Elements de Gestion de Projet 1

ÉLÉMENTS DE
GESTION DE PROJET
Gilles Boulet PMP

gb@gillesboulet.ca
Mai 2006
Révision Février 2009
Le management de projet est composé de 5 grands processus faisant chacun appel à 9

domaines de connaissances distinct. En ce sens, le savoir faire du gestionnaire de projet
est construit sur la pluridisciplinarité. Le management de projet vise est composé de
méthodes et d’outils servant à permettre le développement et la livraison d’un produit ou
d’un service à un niveau de qualité défini, dans les délais et au coût prévus. Ce document
présente quelques uns de ces outils.
TABLE DES MATIÈRES
1. LE PROJET……………………………………………………………… 3
2. LE MANAGEMENT DE PROJET……………………………………... 3
Le t riangle de la t riple cont raint e ……………………….……. 5
Le cycle de vie d’un proj et ……………………………….……. 6
3. LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET………. 8

La chart e de proj et …………………………………………….. 8
L’énoncé de cont enu ou l’énoncé d’envergure …………….. 9
La st ruct ure de découpage du proj et ……………………….. 11
Le séquencem ent des act ivit és………………………………. 13
Le réseau PERT……………………………………….. 13
Le diagram m e de GANTT……………………….…… 15
La valeur acquise et les indices de perform ance ………….. 17
La clôt ure ou la ferm et ure du proj et ………………………… 19
1. LE PROJET
Si, com m e l’énonce le PMI ® , un proj et
est une ent reprise t em poraire, un proj et
est donc, dans son essence m êm e,
PROJET
lim it é dans le t em ps; il possède un
début et une fin dét erm inés. Entreprise temporaire initiée
dans le but de fournir un
Si le but d’un proj et est de créer un produit, un service ou un
produit , un service ou un résult at résultat unique.
unique, il est , en ce sens, différent des
opérat ions.
®
Guide PMBOK
Par exem ple, le développem ent et la Quatrième édition © 2008
m ise en ligne d’un sit e web Project Management Institute
Newton Square, Pennsylvania
t ransact ionnel pour une ent reprise est
un proj et alors que le suivi des
t ransact ions qui y seront effect uées et
son ent ret ien quot idien sont des
opérat ions. La const ruct ion d’une usine
d’assem blage aut om obile est un proj et alors
que l’assem blage en série des voit ures dans cet t e
usine nouvellem ent const ruit e est une opérat ion.
En d’aut res t erm es, les proj et s sont t em poraires et uniques alors que les
opérat ions sont cont inues et répét it ives.
2. LE MANAGEMENT DE PROJET
Le processus global de m anagem ent
de proj et peut êt re divisé en cinq ( 5)
grands groupes de processus :
MANAGEMENT DE
dém arrage, planificat ion, exécut ion, PROJET
cont rôle et clôt ure.
Application de connaissances,
Chacun des 5 groupes de processus de compétences, d’outils et de
fait appel des connaissances puisées techniques aux activités du
dans neuf ( 9) dom aines dist inct s : projet afin d’en respecter les
m anagem ent de l’int égrat ion, du exigences. Aussi appelé
cont enu, des délais, des coût s, de la Gestion de projet dans certains
qualit é, des ressources hum aines, des pays francophones.
com m unicat ions, des risques, des
approvisionnem ent s. ®
Guide PMBOK
Quatrième édition © 2008
Le processus de m anagem ent de Project Management Institute
proj et peut êt re illust ré de la façon Newton Square, Pennsylvania
suivant e :
3
http://gillesboulet.ca
FIGURE 1
Processus de management de projet
Les 5 groupes de processus et les 9 domaines de connaissance
FIGURE 2
Interaction entre les groupes de processus du management de projet
4
2 .1 Le t r ia n gle de la t r iple con t r a in t e
Le t riangle de la t riple cont raint e, aussi appelé t riangle de la perform ance, est
souvent ut ilisé pour illust rer l’int erdépendance des variables d’un proj et . En effet ,
dans un proj et , les m odificat ions apport ées à l’une des variables auront
irrévocablem ent des répercussions sur les aut res ou, en d’aut res t erm es, privilégier
une cont raint e se fait généralem ent au dét rim ent des aut res.
Ainsi, pour un proj et donné, si l’on décide de réduire le t em ps de développem ent , il

faudra, pour m aint enir le niveau de qualit é convenu, augm ent er le budget en y
affect ant par exem ple davant age de ressources ou, sinon, accept er de dim inuer les
at t ent es au plan de la qualit é.
Ou encore, si l’on décide de réduire le budget du proj et , il faudra alors, pour

m aint enir le niveau de qualit é prévu, augm ent er le t em ps de développem ent accordé
ou, sinon, accept er là aussi d’en dim inuer les at t ent es sur le plan de la qualit é.
Enfin, si l’on décide de réduire les exigences de qualit é du proj et , il sera évidem m ent
possible soit d’en réduire les coût s, soit d’en réduire le t em ps de développem ent ou
encore de répart ir l’économ ie à la fois sur les coût s et le t em ps de développem ent .
t Q
€ oût s ( budget )
t em ps ( échéancier)
Q ualit é ( sat isfact ion des besoins)
( conform it é aux exigences)
FIGURE 3
Le triangle de la triple contrainte
5
2 .2 Le cycle de vie d’u n pr oj e t
Les phases du cycle de vie d’un pr oj e t

sont différent es des groupes de CYCLE DE VIE D’UN
processus du m anagem ent de proj et .
Elles sont égalem ent différent es de PROJET
celles du cycle de vie d’un pr odu it , la
vie d’un produit ét ant généralem ent Ensemble généralement
plus longue que celle du proj et duquel il séquentiel des phases du
est issu. projet, dont le nom et le nombre
sont déterminés en fonction des
Les phases perm et t ent d’ét ablir des besoins de maîtrise par
liens ent re les différent s m om ent s du l’organisation ou les
déroulem ent d’un proj et . À chacune des organisations impliquées dans
phases ident ifiées correspond le projet.
généralem ent un livrable à approuver,
ce qui perm et l’exercice d’un cont rôle Guide PMBOK
®
dans le déroulem ent du proj et . Ces Quatrième édition © 2008
m om ent s de cont rôle sont souvent Project Management Institute
nom m és «j a lon s». Newton Square, Pennsylvania
I l exist e différent s m odèles ou t ypes de

cycles : les m odèles en cascade et leurs
variant es soit en B, en V, incrém ent al ou
parallèle et les m odèles dit s évolut ifs t el le
m odèle en spirale.
FIGURE 4
Développement logiciel, modèle en cascade et modèle en V
6
DÉTERMINER LES OBJECTIFS, IDENTIFIER LES RISQUES,
LES SOLUTIONS DE REMPLACEMENT, RÉSOUDRE LES PROBLÈMES,
LES CONTRAINTES ÉVALUER LES SOLUTIONS DE REMPLACEMENT
ANALYSE
RISQUE
ANALYSE
RISQUE
ANALYSE PROTOTYPE
RISQUE OPÉRATIONNEL
PROTOTYPE
ANALYSE
RISQUE PROTOTYPE
PROTOTYPE
PLANIFICATION DU
DÉVELOPPEMENT
LANCEMENT
PLANIFIER LA DÉVELOPPER, VÉRIFIER,

PROCHAINE ÉTAPE CONTRÔLER
FIGURE 5
1
Développement logiciel, modèle en spirale
1
Traduction libre d’un modèle proposé par Barry Boehm en 1988
7
3. LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET
La ch a r t e du pr oj e t
La chart e du proj et est un docum ent

d’ent ent e ent re une organisat ion ou
une personne qui fournit un produit
CHARTE DU PROJET
ou un service et une organisat ion
client e qui dem ande et reçoit le Document émis par l’initiateur
produit ou le service. Ce docum ent ou le commanditaire du projet,
perm et d'obt enir l'engagem ent form el qui en autorise formellement
des part ies prenant es au proj et . l’existence et donne autorité au
chef de projet pour affecter des
La chart e du proj et ident ifie et ressources de l’organisation aux
définit et décrit : activités de ce projet.
•
®
les part enaires et les Guide PMBOK
•
int ervenant s;
Project Management Institute
•
le cadre de gest ion à appliquer; Newton Square, Pennsylvania
les rôles, responsabilit és et
act ivit és des principaux
•
m em bres de l'équipe;
les m écanism es de com m unicat ions
et de cont rôle.
Généralem ent , la chart e du proj et ne changera

pas durant le cycle de vie du proj et . Elle est ét ablie en début de proj et , est
approuvée par les int ervenant s clés et pourra êt re consult ée t out au long du proj et .
C’est le chargé de proj et qui doit s’assurer que chart e soit élaborée et dûm ent
approuvée. Les rubriques d’une chart e de proj et ne varieront généralem ent pas en
fonct ion de la t aille des proj et s. I l s’agit d’un docum ent de quelques pages t out au
plus bien que, dans le cas de proj et s com plexes ou de grande envergure, il soit
plus volum ineux et puisse êt re accom pagné de diverses pièces j oint es.
8
L’é n on cé du con t e n u ou
l’é n on cé d’e n ve r gu r e
Pour les parties prenantes, l’énoncé du

contenu, aussi appelé énoncé ÉNONCÉ DU
d’envergure, cristallise les besoins
auquel le projet doit répondre, les
CONTENU
objectifs du projet, les obligations des
parties prenantes, les résultats tangibles Description narrative du
ou les livrables attendus, les contenu du projet, comprenant
exclusions, les indicateurs de succès les principaux livrables, les
ainsi que le modèle de gestion et de principales hypothèses et
contrôle du projet. contraintes du projet, ainsi
qu’une description des travaux.
Be soin s : il s’agit ici de décrire de la ®
façon la plus succinct e m ais égalem ent Guide PMBOK
la plus précise et la plus com plèt e Project Management Institute
possible le ou les besoins auxquels le Newton Square, Pennsylvania
proj et doit répondre.
Obj e ct ifs: la form ulat ion des obj ect ifs

est un des élém ent clé de la réussit e
d’un proj et . Les obj ect ifs form ulés
répondent aux besoins qui ont ét é
précédem m ent décrit s. La form ulat ion des
obj ect ifs du proj et doit êt re guidée par la
m ét hodologie SMART. Les obj ect ifs doivent donc êt re :
S pécifiques
M esurables
A mbitieux
R éalistes
inscrits dans le T emps
Une form ulat ion d’obj ect if début e généralem ent par un verbe d’a ct ion . L’act ion est
suivie d’une descript ion de son cont enu, en d’aut res t erm es le sur « quoi »
l’act ion port era, du « qui » la m ènera ou la réalisera, d’une descript ion du
cont ext e dans lequel elle se déroulera ou du « com m e nt » de l’act ion, du m om ent
ou du « qua n d » elle se t erm inera.
Obliga t ions de s pa r t ie s : une obligat ion est généralem ent définie com m e un lien
de droit en vert u duquel une ou plusieurs personnes sont t enues envers une ou
plusieurs aut res personnes de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le
cadre spécifique d’un énoncé de cont enu d’un proj et , la sect ion obligat ion des
part ies définit le rôle, la responsabilit é et les engagem ent s de chacune des part ies
prenant es dans au proj et .
9
Livr a ble s: la définit ion des livrables fournit une descript ion dét aillée des résult at s
t angibles ou des ext rant s at t endus en fin de proj et .
Ex clu sion s : s’il est im port ant de bien décrire les livrables at t endus au t erm e du
proj et , il est t out aussi im port ant de bien définir les élém ent s qui en sont
spécifiquem ent exclus. L’exercice a ent re aut re pour but d’am ener les part ies à
aj ust er leurs at t ent es face au proj et et à part ager une vision com m une du ou des
livrables at t endus.
I n dica t e u r s de su ccè s : un indicat eur est un résult at observable et m esurable.

Des indicat eurs fréquem m ent ut ilisés sont ceux qui com posent le t riangle de la
t riple cont raint e : la qualit é, la durée et le coût .
M odè le de ge st ion e t de con t r ôle : cet t e sect ion de l’énoncé de cont enu, décrit
le m odèle de gest ion et les m odalit és de pilot age du proj et , une descript ion des
m écanism es d’approbat ion des différent s j alons et une descript ion de la procédure
à suivre en cas de m odificat ion à l’envergure du proj et , de dérive budgét aire ou à
l’échéancier en cours de réalisat ion.
10
La st r u ct u r e de dé cou pa ge du pr oj e t
La st ruct ure de découpage du

proj et 2 , aussi parfois appelée
st ruct ure de fract ionnem ent des STRUCTURE
t âches ou encore ’organigram m e
des t âches, est une division
DE DÉCOUPAGE
hiérarchique du t ravail global à DU PROJET
réaliser, répart ie en résult at s de
t ravail ou livrables qui peuvent eux- Décomposition hiérarchique,
m êm es êt re subdivisés en lot s de axée sur les livrables, du travail
t ravaux. Les lot s de t ravaux peuvent que l’équipe de projet doit
êt re est im és, planifiés et confiés à exécuter pour atteindre les
une personne nom m ée qui en objectifs du projet et produire
assurera la réalisat ion ou la les livrables voulus.
coordinat ion de la réalisat ion.
La st ruct ure de découpage du proj et ®

Guide PMBOK
donne donc une vue hiérarchique et Quatrième édition © 2008
graphique du proj et . La st ruct ure de Project Management Institute
découpage du proj et perm et : Newton Square, Pennsylvania
• de valider les obj ect ifs et

l’envergure du proj et en
proposant une form alisat ion
graphique qui définit les divers
rôles, ident ifie les t âches, les
act ivit és, ou, le cas échéant , les lot s de
•
t ravaux ainsi que les relat ions logiques ent re les différent s élém ent s;
de suivre et cont rôler le déroulem ent du proj et en en suivant l’ét at de
réalisat ion des t âches et act ivit és et d’en com m uniquer l’ét at aux part ies
prenant es;
Dans une st ruct ure de découpage du proj et , chacun des livrables est subdivisé en
com posant s plus pet it s : le lot de t ravail. Le lot de t ravail est le niveau le plus bas
de la st ruct ure de découpage. Ainsi, parce que plus pet it s et m oins com plexes, le
coût et l’échéancier de réalisat ion de chaque com posant d’un livrable peut êt re
est im é de façon plus fiable. La fiche de chacun des lot s de t ravail doit com port er
les inform at ions suivant es :
•
•
un t it re et une descript ion de la t âche
•
un responsable unique
•
une durée d’exécut ion exprim ée en j ours ou en heures
une descript ion des ressources nécessaires à son exécut ion
o les ressources hum aines
•
o les ressources m at érielles
•
un coût est im é
une descript ion des ext rant s at t endus au t erm e de la t âche
2
La structure de découpage du projet correspond au WBS (Work Breakdown Structure) dans la terminologie anglophone.
11
Dans l’exem ple de st ruct ure de découpage du proj et suivant ,
•
•
le niveau 1 correspond à l’ensem ble du proj et
•
le niveau 2 correspond à diverses phases du proj et
•
le niveau 3 correspond à différent s livrables com posant s d’une phase
le niveau 4 correspond à des lot s de t r avaux com posant s d’un livrable
FIGURE 6
Modèle de structure de découpage d’un projet
12
Le sé qu e n ce m e n t de s a ct ivit é s
Une fois ident ifiés, les act ivit és et les

lot s de t ravail doivent êt re organisés
selon une suit e logique qui prend en SÉQUENCEMENT
com pt e leurs durées et leurs DES ACTIVITÉS
int erdépendances.
Processus qui consiste à
Deux t echniques sont généralem ent identifier et documenter les
ut ilisées concurrem m ent pour réaliser relations entre les activités du le
séquencem ent des act ivit és d’un projet.
proj et : le réseau PERT et le
diagram m e de GANTT.
®
Guide PMBOK
3 .4 .1 Le r é se a u PERT Project Management Institute
Program m Evaluat ion and Newton Square, Pennsylvania
Review Technique
La t echnique PERT, que l’on pourrait

t raduire librem ent par t echnique
d’ordenancem ent des t âches et de cont rôle
des program m es, a ét é développée en 1957,
pour la m arine am éricaine par William Frasard, dans le cadre du proj et de
développem ent des fusées Polaris. La t echnique perm et de m et t re en ordre, sous
form e de réseau, plusieurs t âches, à ident ifier leurs enchainem ent s, leurs
dépendances, leurs durées, les dat es auxquelles elles peuvent êt re t erm inées au
plus t ôt et au plus t ard et les m arges ou bat t em ent s, soit la différence ent re la dat e
au plus t ôt et la dat e au plus t ard d’une t âche.
I l exist e t rois t ypes d’enchainem ent et de dépendance ent re les t âches :
• les t âches successives
• les t âches sim ult anées
13
• les t âches convergent es
• durée et m arges
Sur la base des inform at ions de la st ruct ure de découpage du proj et , les
t âches seront ordonnées et leurs dépendances seront ident ifiées. Pour
chacune des t âches, la durée sera ét ablie.
0 2 2 6 7 10
Act ivit é 1 Act ivit é 2 Act ivit é 3
2 j. 4 j. 3 j.
1 3 3 7 7 10
0 0 0 7 7 8 10 10
D é bu t Act ivit é 4 Act ivit é 5 Fin
7 j. 1 j.
0 0 0 7 9 10 10 10
0 5
Act ivit é 6
5 j.
5 10
FIGURE 7
Réseau PERT
Pour chacune des t âches, il s’agit alors d’inscrire dans le coin supérieur gauche,
à part ir du début du proj et , le m om ent le plus t ôt auquel la t âche pourra êt re
t erm inée, en t enant com pt e du t em ps nécessaire à l'exécut ion des t âches
précédent es et dans le coin supérieur droit le m om ent au plus t ard auquel une
t âche doit êt re t erm inée à t out prix si l'on ne veut pas ret arder l'ensem ble du
proj et . Cet t e opérat ion est nom m ée ca lcu l a va n t .
Afin de pouvoir calculer le bat t em ent , aussi appelé m arge, il est nécessaire de
m ener une seconde opérat ion. Cet t e opérat ion est nom m ée le ca lcu l à
r e bou r s. I l s’agit essent iellem ent de m ener la m êm e opérat ion que pour le
calcul avant , en part ant t out efois de la fin du proj et en en inscrivant les
résult at s dans les coins inférieurs gauche et droit des cases. Le bat t em ent ( B)
ou la m arge est alors obt enu en soust rayant la valeur au plus t ôt du calcul
avant de celle au plus t ard du calcul à rebours.
14
0 2
Act ivit é 1
2 j.
1 3
•
B= 1
le chem in crit ique
Sur un réseau PERT, le chem in crit ique représent e le chem in qui relie les
act ivit és ayant les m arges ou bat t em ent s nuls. Tout ret ard sur une t âche du
chem in crit ique provoque inévit ablem ent l'allongem ent de la durée t ot ale du
proj et et m odifie, par voie de conséquence, la dat e de fin du proj et .
0 2 2 6 7 10
Act ivit é 1 Act ivit é 2 Act ivit é 3
2 j. 4 j. 3 j.
1 3 3 7 7 10
B= 1 B= 1 B= 0
0 0 0 7 7 8 10 10
D é bu t Act ivit é 4 Act ivit é 5 Fin
7 j. 1 j.
0 0 0 7 9 10 10 10
B= 0 B= 2
0 5
Act ivit é 6
5 j.
5 10
B= 5
FIGURE 8
Chemin critique
3 .4 .2 Le dia gr a m m e de GAN TT
Le diagram m e de GANTT est un out il invent é en 1917 par Henry Laurence

Gant t alors qu’il t ravaillait au Frankford Arsenal, une usine am éricaine de
fabricat ion de m unit ions pour les forces arm ées am éricaines. Le diagram m e de
GANTT perm et de m odéliser la planificat ion des t âches d'un proj et .
Dans un diagram m e de GANTT les t âches sont représent ées par des lignes
ét alées sur l’axe horizont al alors que et les colonnes ou l’axe vert ical représent e
soit les j ours, soit les sem aines ou soit les m ois du calendrier.
Le t em ps est im é pour une t âche se m odélise par une barre horizont ale dont
l'ext rém it é gauche est posit ionnée sur la dat e prévue de dém arrage et
l'ext rém it é droit e sur la dat e prévue de fin de réalisat ion. I l exist e quat re t ype
de liens ent re les t âches :
15
•
•
de fin à dé bu t , la t âche B com m ence après la fin de la t âche A
de fin à fin, les t âches A et B doivent se t erm iner en m êm e t em ps m ais
•
la fin de A com m ande la fin de B
•
de dé bu t à dé bu t , les t âches A et B doivent com m encer sim ult aném ent
de dé bu t à fin , le début de la t âche A com m ande la fin de la t âche B
Le diagram m e de GANTT perm et égalem ent d’ident ifier des j alons. Un j alon
peut êt re la product ion d'un docum ent , la t enue d'une réunion, une approbat ion
form elle ou un livrable du proj et . Les j alons sont des t âches de durée nulle. I ls
sont représent és sur le diagram m e par un sym bole part iculier, la plupart du
t em ps un t riangle à l'envers ou un losange.
FIGURE 9
Diagramme de GANTT
16
La va le u r a cqu ise e t le s in dice s de pe r for m a n ce
La valeur acquise est une quant ificat ion

de la valeur d’un produit ou d’un VALEUR
service à un m om ent donné de son ACQUISE
développem ent , ou, en d’aut res t erm es,
la valeur du t ravail réellem ent achevé. Valeur du travail achevé, définie
La m ét hode est ut ilisée pour m esurer selon le budget approuvé et
l’évolut ion d’un proj et . Le calcul de la affecté à ce travail pour une
valeur acquise perm et de répondre à la activité de l’échéancier ou un
quest ion suivant e : que possède- t - on composant de la structure de
eu égard à l’effort et les som m es découpage du projet.
invest ies à ce j our?
La va le u r a cqu ise ( VA) ou ( EV) 3 est ®

Guide PMBOK
calculée en m ult ipliant le budget Quatrième édition © 2008
approuvé ou, selon la t erm inologie PMI , Project Management Institute
le budget à l’achèvem ent ( BA) ou Newton Square, Pennsylvania
( BAC) 4 par son pourcent age
d’avancem ent .
VA= BA* % d’a va n ce m e n t
FORMULE EN LANGUE ANGLAI SE

( EV= BAC * % of com ple t ion)
La valeur acquise d’un proj et perm et de réaliser un cert ain nom bre d’aut res
m esures de perform ance d’un proj et .
L’é ca r t de dé la is ( ED ) ou ( SV) 5 :
m esure la sit uat ion d’un proj et eu égard à l’échéancier prévu et approuvé.
Cet écart se calcule en soust rayant la valeur planifiée ( VP) ou ( PV) 6 de la
valeur acquise. Un résult at posit if indiquera une sit uat ion favorable alors
qu’un résult at négat if indiquera que le proj et prend du ret ard. La form ule de
calcul de l’écart de délais est la suivant e :
ED = VA- VP

( SV= EV- PV)
3
EV ou Ear ned Value dans la t erm inologie en langue anglaise
4
BAC ou Budget at Com plet ion dans la t erm inologie en langue anglaise
5
SV ou Schedule Variance dans la t er m inologie en langue anglaise
6
PV ou Planned Value dans la t er m inologie en langue anglaise
17
L’é ca r t de coût s ( EC) ou ( CV) 7 :
m esure a sit uat ion d’un proj et eu égard au budget prévu et approuvé. Cet
écart se calcule en soust rayant le coût réel ( CR) ou ( AC) 8 de la valeur
acquise. Un résult at posit if indiquera une sit uat ion favorable alors qu’un
résult at négat if indiquera que le proj et s’engage sur la voie du dépassem ent
de coût s. La form ule de calcul de l’écart de délais est la suivant e :
EC= VA- CR

( CV= EV- AC)
L’in dice de pe r for m a n ce de s dé la is ( I PD ) ou ( SPI ) :

m esure l’efficacit é d’un échéancier pour un proj et donné à un m om ent
donné. Cet écart se calcule en divisant la valeur acquise ( VA) ou ( EV) par la
valeur planifiée ( VP) ou ( PV) 9 . Un résult at égal ou supérieur à 1 indique une
sit uat ion favorable alors qu’un résult at inférieur à 1 indique une sit uat ion
problèm e. La form ule de calcul de l’indice de perform ance des délais est la
suivant e :
I PD = VA/ VP

SPI = EV/ PV
L’in dice de pe r for m a n ce de s coû t s ( I PC) OU ( CPI )

m esure le rendem ent des coût s pour un proj et donné à un m om ent donné.
Cet écart se calcule en divisant la valeur acquise ( VA) ou ( EV) par le coût
réel ( CR) ou ( AC) . Un résult at égal ou supérieur à 1 indique une sit uat ion
favorable alors qu’un résult at inférieur à 1 indique une sit uat ion problèm e.
La form ule de calcul de l’indice de perform ance des délais est la suivant e :
I PC= VA/ CR

CPI = EV/ AC
7
CV ou Cost Variance dans la t er m inologie en langue anglaise
8
AC ou Act ual Cost dans la t erm inologie en langue anglaise
9
PV ou Planned Value dans la t er m inologie anglophone
18
La clôt u r e ou la fe r m e t u r e de pr oj e t
La clôt ure d’un proj et s’effect ue une

fois que le client a accept é le produit
du proj et . La ferm et ure d’un proj et CLORE LE PROJET
inclut les élém ent s clés suivant s :
Processus qui consiste à
Ce processus com port e : finaliser toutes les activités pour
•
l’ensemble des groupes de
•
La clôt ure adm inist rat ive; processus de management du
l'ident ificat ion des leçons projet afin d’achever
apprises et des prat iques formellement le projet ou l’une
exem plaires suscept ibles d'êt re de ses phases.
appliquées dans d'aut res
proj et s; ®
Guide PMBOK
La clôt ur e a dm in ist r a t ive est le Project Management Institute
processus de préparat ion de la t out e
docum ent at ion liée au proj et . Un
élém ent de t out e prem ière im port ance
dans le processus de clôt ure du proj et
consist e dans l’approbat ion écrit e du produit
ou du livrable par le client à qui il est dest iné.
D’aut res facet t es de la clôt ure adm inist rat ive incluent la docum ent at ion de
l’hist orique du proj et et l’archivage des différent es pièces qui lui sont
associées : carnet de bord, chart e du proj et , énoncé de cont enu, st ruct ure de
découpage, équipe de réalisat ion et organigram m e, correspondance; not es de
réunion; rapport s, cont rat s, docum ent s t echniques, fichiers, program m es, et c.
L’ident ificat ion des le çon s a ppr ise s perm et t ra, quant à elle, d’ident ifier et de
docum ent er les difficult és rencont rées ou de dégager cert aines prat iques
exem plaires qui ém ergent du proj et . Ces inform at ions pourront êt re réinvest ies
dans d’aut res proj et s de nat ure sim ilaire. Elles const it uent un des com posant s
d’un processus d’am éliorat ion des processus et de la qualit é. Un rapport de
leçons apprises abordera, ent re aut res, les quest ions suivant es :
•
•
Le produit livré est - il conform e aux spécificat ions?
•
Les obj ect ifs ont - ils ét é at t eint s?
•
Le client s’est - il déclaré sat isfait ?
•
L’échéancier a- t - il ét é respect é?
•
Le budget a- t - il ét é respect é?
•
La m ét hodologie de gest ion du proj et a- t - elle bien fonct ionné?
Quels seraient les point s à am éliorer dans un prochain proj et de m êm e
nat ure?
19

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