Cours de Gestion de la Production

LA FONCTION ORDONNANCEMENT
La réalisation d’un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles
s’attachent certaines contraintes :
o de temps : délais à respecter pour l’exécution des tâches ;
o d’antériorité : certaines tâches doivent s’exécuter avant d’autres ;
o de simultanéité : tâches pouvant être exécutées en même temps ;
o de production : temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent.
Les techniques d’ordonnancement dans le cadre de la gestion d’un projet ont pour
objectif de répondre au mieux aux besoins exprimés par un client, au meilleur coût et
dans les meilleurs délais, en tenant compte des différentes contraintes.
L’ordonnancement se déroule en trois étapes :
o La planification : qui vise à faire un inventaire les différentes opérations à
réaliser, les dates correspondantes, et les moyens matériels et humains à y
affecter ;
o L’exécution : qui consiste à la mise en oeuvre des différentes opérations définies
dans la phase de planification ;
o Le contrôle : qui consiste à effectuer une comparaison entre planification et
exécution, soit au niveau des coûts, soit au niveau des dates de réalisation
(pourcentage d’évolution des travaux).
Il existe deux (trois) méthodes d’ordonnancement : le diagramme de Gantt et le
PERT (potentiels-étapes) et le graphe potentiel-tâches (MPM).

Les graphes POTENTIEL et PERT sont deux méthodes qui présentent beaucoup de
similitudes. L’une des différences fondamentale est au niveau de la présentation des
étapes : dans le cas du PERT, les sommets représentent les étapes et les arcs les tâches,
tandis que dans le cas du POTENTIEL-ETAPES les sommets représentent les tâches et
les arcs les relations d’antériorité.

I - Le Diagramme de Gantt.
1. Principe
Ce type de diagramme a été mis au point par un américain, Henry Gantt. C’est une
technique de visualisation de l’utilisation des moyens de production et/ou de
l’avancement de l’exécution des tâches. On représente au sein d’un tableau, en ligne les
différentes tâches et en colonne les unités de temps (exprimées en mois, semaines,
jours, heures…). La durée d’exécution d’une tâche est matérialisée par un trait au sein
du diagramme. Il permet le suivi des différentes opérations mises en oeuvre et leur
réajustement compte tenu d’éventuels aléas (ex : retard).
2. Réalisation.
Les différentes étapes de réalisation d’un diagramme de Gantt sont les suivantes :
o Première étape : On détermine les différentes tâches (ou opérations) à réaliser et
leur durée ;
o Deuxième étape : on définit les relations d’antériorité entre les tâches ;
o Troisième étape : on représente d’abord les tâches n’ayant aucune antériorité, puis
les tâches dont les tâches antérieures ont déjà été représentées, et ainsi de suite…
o Quatrième étape : on représente par un trait parallèle en pointillé à la tâche
planifiée la progression réelle du travail.

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Exemple :

Remarques :

 Chaque colonne représente une unité de temps ;

 Les durées d’exécution prévues des tâches sont représentées par un trait épais (4
unités de temps pour C) ;
 Les contraintes de succession se lisent immédiatement ;
o Les tâches B et C succèdent à la tâche A ;
o D succède à B et C ;
 Le déroulement d’exécution des tâches figure en pointillé, au fur et à mesure des
contrôles. On est à la fin de la 6ème unité de temps, B est en avance d’une unité
et, C est en retard d’une unité ;.
 On peut alors déterminer le chemin critique : qui est formé d’une succession de
tâches, sur le chemin le plus long en terme de durées. Il est appelé chemin
critique car tout retard pris sur l’une des tâches de ce chemin, entraîne du retard
dans l’achèvement du projet. (Chemin critique : A, B, D, E).

Avantages :
 Permet de déterminer la date de réalisation d’un projet ;
 Renseigne sur la durée d’une tâche ;
 Permet d’identifier les marges existantes sur certaines tâches (avec une date de
début au plus tôt et une date au plus tard) ;
 La date au plus tard de début d’une tâche, la date à ne pas dépasser sans
retarder l’ensemble du projet.

Inconvénient :
 Ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l’on doit planifier des
fabrications qui viennent en concurrence pour l’utilisation de certaines
ressources ;
 Ne met pas en évidence les tâches critiques.

II - Méthode P.E.R.T (Program Evaluation and Research Task)

Le graphique PERT est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la
dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement ; c’est un outil de
planification. Il a été mis au point par l’US Navy en 1957 lors du développement des
fusées Polaris.

Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu’un projet soit terminé
dans les meilleurs délais et d’identifier les tâches critiques (tâches dont l’exécution
n’admet aucun retard).

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1. Principe

Dans un graphe PERT :

 Chaque tâche est représentée par un vecteur (arc), et un seul (une étape ne peut
être représentée qu’une seule fois), auquel on associe un chiffre entre parenthèses
(ou pas) qui représente la durée de la tâche.
 Entre les arcs figurent des cercles appelés «sommets» ou «événement» qui
marquent l’aboutissement d’une ou plusieurs tâches. Ces cercles sont numérotés
afin de suivre l’ordre de succession des divers évènements (étapes).
A4 B2 3
1 2

Nota : la longueur des arcs n’a pas de signification (pas de proportionnalité par rapport au temps)

2. Règles de représentation
Pour représenter un PERT, il existe des règles :
 Un PERT possède un seul sommet de début et un seul sommet de fin ;
 On ne peut représenter une opération que par une seule flèche ;
 Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement sont représentées par des
flèches qui se suivent (tâches successives)

A B 3
1 2

 Deux ou plusieurs tâches sont dites simultanées si elles commencent en même

temps. L’une ne peut commencer avant que la précédente ne soit terminée ;

A 2
1
B
3

Nota : Plusieurs tâches peuvent être exécutées en même temps, elles partent du même noeud.

 Deux tâches ne peuvent être identifiées par deux arcs ayant la même origine et la
même extrémité. Ainsi, si deux ou plusieurs tâches sont simultanées, elles seront
représentées par des arcs différents partant de la même origine.

2
1 1
2
3

 Deux ou plusieurs tâches sont dites convergentes lorsqu’elles précèdent une

même tâche.

5 A
7 C 7
B
6

Elles vont toutes vers une étape commune

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 Tâche fictive

Si nous avons les contraintes ci-après entre les différentes tâches :

- A et B sont simultanées ;
- C et D sont convergentes ;
- A précède C ;
- B précède D.

On a la configuration ci-dessous :
A 2 C

1 4
D
B 3

Si de plus on a A précède D, il faudrait créer une tâche fictive de durée nulle. Le sens de
la flèche est très important.

On aura alors la configuration ci-après :

A 2 C
1 X(0) 4
B D
3
3. Réalisation
Pour construire un graphe PERT, on utilise la méthode des niveaux :
1. Faire un inventaire des différentes tâches à exécuter, évaluer leurs durées,
déterminer les ressources nécessaires pour les accomplir et les codifier (A, B, C, …) ;
2. Déterminer les conditions d’antériorité (Réaliser des antériorités) ;
3. Construire le réseau à partir du tableau des antériorités, en respectant les règles de
représentation
a) La première tâche sera celle(s) qui ne présente aucune antériorité ;
b) Représenter la tâche par un vecteur orienté entre deux nœuds qui
correspondent à des étapes ;

A B 3
1 2

4. Evaluer la durée totale du projet ;

A partir de l’étape 1, nous cumulons les durées des tâches vers la droite et
reportons les nombres au-dessus des nœuds : ces dates correspondent aux dates
au plus tôt de chaque étape.
La dernière étape révèle la durée totale du projet.

5. Repérer les tâches qui n’admettent aucun retard ;

A partir de la dernière étape, on décompte la durée des tâches vers la gauche et on
reporte les nombres au-dessous des nœuds : ces dates correspondent aux dates au
plus tard de chaque étape.
Les tâches qui n’admettent aucun retard sont celles dont la date au plus tôt
correspond à celle au plus tard.

6. Représenter le chemin critique ;

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Le chemin critique est le chemin dont la durée est la plus longue. Les tâches situées
sur le chemin critique doivent être surveillées attentivement car elles n’admettent
aucun écart. Il peut y avoir plusieurs chemins critiques sur un graphe.

7. Evaluer les écarts.

Les écarts se mesurent en dehors du chemin critique. Elles sont la différence entre
la date au plus tôt et celle au plus tard. Un écart représente le retard qu’une tâche
peut accuser.

4. Dates et marges en représentation PERT

 Date au plus tôt
On initialise la date au plus tôt du premier sommet à 0 :
 T1 = 0 désigne la date au plus tôt du sommet 1.
 Ti = Max (Tj + Durée Ti,j) pour tous les prédécesseurs j de i

 Date au plus tard

On initialise la date au plus tard du dernier sommet avec sa date au plus tôt.
T* n = T n (T* n : désigne la date au plus tard du sommet n)
( T n : désigne la date au plus tôt du sommet n).
T* i = Min (T* j – Durée T i,j) pour tous les successeurs j de i.

 Marges
Une marge représente le délai dont peut-être retardée une activité sans allonger la
durée du projet.

Il existe deux types de marges : la marge totale, la marge libre et la marge

certaine.
 Marge totale
Marge totale i, j =T*j - Ti - Durée Ti,j
T* j : est la date au plus tard du sommet j ;
T i : date au plus tôt du sommet i. ;
T i,j : durée de la tâche entre les sommets i et j.
Marge totale = Date de fin au plus tard – Date de début au plus tôt – Durée de la tâche

La marge totale représente le degré de flottement dont on dispose pour programmer une
tâche sans pour autant remettre en cause la durée d’un projet.

Remarque : sur le chemin critique, les marges totales des différentes tâches sont
nulles.

 Marge Libre
Marge libre i,j = Tj - Ti - durée T i,j
Marge libre = Date de fin au plus tôt - Date de début au plus tôt - Durée de la tâche.

La marge libre correspond au retard maximum que l’on peut apporter à la mise en route
d’une tâche, sans pour autant que les tâches suivantes soient affectées.
Marge libre = Différence entre la Marge totale de la tâche et la plus petite des Marges
totales des activités suivantes.

X MLW = MTW - min(MTX ; MTY ; MTZ)

W
1 Y MLW  MTW

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 Marge certaine
Marge certaine i, j =Tj – T*i - Durée Ti,j
T j : est la date au plus tôt du sommet j ;
T i : date au plus tard du sommet i. ;
T i,j : durée de la tâche entre les sommets i et j.
Marge certaine = Date de fin au plus tôt - Date de début au plus tard - Durée de la
tâche (Prendre cette marge équivalent à zéro si négative).

La marge certaine correspond au retard maximum que l’on peut apporter à la mise en
route d’une tâche, sans perturber la date au plus tôt des tâches suivantes.

III - Le Graphe MPM (Méthode des Potentiels Métra)

1. Principe
Contrairement au PERT classique où les tâches sont symbolisées par des arcs, ici ce
sont les sommets qui représentent les tâches du projet. Ce graphe est symbolisé par
une tâche de début et par une tâche de fin, les arêtes ici représentant les contraintes
entre les tâches.

Pour résoudre le problème d’ordonnancement, on dresse un tableau appelé « tableau

MPM ». Un tableau des prédécesseurs permet de calculer les dates au plus tôt, tandis
qu’un tableau des successeurs permet de calculer les dates au plus tard. La méthode de
calcul étant la même que dans le cas du PERT.

Principe de remplissage du tableau des prédécesseurs :

a) à chaque colonne du tableau correspond, en entête, une tâche du projet ;
b) commencer par la tâche de début et initialiser sa date à 0 ;
c) inscrire les tâches sans antériorité ; dans la colonne, sous leurs entêtes, indiquer
les noms des tâches préalables et leurs durées ;
d) inscrire la date 0 à gauche de toutes ces tâches (0 étant la valeur précédente de la
tâche de début) ;
e) calculer les dates de ces nouvelles tâches en additionnant la durée de la tâche
préalable à la date à gauche ;
f) inscrire la valeur ainsi trouvée à droite de la tâche étudiée en entête de colonne ;
g) inscrire maintenant les tâches suivant les tâches sans antériorité ;
h) sur la ligne prédécesseurs et dans deuxième colonne, inscrire les tâches préalables
et à gauche de ces tâches préalables, leurs valeurs précédentes ;
i) calculer les dates des tâches étudiées : dans le cas où il y a plusieurs tâches
préalables, on choisira la date la plus grande ;
j) recommencer la procédure jusqu’à la fin. On trouve ainsi la date au plus tôt
d’achèvement du projet ;

Principe de remplissage du tableau des successeurs :

a) Initialiser la date de la tâche de Fin à la date de fin au plus tôt du projet ;
b) Pour la tâche précédente, remplir sur la ligne en dessous, la durée de la tâche Fin
qui est en réalité son successeur, en prenant la date dans le sens de la lecture ;
c) Soustraire de la date précédente, cette durée et reporter la valeur trouvée à droite
la tâche étudiée ;
d) Reprendre les étapes b) et c) jusqu’au remplissage complet du tableau.

Exercice d’application (voir exemple 3)

Les méthodes Pert et Gantt ne sont pas exclusives. Le Gantt est souvent utilisé en
complément du Pert. Le Gantt est l’outil de suivi par excellence.

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Exercice d’application 1 :
On doit exécuter 7 tâches a, b, c, d, e, f et g soumises aux contraintes de succession
rapportées dans le tableau ci-dessous :

Tâches Durée Contraintes

a 6 ---
b 3 ---
c 6 ---
d 2 b achevée
e 4 b achevée
f 3 a et d achevées
g 1 c, e et f achevées

1) Construire le graphe PERT ;

2) Déterminer les dates au plus tôt et celles au plus tard ;
3) Quelle est la durée minimum du projet ?
4) Déterminer le chemin critique ;
5) Calculer les marges pour chaque tâche.

Solution :

Construction de la matrice de niveau :

A
B
C
D
E
F
G

Tableau de niveau

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Construction du graphe PERT

Représentation PERT pour l’exercice d’application 1 ci-dessous

Calcul des marges

Tâches
T
ML
ML

Graphe MPM :
Construction du graphe MPM

Graphe MPM

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Tableau MPM des prédécesseurs :

Tâche

Prédécesseurs

Tableau MPM des successeurs :

Tâche

Successeurs

 On initialise t Fin = 10 ;
 Pour la tâche g, son successeur est Fin de durée t=1 et qui avait pour valeur précédente 10 ;
 On pose ensuite 10-1 = 9, à inscrire à droite de l’entête de g ;
 Ainsi de suite ;
 La tâche b a pour successeurs les tâches d et e de durées respectives 3 et 3, mais
précédemment à 4 et 5 respectivement. Donc Date de b = min(4-3 ; 5-3) = 1.

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Exercice d’application 2 :

La réalisation d’un ouvrage se décompose en tâches A, B, C, D, E, F, G et H. Les tâches

sont soumises aux contraintes succession rapportées dans le tableau ci-dessous :

Tâches Durée Contraintes

A 6 ---
B 3 ---
C 6 A achevée
D 2 B achevée
E 4 A achevée
F 3 C et D achevées
G 1 B achevée
H 1 F et G achevées

1) Construire le graphe PERT (l’étape de début est notée Déb et celle de fin End) ;
2) Déterminer les dates au plus tôt et les reporter sur le graphe ;
3) Déterminer les dates au plus tard et les reporter sur le graphe ;
4) Quelle est la durée minimum de réalisation du projet ?
5) Déterminer le chemin critique ;
6) Calculer les marges pour chaque tâche.

Solution :

Représentation PERT pour l’exercice d’application 2 ci-dessous

Calcul des marges

Tâches
MT
ML
ML

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Graphe MPM :
Construction du graphe MPM

Graphe MPM

Tableau MPM des prédécesseurs :

Tâche

Prédécesseurs

Tableau MPM des successeurs :

Tâche

Successeurs

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IV – Les réseaux probabilistes

Il arrive souvent que l’on ne puisse pas estimer avec suffisamment de précision la durée
d’un projet, surtout lorsque ces activités n’ont jamais été réalisées ou quand trop de
phénomènes aléatoires interviennent. Le projet devra donc tenir compte de la dimension
probabiliste.

La durée de chaque tâche est incertaine, mais cela ne veut aucunement dire qu’elle peut
prendre n’importe quelle valeur, mais certaines valeurs connues avec plus ou moins de
précision.

Ainsi chaque activité sera définie par trois estimations de temps :

o le meilleur temps pris pour réaliser l’activité (ai) = temps optimiste ;
o le temps que l’activité prend en situation normale (mi) = temps le plus probable ;
o le temps le plus long pour réaliser l’activité dans les conditions difficiles (bi) =
temps pessimiste ;

a m ti b
Temps optimiste Temps le plus Temps pessimiste
probable

Habituellement, la fonction de distribution la plus utilisée dans un environnement de

projet probabiliste est la distribution bêta.

Les formules permettant de calculer la moyenne et l’écart-type sont les suivantes :

 Temps moyen de l’activité i = ti. Ce temps peut être considéré comme étant le
temps probable de la tâche.

ai  4mi  bi
ti 
6
Ceci revient à dire que la durée probable se réalise quatre fois plus souvent que la durée
optimiste ou que la durée pessimiste. Ce ne sera certainement pas toujours le cas, mais
ces estimateurs sont sans biais et convergents (les écarts seront tantôt majorés, tantôt
minorés, mais sur un grand nombre de tâches, l’écart sera faible)

 Ecart-type d’une tâche 

bi  ai
i = = (temps pessimiste – temps optimiste)/6
6
 Variance de l’activité i = ()2

 (bi  ai)  (bi  ai) 2

2
i2   
 6  36
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La variance traduit la dispersion de la distribution de la variable aléatoire autour de sa

valeur moyenne. Etant un carré, la dimension de la variance n’est pas celle de la
moyenne. C’est pourquoi on utilise le plus souvent l’écart-type.

La variance traduit également la notion d’incertitude. Plus la variance est faible, moins
le résultat de l’expérience est incertain. Une variance nulle conduit à des expériences
strictement identiques (on dira que le comportement est déterministe).

Lorsque la durée moyenne, l’écart-type et la variance de chaque tâche sont connues, il

faut alors calculer pour chaque chemin sa durée, son écart-type et sa variance. Avec :
 Durée du chemin = (temps moyens) ;
 Variance du chemin = (variances des tâches du chemin) ;
 Ecart-type du chemin = (Variance du chemin)1/2
 Ecart-type du chemin critique ou cc (n’est pas la somme des écarts types)

cc = (variancedes activitésdu chemin critique)

Généralement, on suppose que la durée des chemins obéit à une loi normale (loi de
Gauss) de paramètres la durée du chemin et l’écart-type du chemin. En utilisant une
table de Gauss, on peut déduire :
 Une durée à une probabilité fixée ;
 Une probabilité d’achèvement d’un projet dans un délai donné.

Une variable aléatoire réelle X, prenant ses valeurs dans R, suit une loi de Laplace-
Gauss ou loi normale, de paramètre  et , si sa densité de probabilité est donnée par :

 = moyenne arithmétique de la population ;

 = écart-type de la population ;

1
e
x  m2
f(x)=
 . 2  2 2

f(x) donne la répartition ou la densité de la population ;



En effet :  f (x) dx 1


Fonction de répartition :

1 a
( x  ) 2
Pr (X < a) =
 . 2 
e 
 2 2
dx

Cette intégrale n’ayant pas d’expression mathématique simple, des tables donnent les
valeurs de la fonction de répartition.

Remarques :
 La forme de la courbe dépend de la valeur des paramètres  et  ;
 Elle est toujours symétrique par rapport à la valeur moyenne  :
 L’étalement ou la dispersion de la courbe dépend de  ;

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Symétrie de la loi normale Loi normale avec  petit Loi normale avec  grand

Calcul des probabilités des chemins du réseau

Pour faire les estimations de probabilités, la distribution d’origine f(x) est remplacée par
f(z), fonction connue et tabulée (Table normale).

Z = (x-)/

z est appelé variable de Gauss réduite.

1  z2 
f(z) =  exp 
(2 ) 0,5 2
Propriétés : (Rappels théoriques)
 L’aire sous la courbe est égale à 1 (100%) et représente l’ensemble de la
population ;
 La probabilité d’avoir z inférieure ou égale à une valeur donnée z1 [P (z  z1)] :
(z1) donne directement la probabilité cherchée (aire grisée fig. a) ;
 La probabilité d’avoir z supérieure à une valeur donnée z4 [P (z > z4)]: elle est
donnée par 1 – (z4) (aire grisée fig. b). Dans la mesure où le graphe est
symétrique, 1 – (z) = (-z). Si nous avons donc un z négatif, il suffit de
rechercher la valeur de (z) correspondante et de calculer 1 – (z) ;
 La probabilité d’avoir z comprise entre deux valeurs z2 et z3 [P (z2 < z  z3] : c’est la
combinaison des deux cas précédents = (z3) – (z1) (aire grisée fig. c).

Fig. a : probabilité d’avoir Z < Z1 Fig. b : Probabilité d’avoir Z > Z4 Fig. c : probabilité d’avoir Z2<Z≤Z3

La probabilité qu’un chemin soit terminé dans un laps de temps spécifique est calculée
par la formule :

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z = Tempsspécifié Duréemoyennedu chemin

Ecart typedu chemin

La valeur de « z » se lit dans la table normale centrée réduite (0,1). L’utilisation de la loi
normale s’explique par le fait qu’elle nous donne une bonne approximation des durées
même dans le cas d’un projet. De plus, plus le nombre d’activités augmente, plus les
distributions tendent vers une distribution normale.

Probabilité de
respecter la date de
livraison promise

z
Date de livraison
promise
Date de livraison
moyenne

Représentation probabiliste des durées du projet

Rappels de statistiques :
o La surface sous la courbe indique la probabilité de respecter la date de la fin du
projet telle qu’elle a été promise ;
o Le « 0 » représente la durée moyenne du chemin ;
o « z » représente la durée spécifiée ;
o Si z  2,50 la table normale donne une probabilité de 99,39 %, soit près de 100%.
Les chances de respecter la durée spécifiée sont donc très bonnes. En général
lorsque z  2,50 on a une probabilité de 100% de respect du délai promis ;
o Dans les cas de réseaux probabilistes, si un projet comporte plusieurs chemins,
il peut être parfois risqué de penser que le chemin critique est forcément le plus
long (il l’est à cause de sa durée moyenne), mais un autre chemin peut devenir
plus long si l’on considère les écarts-types : il faudra donc explorer chacun des
chemins, ainsi que les écarts-types correspondants. La probabilité de terminer
un projet dans les temps spécifiés correspondra à la probabilité conjointe
(produit des probabilités des chemins constituants le projet).

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Exercice d’application :
Soient les activités d’un projet dont les temps en semaines apparaissent sur le réseau :

b (2-4-6)

c (2-3-5)
a (1-3-4)

d (3-4-5) e (3-5-7) f (5-7-9)

g (2-3-6)

i (3-4-6)
h (4-6-8)

a) calculer le temps moyen par activité ;

b) identifier le chemin critique ;
c) calculer les variances de chaque activité et, pour chaque chemin, la variance et
l’écart-type ;
d) calculer la probabilité de terminer le projet en 17 semaines ;
e) quelles sont les probabilités de terminer le projet en 15 semaines ;
f) quels sont les risques de dépasser 15 semaines.

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Solution de l’exercice d’application sur le PERT probabiliste :

Les calculs des questions a), b) et c) sont résumés dans le tableau ci-dessous :

Temps Temps le + Temps Temps Durée Somme variance Ecart-type

Activité variance Ecart-type
optimiste probable pessimiste moyen chemin du chemin chemin

d) Probabilité de terminer le projet en 17 semaines :

Les courbes ci-dessous les courbes normales de distribution probabiliste des durées de
chaque chemin à l’échelle.

17 semaines

chemin a-b-c 1,00

10,00 Semaines

chemin d-e-f

16,00 Semaines

chemin g-h-i
1,00

13,50 Semaines

On constate que les chemins a-b-c et g-h-i sont largement en dessous d’une durée de
17 semaines ; il est donc hautement probable de les terminer avant cette date. Par
contre pour le chemin d-e-f, il convient de calculer la valeur standardisée z pour
déterminer la probabilité.

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tempsspécifié duréemoyennechemin 17 16

z=  1
Ecart typechemin 1
La table normale donne pour une valeur z=1, une probabilité de 84,13%. Les chances
de terminer le projet en 17 semaines sont de 84,13%.

e) Probabilité de terminer le projet en 15 semaines :

Si nous menons le même raisonnement que précédemment, nous avons les courbes ci-
dessous.
15 semaines

chemin a-b-c 1,00

10,00 Semaines

chemin d-e-f

16,00 Semaines

chemin g-h-i

13,50 Semaines

Le calcul des valeurs de z pour chaque chemin nous donne les valeurs consignées dans
le tableau ci-dessous.

Chemin z Probabilité

Etant donné que les probabilités se superposent sur les chemins d-e-f et g-h-i, nous
allons calculer la probabilité conjointe pour l’ensemble du projet.

La probabilité conjointe = 1,00 * 0,1587 * 0,9192 = 0,1459 = 14,59 %.

La probabilité de terminer le projet en 15 semaines est donc de 14,59 %.

f) La probabilité de dépasser les 15 semaines est = 1 – 0,1459 = 0,8541.

Les risques de dépasser 15 semaines sont donc de 85,41%.

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Exercice de consolidation 1 :
Une importante société de magasins alimentaires à grande surface diversifie son activité
en créant des commerces dans les petites villes. La société crée le fonds de commerce
qui est ensuite géré de façon autonome par un commerçant franchisé. La société réalise
une étude d'implantation puis elle installe le commerce.

Les tâches à exécuter sont résumées dans le tableau suivant :

Code Liste des tâches Durée en jours Tâches antérieures
A Recherche d'un local 50 -
B Recherche d'un franchisé 45 -
C Constitution du dossier du franchisé 15 A, B
D Constitution du dossier pour la
10 A, B
chambre de commerce
E Formation du franchisé 30 B
F Aménagement, plâtrerie, peinture du
20 A
magasin
G Réfection façade, enseigne 8 A
H Équipement chambre froide 8 A, F
I Équipement rayonnage 5 A, F
J Implantation du magasin 6 A, B, E, F, G, H, I
K Tirage des feuillets publicitaires 6 A, B, D
L Distribution des feuillets publicitaires 2 A, B, D, K
M Envoi des invitations pour
6 A, B, D
l'inauguration
N Inauguration du magasin 1 Toutes

Travail à faire :
1) Tracez le diagramme PERT du projet ;
2) Indiquez les dates au plus tôt et celles au plus tard sur ce graphe ;
3) En quel temps minimum ce projet pourra-t-il être réalisé ?
4) Faites apparaître le chemin critique ;
5) Calculer les marges totales et libres pour chaque tâche ;

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Corrigé
PERT

Chemin critique : A – F – H – J – N
Durée du projet : 85 jours.
Tâche Marge totale Marge libre Tâche Marge totale Marge libre Tâche Marge totale Marge libre
A F K
B G L
C H M
D I N
E J
Marge totale (MT) = Date de fin au plus tard – Date de début au plus tôt – Durée de la tâche
Marge libre (ML) = Date de fin au plus tôt – Date de début au plus tôt – Durée de la tâche = MT – la plus petite des MT des tâches suivantes.

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2014
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Exercice de consolidation 2 :
Le projet comprend neuf tâches A, B, C, D, E, F, G, H et I. Les relations entre les tâches sont
consignées dans le tableau ci-dessous.

Tâche Durée (jours) Contraintes

A 16 Peut débuter au moins 5 jours après l’origine
B 14 Peut débuter à l’origine
C 20 Peut débuter au moins 3 jours après l’origine
D 8 A et B finis
E 18 B fini
F 25 B et C finis
G 15 D, E et F finis
H 17 E fini, C à moitié fini
I 10 D, E et F finis

Travail à faire :
1) Tracez le diagramme PERT du projet ;
2) Indiquez les dates au plus tôt et celles au plus tard ;
3) Quel temps minimum de réalisation de ce projet ?
4) Faites apparaître le chemin critique ;
5) Calculer les marges totales et libre pour chaque tâche ;

Corrigé :

Représentation PERT pour l’exercice de consolidation 2

 Temps minimum de réalisation du projet : 63 jours.

 Chemin critique : X1 – C1 – C2 – F – G – X8.

Tâches
M totale
M libre
M certaine

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Exercice d’application n°2 Pert probabiliste :

Les différentes tâches d’un projet, ainsi que leurs durées respectives sont consignées dans le
tableau suivant :

Durées
Tâches antécédents
Optimiste Plus probable Pessimiste
A I, L 1 3 6
B / 4 5 7
C B, L 3 6 8
D C, K 1 1 2
E D, F 2 4 5
F A, G, H 2 4 5
G I, L 7 10 13
H C, A 1 2 3
I B 5 8 10
J B 1 1 2
K J 2 4 7
L / 1 2 3

1. Calculez la durée moyenne et l'écart type pour chaque tâche ;

2. Tracez le graphe du projet ;
- A l'aide des durées moyennes, trouvez les débuts au plus tôt des tâches, les débuts au
plus tard, les marges totales et les marges libres
- Tracez le chemin critique ;
3. Calculez la probabilité que ce projet soit terminé en 32 jours.
4. Calculez la durée du projet avec une probabilité de 90 %.

Solution :
Le tableau ci-dessous regroupe le calcul des temps moyens des différentes activités, leurs
variances et écarts-types, ainsi que les variances et écarts-types du chemin critique.

Temps le variances
Temps Temps Temps Ecart-type
Activité + variance Ecart-type chemin
optimiste probable pessimiste moyen critique ch. crit.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Variance et écart-type du projet 2,44 1,56

Variance du projet = somme des variances des tâches du chemin critique.

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Réseau du projet

Durée minimale du projet : 30,66 jours.

Chemin critique : B – I – G – F – E.

4) Probabilité pour que le projet soit terminé en 32 jours

Calcul de z :
z = (32 – 30,66) / 1,56 = 0,86

La table normale donne pour z = 0,86 une probabilité de 80,51 %.

5) Durée du projet pour une probabilité de 90%.

90% correspond à une valeur entre 1,28 et 1,29. Par interpolation, on obtient z = 1,282
(x – 30,66) / 1,56 = 1,28  x = 1,282 * 1,56 + 30,66 = 32,66

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TRAVAUX DIRIGÉS
Exercice 1 :

Les activités nécessaires à la réalisation d’u projet apparaissent dans le tableau ci-dessous.

Activité Suivie par Durée (jours)

a c, b 5
c d 8
d i 2
b i 7
e f 3
f m 6
i m 10
m Fin 8
g h 1
h k 2
k Fin 17
On vous demande de :
a) Dresser le tableau de niveaux (antériorités) ; (2 pts)
b) tracer le réseau PERT du projet (sans calculer les dates) ; (3 pts)

Exercice 2 :

En tant que gestionnaire de projets, vous recevez les informations suivantes concernant un projet à exécuter au plus
tôt.

Activité Activité suivante Durée (jours)

A B 15
B C, D 12
C E 6
D Fin 5
E Fin 3
F G, H 8
G I 8
H J 9
I Fin 7
J K 14
K Fin 6

1) Que signifie exécuter les actions au plus tôt ?

2) Tracer le réseau PERT de ce projet ;
3) Quelles sont les activités du projet à suivre de près ? Donnez vos raisons ;
4) Quelle est la durée du projet ?
5) Calculer les marges disponibles pour chaque activité.

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Exercice 3 :

Tracer le réseau PERT du projet suivant :

Activité préalable (previous

Activité (Activity)
activity)
J --
K --
L J
M L
N J
P N
Q --
R K
S Q
V R, S, T
T Q
W T

Exercice 4 :
Vous devez déterminer la durée maximale des travaux nécessaires à la construction d'un entrepôt.

Les tâches à exécuter sont consignées dans le tableau ci-dessous :

Code Tâches Durée (jours)
A Etude, réalisation et acceptation des plans 4
B Préparation du terrain 2
C Commande matériaux (bois, briques, ciment, tôle pour le toit) 1
D Creusage des fondations 1
E Commandes portes, fenêtres 2
F Livraison des matériaux 2
G Coulage des fondations 2
H Livraison portes, fenêtres 10
I Construction des murs, du toit 4
J Mise en place portes et fenêtres 1

a) Déterminer les conditions d’antériorité ;

b) Tracer le réseau PERT ;
c) Calculer les dates des tâches et déterminer le chemin critique ;
d) Construire le planning du projet, sachant que l'entrepôt doit être construit pour le 14 janvier 2013 et
que les personnes chargées de ce projet travaillent 5 jours par semaine.

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EXERCICES PERT PROBABILISTE

Exercice 1 : (Variante 1)
La liste des activités nécessaires à l’implantation d’un nouveau système d’information administratif apparaît ci-dessous.
En raison de l’aspect innovateur de ce projet, les durées des activités ont été estimées à partir des connaissances de la
gestionnaire responsable, chacune étant évaluée en termes de temps : optimiste, pessimiste et le plus probable. Si la
responsable réussit l’implantation en 26 semaines ou moins, elle recevra une prime de 500 000 F CFA. Si elle termine
l’implantation en plus de 27 semaines, la prime sera de 250 000. Calculez les probabilités d’octroi de chaque prime.

Durée
Activité Préalable
Optimiste Plus probable Pessimiste
A Aucun 2 4 6
B Aucun 2 2 3
C Aucun 5 8 12
D A 6 8 10
E D 7 9 12
F A 3 4 8
G F 5 7 9
H E 2 3 5
I B 2 3 6
J I 3 4 5
K J 4 5 8
M C 1 1 1
N M 6 7 11
O N 8 9 13

Exercice 1 : (Variante 2)
La liste des activités nécessaires à l’implantation d’un nouveau système d’information administratif apparaît ci-dessous.
En raison de l’aspect innovateur de ce projet, les durées des activités ont été estimées à partir des connaissances de la
gestionnaire responsable, chacune étant évaluée en termes de temps : optimiste, pessimiste et le plus probable. Si la
responsable réussit l’implantation en 26 semaines ou moins, elle recevra une prime de 500 000 F CFA. Si elle termine
l’implantation en plus de 27 semaines, la prime sera de 250 000. Calculez les probabilités d’octroi de chaque prime.

Durée
Activité Préalable
Optimiste Plus probable Pessimiste
A Aucun 2 4 6
B Aucun 2 2 3
C Aucun 5 8 12
D A 6 8 10
E D 7 9 12
F C 3 4 8
G F 5 7 9
H E 2 3 5
I B 2 3 6
J I 3 4 5
K J 4 5 8
M C 1 1 1
N M 6 7 11
O G 8 9 13

NB : Montrer clairement les graphiques et tous les calculs intermédiaires.

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