Module 3 Planification Operat Bokari Diallo

GESTION DES PROJETS
MODULE N°3:
PLANIFICATION OPERATIONNELLE
Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 1

nt des Organisations, Master II en Gestion des Projets
SOMMAIRE
1. Intérêt du module dans la vie pratique;
2. Objectifs pédagogiques du module;
3. Définitions de concepts;
4. Types de liaison;
5. Diagramme de Gantt;
6. Réseau PERT;
7. Méthode ABC;
8. Détermination du chemin critique.

1. Intérêt du module dans la vie pratique
verbalement

2. Objectifs pédagogiques du module
verbalement

3. Définitions de concepts
La planification opérationnelle consiste à programmer
l’exécution des activités du projet.
Elle intervient dans la phase d’exécution du projet.

3. Définitions de concepts
 Notion de tâche
Notion de durée
Notion de ressource
Notion de travail

LA TÂCHE
La tâche est une activité élémentaire qui consomme de
ressource. Elle a une date de début et une date de fin.
Une tâche peut avoir un prédécesseur et un successeur.
Elle peut être en série ou en parallèle.
On appelle tâches en série, toutes les tâches qui
s’exécutent successivement.
Et tâches en parallèles, les tâches qui s’exécutent en
même temps.
LA DURÉE
La durée est le temps mis pour exécuter
entièrement une tâche.
Elle s’exprime en heures, jours, semaines ou mois
etc.

LA RESSOURCE
C’est l’ensemble des moyens humains, financiers,
matériels et consommables nécessaires à
l’exécution de la tâche.
Elle est estimée en quantité, coût et coût
d’utilisation.

LE TRAVAIL
On appelle travail, la quantité d’effort nécessaire
pour exécuter une tâche.

4. TYPES DE LIAISON
Il existe trois types de liaison.
 Relation de type fin- début (FD)
Tâche A
Tâche B
Relation de type début –début (DD)

Tâche A
Tâche B
4. TYPES DE LIAISON
Relation de type fin-fin (FF)
Tâche A
Tâche B

5. LES OUTILS DE LA PLANIFICATION
OPERATIONNELLE: LE DIAGRAMME DE GANTT
Henry Laurence GANTT
Né le 20 mai 1861 à Comté de Calvert dans l’Etat
de Maryland aux USA.
Il étudia à l’Ecole McDonogh et à l’Institut de
Technologie Stevens dans le New Jersey aux USA.

Enseignant et dessinateur, puis ingénieur en mécanique,
ensuite consultant en management il travailla avec
Frederick Winslow TAYLOR dans l’application des principes
de gestion scientifique du travail.
Chaque année l’American Society of Mechanical Engineers
(ASME) décerne une médaille à l’honneur d’Henry
Laurence Gantt.
Il mourut à l’âge de 58 ans le 23 novembre 1919 à
Montclair aux USA.
En 1910, il mit au point le « diagramme en
barres » qui porta son nom.
Utilisé dans les projets majeurs:
- Barrage Hoover;
- Autoroutes inter-états aux USA.

Indications:
- Système de paiement des salaires « tâches et bonus »;
- Méthodes de mesure de l’efficacité et de la productivité des
travailleurs;
- Application des critères d’efficacité industrielle au processus
politique;
- Calendrier graphique pour la planification des activités;
- Calendrier graphique pour le contrôle des travaux;
- Enregistrement de la progression des étapes d’un projet.
Le diagramme de Gantt ou diagramme à barres
donne une représentation visuelle du planning
des activités du projet.
Il permet de montrer à toutes les parties
prenantes l’ensemble des travaux prévus et leur
positionnement dans le temps.

Le Diagramme de Gantt est un graphique à 2
dimensions qui représente chaque tâche d’un
projet par un trait ou un rectangle horizontal.
Les dates sont définies sur l’abscisse du graphique
(axe horizontal) et les tâches sont organisées sur
l’ordonnée (axe vertical).

La longueur des traits ou des rectangles
représente la durée affectée à la tâche.
L’avantage de cette représentation est la lisibilité
des tâches et leur état d’avancement.

L’inconvénient est la difficulté à représenter les
interdépendances entre les tâches, qui sont plus
difficiles à cerner par rapport à un graphique
PERT.

Il est à noter que les parties « réalisées » (en vert
sur le graphique) représentent la proportion de la
tâche déjà réalisée.
Ainsi, lorsque ce dernier est de la même longueur
que la tâche (en gris sur le graphique) elle est
considérée comme terminée.

Ainsi, il peut être opportun de faire apparaître la
date actuelle, soit par une balise, soit par un
changement de couleur.
Dans notre exemple de graphique, la date
actuelle est représentée par la fin de la zone
grisée.

N° TÂCHES JANVIER FEVRIER MARS AVRIL
1
ETUDES ET
APPROVISIONNEMENT
S
2 Conception cahier des

charges
3
-
•Consultations
4 Commandes
5 Approvisionnements
6
INSTALLATION
7 Génie civil
8 Montage mécanique
9 Montage électrique
10
MISE EN ROUTE ET
ESSAIS
11 Mise en route et essais
12.
FIN DE PROJET
OPERATIONNELLE: LE DIAGRAMME
DE GANTT
TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4
ACTIVITE A
ACTIVITE B
ACTIVITE C

LE DIAGRAMME DE GANTT
Une présentation des dates cibles du projet doit être faite ave un
diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la

planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet.
Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. GANTT.

Le diagramme de Gantt est un tableau d'ordonnancement qui permet
de visualiser a la fois la répartition et l'enchainement des tâches dans
le temps ainsi que la simultanéité de certaines opérations.
Il constitue un véritable outil d'information dans la mesure

• Le diagramme de Gantt est un tableau d'ordonnancement qui
permet de visualiser a la fois la répartition et l'enchainement des
tâches dans le temps ainsi que la simultanéité de certaines
opérations.
• Il constitue un véritable outil d'information dans la mesure ou il peut
permettre aux différents participants a un projet de mieux
appréhender la globalité de l'opération et de récupérer plus
facilement les rôles respectifs de chacun.

• Etant donné la relative facilitée de lecture des diagrammes GANTT, cet
outil est utilisé par la quasi totalité des chefs de projet dans tous les
secteurs.
• Le diagramme GANTT représente un outil pour le chef de projet,
permettant de représenter graphiquement l'avancement du projet,
mais c'est également un bon moyen de communication entre les
différents acteurs d'un projet.

Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une
ligne, tandis que les colonnes représentent les jours, semaines ou mois
du calendrier selon la durée du projet.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale
dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de
démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation.
Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être
exécutées en parallèle.

Dans le cas où les tâches s'enchaînent séquentiellement, des relations
d'antériorité peuvent être modélisées par une flèche partant de la
tâche en amont vers la tâche en aval.
La tâche en aval ne peut être exécutée tant que la tâche amont n'est
pas réalisée.

• Au fur et à mesure de l'avancement d'une tâche, la barre la
représentant est remplie proportionnellement à son degré
d'accomplissement.
• Ainsi il est rapidement possible d'avoir une vue sur l'avancement du
projet en traçant une ligne verticale traversant les tâches au niveau de
la date du jour.
• Les tâches accomplies sont ainsi situées à gauche de cette ligne, les
tâches non commencées sont à droite, tandis que les tâches en cours
de réalisation sont traversées par la ligne.

• Si leur remplissage est située à gauche de la ligne, la tâche est en
retard par rapport au planning !
• Idéalement, un tel diagramme ne devrait pas posséder plus de 15 ou
20 tâches afin qu'il puisse tenir sur une simple page A4.
• Si le nombre de tâches est plus important il est possible de créer des
diagrammes annexes détaillant la planification des tâches principales.

OPERATIONNELLE: LE DIAGRAMME
DE GANTT
TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4
ACTIVITE A
ACTIVITE B
ACTIVITE C

La construction du Diagramme de GANTT passe par plusieurs étapes :
Étape 1 : la détermination des tâches et de leurs durées:
Il n'est pas toujours aisé de déterminer correctement la durée des
différentes opérations:
a) Le manageur peut éventuellement utiliser des données collectées
sur des projets similaires menés dans le passé.
b) Il peut aussi s'informer des délais de réalisation de certaines tâches
auprès de professionnels ou d'entreprises prestataires de service
susceptibles de travailler sur le projet.

Étape 2 : la détermination de l'enchainement des différentes opérations
et le repérage des tâches qui peuvent être menées en même temps.
Étape 3 : la représentation graphique du tableau à l'aide d'un logiciel tel

que le traitement de texte, le tableur ou le logiciel de gestion de projet
( comme Microsoft Project ).
Si une présentation esthétique du planning est recherchée, le traitement
de texte peut suffire.
En effet les nombreuses fonctionnalités du menu "tableau" permettent
de réaliser des plannings très attractifs.
Si, par contre, c'est davantage la souplesse qui est recherchée, pour
pouvoir intégrer plus facilement les éventuelles modifications de tâches
ou de leurs durées, alors le tableur ou le logiciel de suivi de projets sont
plus indiqués.

• Le suivi consiste à vérifier que toutes les tâches sont bien réalisées
dans les délais impartis.
• Il peut être facilité par l'utilisation de documents permettant de
s'assurer qu'aucun retard n'est pris et qu'aucune opération n'a été
oubliée.
• Ces documents peuvent prendre la forme de tableaux ou de plannings
divers.
On les appelle souvent les check-list, ou fiche de pointage.

ILLUSTRATION : PREPARER UN REPAS
Tâches ² libellés Durée (min)
A Choisir le menu 30
B Acheter les ingrédients 90
C Préparer l'apéritif 30
D Nettoyer la table 10
E Mettre la table 10
F Préparer les ingrédients 30
G Cuisiner les plats 60
H Sevir le repas 10

2. Contraintes
B doit être après A

C et F doivent être après B
E doit être après D
G doit être après F
H doit être après C, G et E

Tâches libellés Durée (min) Antécédent Successeur

A Choisir le menu 30 - B
B Acheter les ingrédients 90 A C- F
C Préparer l'apéritif 30 B H
D Nettoyer la table 10 - E
E Mettre la table 10 D H
F Préparer les ingrédients 30 B G
G Cuisiner les plats 60 F H
H Sevir le repas 10 C- G - E -

CONSTRUIRE LE DIAGRAMME
DE GANTT
 ÉLABORATION DU TABLEAU D’AVANCEMENT DES TÂCHES
Pour l’élaboration « du Diagramme PERT ou du Diagramme de GANTT », on
utilise « l’approche cartésienne ».
L’on commence par construire le « tableau de gestion d’avancement des
tâches ».
Celui-ci reprend dans un premier temps, « les informations de tâche(s)
antérieure (s) / tâche courante.
Ce qui permet de définir des « niveaux d’antériorité » au sein de l’ensemble
des tâches du projet.
Ceci permet la mise en place « du Planning ».

CONSTRUIRE LE DIAGRAMME DE GANTT
- SUITE
Il faut avoir réalisé la ou les tâche(s)

A B C D E F G H
A
Pour réaliser la tâche
B x
C x
D
E x
F x
G x
H x x x

CONSTRUIRE LE DIAGRAMME DE GANTT -
SUITE
 ÉLABORATION DU TABLEAU D’AVANCEMENT DES TÂCHES -SUITE

On précise les rapports d’antériorité en renseignant le tableau suivant la
règle: « Pour réaliser la tâche, ….., il faut avoir réalisé la ou les tâche(s),….
Puis on détermine le nombre de tâches antérieures à la tâche considérée et
on indique donc dans la colonne n1 le nombre de croix de chacune des
lignes.
Une « valeur de 0 » spécifie donc que la tâche concernée n’a pas ou plus de
tâches antérieures qui n’ont pas été exécutées et qu’elle peut donc
démarrer.
- SUITE

A B C D E F G H n1
A 0
B x 1
C x 1
D 0
E x 1
F x 1
G x 1
H x x x 3

CONSTRUIRE LE DIAGRAMME DE GANTT -
SUITE
 ÉLABORATION DU TABLEAU D’AVANCEMENT DES TÂCHES -SUITE

Les « tâches ~ A (choisir le menu)~ et ~D~(nettoyer la table) » n’ont pas
d’antécédents, elles pourront donc démarrer au « niveau d’antériorité n1 ».
Ensuite, ayant déterminé quelles sont les « tâches » pouvant démarrer à ce niveau
d’antériorité, l’on élimine celles-ci du tableau en barrant les colonnes
correspondantes.
L’on introduit alors le niveau d’antériorité suivant, et réitère le processus de
comptage de « tâches antérieures »; et ce ainsi de suite jusqu’à avoir traité toutes
les « tâches ».

- SUITE

A B C D E F G H n1 N2
A 0
B x 1 0
C x 1 1
D 0
E x 1 0
F x 1 1
G x 1 1
H x x x 3 3

CONSTRUIRE LE DIAGRAMME DE GANTT - SUITE
 ÉLABORATION DU TABLEAU D’AVANCEMENT DES TÂCHES - SUITE
Les « tâches ~B (acheter les ingrédients)~ et ~E (mettre la table)~

« démarrent au niveau n2 » »

- SUITE

A B C D E F G H n1 n2 n3
A 0
B x 1 0
C x 1 1 0
D 0
E x 1 0
F x 1 1 0
G x 1 1 1
H x x x 3 3 2

Les « tâches ~C (préparer l’apéritif)~ et ~F (préparer les ingrédients)~

« démarrent au niveau n3 » »

- SUITE

A B C D E F G H n1 n2 n3 n4
A 0
B x 1 0
C x 1 1 0
D 0
E x 1 0
F x 1 1 0
G x 1 1 1 0
H x x x 3 3 2 1

La « tâche ~G (cuisiner les plats)~ « démarre au niveau n4 » »

- SUITE

A B C D E F G H n1 n2 n3 n4 n5
A 0
B x 1 0
C x 1 1 0
D 0
E x 1 0
F x 1 1 0
G x 1 1 1 0
H x x x 3 3 2 1 0

La « tâche ~H (servir le repas)~ « démarre au niveau n5 final » »
Nous allons maintenant créer le « planning » selon Diagramme de GANTT

 CRÉATION DU PLANNING SELON LE DIAGRAMME DE GANTT
Le Diagramme de GANTT détermine la planification et l’agencement de

chacune des tâches en fonction du calendrier. On place la liste des
« tâches » en ordonnée et le calendrier en abscisse.
Il se construit simplement en suivant les différents niveaux du tableau
d’avancement des « tâches ».
On procède niveau par niveau, en traitant chacune des tâches prenant fin
au niveau considéré (indication0 dans le tableau d’avancement).

 CRÉATION DU PLANNING SELON LE DIAGRAMME DE GANTT – SUITE

Le Résumé de l’avancement des tâches est le suivant:
Niveau Tâche(s)
N1 A, D
N2 B, E
N3 C, F
N4 G
n5 H

L’agencement de chacune des tâches en fonction les unes des autres est
représenté pour chaque tâche par un bloc contenant les dates au plus tôt et
au plus tard ainsi que la répercution des marges sur ces dates.
Ce planning est aussi valable pour le Diagramme PERT.


Début n1 n2 n3 n4 n5 fin
0 30 30 120 120 150
A = 30 B = 90 C = 30
0 0 30 30 120 180 210 150 210 210 220 220
début G = 60 H = 10 FIN
0 0 10 10 20 120 150 150 210 210 220 220
D = 10 E = 10 F = 30
190 200 200 210 120 150

 CRÉATION DU PLANNING SELON LE DIAGRAMME DE GANTT – SUITE

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220

Exemple
Avant l'ouverture d'un magasin, un employé vérifie à l'aide de sa fiche
de pointage si :
• les tracts promotionnels sont bien à l'accueil
• les prix des offres promotionnelles sont clairement affichés
• les rayons sont propres et bien rangés
• les rayons sont bien approvisionnés.


Jalons
• De plus, il est possible de faire apparaître sur le planning des
événements importants autre que les tâches elles-mêmes,
constituant des points d'accroche pour le projet : il s'agit des tâches
jalons (en anglais mile stones).
• Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement
identifiées, évitant ainsi d'avoir une fin de projet à trop longue
échéance (on parle généralement d'« effet tunnel » pour désigner un
projet de longue durée sans échéance intermédiaire).

• Un jalon peut être la production d'un document, la tenue d'une
réunion ou bien encore un livrable du projet.
• Les jalons sont des tâches de durée nulle, représentées sur le
diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle
à l'envers ou un losange.


Ressources
• Il est généralement possible (et utile) de faire apparaître des ressources,
humaines ou matérielles, sur le diagramme, afin de permettre d'estimer les
besoins et donner une idée du coût global.
• Dans un soucis de concision, les initiales ou les noms des responsables de
chaque tâche seront parfois suffisants.
• Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre en œuvre avec

un simple tableur, mais il existe des outils spécialisés dont le plus connu est
Microsoft Project.
• Il existe par ailleurs des équivalents.
OPERATIONNELLE: LE RESEAU PERT
La méthode PERT parfois appelée méthode de
chemin critique, est la représentation graphique
de la réalisation du projet permettant de décrire
les liaisons entre les tâches,
de procéder à leur ordonnancement au plus tôt et
au plus tard et d’identifier le chemin critique.

Un PERT doit être sans boucle et sans circuit.
3 règles de conception du PERT:
1. L’identification des nœuds ou étapes est unique;
2. Le point d’arrivée d’une branche ou tâche doit porter un
code d’identification plus grand que le point de départ;
3. Il est interdit d’avoir un chemin interrompu. Si un
chemin ne peut pas aboutir au nœud final, il faut donc
ajouter un arc fictif de durée nulle (0 jour par exemple).
Il peut y avoir plusieurs chemins critiques sur un
réseau.
Il arrive qu’une tâche ait besoin de débuter ou
finir quelques jours (j), heures (h), semaines (s) ou
mois (m) avant une autre ou finir après une autre.
Il faudra, dans ce cas, le rajouter; par exemple,
pour une semaine: +1s.
Dans notre exemple, le montage mécanique (F)
ne démarrera qu’une semaine après le génie civil
(E).

CODE THÂCHES DUREE (en semaines) PREDECESSEURS
A Conception CDC 2 -
B Consultations 2 A
C Commandes 1 B
D Approvisionnements 3 C
E Génie civil 2 DDD
F Montage mécanique 1 E+1s
G Montage électrique 2 E+1s
H Mise en route et essais 1 F, G

I Fin de projet 0 H

•- 3
D E
1 2+1s 2+1s
2 2
A B C F G
1 2
1
H I
OPERATIONNELLE :LA METHODE ABC
Ici, le chemin critique, donc le chemin le plus long
est : A, B, C, D, E, G, H, I soit 14 semaines.
Il définit la durée du projet.
Le chemin passant par « F » est donc le plus
court, on a une semaine de marge.

Apparue aux USA dans les années 80, la méthode
ABC (Activity Based Costing) ou « Analyse des
coûts basés sur les activités » ou « méthode des
coûts par activités » est un outil d’analyse des
coûts par activité qui cherche à modéliser les
relations entre les ressources, leur mode de
consommation et les objectifs de l’entreprise.
Dans le cadre de la planification opérationnelle
d’un projet, il s’agit du lien entre les activités A, B
et C.

C’est une méthode d’analyse par représentation
graphique ( des cases).
Son objectif est de mettre à la disposition des
personnes impliquées dans la planification et
l’exécution des projets un outil manuel
d’utilisation simple permettant de réaliser des
graphiques constitués de 200 à 250 activités.
7. LA METHODE ABC : règles et principes
Case de début et de fin
Un réseau logique doit commencer par une case
unique de début et se termine par une case unique de
fin.
Boucles
Une activité ne peut être terminée sans avoir été
commencée, c’est-à-dire le graphe ne doit pas
comporter une boucle.
Tâche A Tâche B
Tâche C

Cases flottantes
Toutes les cases doivent avoir au moins un arc qui les
précède et un arc qui les suit.
Une tâche représentée par une case qui n’est pas
rattachée des deux côtés au reste du réseau a
généralement été oubliée.
Sinon on aura un projet avec deux fins ce qui n’est pas
possible.
Tâche B Fin
Tâche A
Tâche C
cas impossible

Une fois le réseau construit on ajoute une case de début et
une case de fin qui ont une durée égale à zéro.
Exemple:
A C
DEBUT FIN
B D

Le réseau PERT
Le Program Evaluation and Review Technic (Technique
d’Evaluation et de Contrôle des Programmes) est une méthode
mise au point aux USA en 1958 par Willard FRAZARD. Elle
permit à l’US NAVY (marine américaine) de gagner 2 ans sur la
fabrication des fusées Polaris (projet établi initialement sur 7
ans).
L'enjeu principal était de rattraper le retard en matière de
balistique par rapport à l'URSS, après le choc de la « crise de
Spoutnik ». Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 80
Le réseau PERT
4 octobre 1957: URSS lance satellite Spoutnik 1
et 3 nov. 1957 Spoutnik 2. Nikita Khrouchtchev.
29 juillet 1958: le président Eisenhower signe le
« National Aeronautics and Space Act », créant
la NASA (Agence Spatiale Civile Américaine).

Le réseau PERT (suite)
Le PERT présente d’une façon visuelle l’enchaînement logique
des tâches en vue:
 d’en faciliter la coordination et le contrôle,
 d’améliorer les prévisions de durée et de coût.

Le réseau PERT (suite)
Le tracé du réseau PERT permet de connaître le Chemin critique
(c’est-à-dire le chemin le plus long entre la première et la
dernière étape) et par conséquent:
 la durée totale du projet,
 les tâches pour lesquelles tout retard entraîne
l’allongement du projet.

8. Détermination du chemin critique
Calcul des dates de début au plus tôt

Il se fait en descendant du diagramme du début
jusqu’à la fin du projet.
La date de fin au plus tôt d’une activité est
reportée comme date de début au plus tôt de
l’activité suivante ou des activités suivantes.

8. Détermination du chemin critique
Calcul des dates au plus tard

Le calcul des dates au plus tard se fait de la fin du
projet, en remontant vers le début.
La date de début au plus tard d’une activité est
reportée comme date de fin au plus tard de
l’activité ou des activités précédents.

8. DETERMINATION DU CHEMIN CRITIQUE
Le chemin critique est le chemin qui relie les tâche

critique.
Il comprend toutes les activités qui ne peuvent être
retardées ou allongées.
Il contient donc toutes les activités dont les dates au
plus tôt sont égales aux dates au plus tard.
C’est le chemin le plus long qui correspond à la durée
minimale du projet.
8. CALCUL DE LA MARGE TOTALE
La marge totale d’une activité est le retard qu’il
est possible de réaliser sans aucune conséquence
sur la date de fin du projet.
Marge totale = début au plus tard – début au plus
tôt ou fin au tard –fin au plus tôt de la tâche.

8. CALCUL DE LA MARGE LIBRE
La marge libre d’une activité est le retard qu’il est

possible de réaliser sans aucune conséquence sur
aucune des autres activités suivantes.
Marge libre = date de début au plus tôt de son
successeurs (le plus précoce s’il y a plusieurs) –
date de fin au plus tôt de la tâche.

2. METHODE CPM
• CPM (de l’anglais: critical path method ou méthode du chemin
critique) est la plus courante des techniques d’ordonnancement.
• Elle se distingue par l’utilisation d’une seule valeur pour l’évaluation
de la durée d’exécution des tâches.
• L’évaluation de la durée du projet est par conséquent déterministe.

3.1. La méthode CPM et le réseau PERT

3.1. La méthode CPM
Inventée en 1957 par J.E. Kelly, la CPM est une méthode de
planification par réseau.
Elle permet de représenter les tâches ou activités du projet (leur durée
et leur dépendance) au moyen d’un réseau logique.

Les projets auxquels elle s’applique sont en général ceux pour lesquels
les responsables ont une connaissance suffisante des travaux à
exécuter et sont donc à même de faire une estimation de coût en
même temps que celle de la durée de chaque activité.

En liant la notion de coût à celle de délai, la méthode CPM permet
d’obtenir le calendrier de réalisation correspondant au coût total
minimum d’un projet.

La méthode CPM (suite)
• La durée « normale » d’une tâche correspond au temps de réalisation
dans les conditions normales.
• Les situations particulières sont représentées par des évènements
identifiés au besoin.


Inventée en 1957 par J.E. Kelly, la CPM ) est une méthode de
planification par réseau.
Elle permet de représenter les tâches ou activités du projet (leur durée
et leur dépendance) au moyen d’un réseau logique.

Les projets auxquels elle s’applique sont en général ceux pour lesquels
les responsables ont une connaissance suffisante des travaux à
exécuter et sont donc à même de faire une estimation de coût en
même temps que celle de la durée de chaque activité.

En liant la notion de coût à celle de délai, la méthode CPM permet
d’obtenir le calendrier de réalisation correspondant au coût total
minimum d’un projet.

La méthode CPM (suite)
• La durée « normale » d’une tâche correspond au temps de réalisation
dans les conditions normales.
• Les situations particulières sont représentées par des évènements
identifiés au besoin.

INDICATIONS DE LA METHODE CPM
1. Projets où les responsables ont une connaissance suffisante des
travaux à exécuter;
2. Projets où les responsables peuvent faire une estimation exacte du
coût et de la durée du projet.

PARTICULARITES DE LA METHODE
CPM
1. Les activités peuvent être représentées par des nœuds et les
dépendances par des arcs;
2. Les activités peuvent être représentées par des arcs et les relations
de dépendances par la topologie réseau.
3. Ces deux méthodes sont non seulement différentes, mais aussi
opposées.

DIFFERENTS TYPES DE REPRESENTATION
DES ACTIVITES DU RESEAU PERT
1. RECTANGLE
2. CERCLE
3. CARRE
4. OVALE
5. FLECHE.

EXEMPLE
CODE ACTIVITES DUREES ANTERIORITES
Ab ADOPTION DU BUDGET 1 -
Ee ETUDES ERGONOMIQUES 12 Ab
Pf PLAN DE FORMATION 7 Ab
Pr PLAN DE RECRUTEMENT 6 Ab
Sr SELECTION ET 8 Ee, Pr
RECRUTEMENT
Fc FORMATION DES 5 Ee, Pf

COLLABORATEURS
Om ORGANISATION 17 Ee
MANAGERIALE
Mg METHODE DE GESTION 6 Fc, Om
Sg SIMILATION GENERALE 2 Sr, Mg

Représentation des activités par les nœuds (ou encore graphe potentiel- tâches) :
P
S
r
r
A E O S
b e m g
Mg
P F
f c

Représentation des activités par les arcs / flèches (ou encore graphe
potentiel- étapes) :

Construire le chemin critique
Caractéristiques d’une activité
Formules :
Sigles :
DTi = DH =Début Hâtif = Début au plus
tôt de l’activité i ; Début hâtif Activité Fin hâtive
DDi = DT= Début Tardif=
Date au plus tard de l’activité i ; Début tardif Fin tardive
FTi = FH= Fin hâtive =
Fin au plus tôt de l’activité i ;
FDi = FT = Fin Tardif=
Marge libre Durée Marge totale
Fin au plus tard de l’activité i.
MTi = Marge totale de l’activité i
MLi = Marge libre de l’activité i
Ti = Durée de l’activité i.

Caractéristiques d’une activité
•-
DUREE ACTIVITE

FORMULES
1. FH = DH + T; ( Fin Hâtive = Début Hâtif + Durée)
2. DT = FT – T; (Début Tardif = Fin Tardive – Durée)
3. FT de la dernière activité = sa FH;
4. FTi = DTi + Ti;
5. DTi = FTi – Ti;
6. FHi = DHi + Ti;
7. MTi = FTi - FHi = DTi – DHi;
8. Mli = min (DHk – FHi) pour toutes les activités k
subséquentes à l’activité i.
LA METHODE CPM (CRITICAL PATH
METHOD)
1 Pr 7 7 Sr 15
•- 22 28 28 36 36 Sg 38
0 6 21 21 8 21 36 38
0 2 0
0 Ab 1 1 Ee 13 13 Om 30 30 M 36
g
0 1 1 13 13 30 30 36
0 1 0 0 12 0 0 17 0
0 6 0
1 Pf 8 8 Fc 13
18 25 25 30
0 7 17 0 5 17
CHEMIN CRITIQUE LEGENDE: MARGE LIBRE

DATES AU PLUS TARD
Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme DATES AU PLUS TÔT OU DATES 109
0 ACTIVITE CRITIQUE, car Marge Totale (MT) = 0 nt des Organisations, Master II en Gestion des Projets HÂTIVES
LA METHODE PERT (PROGRAMM
EVALUATION AND REVIEW
TECHNIQUE)
1 Pr 7 7 Sr 15
•- 22 28 28 36
0 6 21 21 8 21 36 Sg 38 38 FI 38
N
0 D 0 36 38 38 38
E 0 2 0
0 B 0 0 Ab 1 1 Ee 13 13 Om 30 30 M 36
g 0 0 0
U 0 1 1 13 13 30 30 36
T
0 1 0 0 12 0 0 17 0
0 6 0
0 0 0
1 Pf 8 8 Fc 13
18 25 25 30
0 7 17 0 5 17

DATES AU PLUS TARD
DETERMINATION DES NIVEAUX
NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 NIVEAU 4 NIVEAU 5
1 Pr 7 7 Sr 15
•- 22 28 28 36
0 6 21 21 8 21 36 Sg 38 38 FI 38
N
0 D 0 36 38 38 38
E 0 2 0
0 B 0 0 Ab 1 1 Ee 13 13 Om 30 30 M 36
g 0 0 0
U 0 1 1 13 13 30 30 36
T
0 1 0 0 12 0 0 17 0
0 6 0
0 0 0
1 Pf 8 8 Fc 13
18 25 25 30
0 7 17 0 5 17

DATES AU PLUS TARD
EXEMPLE POUR LES FEUX
TRICOLORES MONUMENT DE
0 FEU 60 60 FEU
BASE 70 70 FEU
BASE
130
BASE L’INDEPENDANCE
0 60 60 70 70 130
•- BAMAKO
0 60s 0 0 10 s 0 0 60 0
0 FEU
BMS
60 60 FEU
BMS
120 60 FEU
BMS 70 70 FEU
BMS
130
0 60 60 130 60 70 70 130 130 FEU
BASE
190
ET
0 60 0 0 60s 0 0 10 s 0 0 60s 0 130 DIBID 190
A
0 FEU 60 70 FEU
130 60 FEU
70 70 FEU
130
HCT HCT HCT HCT 0 60 0
60 70 130 FEU 190
0 60 70 130 70 130 BMS
ET
0 10 s 0 130 HCT 190
0 60 0 0 60s 0 0 60s 0
0 60 0
0 FEU
DIBID 60 60 FEU
DIBIDA 70 70 FEU
DIBID
130
A
A
0 60 60 70 70 130
0 Dr Bokary
10 s DIALLO,
0 Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 112
0 60s 0 nt des Organisations, Master II en Gestion des Projets
0 60 0
INTERPRETATION DES MARGES
Il s’agit d’évaluer la marge de manœuvre dont on dispose dans le choix
ou éventuellement la modification des dates d’exécution des
différentes activités constituant le projet.
On distingue ainsi deux types de marges :
• la marge libre
• et la marge totale.

La marge totale de l’activité se définit comme la mesure du nombre
d’unités de temps (par exemple le nombre de jours de travail)
dont pourrait être augmentée la date de fin tardive de l’activité,

compte tenu du temps nécessaire pour compléter l’exécution de toutes
les activités subséquentes,
sans que la durée du projet excède la valeur minimale calculée.

Pour toutes les activités, il suffit de faire la différence entre les dates
correspondantes au plus tard et au plus tôt.

Les activités dont la marge totale calculée est positive ne sont pas des
activités critiques : en principe, ce ne sont pas celles sur lesquelles le
chef de projet doit concentrer son attention en priorité durant la phase
de réalisation.

Toutefois, le chef de projet devrait être fort parcimonieux dans l’usage
qu’il fait ou qu’il permet aux intervenants de faire) de la marge totale
positive.

Pour sa part, la marge libre de l’activité « i » mesure la part de la marge
totale de « i » qui peut être utilisée sur « i » sans modifier ni les dates
au plus tôt, ni les dates au pus tard des activités subséquentes.

Elle est obtenue pour toute activité « i », par la différence entre la
valeur minimum du début au plus tôt de l’activité ou des différentes
activités qui sont immédiatement subséquentes et de la date de fin au
plus tôt de ladite activité.

Une activité dont la marge libre est positive est celle qui exige le moins
d’attention :
la durée de cette activité peut être prolongée et sa date de début
reportée jusqu’à concurrence de la valeur de la marge libre,
sans qu’une autre activité soit affectée, et sans que la durée du projet
soit prolongée.

La marge totale négative mesure le nombre de jours qu’il manque pour
pouvoir réaliser le projet en tenant compte à la fois des durées des
tâches, des interrelations entre elles et des contraintes de date
imposée.
Elle traduit en général une incompatibilité qui peut être apparente ou

réelle.

Le 1er cas peut résulter simplement d’une erreur lors de la saisie des
données, ce qui peut facilement être corrigé ;

Le 2ème, par contre, traduit l’impossibilité à respecter les échéances
particulières ou globales imposées explicitement compte tenu des
activités à exécuter, du temps requis pour le faire, et parfois même des
interrelations entre elles.

Le 2ème, par contre, traduit l’impossibilité à respecter les échéances
particulières ou globales imposées explicitement compte tenu des
activités à exécuter,
du temps requis pour le faire, et parfois même des interrelations entre
elles.

Dans l’un ou l’autre cas, il peut trouver une solution pour éliminer la
marge totale négative, car l’exécution d’un projet n’est pas réalisable
dans le temps voulu si l’échéancier indique qu’une activité peut
comporter une marge totale négative.
____________________

3.2. Le diagramme de Gantt
Le diagramme de GANTT est un planning
représentant graphiquement le réseau PERT.
Il permet le suivi des différentes opérations mises
en œuvre et leur réajustement compte tenu
d’éventuels aléas (ex : retard).
Cette méthode a été développée par l’ingénieur
américain Henry L. GANTT vers 1910.
Le diagramme de Gantt
RÔLE DU DIAGRAMME DE GANTT
Il renseigne sur:
 la durée d’une tâche,
 le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus
tôt et au plus tard.

Construire le réseau PERT
 la tâche est représentée par un vecteur encadré de nœuds. La

longueur du vecteur n’est pas
proportionnelle au temps, elle dépend du tracé général du réseau :
- la lettre définit l’opération codée
- le chiffre correspond à sa durée (minute, heure, jour, mois)
-la flèche indique le sens de l’exécution.

Construire le réseau PERT (suite)
CONCEPTS GÉNÉRAUX:
 REPRÉSENTATION
La méthode PERT permet de représenter la planification de la réalisation
d’un projet suivant un graphe de dépendance.
A30 B10
1 2 3

 DÉFINITIONS:
1) TÂCHE
Une « tâche » est le déroulement dans le temps d’une action; elle permet au
projet d’avancer vers son état final. Une « lettre » est attribuée à chaque
« tâche » pour alléger le schéma. Elle a des propriétés d’ordre temporel qui
qualifient le temps de réalisation : la durée exprimée en minutes, ou en heures,
jours, semaines, mois, etc. Une « tâche » est représentée par une flèche précisée
par son attribut et sa durée.
Lettre référençant la tâche A 40 Durée de la tâche

Une « tâche » ne peut être représentée qu’une seule fois;

inversement une flèche ne peut représenter qu’une seule tâche. La
longueur, la courbure et la forme des flèches sont sans signification
particulière.

2) ÉTAPE
Une « étape » indique le début ou la fin d’une « tâche ». L’on numérote les
« étapes » afin de clarifier le schéma.
« L’étape » à des propriétés d’ordre temporel: « dates au plus tôt et au plus tard »,
exprimées en minutes, heures, etc.
Une « étape » est représentée par un rond, découpé en trois zones, précisé par
« son numéro, ainsi que ses dates au plus tôt et au plus tard. »
numéro de l’étape
1
Date au plus tôt date au plus tard
20 23

Construire le chemin critique (suite)
La « date au plus tôt » est le délai minimum, depuis le début du

projet, nécessaire pour atteindre l’étape considérée.
La « date au plus tard » est la date maximum, depuis le début du projet,
à laquelle doit être atteinte par l’étape considérée pour que le délai de
l’ensemble du projet ne soit pas modifié.

Construire le chemin critique
(suite)
3) RÉSEAU
Un « réseau » est l’ensemble des « tâches » et des « étapes »
formant l’intégralité de la planification du projet (c’est le
« Diagramme PERT »).

A30
1 2
Les nœuds sont numérotés et symbolisent les étapes.
 le graphe établie la succession, la simultanéité, la

convergence des tâches en vue de la réalisation
de l’objectif final.

Comment représenter les différentes tâches ?

Les tâches successives
A30 B20
1 2 3
L’une ne peut commencer avant que la précédente ne soit

terminée.

La tâche fictive
1 A30 2
B20 3
A0
C10 D12
4 5 6
La tâche B20 succède uniquement la tâche A30.

Alors que D12 succède C10 et A30. La tâche fictive est représentée par une flèche à trait pointillé, sa durée est
nulle. Certains préfèrent la flèche sans aucune indication de lettre ou de durée..
Ce principe peut s’appliquer à plus de deux tâches.

Les tâches simultanées
C10
3 4
D12
5
Plusieurs tâches peuvent être exécutées en même

temps, elles partent du même nœud.

Construire le réseau PERT(suite)
Les tâches convergentes
4 C10
E20
D12 6 6
5
Les tâches C10 et D12 vont toutes vers une étape commune, le début
de la tâche E20. E20 ne pourra débuter que lorsque C10 et D12 seront
complètement achevées.
Lorsqu’un nombre de tâches reste inférieur à la centaine, la

construction peut être manuelle. La méthode consiste à représenter des
graphes partiels puis à les assembler. Quand les tâches deviennent trop
nombreuses ou trop complexes, on fait alors appel à l’informatique
 Logiciel MS Project.

Tâches libellés Durée (min)

H Sevir le repas 10

2. Contraintes




Tâches libellés Durée (min)

H Sevir le repas 10

2. Contraintes




 LE DIAGRAMME PERT
• « Date au plus tôt » entre deux valeurs on choisi la plus grande (Max);
• « Date au plus tard » entre deux valeurs on choisi la plus petite (Min);
• « Chemin critique » est représenté par les taches dont les dates (début/fin) sont égales.
• Chemin critique : A-B-F-G-H F30
• B90 G60
2 6
A 30 120 120
C30 150 15 0
1
• C0 H10
8/FIN
30 3 0 7 220 220
0 3 210 210
0 0 150 210
D10 E10 E0
4 5
10 200 20 21 0

 CALCUL DES MARGES

Certaine tâches bénéficient d’une latence variable dans leur aboutissement
sans pour autant remettre en cause la date d’achèvement du projet. Cette
période de latence est appelée « Marge ».
L’évaluation quantitative de ces marges appelées aussi « Battements »
permet d’optimiser la gestion du projet.
En effet l’analyse de ces « marges » permet d’aménager le déroulement de
certaines tâches selon des critères autres que temporels: coûts, plan de
charge de l’entreprise, goulets d’étranglements, etc.

 CALCUL DES MARGES - SUITE

La « Marge » relative à une tâche se détermine en considérant la valeur des
« dates au plus tôt et au plus tard » des étapes entourant la tâche.
La « Marge » vaut alors: « La date au plus tard de l’étape postérieure à laquelle on retranche
la date au plus tôt de l’étape antérieure ainsi que la durée de la tâche elle-même»:
« Marge = (ta2 – to1) – durée ».
tâche (A)
durée
1 2
to1 ta1 to2 ta2

Dans le cadre de notre exemple les marges calculées sont les suivantes
Tâches Marges
ta2 to1 durée Marge
A 30 0 30 0
B 120 30 90 0
C 210 120 30 60
D 200 0 10 190
E 210 10 10 190
F 150 120 30 0
G 210 150 60 0
H 220 210 10 0

 CALCUL DES MARGES- SUITE
Les tâches ayant une marge nulle ne bénéficient donc d’aucune

latence dans leur exécution leur permettant de ne pas retarder le projet.
L’ensemble de ces tâches permet de déterminer « le chemin critique »

 DÉTERMINATION DU CHEMIN CRITIQUE:

Le « Chemin critique » indique quelles sont les tâches à successivement
observer au cours de la mise en œuvre du projet afin de surveiller les
éventuels retards.
Le « But » est de détecter les « dérives » et « d’agir alors rapidement » en
conséquence afin de « minimiser leur impact sur la durée de l’ensemble du
projet ».
On parle de « Chemin » car il part de l’étape initiale et mène à l’étape finale
via une suite de différentes tâches.
Il est dit « critique » car tout retard pris sur l’une des tâches constituant ce
chemin aura une incidence directe sur la date d’achèvement du « Projet »:
celui-ci sera retardé d’autant que la tâche est elle-même retardée.

 DÉTERMINATION DU CHEMIN CRITIQUE - SUITE

Pour savoir quel est « le Chemin critique » et donc aussi quelle
« tâches » observer, il suffit de répertorier toutes les « tâches »
ayant une « Marge nulle ». La mise en avant de ces « tâche »
détermine d’elle-même « le Chemin critique ». Si une incohérence
apparaît, c’est le signe d’une erreur dans la construction du « Réseau PERT ».

Parfois le « Chemin critique » peut être déterminé sans utiliser les « Marges », en
examinant simplement « les dates au plus tôt et au plus tard » de l’ensemble des « étapes ».
Les « étapes » qui ont la particularité d’avoir chacune leur date au plus tôt identique à leur
date au plus tard appartiennent au « Chemin critique ».
En ce cas pour une « tâche », on a : to1 = ta1 et to2 = ta2
et donc « Marge » = (ta2 – to1) – durée = (to2 – to1) – (to2 – to1) = 0.
Si cet examen des dates mène a plusieurs possibilités, il faut alors procéder au calcul des
« Marges ».

DIFFERENCES ENTRE GANTT ET PERT
• Le Gantt permet de visualiser facilement le déroulement du projet.
• C’est un graphique à deux dimensions: dates (en abscisse) et tâches (en ordonnées).
• Il permet de faire la lisibilité des tâches et leur état d’avancement.
Alors que
• Le PERT est la technique d’établissement des programmes ou de leur mise à jour.
• Il permet de représenter les interdépendances entre les tâches, sous forme de
liaisons uniquement directes (fin-début).
• Il permet d’analyser le planning.
• Il fait apparaître l’enchaînement des tâches n’autorisant aucun retard sous peine de
décaler la date de fin du projet.
AVANTAGES COMMUNS: Qualité, Coût et Délai maîtrisés.

Module 3 Planification Operat Bokari Diallo

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GESTION DES PROJETS

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Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 2

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Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 5

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Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 8

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 9

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Relation de type début –début (DD)

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Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 22

2 Conception cahier des

11 Mise en route et essais

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Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 25

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Étape 3 : la représentation graphique du tableau à l'aide d'un logiciel tel

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Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 37

Tâches ² libellés Durée (min)

B Acheter les ingrédients 90

F Préparer les ingrédients 30

G Cuisiner les plats 60

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 38

B doit être après A

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 39

ILLUSTRATION : PREPARER UN REPAS

Tâches libellés Durée (min) Antécédent Successeur

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 40

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 41

Il faut avoir réalisé la ou les tâche(s)

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 42

 ÉLABORATION DU TABLEAU D’AVANCEMENT DES TÂCHES -SUITE

Il faut avoir réalisé la ou les tâche(s)

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 44

 ÉLABORATION DU TABLEAU D’AVANCEMENT DES TÂCHES -SUITE

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 45

Il faut avoir réalisé la ou les tâche(s)

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 46

 ÉLABORATION DU TABLEAU D’AVANCEMENT DES TÂCHES - SUITE

Les « tâches ~B (acheter les ingrédients)~ et ~E (mettre la table)~

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 47

Il faut avoir réalisé la ou les tâche(s)

Dr Bokary DIALLO, Docteur en Gestion, Docteur en Manageme 48

 ÉLABORATION DU TABLEAU D’AVANCEMENT DES TÂCHES - SUITE

Les « tâches ~C (préparer l’apéritif)~ et ~F (préparer les ingrédients)~