpital aux et les universités
s’explique par de problèmes opérationnels, contraintes économiques et politiques.
Trois types de raisons permettent d’expliquer ce relatif échec :
Opérationnelles ; Lors de la mise en place de ces systèmes, les contraintes opérationnelles ne sont
pas toujours prises en compte.
Financières : les contraintes financières sont souvent ignorées lors de la mise en place de ces
systèmes.
Politiques : importants que l'intérêt des informations apportées par le ; les contraintes politiques
sont souvent négligées. Les élus ont des attentes particulières concernant ces systèmes de
comptabilité analytique, ils cherchent des outils qui leur permettent de négocier avec les
partenaires et de mettre en valeur les actions entreprises.
2. L’ouverture vers l’extérieur : Cette partie aborde l'importance de l'ouverture vers l'extérieur
dans le contrôle de gestion. Bien que les indicateurs comptables et extracomptables soient des
outils classiques du contrôle de gestion, leur utilisation ne permet souvent pas d'obtenir une
image complète et précise de la performance publique.
3. La politisation des outils de contrôle de gestion :
Secteur public : Dans cette partie, l'auteur explique que la hiérarchisation des parties prenantes
dans les organisations publiques existe, bien que de façon variable selon le type d'organisation. En
outre, l'auteur propose une typologie simplifiée des usages potentiels des outils de contrôle de
gestion dans le secteur public, qui comprend le contrôle diagnostic et le contrôle interactif. Les
décideurs politiques du secteur public ont tendance à utiliser ces outils comme instrument
d'influence pour la communication plutôt que pour le contrôle interne, qui est plutôt du ressort des
cadres administratifs de la ligne hiérarchique.
Secteur privé : Cette section explique comment les outils de contrôle de gestion, généralement
associés aux organisations publiques, sont également utilisés dans le secteur privé. Le contrôle de
gestion peut ainsi être utilisé pour justifier les décisions prises par les dirigeants locaux par
exemple ; Le contrôle de gestion est bien alors instrumentalisé par l’équipe de direction de l’usine,
son objectif principal étant de servir de « machine à argument » vis-à-vis de la société mère. En
deuxième lieu, dans les entreprises privées également, on peut constater que les entreprises privées
intéresse au volet « communication externe » du contrôle de gestion.
Chapitre 10 : Quelle place pour l’environnement dans le contrôle de
gestion : du concept d’éco-efficacité à l’exploration de nouvelles
frontières ?

Le contrôle de gestion est un processus de gestion qui vise à planifier, mesurer, surveiller et
ajuster les performances de l'entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques. Historiquement,
l'environnement n'a pas été considéré comme un enjeu majeur pour le contrôle de gestion, mais
cela a changé au cours des dernières décennies avec la prise de conscience croissante de l'impact
environnemental des entreprises.
Le concept d'éco-efficacité a été introduit pour la première fois par le « World Business Council
for Sustainable Development » en 1992 et fait référence à l'utilisation efficace des ressources
naturelles pour minimiser l'impact environnemental tout en maximisant la création de valeur
économique. Le contrôle de gestion peut jouer un rôle important dans la promotion de l'éco-
efficacité en mesurant et en suivant les impacts environnementaux des activités de l'entreprise et
en mettant en place des systèmes de gestion environnementale.
Cependant, la prise en compte de l'environnement dans le contrôle de gestion ne doit pas se limiter
à la simple réduction des impacts environnementaux. Les entreprises doivent également explorer
de nouvelles frontières pour intégrer les dimensions environnementales et sociales dans leur
stratégie globale. Cela peut inclure l'adoption de modèles commerciaux circulaires, la promotion
de l'économie verte et la création de nouveaux produits et services durables.
Le contrôle de gestion peut contribuer à cette exploration de nouvelles frontières en fournissant
des informations et des analyses pertinentes sur les coûts et les bénéfices des initiatives
environnementales et sociales. Il peut également aider les entreprises à établir des objectifs
environnementaux et sociaux clairs, à suivre leur progression vers ces objectifs et à communiquer
efficacement sur leurs réalisations.
En fin de compte, la prise en compte de l'environnement dans le contrôle de gestion peut
contribuer à la création de valeur à long terme pour les entreprises, tout en répondant aux défis
environnementaux et sociaux auxquels notre société est confrontée.

Suite chapitre 2 :
Le tableau de bord stratégique, également appelé balanced scorecard, qui est axé, comme son nom
l'indique, sur la stratégie de l'entreprise. C'est donc un outil de pilotage à long terme ;
Le tableau de bord opérationnel, qui permet de suivre l'avancement des plans d'actions mis en place
par le chef ou la direction de l'entreprise, c'est donc un outil de pilotage à court terme.
Chapitre 11 : Le contrôle de gestion de l’immatériel : concept, outils
et méthodes

Le contrôle de la performance durable : La nécessité d’élaborer un contrôle de gestion de

l’immatériel trouve sa source dans cette extraordinaire mutation du concept de performance.
Aujourd’hui, c’est la performance durable, c’est‐à‐dire la capacité d’une entreprise à survivre et se
développer à long terme. La performance durable marque désormais le management et le contrôle
de gestion. Or celle-ci s’analyse à l’aune de trois dimensions : l’une économique et financière,
révélée par les résultats comptables, financiers et boursiers ; l’autre sociale que traduisent la
satisfaction des salariés et la gestion des ressources humaines ; la dernière environnementale, ou
sociétale, qu’éclairent la contribution de l’organisation à l’écologie et ses relations avec ses parties
prenantes externes (clients, fournisseurs, sous‐traitants, autres partenaires…).
Le pilotage du capital humain : Le capital humain es t un concept clé en gestion des ressources
humaines et en contrôle de gestion. Il fait référence à l'ensemble des connaissances, compétences,
expériences et talents des employés d'une entreprise qui sont utilisés pour produire des biens et des
services. Le capital humain est un élément essentiel du capital immatériel de l'entreprise, qui
englobe également les actifs tels que la marque, la réputation et les relations avec les clients. Le
modèle socioéconomique offre une approche alternative pour mesurer le humain. Selon ce modèle,
le capital humain est mesuré par l'évolution des capital dysfonctionnements et des coûts cachés qui
en découlent.
La mesure de la rentabilité des investissements immatériels : La mesure de la rentabilité des
investissements immatériels est un sujet complexe en raison de la nature intangible de ces actifs.
Les investissements immatériels peuvent inclure des actifs tels que la recherche et le
développement, les marques, les brevets, les logiciel bases de données et le capital humain. els, les
Pour mesurer la rentabilité des investissements immatériels, les entreprises peuvent utiliser la
méthode, notamment :

• La méthode du retour sur investissement (ROI) : Cette méthode consiste à diviser les
bénéfices générés par l'investissement par le coût initial de l'investissement. Cela permet
de déterminer le pourcentage de rendement sur l'investissement. Cette méthode est
couramment utilisée pour évaluer la rentabilité des investissements immatériels recherche
et le développement et les technologies de l'information.
 CHAPITRE 12 : Une nouvelle approche du contrôle de gestion des
services

Actuellement, L’activité de service ne consiste pas à réaliser un bien physique mais à exécuter
une prestation intangible en collaboration avec le client (bénéficiaire), L’activité de service étant
plus orientée vers les personnes que vers les choses.
Selon « Meyssonnier » ( Professeur des universités en comptabilité et contrôle de gestion ) Les
objectifs cherchées par le contrôle de gestion des services qui en découlent ainsi que les
instrumentations associées sont présentées :

• L ’évaluation de l’efficience des unités d’un réseau

• La standardisation des processus productifs
• La gestion des temps et des délais
• La gestion des revenus et des capacités de production
• La mesure de la qualité de service
• La mise sous tension de l’entreprise de service.
La notion du business model :
Le business model est composé de quatre éléments principaux :

• La proposition de valeur : comprend une description de l’offre, l’identification des segments

de marché cibles et les modes d’accès à ces clients cibles .
• L’architecture de valeur : permet de voir comment la valeur est délivrée au travers de la
chaine de valeur interne et du réseau externe de l’entreprise étendue
• Les ressources et les compétences : font référence aux modes d’articulation et d’exploitation
des actifs matériels et immatériels décisifs de l’organisation.
• L’équation économique : présente les éléments de profitabilité (les revenus et les coûts) et la
dynamique des mouvements de trésorerie (les encaissements et les décaissements) de
l’entreprise.
La Mise en œuvre de la balanced scorecard pour le pilotage stratégique des services :
La BSC est une approche globale qui permet aux organisations de mesurer le succès de leur stratégie
selon quatre perspectives différentes : financière apprentissage et croissance.
utilisant la BSC pour piloter les services, les organisations peuvent se concentrer sur les perspectives
clés telles que la satisfaction des clients, l'efficacité des processus internes, le développement des
compétences et la performance financière. En outre, la BSC peut aider les organisations à mesurer la
contribution des services à la stratégie globale de l'organisation, à communiquer les résultats de
manière efficace et à suivre les progrès au fil du temps.
En résumé, le contrôle de gestion des services est un élément clé de la gestion efficace des
entreprises de services. En utilisant cette pratique, les entreprises peuvent améliorer leurs
performances, leur rentabilité et leur satisfaction client.
Chapitre 14 : L’évolution du management de la performance à l’hôpital
: du contrôle de gestion au contrôle organisationnel

Le contrôle de gestion constitue un moyen pour mettre en œuvre des outils et des méthodes permettant
de piloter la performance hospitalière. Toutefois, la multiplicité des parties prenantes au sein des
établissements de santé ne limite pas cette notion de performance aux seules considérations
financières. Ainsi, la performance devient multidimensionnelle et se définit à partir des points de vue
des différentes parties prenantes de l’hôpital .
Les outils du contrôle de gestion pour mesurer à savoir :

• Une première étape par la mesure interne : comptabilité analytique par exemple ; cette
mesure est développée une est un des outils essentiels pour optimiser les allocations de
ressources ; c’est un outil d’analyse qui aide les décideurs à prendre les bonnes décisions sur
la base de données chiffrées.
• Une seconde étape par la mesure externe : La mesure devient externe par la quantification
des prestations réalisées pour la prise en charge de patients.
La transformation du pilotage de la performance par l’irruption du fait organisationnel :
On distingue plusieurs actions pour l’amélioration du pilotage de la performance :
Une action multiforme et intégrée auprès des établissements : Pour améliorer la performance des
établissements, l’ANAP a développé une politique de contractualisation avec les établissements et les
ARS concernées pour mettre en œuvre des « projets performance » avec une approche globale pour un
établissement qui après un diagnostic interne vise à cibler puis faire évoluer des processus internes.
Une action ingénierique pour développer les outils de management de la performance : Cette action
concerne le déploiement de la comptabilité analytique hospitalière mais aussi des projets plus ciblés
comme l’élaboration d’un outil performance sur la chaîne de facturation et de recouvrement.
Une action participant à une évolution structurelle de la chirurgie le développement de la chirurgie
ambulatoire : La chirurgie ambulatoire constitue une priorité de santé publique, en effet la France est
encore très en retrait par rapport aux autres pays ayant un système de santé comparable. L’ANAP et la
HAS (haute autorité de santé) ont décidé d’unir leurs efforts en construisant un programme de travail
pluriannuel comportant 6 axes de travail :

• Le socle commun de connaissance

• Les recommandations organisationnelles
• L’approche patiente
• Le volet économique
• Les indicateurs
• La certification.
En grosso en modo ; le pilotage de la performance est devenu une préoccupation fondamentale
pour l’hôpital. Sa prise en compte est marquée par deux évolutions :

• La première réside dans l’apparition de la fonction contrôle de gestion qui s’est développée
au sein des établissements.
• La deuxième issue de la prise de conscience de la dimension organisationnelle de la
performance a poussé les tutelles à aborder cette thématique avec une perspective
systémique.