Axe de recherche 2 : Les configurations organisationnelles et le contrôle de

gestion

Plan :
I. Les structures organisationnelles
 Définition et évolution
 Les types de structure
II. Les nouvelles formes d’organisation.
III. Adaptation du contrôle de gestion aux différentes formes organisationnelles.

Introduction

Le contrôle de gestion et la structure organisationnelle sont deux éléments interdépendants qui

jouent un rôle crucial dans la gestion globale d'une entreprise.
Le contrôle de gestion concerne la mise en place de mécanismes permettant de surveiller,
d'évaluer et d'ajuster les activités d'une organisation pour atteindre ses objectifs. Il implique la
collecte de données, l'analyse des performances et la prise de décisions basées sur ces
informations. Le contrôle de gestion vise à assurer l'efficacité opérationnelle et la réalisation des
objectifs stratégiques de l'entreprise.
D'autre part, la structure organisationnelle se réfère à la manière dont les activités, les tâches et
les responsabilités sont réparties au sein de l'entreprise. Cela inclut la hiérarchie, la
communication, les relations interdépartementales et la coordination des différentes parties de
l'organisation. Une structure organisationnelle bien conçue est essentielle pour optimiser
l'efficacité, favoriser la collaboration et soutenir la mise en œuvre des stratégies de l'entreprise.
Ces deux aspects sont étroitement liés, car la façon dont une entreprise est structurée peut
influencer la manière dont le contrôle de gestion est mis en œuvre, et vice versa. Par exemple,
une structure organisationnelle décentralisée peut nécessiter des systèmes de contrôle de gestion
plus flexibles pour s'adapter à l'autonomie des différents départements. À l'inverse, une structure
fortement centralisée peut favoriser des systèmes de contrôle plus uniformes et standardisés.
En résumé, le contrôle de gestion et la structure organisationnelle travaillent de concert pour
assurer le bon fonctionnement d'une entreprise, en s'adaptant à ses besoins spécifiques, à sa taille
et à ses objectifs. Une gestion efficace de ces deux

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 I. Les structures organisationnelles
Les entreprises ont beaucoup réfléchi à la manière d'organiser leurs activités pour être le plus
performant possible, car il est observé que les résultats des choix stratégiques dépendent des
capacités de fonctionnement de l'entreprise. Ainsi, émergent la notion d'organisation et des
recherches sur sa dynamique et sa gestion. Une organisation est un ensemble de moyens
structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant
en vue d'atteindre un ensemble d'objectifs partagés par les membres participants. La
structuration est donc une nécessité pour toute organisation. La structure de l'organisation, à
ne pas confondre avec la structure juridique et la structure du capital doit permettre d'identifier
la répartition des activités dans les fonctions et les services, et la répartition du pouvoir entre
les acteurs.

 Evolutions des structures

Au début du XXe siècle, les premières études sur l'organisation du travail avaient pour objectif de
rationaliser les structures afin d'optimiser la productivité et d'assurer la pérennité des entreprises. Cette

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rationalisation a donné lieu à l'émergence d'une structure verticale caractérisée par la spécialisation des
tâches, un seul chef, et plusieurs niveaux hiérarchiques, communément appelée structure hiérarchique.
Par la suite, avec l'augmentation et la diversification des compétences, les structures organisationnelles
ont évolué vers une division par fonctions et domaines spécifiques, impliquant la présence de multiples
responsables. Ce modèle est connu sous le nom de structure fonctionnelle et, lorsqu'il est combiné avec
la structure hiérarchique, sous le nom de structure hiérarchico-fonctionnelle.

L'expansion des produits, des marchés et l'internationalisation ont conduit à l'émergence de structures
adaptées aux besoins spécifiques, telles que la structure divisionnelle. Cette approche implique une
décomposition organisationnelle basée sur les produits ou les divisions géographiques. Cependant, avec
les exigences croissantes du contexte économique, qui nécessitent flexibilité, réactivité et diversité, les
structures organisationnelles ont évolué vers des formes plus souples et adaptables. La structure
matricielle, par exemple, entrecroise les métiers et les produits, permettant ainsi une meilleure
intégration des différentes compétences et une réponse agile aux demandes changeantes du marché.

Les tendances structurelles des années 1990 et 2000 répondent de manière encore plus marquée aux
impératifs d'adaptabilité organisationnelle et aux stratégies d'alliances qui dépassent les limites
juridiques traditionnelles des entreprises. Ces évolutions intègrent également les possibilités offertes par
les technologies de l'information et de la communication, transcendant ainsi les contraintes physiques
liées au travail et au pouvoir.

Les entreprises doivent adopter des structures flexibles permettant à leurs stratégies de s'ajuster et de
se développer en réaction aux évolutions concurrentielles ou conjoncturelles. Les grandes entreprises
qui établissent des partenariats variés avec diverses organisations, qu'elles soient proches ou éloignées,
pour la conception, la production et la vente, recherchent des structures adaptables capables d'unifier
les activités tout en favorisant la coopération entre les acteurs sans compromettre leur autonomie.

des structures par activités et par processus, qui cherchent à être plus proches du client final et
plus réactives ; un processus est un enchaînement d'acteurs réalisant une suite d'activités afin
d'obtenir un résultat ; -
des structures en réseau pour coordonner des unités très différentes et dispersées ; un réseau
est constitué d'éléments qui sont reliés entre eux et qui doivent travailler ensemble ;
des structures en projet pour dégager créativité, synergie et innovation ; un projet est une
structure spécifique mise en place pour réaliser un bien, une activité unique, précise dans le
temps et l'espace, qui implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources
données.

 Definition de structure Organisationnelle

Dans un premier temps, il est important de comprendre ce qu'est une structure

organisationnelle en se basant sur les travaux de Henry Mintzberg, notamment dans son livre
intitulé "Structure et dynamique des organisations".

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Une structure organisationnelle est un ensemble de dispositifs selon lesquels une organisation
répartit, coordonne et contrôle ses activités et au-delà, oriente le comportement de ses
membres (A. Desreumaux)
Une structure est donc choisie et construite ; elle assure un découpage technique pour que les
activités s'exécutent mais aussi un rôle politique pour que les décisions, les pouvoirs, les
contrôles puissent s'exercer. Une structure organisationnelle n'est pas neutre car elle
conditionne l'efficience et l'efficacité d'une entreprise, en fonction des compétences utilisées,
de sa flexibilité, de sa réactivité. Ainsi, aujourd'hui, dans le cadre d'un environnement complexe
et incertain, la structure devient une variable stratégique qu'il faut gérer, comme une autre
variable. C 'est pourquoi une structure n'est pas stable ; l'entreprise doit gérer le changement
permanent de sa structure pour s'adapter aux évolutions extérieures.

 Les types de structure organisationnelle

Les structures organisationnelles se réfèrent à la manière dont une entreprise est organisée en
termes de hiérarchie, de responsabilités et de coordination. Il existe plusieurs typologies de
structures organisationnelles, et une entreprise peut adopter une structure spécifique en fonction
de ses objectifs, de sa taille, de sa culture et de son environnement. Voici les typologies courante
de structure organisationnelle:
La structure fonctionnelle

L’enjeu pour chaque entreprise est d’organiser le collectif qui la constitue de façon
à ce que le travail et les responsabilités soient distribués de manière optimale pour
assurer la performance de la société. Au plus haut de la structure hiérarchique se
place la direction générale qui chapeaute un ensemble de services spécialisés dans
leur métier.

Dans la structure fonctionnelle, le critère principal de division du travail est la

fonction. C’est une structure classique, un type d’organisation la plus courante. Il
s’agit du second stade dans la vie d’une entreprise où la ligne hiérarchique est
verticale, elle s’organise par fonction sous une responsabilité unique :

 compta/finance
 marketing
 vente
 Système d 'information
Ce type de structure organisationnelle s'appuie traditionnellement sur une
formalisation du travail et un pouvoir hiérarchique puissant.

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 La structure organique
Appelée aussi structure solaire à l’image du chef d’entreprise qui “rayonne” au centre de son
organisation. Il s’agit d’un schéma classique d’une TPE ou PME de taille réduite où le patron
cumule plusieurs fonctions. La prise de décision est rapide, la structure souple, mais cette
organisation rencontre rapidement des limites au fur et à mesure de son développement.
la structure divisionnelle
Lorsque l’entreprise se développe, se diversifie, l'organisation fonctionnelle ne suffit plus. Le
management des différentes activités et marchés requiert un nouveau découpage pour gérer cette
complexité. Ce découpage s’effectue par division. Ce sont des unités homogènes distinctes et
autonomes. La division peut aller jusqu’à la création de centres de profit. Il s’agit alors de
véritables entreprises dans l’entreprise. Cette structure organisationnelle est adoptée par les
entreprises de grandes tailles à la recherche d’efficacité en donnant plus d’agités et de
compétences aux aux équipes au plus près de leurs activités.
la structure matricielle
À la recherche d’une meilleure efficacité, certaines entreprises mixent l'organisation verticale par
fonction avec une organisation transversale par projet ou activité. L'organisation matricielle
permet de profiter des compétences métiers tout en organisant leur coopération. La structure
matricielle va de pair avec le mode projet ou bien les organisations par programme (méta-projet).

La structure staff and line (par état-major) : Alfred Sloan

La structure staff and line permet d’allier l’unité de commandement (Fayol) et la spécialisation
(Taylor) en instaurant plus de souplesse.

Elle permet également à l’entreprise d’avoir une réflexion à long terme, le rôle des services
fonctionnels (état-major) étant d’imaginer, de réfléchir et de proposer des solutions ou des idées
dans une perspective à moyen ou long terme.
Cette structure comporte deux types d’organes :
– une structure hiérarchique qui a autorité dans tous les domaines ;
– un état-major placé auprès de certains organes hiérarchiques et qui a une fonction de conseil,
d’étude, de préparation et de contrôle des décisions L’état-major (staff) est en relation
fonctionnelle avec les services opérationnels (line)

LES NOUVELLES FORMES :

Structure en réseau
Le type d'organisation en réseau est une structure décentralisée qui comporte des divisions ou
entreprises collaborant de manière interconnectée pour atteindre un objectif commun. Ces
divisions peuvent être internes à une organisation plus grande ou peuvent être des entreprises
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distinctes. Ce type d'organisation est souvent utilisé dans les industries créatives, les alliances
stratégiques ou les projets à grande échelle. Les entreprises partenaires conservent leur
autonomie tout en collaborant sur des projets spécifiques.
La structure par projet : Il s’agit des structures temporaires, dans lesquelles des organes
sont mis en place pour réaliser un ou plusieurs projets particuliers. La structure par projet
se superpose à la structure hiérarchique dans les entreprises innovatrices. Lorsque le
projet est réalisé, l’organe spécifique créé au départ disparaît et les activités créées sont
prises en charge par la structure principale, traditionnelle, de l’entreprise Parmi les
situations qu’une entreprise peut recourt à cette structure :
-la nouveauté de l’opération : une opération qui ne peut pas être intégrée dans les
pratiques courantes ;
– une coopération de plusieurs départements (internes ou externes) à l’entreprise, les uns
et les autres pouvant travailler de manière séquentielle ou simultanée.
-La réduction des risques : repérer et d’atténuer les dangers connus par l’organisation
Elle suppose une longue préparation afin de ne pas déstabiliser l’organisation.

I. Les nouvelles formes d’organisation.

Diverses recherches sont en cours pour examiner les liens entre la structure organisationnelle et la
performance des entreprises. La première étude, dirigée par Joan Woodward en 1965, a souligné
l'importance de l'ajustement entre la structure organisationnelle et le système de production, en
mettant en évidence des tendances spécifiques dans les entreprises performantes. Ces tendances
indiquent que la clarté des responsabilités et des fonctions de la direction est cruciale pour le succès,
mais doit être adaptée en fonction de la technologie utilisée.

La deuxième étude, menée par Burns et Stalker en 1961, s'est penchée sur la gestion de l'innovation,
démontrant que la structure organisationnelle, en particulier le degré de formalisation du
comportement, variait en fonction de la prévisibilité de l'environnement. Les entreprises électroniques
ont montré une efficacité accrue avec des structures organiques dans des environnements dynamiques,
tandis que les entreprises textiles ont performé mieux avec des structures bureaucratiques dans des
environnements stables.

Enfin, une troisième étude menée par Paul Lawrence et Jay Lorsch en 1967 a comparé les performances
d'entreprises dans les secteurs des matières plastiques, de l'agro-alimentaire et de l'emballage. Leurs
conclusions ont confirmé que la structure organisationnelle optimale dépendait des caractéristiques
spécifiques de l'environnement de chaque secteur.

Ces études convergent toutes vers la conclusion qu'il n'existe pas de structure organisationnelle
universelle optimale, mais plutôt différentes structures adaptées aux conditions environnementales
spécifiques, soutenant ainsi le concept de la théorie de la contingence.

1.1- Structure Organisationnelle et les facteurs de contingence :

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H. MINTZBERG dans son ouvrage « structure et dynamique des organisations » s’attache à
comprendre comment les organisations se structurent, à savoir comment elles fonctionnent.
Connaître les parties dont elles sont faites, les fonctions qu’elles remplissent et la façon dont ses
fonctions sont reliées les unes aux autres.
En effet H. MINTZBERG définit la structure d'une organisation comme "la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail entre tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire
entre ces tâches".

La contingence peut se définir comme une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des
prescriptions uniques et standards. Chaque entreprise possède des caractéristiques propres, donc une
contingence, qui orientent son fonctionnement. Les structures évoluent sous l'influence de nombreuses
variables ou facteurs de contingence. Ainsi les auteurs de l'école de l’ont listé au moins quatre forces ou
facteurs auxquels sont soumises les organisations : • L'âge et la taille : le degré de formalisation des
procédures, les règles, les coutumes et la culture d'une structure dépendent assez largement du temps
d'existence de l'organisation et de l'étendue de ses fonctions et services. • Le système technique : les
choix ou contraintes technologiques liés à une activité conditionnement également fortement les choix
structurels, tant pour la spécialisation des tâches que pour la délégation du pouvoir. • L'environnement :
les pressions de tous les acteurs extérieurs influencent l'organisation interne dans ses mécanismes de
régulation et de coordination. • Le pouvoir : les caractéristiques du pouvoir mis en place dans une
organisation ainsi que les comportements des décideurs orientent aussi les choix structurels. Ainsi, les
structures différentes en fonction de nombreux paramètres et évoluent selon la dynamique des facteurs
de contingence.

Les six parties de l'organisation

Selon Henry Mintzberg, l'organisation de l'entreprise peut être représentée par six parties.
Chacune d'elles a tendance à orienter l'entreprise dans son sens. Selon les orientations
stratégiques de l'entreprise, une des parties sera en position de prendre le pas sur les autres.
Ces six parties ou composantes de l'entreprise sont:
1. Le centre opérationnel : il inclut les membres de l’organisation qui produisent eux-
mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production – les
opérationnelles. C’est le cœur de l’organisation, la partie qui permet à l’ensemble de
survivre.
2. Le sommet stratégique : Il est composé des cadres dirigeant de l’organisation et de leurs
conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de
façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôle ou ont du pouvoir sur
elle.
3. La ligne hiérarchique : Elle regroupe tous les cadres moyens qui siègent dans une ligne
directe d’autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre
opérationnel.

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 4. La technostructure : elle est composée des analystes. Situés en dehors de la structure
d’autorité formelle, ces analystes sont les moteurs de la standardisation dans
l’organisation.

Les fonctionnels de support logistique : Il est composé de tous les services qui fournissent un
soutien indirect au reste de l’organisation. Ces unités fonctionnelles ont connu une croissance
importante entre 1950 et 1960

 Structure simple : l'élément clef de l'organisation est le sommet stratégique et le

mode principal de coordination la supervision directe. L’exemple type est la
TPE/PME sans vraie hiérarchie et un ajustement mutuel.
• Adhocratie : c'est une organisation flexible, adaptable selon les besoins et les
contraintes des tâches à accomplir, le plus souvent complexes et s'inscrivant des
environnements dynamiques. L’autonomie est forte avec beaucoup d’innovation.
L’organisation utilise les compétences. La coordination se fait par un ajustement mutuel.
• Structure mécaniste : elle se rencontre dans les organisations se consacrant à des tâches
répétitives, relativement simples, par exemple des entreprises industrielles produisant
des biens manufacturés ou des produits en masse, dans un environnement stable,
dirigée par des professionnels, experts.
• Structure divisionnalisée : entreprise de grande taille composée d’entités autonomes
qui nécessitent une coordination par les résultats.
• Structure de Bureaucratie professionnelle : il s'agit d'une organisation dont l'activité
requiert des professionnels hautement qualifiés dans environnement stable mais
complexe. Les salariés sont autonomes, avec une fonction support très développée ; il y
a standardisation des qualifications.
• Structure missionnaire : c’est une entreprise informelle, comme une ONG, qui repose
sur une forte culture d’entreprise et une standardisation par les normes et valeurs.
Structure politique : elle correspond à un parti avec une absence de hiérarchie et des décisions
émanant d’un consensus perpétuel tableau a houda
La gestion de la structure devient impérative en raison de la quête constante de flexibilité. La
structure elle-même évolue pour devenir une variable stratégique et un élément déterminant
du succès. La diversité des formes structurelles répond à une multitude d'exigences parfois
contradictoires auxquelles les entrepreneurs doivent faire face. Au lieu de l'émergence d'une
nouvelle configuration, on observe une désagrégation des formes traditionnelles et une
coexistence de structures hybrides et instables.

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Dans ces structures hybrides, les fonctions sont dispersées au sein d'organisations
indépendantes mais coordonnées pour maintenir la cohérence, avec les systèmes d'information
agissant comme les éléments structurants et délimitants de ces partenariats. Cette évolution
nécessite un accord entre les partenaires sur les objectifs globaux, la mise en place de
procédures claires, le développement de relations de confiance et la régulation des rapports de
force. Ce processus n'est ni simple ni évident à mettre en œuvre.

Le contrôle de gestion et l'évolution des structures

Henry Mintzberg, un théoricien en sciences de gestion, a proposé cinq configurations
structurelles qui décrivent différentes formes organisationnelles. Ces configurations
sont l'organisation entrepreneuriale, la machine, la structure divisionnelle,
l'adhocratie et la structure missionnaire. Chacune de ces formes organisationnelles
nécessite une adaptation spécifique du contrôle de gestion. Voici comment le
contrôle de gestion peut s'ajuster à chacune des configurations de Mintzberg :
1. Organisation Entrepreneuriale :
 Caractéristiques : Centralisation des décisions autour d'un leader entrepreneur.
 Adaptation du Contrôle : Un contrôle de gestion souple et réactif est nécessaire
pour accompagner l'innovation et les prises de décision rapides. Des mécanismes
de contrôle orientés vers les résultats et la mesure de la performance individuelle
peuvent être privilégiés.
2. Organisation Machine :
 Caractéristiques : Structuration rigide avec une division claire du travail.
 Adaptation du Contrôle : Un contrôle de gestion formel et standardisé est
approprié, avec des budgets détaillés, des indicateurs de productivité et une
hiérarchie claire. L'efficacité opérationnelle et la conformité aux procédures sont
des priorités.
3. Structure Divisionnelle :
 Caractéristiques : Décentralisation avec des divisions autonomes.
 Adaptation du Contrôle : Le contrôle de gestion doit permettre la coordination
entre les différentes divisions tout en offrant une certaine autonomie. Des
mécanismes tels que des rapports financiers segmentés et des systèmes de
mesure de la performance par division peuvent être mis en place.
4. Adhocratie :
 Caractéristiques : Flexibilité et capacité d'adaptation dans un environnement
complexe.

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  Adaptation du Contrôle : Le contrôle de gestion doit encourager l'innovation et
l'apprentissage continu. Des mécanismes de contrôle basés sur la collaboration,
l'échange d'informations et la mesure de la performance collective peuvent être
privilégiés.
5. Structure Missionnaire :
 Caractéristiques : Organisation guidée par une mission ou une cause.
 Adaptation du Contrôle : Le contrôle de gestion doit refléter les valeurs et la
mission de l'organisation. Des mécanismes axés sur la communication de la
mission, la mesure de l'impact social et la transparence peuvent être mis en
place.
En adaptant le contrôle de gestion à ces configurations, les entreprises peuvent
mieux aligner leurs mécanismes de contrôle sur la structure organisationnelle
spécifique à leur contexte. Cela favorise une gestion plus efficace et une utilisation
optimale des ressources, tout en soutenant les objectifs stratégiques et culturels de
l'organisation.

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