Chapitre 2 

: Le système des tableaux de bord et la cohésion stratégique et

organisationnelle
Le but de ce chapitre est de discuter des principes de conception et utilisation du système de tableau
de bord- ci-après désigné STB  .Sur leur contribution ou réponse potentielle à une situation d'urgence
la cohésion de l'organisation dans laquelle ils s'intégreront, et notamment la formulation et la mise
en œuvre de sa stratégie.

Définitions principales  :

1. Système de tableaux de bord (STB) : figure systémique représentant une organisation, et

composée de deux éléments fondamentaux : le tableau de bord stratégique (TBS) d’une
part, les tableaux de bord opérationnels (TBO) d’autre part. L’intention de cette figure est de
décrire et d’interpréter, de façon complémentaire si possible, d’une part les interactions
formelles, d’autre part les interactions de sens, ou intersubjectivités, qui fondent la
cohérence stratégique et la cohésion organisationnelle définies plus avant.
2. Cohérence stratégique : aptitude, donc méthode, que se donne l’organisation en vue
d’établir une représentation de sa stratégie cohérente et perçue comme telle, tant du point
de ses acteurs internes, que de celui de ses parties prenantes externes, ou encore de celui
des autres composantes de son environnement économique et institutionnel. La cohérence
est donc ici, et notamment, comprise comme une condition et un résultat de l’alignement
des acteurs de l’organisation autour de sa stratégie.
3. Cohésion organisationnelle : capacité dont dispose l’organisation de s’adapter à des
événements perturbateurs imprévus ou imprévisibles, et de ne pas en générer
spontanément. Il s’agit donc d’une condition et d’une figure de la pérennité également
proche du concept de résilience. Elle évoque par exemple des métaphores telles que celles
de l’orchestre, de l’équipe sportive ou encore du peloton cycliste. En cela, elle renvoie aux
images de la compréhension et de la confiance réciproques, explicites ou implicites, de la
capacité de substitution entre acteurs, et donc de la solidarité organisationnelle.

L’unicité du TBS et la différenciation organisationnelle  :

L’hypothèse théorique, ou la possibilité méthodologique et pratique, de la définition d’un TBS

reposerait donc sur l’identification explicite, c’est-à-dire normative et formalisable, ou implicite, donc
plutôt émergente et informelle, d’une stratégie donnée et, complémentairement, d’une organisation
clairement délimitée, donc pourvue d’un contour fini et quasi stable (Kaplan et Norton, 1992, 1996,
2002, 2003, 2006).

On a deux principes fondateurs de la conception du TBS :

Le TBS ; élaboré de façon centralisée, et dès lors légitimé par le pouvoir normatif
Principe a l’inverse ; reviendrait aux composantes de cette organisation de légitimer par leur
expertise et d’exprimer auprès des instances de direction, ce qui doit ou devrait figurer dans
le TBS.

Le TBS comme norme d’intégration centralisée et formalisable  :

L’intégration, ou plutôt le degré d’intégration, est ici entendu au sens d’un alignement des acteurs
autour des buts de leur organisation. Par le biais du TBS, cette intégration se rattacherait à un
principe de cohérence formelle et formalisée, donc de stabilité, de la stratégie, de la structure
organisationnelle. Autrement dit, et plus généralement, l’hypothèse intégrative associée à la
conception du TBS repose sur l’universalité supposée de son cadre conceptuel et du langage associé.
Typiquement, cette hypothèse est illustrée par la normativité du BSC « Balanced scorecard », et par
sa logique de déclinaison hiérarchique descendante (Kaplan et Norton, 1992, 1996, 2002). Cette
dernière est d’ailleurs explicitement relayée par des méthodologies telles que « OVAR ».

Le tableau de bord prospectif ou (BSC) se compose de quatre axes, qui doivent ensuite être liés à
des indicateurs de performance adaptés  :

Finance ou bénéfices financiers : Ce que l'on apporte aux actionnaires — comment sommes-

nous perçus par nos actionnaires ?

Exemples d'indicateurs  :

 Retour sur capital

 Flux monétaires
 Profitabilité des projets
 Valeur du carnet de commandes
Client ou impact client : Ce qu'attendent les clients — comment sommes-nous perçus par nos
clients ?
Exemples d'indicateurs  :
 Index des prix
 Satisfaction client
 Nombre de plaintes

Processus internes" ou "processus clés : Quels processus apportent de la valeur ? Quels

sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour réussir ?
Exemples d'indicateurs  :
 Taux de succès des soumissions aux appels d'offres
 Durée de cycle de projet
 Santé & Sécurité
 Taux de rejet

Apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégique : Implication

des RH ou de l'infrastructure — comment optimiser notre capacité à changer et à nous
améliorer ?
Exemples d'indicateurs :
 Part des revenus provenant de nouveaux produits
 Index de performance en amélioration continue
 Taux de satisfaction des employés

Le TBS comme principe d’émergence d’une stratégie « récursive »  :

Le TBS doit demeurer réflexif pour rester intégratif, c’est en effet affirmé que ce TBS doit admettre,
et de façon récurrente, des modifications ascendantes. Puisqu’elles sont adaptation aux
transformations de l’environnement, ces modifications deviennent par nature irréversibles. Il
apparaît donc une forme de récursivité de la stratégie qui met constamment en question la
cohérence et la pérennité de l’organisation. Par suite, la cohérence formelle des représentations
spatiales et temporelles contenues dans le TBS se trouve systématiquement mise en question.

 Le TBS et la barrière de complexité subjective  : La variation récursive du TBS suppose de

produire et reproduire, en permanence, des représentations telles que tout événement
pourvu d’une signification stratégique trouve une image formelle, sous la forme par exemple
d’un écart chiffré. Mais de plus, et de façon complémentaire, le signal ainsi formalisé doit
présenter une propriété de pertinence, c’est-à-dire répondre à la subjectivité des acteurs, en
d’autres termes prendre du sens.
  Le TBS et la barrière d’incertitude récursive  : Pour maintenir ou recréer le sens du TBS, il
conviendrait donc d’intégrer, selon une démarche en quelque sorte circularisée, la réflexion
des différents acteurs, quelle que soit leur position dans l’organisation. Mais, pour aboutir,
garder du sens, cette réflexivité devrait aussi pouvoir, et à proprement parler, « s’agréger »
en représentations formellement cohérentes et suffisamment stables.

La variété des TBO et l’intégration organisationnelle  :

Pour dépasser les limites potentielles de l’unicité du TBS, notamment en situation de différenciation
marquée et rapide, et pour limiter ainsi le risque d’échec de la stratégie, la démarche fondamentale
renvoie au principe général de variété requise : inclure dans le STB plus de représentations,
construites et diffusées plus vite, et au plus près des acteurs concernés.

La variété de sens et la cohérence formelle des TBO  :

La distinction entre TBS et TBO, puis entre TBO lui-même, vise à donc, dans un premier temps,
développer une variété de formes et de significations présentation aux participants ou décideurs.

i. Les systèmes d’indicateur locaux comme réponse au principe de variété requise  :

Les systèmes d’indicateurs contenus dans les TBO sont à concevoir comme une réponse à la
subjectivité de chaque catégorie d’acteur concerné. Ils sont donc en principe définis localement et
temporairement. Mais ; les obstacles à l’agrégation des données locales fournies par les TBO restent
inévitables car, s’ils n’étaient pas présents, les TBO risqueraient fort, et paradoxalement, de ne plus
atteindre leurs objectifs initiaux de réponse au principe de variété requise.

ii. Les obstacles à l’agrégation des représentations locales  :

La logique de conception des TBO apparaît ainsi comme la résultante d’une tension difficilement
maîtrisable entre la recherche et la création de pertinences locales et le maintien de la cohérence
informationnelle et organisationnelle globale.

L’agrégation des TBO, l’apprentissage stratégique et la reconstruction du TBS  :

Une hypothèse essentielle sous tendue par le recours à un système de TBO est que ces derniers
pourraient être agrégés soit de façon formelle, quasi mécanique, soit par le biais d’un processus
organisationnel plus complexe d’apprentissage. Ainsi pourraient être assurés le bouclage et la mise
en cohérence des TBO avec le TBS et la formulation de la stratégie sous-jacente.

Le « bottom – up » comme principe d’apprentissage organisationnel  :

D’abord  ; le management "bottom up" est présenté comme le contre-pied du management

précédent. Dans cette approche, les idées et les initiatives émanent de la base, qui connaît le
terrain, et la direction prend le rôle d’une courroie de transmission entre les parties, ou d’une
chambre d'enregistrement.

Pour cela ; La conception des TBO et des STB devient celle d’un processus de communication, de
dialogue et de partage, sur et par la stratégie et les performances. Il s’agit alors non pas de
contourner ou d’ignorer les paradoxes, les contradictions et les incompréhensions liés à la stratégie
et aux performances, mais bien de les recenser et de les analyser, d’en comprendre les origines. Ainsi
sont supposés s’exprimer et se clarifier les jeux de pouvoir et les possibles conflits latents.

Le TBS repensé comme expression d’une stratégie émergente  :

La conception du TBS et du STB, c’est la capacité d’apprentissage organisationnel qui se profile. Cette
dernière deviendrait en quelque sorte le principe fondamental permettant de dépasser toutes les
résistances, de dominer toutes les complexités, de répondre à toutes les incertitudes, de parvenir à
reformuler encore et toujours des tableaux de bord pertinents et intégratifs.

Conclusion  :
En grosso en modo ; la conception et de l’utilisation des STB que d’inciter à mieux aller au cœur des
organisations, que d’aider à en approcher puis à en décrire les capacités et la dynamique, la
reconstruction structurelle et stratégique permanente. Plus concrètement, et fût-ce provisoirement,
il convient sans doute, d’interpréter les STB comme l’un des outils mis à la disposition des
contrôleurs de gestion pour étayer la cohésion des organisations et leurs systèmes de pilotage. Mais,
pour répondre correctement à cette finalité, cet outil appelle, comme tous les autres dans le
domaine de la gestion.

Cela signifie que les outils en question ne peuvent constituer un support sauf pour les intégrations.
Malgré toutes les améliorations formelles et méthode suggérée par les consultants et la littérature,
elle ne on peut dire en effet qu'elle répond aux attentes de chaque acteur, Chaque partie prenante
de l'organisation, quelle qu'elle soit.