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Triptyque

L TUDE DE triptyque structure culture et fonctionnement, passe par lanalyse des


principales caractristiques de lentreprise (enjeux, finalit, orientation) et de ses structures
(spcialisation, coordination, formalisation), en vue de dfinir les diffrentes formes
possibles dorganisation. Est galement traite lapproche par les configurations structurelles
dHenry Mintzberg base sur diffrentes familles dattributs et ses consquences en termes
de modles dorganisation. Une rflexion plus large sur le concept de culture dentreprise
vient complter lanalyse, en montrant les liens existants entre approche culturelle et
structure dorganisation.
On entend par organisation, un ensemble relativement stable dacteurs en charge dune ou
plusieurs missions, disposant de relations plus ou moins structures, pour raliser des
activits en commun. en effet. Une entreprise est un objet dtude complexe, en raison de la
diversit des situations rencontres Nanmoins, en dpit de cette grande diversit, il est
possible didentifier certains lments caractristiques dune entreprise. Lune des
reprsentations possibles est de considrer lentreprise comme un systme finalis avec des
objectifs propres, ouvert sur lextrieur et compos de sous-systmes.
Les deux missions dune structure sont de coordonner lensemble des actions autour de
finalits connues (processus dintgration) et de prciser les objectifs et rles de chaque
organisation (processus de diffrenciation).
Les structures organisationnelles constituent un lment essentiel de lanalyse du
fonctionnement dune entreprise. Dans la mesure o elles refltent les principes de gestion
des dirigeants qui, bien souvent, restent implicites et demandent par consquent un
diagnostic spcifique et en profondeur. De plus, les structures organisationnelles jouent un
rle majeur dans la formation de la stratgie en exerant une influence sur le processus de
formulation de la politique de lentreprise, ainsi quen matire de mise en uvre en
proposant les capacits organisationnelles susceptibles de dployer et dorganiser la
stratgie au sein de lorganisation. De faon gnrale, on peut caractriser une structure par
diffrents critres de base qui vont orienter la nature et le fonctionnement de lorganisation.
Les deux missions dune structure sont de coordonner lensemble des actions autour de
finalits connues (processus dintgration) et de prciser les objectifs et rles de chaque
organisation (processus de diffrenciation).
Le dcoupage de lorganisation en dpartements permet de regrouper des activits et
comptences voisines (concentration des savoir-faire et expertises).
La coordination est le mode de collaboration institu entre les services et dpartements de
lentreprise.
La formalisation consiste clarifier les rles et contributions attribus chaque acteur de
lorganisation.
La standardisation est le processus de rationalisation travers des procdures. Elle permet
de dfinir les normes et rsultats atteindre. Donc Le choix de la standardisation renvoie
la culture, aux valeurs et lidentit de lorganisation.

La centralisation permet lapprciation de la structure du pouvoir et du niveau de


dlgation/autonomie des acteurs.
Ltude dune structure organisationnelle passe par lanalyse de son organigramme qui
matrialise les grandes lignes de rpartition des responsabilits, le nombre de niveaux
hirarchiques et les critres de dpartementalisation.
La structure hirarchique ou linstauration dune chane de commandement implique que
chaque salari ne dpend que dun seul responsable et est apprci au regard de son degr
de proximit avec le sommet stratgique.
Lentreprise peut tre organise partir de ses tches principales, avec un dcoupage des
activits par grandes fonctions au sein dune mme structure. La structure fonctionnelle
implique par consquent une spcialisation des activits. Donc La structure fonctionnelle
dcoupe lorganisation par grandes fonctions.
La structure divisionnelle dcoupe lorganisation par produit/march, unit stratgique de
base ou zone gographique.
La structure matricielle est la combinaison dune structure fonctionnelle et dune structure
divisionnelle, ce qui remet en cause le principe dunit de commandement.
La complexification croissante des entreprises et linstabilit accrue de lenvironnement
contribuent la mise en uvre de nouvelles formes dorganisations.
Lorganisation en rseau est une structure souple visant fdrer des comptences
complmentaires dans un souci de performance accrue et dadaptation aux volutions de
lenvironnement.

Les structures dentreprise sont trs souvent des solutions hybrides, empruntant aux
diffrentes formes pures. De plus, au sein dun idal type, par exemple la structure
fonctionnelle, on identifie de nombreuses formes alternatives qui se diffrencient les
unes des autres sur plusieurs dimensions.
La difficult de prendre en compte la dimension internationale des organisations entrane
diffrents choix de structures possibles.

De nombreux travaux ont cherch expliquer les diffrences de structures entre les
entreprises, travers lidentification de facteurs censs conditionner le choix dune
structure. A ce titre. Les facteurs de contingence (stratgie, taille, technologies,
environnement) influent sur les formes organisationnelles retenues.
Les travaux de Mintzberg cherchent dpasser les typologies classiques sur les structures, Il
sappuie sur le concept de configuration quil dfinit comme le co-alignement de cinq
familles dattributs, Le poids accord chacune des composantes dfinit la nature de la
structure adopte par lorganisation.

La culture

La culture dentreprise est un systme de pense et daction partage par


lensemble des membres dune organisation, la culture dentreprise se forme en
partie pour rpondre deux sries de problmes essentiels rsoudre pour assurer
le dveloppement de lentreprise. Le premier type de problmes concerne celui
de ladaptation de lentreprise son environnement et pose donc la question de la
survie de lorganisation. Le second problme est dordre interne et porte
sur linstauration et le maintien de relations de travail efficace entre les membres de
lentreprise.
La culture est structure en diffrentes couches culturelles qui traduisent le
processus de construction et de formation dune culture, en distinguant ce qui est
aisment identifiable et explicite (les rgles et les procdures), ce qui peut tre
rvl (les valeurs et croyances)et ce qui reste particulirement dlicat explorer
(les postulats implicites) et qui constitue le vritable cur dune culture
dentreprise, savoir ses fondamentaux.
Le tissu culturel est troitement associ la dfinition dune organisation, tant celleci influence les fondements, principes et modes de fonctionnement de lentreprise,
la culture comprend lidentification du paradigme de la firme (systme de
convictions), les rites et routines, mythes, symboles, les systmes de contrle et les
structures organisationnelles et de pouvoir.
Pour atteindre ses objectifs, la direction de lentreprise est souvent conduite
proposer des principes dorganisation et de fonctionnement travers un style de
management en accord avec ses valeurs, ses croyances et ses aspirations. On peut
ainsi distinguer, selon les entreprises, des styles de managements trs diffrents,
qui vont fortement influer sur le type de structure mise en place par lorganisation:
le style autocratique, le style paternaliste, le style bureaucratique, le style
entrepreneurial et le style individualiste.