CHAPITRE 4: LES STRUCTURES DE

L’ENTREPRISE
 INTRODUCTION
Toute entreprise nécessite une structure. La répartition en
fonction et des services au sein d’une organisation apparaît dans
le cadre de cette structure.
Pour Mintzberg, la structure est la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination entre ces tâches..
Etablir la structure, c’est:
Définir les services (ou directions), à constituer;
Délimiter les activités de chaque service,
Préciser les relations entre services qui peuvent être hiérarchiques,
fonctionnelles ou de conseil.
1. DÉFINITION
La structure définit les frontières identifiables de l’organisation qui la
distinguent de son environnement. La structure permet de stabiliser
l’organisation et de cordonner les individus qui la composent, afin de
répondre a sa mission.
La structure constituent le squelette d’une entreprise. Elle met en évidence la
façon dont sont reparties les taches, qui détient le pouvoir et quelles sont les
relations entre les membres de l’organisation.
II. LES FORMES ORGANISATIONNELLES DE L’ENTREPRISE

• Les structures d’organisation classiques composées de :

 La structure fonctionnelle
 La structure divisionnelle
• Les structures d’organisation transversales composées de :
 La structure matricielle
 La structure par projet
• Les nouvelles formes de structures organisationnelles
 La structure en reseau
LA STRUCTURE FONCTIONNELLE
En critique le modèle hiérarchique, Taylor proposa l’adoption d’une
structure fonctionnelle dans laquelle chaque subordonné dépend de plusieurs
chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa spécialité appelée autorité
fonctionnelle. Ce types de structure repose sur:
La séparation des tâches de conception et d’exécution des activités
L’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans
une étroite spécialisation.
La délégation du pouvoir et de l’autorité à des responsables fonctionnels
qui peuvent intervenir dans le cadre de leurs compétences lorsque des
problèmes sont posés.
EXEMPLE
AVANTAGES

La qualité des décisions et des actions menées par les différents organes.
Permet de faire travailler de la façon la plus efficiente des ouvriers peu
qualifiés, payés au rendement et qui souhaitent gagner le maximum de
salaire.
Evite les perte e temps, les flâneries et les gaspillages.
INCONVÉNIENTS

Contradiction dans les ordres;

Risque de non exécution de certaines tâches, chacun croyant qu’un autre s’en
charge
Difficultés de coordination car chacun n’envisage l’entreprise que du seul point
de vue de sa fonction
Certaines tâches peuvent ne pas être assurées;
Conflits entre ouvrier et supérieur hiérarchique ou entre ces derniers.
LA STRUCTURE DIVISIONNELLE
Qualifiée d’innovation majeure au début du 20è siècle, la structure
divisionnelle émerge avec l’apparition du concept de client et de marketing.
Elle a pour but de pallier les insuffisances de la structure fonctionnelle et est
particulièrement adaptée aux firmes optant pour une stratégie de
diversification.
Une structure divisionnelle correspond à une organisation découpée par
domaine d’activités ( produits, clients, zones géographiques).
Chaque division ou branche correspond à une unité autonome qui
correspond souvent à une entreprise a part entière.
EXEMPLE
AVANTAGES
• Elle permet notamment, et en plus de l’autonomie de décision et de
changements, de créer une vraie culture commune du produit au sein de la
division;
• l’adaptabilité de la structure;
• La capacité d’innovation;
• La mesure de la performance tout comme l’adaptation au marché de
chaque unité sont facilitées.
INCONVÉNIENTS
• L’entreprise perd notamment en spécialisation et en culture globale;
• La dispersion des ressources et la redondance des postes sont couteuses et
limitent la capacité de la firme à gérer des économies d’echelles;
• La concurrence entre les divisions et une certaine inertie de la structure.
LA STRUCTURE MATRICIELLE
Elle correspond à un découpage de l’entreprise selon deux axes: un axe
fonctionnel (administratif) et un axe divisionnel (technique). C’est donc une
structure qui combine l’efficacité technique d’une structure fonctionnelle et
la flexibilité d’une structure divisionnelle.
Cette structure se justifie lorsque dans une organisation, deux ou plusieurs
dimensions sont considérées comme d’une importance stratégique
équivalente. Son principal atout est le cumul d’une perspective globale avec
une adaptation locale.
EXEMPLE
AVANTAGES
• Elle permet une meilleure coordination des activités elles mêmes, mieux
orientées vers un objectif précis;
• Elle permet une meilleure flexibilité.
INCONVÉNIENTS
• Les conflits d’autorité et la dualité de commandement;
• La complexité du système d’information;
• Les responsabilités sont difficiles à établir.
LA STRUCTURE PAR PROJET
C’est une structure matricielle dont les lignes horizontales sont des projets.
Le découpage fait référence à une matrice qui croisse les différentes
fonctions de l’entreprise aux différents projets de l’entreprise.
Les organisations par projet ont la souplesse et la transversalité en fonction
des collaborateurs issus de différents services et/ou divisions affectés en
fonction de leurs compétences.
EXEMPLE
AVANTAGES ET INCONVENIENTS

Elle présente les mêmes avantages et inconvénients qu’une structure

matricielle.
LA STRUCTURE EN RESEAU
C’est une entreprise centrée autour d’un pivot qui externalise la plupart des
fonctions qui ne sont pas relatives à son cœur de métier.
Elle concentre son activité autour des compétences et coordonne sa chaine
de valeur par un usage systématique des nouvelles technologies de
l’information et de la communication (échange des données informatisées,
internet etc.).
Au centre d’une structure en réseau, une entreprise pivot crée un ensemble
d’alliance avec des sous-traitants et d’autres acteurs de la chaines de valeur,
dans le but d’atteindre et maintenir un avantage compétitif sur les autres
firmes du secteur.
En fonction du niveau d’externalisation des fonctions/activités, on parlera :
• de réseau interne;
• de réseau stable;
• de réseau dynamique.
EXEMPLE
AVANTAGES
• Une marque très forte qui garantit une certaine sécurité au sein du réseau;
• Un système d’information très intégré;
• Intégration culturelle très forte.
INCONVÉNIENTS
Sans les éléments cités en avantages, des problèmes de cohérence entre la
structure et le processus peuvent apparaitre (Système d’information
hétérogène; pas de stratégie commune etc.).
Quelles sont les facteurs qui influencent la structure
d’une entreprise?
Selon Mintzberg (1979), quatre facteurs jouent sur la structure d’une
entreprise:
• La taille
• La technologie
• L’environnement
• La stratégie.
LA TAILLE
Une relation de cause a effet semble s’imposer entre la taille d’une
organisation et son stade de développement. En effet plus le nombre de
salariés augmente, plus la structure se complexifie et se formalise.
C’est la raison pour laquelle les TPE de nature souple, adopte une structure
fonctionnelle simple peu formalisée. Dans les grandes entreprises le facteur
administratif est en revanche plus développé, ce qui provoque une
formalisation de la structure.
LA TECHNOLOGIE
Joan Woodward montre que la structure de l’organisation dépend du système de production utilisé
pour réaliser le produit. Elle distingue trois systèmes:
• Le système de production en petite unité;
Ex: Artisants TPE
• Le système de production en série;
Ex: chaine de montage automobile
• Le système de production continu
Ex: Gaz, petrole…
Des études montrent cependant que le développement des nouvelles
technologies atténue ce lien entre technologie et structure. En effet, les
technologies de l’information et de la communication (TIC) rendent plus
flexibles les structures et rationnaliser leur fonctionnement.
L’ENVIRONNEMENT
Burns et Stalker sont souvent cités lorsqu’il est question des facteurs environnementaux
impactant la structure des entreprises.
Selon eux pour être compétitive, une organisation doit adapter sa structure en fonction de
la stabilité de l’environnement.
Leurs travaux identifient un continuum le long duquel structure et environnement
évoluent : plus l’environnement est stable, plus la structure doit être formalisée.
Et plus l’environnement est instable, plus la structure la structure doit être souple et
réactive.
LA STRATÉGIE
Les travaux de Chandler ont montré que chaque changement de stratégie s’accompagne
généralement d’un changement de structure. Selon cet auteur, les changements viennent
de la complexité des décisions plus que la taille de l’organisation. Le manager doit
choisir les structures renforçant la stratégie.
A titre d’exemple, si une entreprise a pour stratégie la réduction des couts, le service
achats aura notamment de l’importance et la structure pourra être une structure en
réseau.
Une entreprise dont l’innovation est au cœur de la stratégie donnera de l’importance à sa
fonction Recherche et Développement et une structure par projet semblerait adéquate.