La structure divisionnelle :

Contexte historique : La structure fonctionnelle est un résultat d’un

découpage des activités entre des unités homogènes et spécialisées :
production, finances, ressources humaines, technique, production…etc.
Cette structure prend en considération le principe de la spécialisation.
Lorsque l’environnement est stable, cette structure présente les avantages
de la simplicité et de la clarté. Elle permet aussi la réalisation d’importantes
économies d’échelles grâce au principe de la spécialisation. Mais au fur et à
mesure que l’environnement de l’entreprise se complexifie, celle-ci devient
inadaptée. On voit alors apparaître une structure différente qu’est la
structure divisionnelle. Si la structure fonctionnelle est souvent associée à
une organisation hiérarchique et pyramidale, la structure divisionnelle est
plutôt décentralisée.

Définition de structure : La structure divisionnelle désigne une

organisation subdivisée en unités relativement autonomes à partir de
critères opérationnels (que ce soit par Produits, par activité par clientèle,
par zone Géographique, etc.).Il s’agit d’une structure qui se trouve au
niveau des organisations de grande taille ou chaque division à ces propres
services et possèdent une indépendance dans l’exécution de ces taches,
cela favorise une indépendance entre les divisions qu’une collaboration.

Elle vise essentiellement à diviser l’entreprise en des unités relativement

autonome dont chacune se spécialise dans une activité précise afin de
mieux maîtriser son domaine d’activité.

Définition structure hiérarchico-fonctionnelle : La notion

de staff and line, appelée aussi organisation (ou structure) hiérarchico-
fonctionnelle, est une théorie sociologique, politique et économique,
notamment utilisée en management des organisations, selon laquelle dans
toute organisation complexe, il existe la voie du line, système fonctionnel et
hiérarchisé sur un modèle pyramidal, et l'existence d'un staff, état-major
sous l'autorité d'un chef, qui conseille les cadres du line, supervise et
coordonne leur activité et leur impose les décisions stratégiques. Pour
obtenir une carrière optimale, selon la théorie, il convient principalement
d'accéder au staff avant d'être nommé dans le line, et faire des allers-
retours entre ces deux entités.

Pricinpes des structures hierarhico - fonctionnelle : Une

structure staff & line repose essentiellement sur le principe hiérarchique
d’unicité de la gestion et sur celui du recours à des organes de conseil
composés de spécialistes : les responsables hiérarchiques bénéficient de
l’assistance de conseillers pour des domaines d’activité précis. Les décisions
stratégiques globales étant prises par les directeurs, les responsables
fonctionnels sont là pour y contribuer et l’optimiser selon la spécialité liée
au service de chacun. Une structure hiérarchique et fonctionnelle
s’organise, ainsi, autour d’une ligne de gestion et de pouvoir décisionnel
(directeurs opérationnels), et une ligne de conseil et d’assistance (directeurs
fonctionnels).

Inconvénients d'une structure hierarhico - fonctionnelle :

- Le manque de prise d’initiative de la part des directeurs fonctionnels dont
la tâche se limite à assister les directeurs opérationnels sans prendre de
décisions.

- Une structure staff & line présente le risque de conflits entre les salariés et
leurs supérieurs hiérarchiques directs.

Définition d'organigramme : Un organigramme présente la structure

interne d'une organisation ou d'une entreprise. Les employés et fonctions
sont représentés par des rectangles ou d'autres types de formes, parfois
complétés de photos, de coordonnées, de liens, d'icônes ou d'illustrations.
Des lignes droites ou coudées relient les niveaux entre eux.
Les traits caractéristiques de la structure divisionnelle :
- Découpage des responsabilités : Une entreprise diversifiée de caractérise
par la coexistence de plusieurs flux intégrés (conception-production-vente)
distincts les uns des autres. Chacun de ces flux répond à un besoin
spécifique de l’environnement, fait appel à des technologies particulières de
production ou de commercialisation , exige des approches stratégiques et
des méthodes de management propres.

- Les modes de coordination : Lorsqu'une tâche globale a été décomposée

en éléments répartis sur un ensemble d'opérateurs, il faut veiller à ce que
l'ensemble aboutisse à une production cohérente en termes de contenu et
de délais de réalisation. Selon Henry Mintzberg, il existe 5 modes de
coordination principaux pour articuler des tâches qui ont été divisées et
réparties :

La supervision directe : elle correspond à l'intervention d'un

responsable qui supervise un ensemble d'opérateurs, leur donne
directement des instructions et contrôle les réalisations.

Exemple : le chef d'atelier indique aux ouvriers le travail qu'ils doivent

effectuer.

La standardisation des procédés de travail : Quand plusieurs

employés effectuent la même tâche, il y aura probablement autant de
façons de faire que d'employés. Avec le recours à des manuels de
procédures, et à tout élément qui décrit comment les différentes
tâches doivent être exécutées, la standardisation des procédés de
travail permet d'uniformiser les façons de faire afin d'obtenir des
résultats constants.
Exemple : chez McDonald’s, le travail des employés est décrit dans des
procédures détaillées qui doivent être suivies à la lettre. Les
procédures décrivent comment s’adresser aux clients, prendre la
commande et la préparer...

La standardisation des résultats: il s'agit du mode de coordination où

les résultats réalisés plus que la méthode utilisée.
 Exemple : Dans une entreprise comportant plusieurs divisions, la
direction peut fixer des objectifs de rentabilité, mais laisser à chaque
division le choix des moyens à prendre pour arriver au résultat.

L'ajustement mutuel : la coordination du travail se fait par le simple

processus de la communication informelle.
Exemple : un salarié peut se coordonner par ajustement mutuel avec
ses collègues directs, avec des collègues des autres départements,
mais aussi avec des clients et des fournisseurs...

- Standardisation : Elle consiste à prévoir de façon précise les descriptifs

des taches avant de commencer à travailler. Ce mécanisme intervient
lorsqu’il s’agit de rationnaliser l’organisation du travail. On trouve quatre
mode de standardisation sont alors observables et jouent un rôle de
coordination sein de la structure divisionnelle :

La standardisation des procédés : Elle vise à préciser le contenu des

tâches « normes techniques ». Elle s’applique bien aux situations
administratives et de productions répétitives et stables.

La standardisation des résultats : Elle a pour but de définir avec soin les
caractéristiques d’un produit ou le niveau de performance à atteindre. Ainsi
elle repose sur les finalités de l’activité et non pas sur son déroulement, ce
qui permet de décentraliser et motiver. En revanche, la façon dont le travail
est réalisé n’est pas contrôlée.

La standardisation des qualifications : Elle Consiste à énumérer et

savoir-faire nécessaire pour exécuter un travail. Ces qualifications sont
situées en amont du travail. Elle suppose un investissement en formation
qui peut être lourd.

Le cadre d'existence de la structure divisionnalisée :

- La diversité des marchés - Le système technique - L'environnement

- L'âge et la taille - Le Pouvoir

Efficacité des structures divisionnelles :
Avantages :

- Elles permettent d’évaluer la position de l’entreprise par rapport à son

marché et ses concurrents , de développer une meilleure capacité de
réaction face aux changements de l’environnement.

- Elles permettent à la direction du groupe de les évaluer, les comparer et

les contrôler sur une base financière commune, et donc d’agir comme un
investisseur face à un marché interne du capital.

- Elles permettent de définir des centres de responsabilité dotés d’objectifs

et de moyens propres, dont les résultats peuvent être suivis séparément, ce
qui entraîne une mobilisation plus forte des responsables.

Inconvénients :

- Elles ne permettent pas d’exploiter au mieux les économies d’échelle : en

cherchant à optimiser les résultats au niveau division.

- Elles ne facilitent pas la transmission des compétences technique, dans la

mesure où les spécialistes sont dispersés dans les unités. En fait, elles
peuvent dans certains cas, conduire à un manque de réaction aux
changements technologiques, en privilégiant trop fortement les réponses
par rapport aux demandes immédiates du marché.

- Elles peuvent devenir extrêmement compliquées à gérer lorsque les

interdépendances deviennent trop fortes.