Admin,+15300 38654 1 CE

La performance dans le
management de projets :
Contribution à l’étude des facteurs clés de
succès du management de projets
évènementiels dans la ville d’Agadir, Maroc
Hassan BELLIHI
Professeur d'Entrepreneurship & de Management de Projet
Laboratoire de Recherche en sciences de Gestion « LaRGe »
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion -ENCG-
Université Ibnou Zohr, Agadir, Maroc.
bellihi@gmail.com
Habiba ABOU-HAFS
Doctorante en Sciences de Gestion
Laboratoire de Recherche en sciences de Gestion « LaRGe »
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion-ENCG-
Université Ibnou Zohr, Agadir, Maroc.
abouhafs_habiba@yahoo.fr
Hassan BELLIHI & Habiba ABOU-HAFS 218
Résumé
L’objet de cet article est de montrer, sur la base d’une étude quantitative
réalisée dans le secteur évènementieldans la ville d’Agadir (Maroc), Que la
performance dans le management de projets est essentiellement une question de
comportements des acteurs de projets, mais aussi de l’emploi des outils et des
techniques. Autrement dit, l’atteinte de la performance nécessite la prise en
compte des facteurs reliés aux valeurs, des facteurs reliés à l’organisation, des
facteurs technologiques et des facteurs humains.
Mots-clés : la performance dans le management de projets, les facteurs de
succès du management de projets, les facteurs de succès du management de
projets évènementiels.
Abstract
The purpose of this paper is to show, based on a quantitative study in the
events sector in the city of Agadir (Morocco) that project management
performance is essentially a question of behavior, but also the use of tools and
techniques. In other words, the achievement of the performance requires
consideration of factors related to values, factors related to organizational,
technological factors and human factors.
Keywords: project management performance, project management success
factors, project management success factors for events.
Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

La performance dans le management de projets … 219
Introduction
Au sein des entreprises, le mode projet se trouve confronté à un
environnement changeant et difficile à maîtriser, engendrant des pertes énormes
pour les manager de projets ; par conséquent, laperformance dans le
management des projets s’avère un exercice difficile.
Conscientes de l’ampleur de ce défi, les associations professionnelles
internationales spécialistes en management de projets (PMI , AFITEP, IPMA, etc.),
ainsi que, les organismes de normalisation ( ISO , AFNOR ), ont lancé des
méthodes, des pratiques et des outils pour réaliser la performance qui est
l’atteinte des objectifs en termes de coût-délai-qualité(Atkinson R.,1999).
Toutefois, leurs efforts ne semblent pas suffisants pour maitriser la complexité
grandissante des projets. Ainsi, une évolution remarquable des approches à
travers le temps caractérise la performance dans le management de projets. Et
cela, en prenant comme point de départ l’atteinte des trois contraintes pour en
finir par une valorisation de l’approche comportementale et stratégique.
Sur le terrain,les entreprises se trouvent confrontées à un échec fréquent
des projets sans vouloir Trop souvent, le prendre au sérieux. Alors qu’une étude
récenteréalisée par le PMI(le PMI 2014 Pulse of the Profession report) indique que
les projets qui ne donnent pas assez d’importance aux facteurs humains, et
facteurs processus représentent un risque de perte de 109 millions de dollars
américains pour chaque billion de dollars américains investi dans les projets.
Ainsi, une part de responsabilité revient aux managers de projets qui se
concentrent sur la résolution des problèmes techniques et ignorent les problèmes
managériaux, socio-politiques et psychologiques rencontrés (Courtot H., 1997).
Les recherches étudiant la problématique de la performance dans le
management de projet sont nombreuses. En effet, les écrits consultés considèrent
essentiellement, deux points majeurs :
• L’identification des critères de succès : désigne principalement, les
dimensions de mesure (Atkinson R. (1999) ; Pinto J-K. et Slevin D-P. (1987) ; Baker
B.N., Murphy D. C. et Fisher D. (1988) ; Westerveld E. (2003); Shanhar A-J.et Dvir
D. (2007); Turner R, Zolin R, Remington K. (2009), Hassen S.M. et al. (2011)) ;
• L’identification des facteurs clés de succès: renvoie vers les conditions
nécessaires (Slevin D.P. et Pinto J.k. (1987) ; Afitep-AFNOR(1991) ; Le Bissonnais
J. ; Midler C.(1993) ; Briner W., Geddes M. et Hastings C. (1993) ; Belassi, W.,
Tukel, O.I.(1996) ; Courtot H.(1997) ; Belout A.(1998) ; Garel G.(2003) ; Jolivet
F.(2003) ; Leroy D.(2007) ; Turner R. et Muller R.(2007) ; Miny M.(2007) ; Ika L-A.
et al.(2011).
Les conséquences lourdes de l’échec des projets ont fait que les managers
cherchent essentiellement une réponse dans l’environnement du projet, et les
recherches réalisées dans ce sens sont nombreuses et s’adressent essentiellement
aux projets conventionnels.
Par rapport aux projets nouveaux, plus particulièrement ceux de service
dont le degré de complexité est très élevé, les études sont plus ou moins rares.
Dans l'ensemble, nous avons conclu et sur la base de nombreux travaux de
recherche que l’identification des facteurs clés de succès suscite énormément la
question de l’adaptation aux contextes des projets, et que chaque projet peut
avoir des facteurs clés de succès propres à lui par principe d’unicité et de
singularité. En même temps, la seule et unique liste des facteurs clés de succès de
Slevin D.P. et Pinto J.k. (1987), suggère que les projets peuvent encore partager
quelques facteurs clés de succès appelés génériques. Cette liste a été testée lors
de plusieurs travaux de recherches ultérieures qui ont pu constater l’existence des
facteurs de succès techniques et des facteurs de succès comportementaux.
L’analyse des travaux de recherches autour des projets évènementiels
(objet de notre recherche) montre une variété des facteurs clés de succès.
Certains facteurs peuvent être identiques à ceux que l'on retrouve dans les
projets conventionnels. Cette connaissance provient de l’analyse des travaux des
auteurs comme Morin P-P. et Gbodossou A. (2005) ; O’Toole W. et al. (2006);
Dunphy P. (2006) ; Dancsecz G. (2008) ; Rofner A. (2009) ; Masset D. (2011) ; ISO
20121 : 2012.
Sur la base de ces écrits, notre problématique consiste donc, à savoir :
« Quels sont les premiers facteurs clés de succès du management de projets
évènementiels dans la ville d’Agadir ?»
On tient à savoird’abord, si certains des facteurs de succès sélectionnés à
partir de la littérature sont aussi importants pour la réussite du management de
projets événementiels étudiés dans la ville d’Agadir(H1) ; Ensuite, si ces facteurs
obtenus n’ont pas tous le même degré d’importance(H2).

I.Cadre conceptuel et théorique

L’analyse de la revue de littérature nous fait constater l’existence des
critères de succès et des facteurs de succès. Le premier, représente des
dimensions de mesure de la performance (Atkinson R., 1999) et le deuxième,
représente des conditions nécessaires (Ika L-A., 2011). Avant de développer ces
deux composantes, il faudrait d’abord distinguer entre performance dans le
management de projets et succès des projets.
1. Performance dans le management de projets ou succès des projets ?
Depuis des années, les chercheurs essayent de fournir une vision claire par
rapport à ces deux concepts. Par exemple De Wit A. (1988), parmi les premiers qui
ont insisté sur cette distinction et Il en est de même pourBaccarini D. (1999), qui
définit le succès du projet par la somme du succès du produit et le succès du
management. Suivant une vision beaucoup plus restrictive, Cooke-Davies T.
(2002), considère le succès des projets « L’atteinte des objectifs globaux du
projet », tandis que la performance dans le management de projets est mesurée
par rapport au triangle d’or « Coût-délai-qualité ». Munns A.K. et Bjeirmi B.F.
(1996), fournissent une distinction temporelle entre performance du
management et succès du projet. Les auteures considèrent la performance cour-
termiste et technique, tandis que le succès du projet long-termiste et stratégique.
De même, la performance se mesure lors de la phase de la planification et de
contrôle, par contre le succès du projet se mesure tout au long du cycle de vie du
projet.
Par souci de chevauchement entre les concepts et de ne pas atteindre les
objectifs de cet article, il faudrait désigner « le contenu du succès », s’agit-il du
succès de la gestion ou du succès du produit du projet, ou bien des deux en
même temps?
Dans ce qui suit, et sur la base de l’identification de nos objectifs de la
recherche, il est fort utile de désigner par succès, « la performance ». En
conséquence, le terme « succès » remplacera de temps en temps, le
mot « performance », sans sortir du cadre de la gestion.
2. Les critères de la performance
Parmi les problèmes récurrents lors de la définition des critères de la
performance dans le management de projets, la littérature indique la
« subjectivité » de la mesure. En effet, cela revient à ce que les indicateurs de la

mesure ne sont pas tous quantifiables et se basent sur l’appréciation par le
jugement.L’un des facteurs compliquant la mesure par la subjectivité est la
divergence des orientations des évaluateurs. Comme le soulignent Turner R. et
Muller R. (2007), chacun évalue le succès selon ses propres objectifs. Par
conséquent, l’un peut considérer le projet un succès, tandis que l’autre peut le
considérer un échec. L’origine de ces perceptions multiples peut être expliquée
par la différence des attentes et des besoins individuels de chaque partie
prenante comme l’expliquentShanhar A.J. et Dvir D. (2007).
2.1. Des critères en pleine évolution
On retient de ce qui précède que l’évaluation de la performance évolue à
travers le temps passant par un paradigme purement technique, vers l’autre
appréciant l’aspect comportemental du management de projet. Kerzner H.
(2009), le considère un passage d’une vision ancienne d’évaluation du succès vers
une vision moderne. En effet, le modèle traditionnel d’Atkinson R. (1999),
représenté par les trois contraintes « coût- délai-qualité » correspond au potentiel
du gestionnaire dans la maîtrise des techniques de gestion. Celles-ci peuvent être
appréciées à travers la satisfaction du délai souhaité, le non dépassement du
budget et l’atteinte des objectifs en termes de spécifications techniques. Ces
variables ne comprennent pas les composantes faisant référence aux perceptions
des parties prenantes du projet. Toutefois, l’évaluation finale de la performance
ne peut se réaliser qu’à travers la prise en considération des parties prenantes
surtout, pour les nouveaux styles de projets. Ce dernier point est bien expliqué
par Briner W., Geddes M. et Hastings C. (1993, p.3), qui distinguent entre les
projets « Classiques » ou « traditionnels » et les projets d’un« Nouveau style »
en matière d’évaluation du succès. Les auteurs considèrent les projets classiques
(du bâtiment ou de l’ingénierie) comme étant soumis à des contraintes très
strictes. Tandis que, les projets nouveaux sont beaucoup plus souples et incluent
d’autres facteurs à part le coût-délai-qualité. Selon ces auteurs, le triangle d’or
n’est pas seul suffisant pour apprécier la performance dans le management de ces
nouveaux projets.
Parmi les critiques adressées au triangle d’or, Jing-Min N., Lechler T.G. et
Jun-Long J. (2010), citent, la difficulté de réaliser les trois niveaux de succès en
même temps ; les trois critères sont limités pour mesurer toute la complexité des

projets ; ll existe des projets réalisant le triangle d’or mais échouent encore ; le
modèle ne considère pas les parties prenantes lors de l’évaluation.
3. Les conditions nécessaires pour le succès du management de projets
L’une des particularités du management de projets c’est qu’il est très relié à
l’homme et que la majorité des problèmes est d’origine comportementale
(Courtot H., 1997). En effet, comme le soulignent W. Briner, M. Geddes et C.
Hastings(1993), il ne suffit pas d’être compétent en la maîtrise des techniques de
gestion pour réussir le projet, car les hommes représentent une source de risque
importante. Ceci dit que le succès du management de projets doit être une
équation à double entrée : La direction de projets et la gestion de projet (Afitep-
Afnor, 1991).
3.1. Les facteurs liés à la direction de projets
Il ne suffit pas de mettre en avant des objectifs à atteindre pour assurer la
réussite du projetcomme le suggère Petit M. (1999), mais surtout de savoir « quoi
atteindre » et « comment l’atteindre ». Dans cette optique, il faut savoir combiner
entre les rôles et les compétences. Le rôle du manager de projet consiste en
l’intégration de l’ensemble des éléments nécessaires au bon fonctionnement du
projet. Comme le nomment Briner W., Geddes M. et Hastings C. (1993, p.32). Il
est appelé à identifier son projet et établir « Un plan directeur du projet »1. Ainsi,
il détermine les besoins et les outils et moyens qu’il faut mobiliser. L’acteur de
projet doit expliquer les objectifs du projet et les directives générales afin d’avoir
une vision claire du projet (Slevin DP. et Pinto JK., 1987). En même temps, il est
responsable de la résolution des problèmes en déployant la bonne
communication2 (Slevin D.P. et Pinto J.K., 1987, 2007). Comme le suggèrent ces
derniers auteurs, Il est important que le chef de projet déploie différents outils
efficaces pour assurer un langage commun et facile à comprendre. Courtot
H.(2001), souligne un certain nombre de facteurs source d’échec de la bonne
communication. L’auteur considère ces facteurs comme étant d’origine
comportementale et technique. La bonne organisation s’avère aussi
1
Il est défini par l’Afitep-Afnor, (1991, p.21), comme étant : « …un document émis par le chef de
projet, à l’intention de l’ensemble des intervenants, ayant pour objectif de formaliser l’ensemble
des éléments d’organisation du projet… ».
2
Le sens logique de « la bonne communication » consiste à trouver les bons compromis, mais, dans
le sens déployé par Midler C., il s’agit d’anticiper au Maximum les conflits pour pouvoir les
résoudre au bon moment.
primordiale.Dans ce sens, Courtot H. (1997), reconnait l’importance de la bonne

organisation dans la réalisation du succès du management de projets. Pour
l’Afitep-AFNOR (1991, p.204-205), une bonne organisation comprend la définition
des responsabilités, le mode de management des ressources, facteurs de
motivation et de conduite de projet. Le Bissonnais J. (in Briner W., Geddes M. et
Hastings C., 1993), propose également une définition précise des rôles qui peut
être très utile pour éviter les conflits internes, in fine, minimiser le risque humain
et organisationnel comme c’est indiqué par Courtot H. (1997).Briner W., Geddes
M. et Hastings C. (1993, p.23), soulignent l’importance de planifier et rechercher
les moyens, établir le relationnel à l’interne et l’externe de l’entreprise, gérer les
résistances aux changements. Pour Briner W., Geddes M. et Hastings C.(1993), le
chef de projet assure un contrôle continu, en déployant les meilleurs outils afin
d’avoir un feedback suffisant pour une bonne maîtrise du plan directeur du projet.
Ces facteurs au sens de Slevin D.P. et Pinto J.K. (1987), représentent
l’approvisionnement continu de l’information afin d’être à l’écoute des risques
probables et pouvoir les résoudre aux bons moments.
Enfin, le chef de projet se trouve confronté à une réalité qui peut être soit
un succès, soit un échec. L’acceptation du client constitue une preuve d’un projet
réussi. Pour Selvin D.P. et Pinto J.K.(1987), l’objectif ultime lors de cette phase est
la vente du produit du projet.
Pour assurer le succès du management de projets, le chef de projet doit
remplir une mission délicate qui nécessite la mise en œuvre des outils efficaces.
3.2. Les facteurs de succès liés à la gestion de projets, outils de pilotage et
de contrôle
Comme le soulignent Giard V. et Midler C. (1996), le pilotage concerne
deux types : le pilotage temporel et le pilotage économique. Le premier type
nécessite des techniques de planification par la durée et le deuxième, emploie des
techniques de planification par les charges (Vallet G., 1996). Garel G. (2011, p.78),
quant à lui, déclare que ces outils sont devenus populaires grâce à l’informatique.
Sans la maîtrise de ces outils, la planification ne peut pas être réussie et que sa
concrétisation se base sur l’élaboration d’un plan directeur de projet ; une
configuration de référence ; un découpage technique de projet ; un planning des
activités ; un budget des ressources ; un outil de gestion (id., p.21).Le pilotage
économique se base quant à lui, sur Le contrôle de l’avancement économique de

projet, cette opération est appelée « Coûtenance » (Afitep- AFNOR, 1991 ; Vallet
G., 1996 ; Giard V. et Midler C., 1996 ; Garel G., 2003).
3.3. Les facteurs de succès du management de projets évènementiels
Bowdin G., Allen J. et O' Toole W. (2006, p. 272), soulignent que le manager
de projets évènementiels est responsable de l’application et l’exécution des dix
domaines de connaissances citésdans le cadre du management de projets
conventionnels avec la seule exception de l’existence en supplément l’aspect
artistique (design et marketing). Les auteurs considèrent le management de
projets un domaine support de la réalisation des évènements ; et que le rôle du
manager de projets évènementiels diffère selon les domaines de connaissances et
les phases du projet (Initiation, Planification, Implémentation, Evènement,
Clôture).Morin P-P. et Gbodossou A. (2005, p.11), proposent eux aussi, des
facteurs clés de succès entièrement comportementaux. Pour ce qui est des
travaux de Dunphy, A. (2006) et Dancsecz, G. (2008), ils partagent, la nécessité de
maîtriser le relationnel dans tous les sens et avec toutes les parties intéressées
par le projet.
Quant-aux outils de gestion,Bowdin G., Allen J. et O' Toole W. (2006, p.
274), soulignent que les mêmes outils déployés pour le management de projets
conventionnels sont applicables dans le cas du management de projets
évènementiels et que l’emploi de ces outils dépend de la phase de la planification
ou de contrôle.
II. Méthodologie de la recherche
Etant donné que notre recherche porte sur l’identification des premiers
facteurs clés de succès du management de projets, les managers de projets
évènementiels dans la ville d’Agadir représentent notre cible.
Par souci de représentativité,différentes catégories ont été sollicitées pour
mener à bien notre étude empirique. Ainsi, notre échantillon se compose de 70
managers de projets évènementiels appartenant à la région de Sousse Massa
Daraâ et qui représentent trois secteurs d’activités : Tourisme, réceptif et
communication ; Hôtellerie et évènementiel ;
Traiteurs des évènements locaux.
L’analyse des résultats se fait en passant par le profil des managers et les
caractéristiques des projets vers l’analyse des facteurs clés susceptibles de
conditionner le succès du management de projets évènementiels.
Tableau 1: Fiche méthodologique et épistémologique de l’étude empirique
Paradigme épistémologique Positivisme aménagé
Type de l’étude Etude déductive
Nature de l’étude Quantitative(Questionnaire)
Type d’échantillonnage Non probabiliste par effet boule de neige
Période de l’enquête 1 mois
Lieu de l’enquête Agadir
Logiciel d’analyse statistique SPSS.10
Type d’analyse statistique -L’analyse descriptive à l’aide des
moyennes et fréquences
• Elaboration du questionnaire
La liste définitive obtenue à partir de la littérature et des entretiens
exploratoires (Tableau2) constitue ainsi, la base du présent questionnaire.
Tableau2 : Les Facteurs susceptibles de conditionner

le succès du management de projets évènementiels
L’innovation et créativité
La qualité des prestations
La confiance
Les compétences et professionnalisme
Bon équipement
Bon local
La discipline
Maîtrise du relationnel
La bonne communication
Bien travailler en amont

Identification des besoins

Sérieux
La bonne organisation
La présence obligatoire des managers
La patience
L’élaboration du questionnaire se base sur les énoncés appartenant au

modèle PIP (Project Implementation Profile) de Slevin D.P et Pinto J.k. (1987) et
Pinto J.K. et Slevin D.P.(1988) ainsi que les versions adaptées de Belout A. (1998-
2004) du même modèle.
D’autres variables telles que (la confiance, maîtrise du relationnel, La
patience) auront comme base d’évaluation les énoncés de Briner W., Geddes M.
et Hastings C., (1993) (lancés par les auteurs pour tester les caractéristiques d’un
bon leadership des projets) et les énoncés de Hartman F.T.(2002). Concernant
L’échelle de Hartman F.T.(2002), les indicateurs de consistance interne pour la
confiance en les compétences alpha égale à 0.94 et pour la confiance en intégrité
alpha égale à 0.76. Ces mesures sont considérées acceptables selon les normes de
Nunnally et Bernstein (1994).
Pour mesurer la variable Innovation et créativité, nous utilisons des items
relatifs au Leadership transformationnel et exactement les facteurs « influence
idéalisée (attributs et comportements) » appartenant au questionnaire le MLQ 5X
(Multifactor Leadership Questionnaire), version révisée en 2000 et développée par
Bass B.M. et Avolio B.J., le questionnaire comporte 45 questions avec une
consistance interne alpha égale à 0,82.».
Le questionnaire comprend 3 parties principales. Dans la première partie
nous avons regroupé 7 questions sur le profil du répondant à savoir son genre,
âge, situation familiale, niveau d’instruction, nombre d’années d’expérience dans
l’organisation des évènements, nombre d’heures/jour de présence continue au
travail sur l’évènement, profession.Trois autres questions sont dédiées aux
caractéristiques du projet, notamment le degré de complexité, la taille du projet
et la taille de l’équipe de projet.Dans la deuxième partie nous nous sommes
intéressées à la perception des facteurs clés de succès du management de projets
évènementiels.La troisième et dernière partie du questionnaire, quant à elle,
comprend les mesures de la performance des projets évènementiels.Les
enquêtéssont invités à répondre sur une échelle de 1 à 7allant de « Fortement en
désaccord » à « Fortement en accord». Les données sont analysées par Spss10.
III. Présentation et discussion des résultats

La distributiondu questionnaire a été effectuée aux mois de Févier 2014.
Pour cela, 70 questionnaires ont été administrés auprès de divers organisateurs et
managers de projets évènementiels dans la ville d’Agadir.42 questionnaires sont
valides pour l’analyse de données, soit un taux de 60%. 4,8% sont des directeurs
des agences spécialisées en organisation des évènements, 23,8% sont des
responsables de services évènementiels, 23,8% sont des directeurs commerciaux,
33,3% des traiteurs des évènements marocains et le reste soit 14,3% sont des
femmes Nagafa3.
Rappelons que l’objectif de notre recherche consiste à décrire et calculer le
degré d’importance des facteurs susceptibles de conditionner le succès du
management de projets évènementiels, ce qui nous oriente vers l’utilisation de la
statistique descriptive (Moyenne, écart-type).
Les données sont analysées par le logiciel d’analyse de données statistiques
SPSS 10.
1. Analyse des caractéristiques démographiques
L’analyse des résultats (Tableau3) indique que :
• La majorité des répondants sont des hommes, représentant un taux de
76,2% de la population totale. Les femmes représentent 23,8%.
• La majorité des répondants ont un âge inférieur à 45 ans. Dispersée
comme suit, 19% ont un âge compris entre 35 et 45 ans, 71,4% des enquêtés ont
un âge compris entre 25 et 35 ans. Le reste à savoir 9,5% ont un âge supérieur à
45 ans.
• 38,1% des enquêtés sont des personnes mariées. 47,6% sont des
personnes célibataires. Le reste représente un pourcentage négligeable pour
l’analyse.
• Parmi les enquêtés, la majorité soit 42,9% ayant un niveau moyen, 23,8 %
ayant un niveau secondaire et enfin, on trouve même des managers de projets
évènementiels ayant un niveau primaire, leur taux égal à 33,3%.Le niveau
d’instruction supérieur universitaire est pratiquement absent.
3
Ce sont les femmes qui font habiller la mariée lors du mariage Marocain. Nos investigations sur le
terrain nous ont montré que ces femmes se sont orientées vers l’organisation des évènements
marocains et elles sont considérées aujourd’hui, le premier concurrent des traiteurs mineurs.
L’ecyclopédie libre (Wikipédia), considère les femmes Nagafa en tant qu’assistantes de la mariée
et organisatrices du mariage marocain
• La majorité des personnes enquêtées se présente continuellement au

travail. On remarque, un pourcentage élevé de 85,8 % de présence continue de
plus 4 heures. Une minorité, soit 14,3% travaillant moins 4 heures.
• Nos enquêtés sont des personnes moyennement expérimentées dans
l’organisation des évènements. 90,5% des managers de projets évènementiels ont
une expérience comprise entre 1 an et 15 ans, ceux, qui ont une expérience
comprise entre 15 ans à 30 ans représentent 4,8%. Le reste des enquêtés ont une
expérience qui varie entre 30 ans et 45 ans.
Tableau3 : Synthèse des caractéristiques démographiques des répondants
Genre (%) Âge (%) Situation (%) Niveau (%)
familiale d’instruction
a.18-25 ans 0 1. 47,6 1. 0

1.Femme 23,8 b.25-35 ans 71,4 Célibataire 38,1 Analphabète 33,3
c. 35-45 ans 19,0 2. 14,3 2. Primaire 42,9
2.Homme 76,2 d. Plus de 45 9,5 Marié(e) 0 3. Moyen 23,8
ans 3. 4. Secondaire 0
Divorcé(e) 5. Supérieur
4. Veuf (v universitaire
e)
Nombre Nombre Profession
d’années d’heures/jour de
d’expérience présence continue
au travail
a)1-15 90,5 a)Moins de 14,3 (1) Directeur général 4,8

ans b) 4,8 4h 42,9 (2) Responsable service 23,8
15-30 ans 4,8 b)Entre 4 et 42,9 évènementiel, 23,8
c)30- 6h (3) Directeur commercial, 33,3
45ans c)Plus de 6 h (4) Traiteur, 14,3
d) 45- (5) Femme Nagafa
60ans
e)60 ans
et plus
2. Analyse des caractéristiques de projets

• Les projets évènementiels organisés dans la ville d’Agadir sont en majorité
de Moyenne à grande taille. Soit 47,6% représente les grands projets et 42,9%
représente les projets de taille moyenne. Nos enquêtés organisent aussi des
projets de petite taille représentant 9,6%.
• Le niveau de complexité des projets organisés en majorité moyen, soit un
taux de 66,7%. 19% représente le taux des projets fortement complexes. Et enfin,
les projets bénéficiant d’une complexité faible sont à l’ordre de 14,3%.
• Les équipes de projets évènementiels organisés sont en majorité
composées de 5à 10 personnes, soit un taux de 38,1%. 33,3% représente le taux
des équipes composées de 11 à 20 personnes. Plus de 21 personnes représente
28,6%.
Tableau 4 : Caractéristiques des projets
Taille des projets (%) Le degré de complexité (%)

évènementiels organisés des projets évènementiels
organisés
1. Grande 47,6 1. Elevé 19,0
2. Moyenne 2. Moyen
42,9 66,7
3.Petite 3. Faible
9,6 14,3
La taille de l’équipe de projet
1. Moins de 5 0
2. Entre 5 et 10 38,1
3. Entre 11 et 20 33,3
4. Plusde 21 28,6
3. Homogénéité des échelles de mesure

Le coefficient de fiabilité, appelé aussi alpha de cronbach mesure la
cohérence interne d’une échelle construite à partir d’un ensemble d’items
(Carricano M. et Poujol F., 2008). IL est compris entre 0 et 1 ; plus alpha de
cronbach est proche de 1 plus elle exprime une cohérence interne forte. Son
acceptation dépend de la nature de la recherche (exploratoire ou fondamentale).
Son seuil de signification est fixé à (0,7) pour une étude exploratoire et doit être

supérieur à (0,8) pour une recherche fondamentale (Nunnally, J.C., et Bernstein,

I.H., 1994).
Le calcul de l’alpha de cronbach nous permet de savoir si les réponses des
managers de projets évènementiels sont cohérentes par rapport aux énoncés
proposés.
Le Tableau 5 suivant présente les mesures du coefficient Alpha de Cronbach
pour quelques variables à étudier.
Tableau 5: Le coefficient de fiabilité des items
Nbr alpha de
des cronbach
Facteurs de succès items
Innovation et créativité 6 0,6437
La confiance 8 0,8122
Compétences et 5 0,7843
professionnalisme
Sérieux et discipline de suivi 6 0,7704
Bien travailler en amont 2 0,7379
Identification des besoins 5 0,7887
La bonne organisation 6 0,9074
Performance 4 0,6297
Les coefficients alpha de Cronbach supérieur à 0,6 indique une bonne

homogénéité de nos construits.
4.Validation et classement des facteurs clés de succès du management de
projets évènementiels à l’aide de l’emploi de la statistique descriptive (test t).
En procédant par le calcul de la moyenne arithmétique pour les quatorze
facteurs clés de succès. Cette étape nous permettra d’établir un classement par
ordre d’importance.
Nous avons conduit le test t selon un niveau de signification égale à 5%

dont la valeur est égale à 0. Ce test nous servira pour évaluer le seuil de
signification pour chaque facteur de succès.Si les facteurs de succès ont le même
score, on compare l’écart-type. Les seuils de signification du test (t) inférieurs à
5% (Tableau 6) indiquent que les statistiques obtenues sont significatives.
Tableau 6 : Classement des Facteurs clés de succès du management de
projets évènementiels
Nbr sig.(2-
des tailed) ordre
Facteurs de succès items Moyenne Variance
Innovation et créativité* 6 0 12 5,8627 ,7345
La qualité des prestations* 5 0 14 5,5619 ,4608
La confiance* 8 0 6 6,3929 ,0513
Compétences et 5 0 4
Professionnalisme* 6,5500 ,0513
Bon équipement* 5 0 11 5,8900 ,2143
Bon local* 3 2 7,4286 4,7823
Sérieux et discipline de suivi* 6 0 8 6,2937 ,1627
Maîtrise du relationnel* 4 0 10 6,1625 ,0506
La bonne communication* 5 0 9 6,1714 ,1005
Bien travailler en amont* 2 0 7 6,3571 0,0102
Identification des besoins* 5 0 5 6,4286 ,0181
La bonne organisation* 6 0 3 6,6032 ,0079
Présence continue des managers* 3 0 13 5,5714 ,6417
La patience 7 0 1 7,5873 3,9327
Notes: sig. = signification obtenue a partir du test-t.

Graphique1 : Classement des facteurs de succès selon le calcul de la

moyenne
L’analyse des résultats du test

test-t (Tableau6) montre que les quatorze
facteurs clés de succès reçoivent une moyenne supérieure à 5 représentant le
score accordé par les répondants sur une éc
échelle de 1 à 7allant de « Fortement en
désaccord » à « Fortement en accord».
L’analyse du tableau (6) dégage deux remarques intéressantes :

Tout d’abord, les facteurs possédant une moyenne supérieure ou égale à 5
sont reconnus des facteurs clés de succès.
cès. Ceci dit, que l’ensemble des facteurs a
pu obtenir un accord ou consensus sur les énoncés de mesure des variables. Ce
qui permet de soutenir le bien-fondé
fondé de notre première hypothèse H1dont
l’énoncé consiste à savoir si parmi les facteurs clés cités d
dans la littérature, il y en
ceux qui sont importants pour le succès du management de projets
évènementiels dans la ville de Marrakech.
Ensuite, le degré d’importance n’est pas le même pour l’ensemble des
facteurs.Ainsi, le bienfondé de la deuxième hypothès
hypothèse H2 est bien soutenu.
Toutefois, nous devons signaler que la différence des scores obtenue n’est
pas très élevée, dueà l’importance accordée à tous les facteurs étudiés.
Les premiers facteurs clés contribuant au succès du management de
projets évènementiels sont respectivement La patience (Score=7,5873), Bon local
(Score=7,4286), La bonne organisation (Score=6,6032), Compétences et
professionnalisme (Score= 6,5500), Identification des besoins (Score=6,4286).
(Score=6,4286).Les
autres variables représentent des scores lég
légèrement en baisse varieront entre
6,3929et 5,5714 en comparaison avec les cinq premiers facteurs clés de succès
obtenus.
5. Validation et classement des critères de la performance
Sur la base de l’analyse de la moyenne du degré d’accord sur les critères de
la performance(Tableau7), Il paraît que Tousles facteurs possèdent une moyenne
supérieure à 5. Ce qui signifie que les enquêtés ont accepté les énoncés de
mesure de la performance.
Tableau 7: Validation et classement des critères de la performance
Les dimensions de la performance ordre Moyenne Ecart type
Les exigences techniques 1 6,4762 ,6796
Le délai 4 5,9048 1,4800
Les objectifs du projet 5 5,7143 1,5538
Satisfaction du client 3 6,0476 1,4655
Qualité 7 5,5238 1,8335
Satisfaction des membres de l’équipe 6 5,6190 1,9359
Résolution des problèmes 2 6,4286 ,8106
Les premiers critères de la performance du management de projets

évènementiels sont respectivement les exigences techniques (Score=6,4762),
Résolution des problèmes (Score=6,4286), Satisfaction du client (Score=6,0476),
délai (Score= 5,9048), Les objectifs du projet (Score=5,7143).
6. Discussion des résultats
Les facteurs clés prioritaires font dégager l’importance des comportements
des managers de projets évènementiels dans la réalisation du succès.
Globalement, nous trouvons presque la majorité des facteurs déjà spécifiés
faisant référence aux comportements nécessaires que le manager de projet doit
adopter pour réussir son évènement. Ainsi, nous estimons l’influence du
comportement du manager de projets évènementiels sur la réalisation des
objectifs et l’aboutissement du projet. D’autres facteurs clés de succès d’ordre

instrumental ou technique requièrent moins d’importance par rapport aux

facteurs humains.
De même, les premiers critères de la performance sont d’ordre
comportemental et technique.
Ces résultats sont soutenus par les travaux de Pinto J.k.et Slevin D.P.
(1988) ; Pinto J.k. et Covin J.G.(1989) ; Belout A. (1998) ; Slevin D.P et Pinto J.k.
(2007).Ces auteurs proposent deux catégories des facteurs de la performance des
projets, l’une technique et concerne l’atteinte de la triple contrainte et l’autre
comportementale reliée aux facteurs organisationnels et humains.
Nos résultats rejoignent aussi les travaux des gourous du management de
projets Francophone, on cite notamment, Afitep-AFNOR(1991) ; Le Bissonnais J. ;
Midler C.(1993) ; Briner W., Geddes M. et Hastings C. (1993) ; Courtot H.(1997) ;
Garel G.(2003) ; Jolivet F.(2003) ; Turner R. et Muller R.(2007) ; Miny M.(2007).
Ces auteurs ont beaucoup défendu l’apport de l’approche comportementale du
management de projets pour la performance.
Conclusion
Ce travail de recherche, nous indique que les quatorze facteurs clés de
succès perçus par les managers de projets évènementiels dans la ville d’Agadir
peuvent être partagés avec ceux retrouvés dans la littérature, et que d’autres
facteurs peuvent être spécifiques au contexte de l’étude. Par conséquent,
l’obtention des mêmes résultats ne peut avoir lieu que dans le même contexte.
Ceci, s’explique par les caractéristiques des projets et la culture. L’analyse des
résultats,montre aussi que les facteurs obtenus ne se limitent pas aux facteurs de
gestion, mais, ils concernent aussi les facteurs humains et comportementaux.
Le secteur événementiel en tant que pôle stratégique de l’économie
marocaine, puisqu’il constitue un motivateur du tourisme(Getz D., 2008) source
de richesse pour le pays, a besoin d’être étudié en profondeur afin de contribuer à
son expansion.
Le besoin des recherches scientifiques dans ce secteur d’activité est très
élevé, dans la mesure où, il est considéré embryonnaire et stimule plus
l’engouement des chercheurs.
Notre recherche peut contribuer à la réussite des projets événementiels
dans la ville d’Agadir par l’identification des facteurs clés de succès. Ce travail est
considéré un plus pour les managers de projets événementiels, car, il permet

d’identifier les facteurs principaux sur lesquels on doit être attentif pour contrôler
la performance et planifier la stratégie (Rockart J.F., 1979). Donc, il représente
une aide à la prise de décision pour les managers de projets évènementiels dans
la ville d’Agadir.
Pour identifier les facteurs clés de succès du management de projets, cette
étude s’est limitée aux organisateurs des projets évènementiels dans la ville
d’Agadir.
Il serait intéressant de cibler l’ensemble des organisateurs des projets
évènementiels dans la région Souss Massa Darâa, puis tout le Maroc.

Bibliographie
Les monographies (ouvrages)
Afitep.(1991). Le management de projet : Principes et pratiques. Afnor. Gestion.
Bowdin G., Allen J., O’ Tool W.(2006).Events Management 2nd edition.Elsevier
Science & Technology Book.
Briner, W., Geddes M. et Hastings C.(1993).Le manager de projet: un
leader.Édition Afnor Gestion, 1993.
Getz D.(1997).Event Management & Event Tourism. New York, Cognizant
Communication Corporation. Libraries Australia, 188234510X (softbound).
Greg R., Robert P.(2010).Eventful Cities: Cultural management and urban
revitalization. Elsevier Science & Technology Books.
Joly M., Le Bissonnais J. et Muller J.-L.(1993). Maîtrisez le coût de vos
projets.Manuel de coûtenance, Afnor. Paris.
Kerzner. H.(2009).Project Management: A systems Approach to planning,
Scheduling and controlling, 10th edition.Willey John Willey and Sons, Inc.,
New York.
Le Bissonnais J.(2010).Management de projet de A à Z : 1000 questions pour faire
le point.AFNOR, 978-2-12-470831-4.
Masset, D.(2011).Réussir ses projets évènementiels. GERESO Edition.
Petit M.(1999). Management d’équipe : Concepts et pratiques.Les éditions Dunod.
Richards G. et Palmer R.(2010).Eventful Cities: Cultural management and urban
revitalization.Elsevier Science & Technology Books.
Articles de périodiques
Atkinson R. (1999).Project management: cost, time and quality, two best guesses
and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria. International
Journal of Project Management, vol.17, No.6, p.337-342.
Baccarini D.(1999).The logical framework method for defining project success.
Project Management Journal, 30 (4), 25–32.
Bass B. M.(1998).Transformational leadership: Individual, military and
educational impact.Mahwah, NJ: Erlbaum.
Baker B.N., Murphy D. C., Fisher D.(1988).Factors affecting project success. dans
Cleland D.I., King W.R., «Project management handbook», Van Nostrand
Reinhold, New York, 1988, p.902-919.
Belassi, W., Tukel, O.I.(1996).A new framework for determining critical
success/failure factors in projects.International Journal of Project
Management, Vol.14 (3), p.141-151.
Belout, A. (1998). Effects of human resource management on project
effectiveness and success: toward a new conceptual framework.
International Journal of Project Management,Vol.16 (1), p.21-26.
Courtot H.(1997). Les risques liés à la gestion des acteurs d’un projet. IAE de Paris
(Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne) - GREGOR – 1997.
Diallo A., Thuillier D. (2004).The success dimensions of international development
projects: the perceptions of African project coordinators.International
Journal of Project Management, Vol.22 (1), p.19-31.
Garel G.(2003). Pour une histoire de la gestion de projet. Gérer et comprendre, 74
(décembre), 77-89.
Garel G.(2011).Qu'est-ce que le management de projet ?.Informations sociales,
2011/5 n° 167, p. 72-80.
Gautier F. et Lenfle S.(2004). L’avant-projet : définitions et enjeux. Faire de la
recherche en management de projet (2004), 11-34.
Getz D.(2008).Event tourism: Definition, evolution, and research.Tourism
Management, Volume 29, Issue 3, June 2008, Pages 403–428.
Giard V. et Midler C.(1996).Management et gestion de projet: bilan et
perspectives. in Encyclopédie de gestion, Y. Simon et P. Joffre éditeurs,
Economica, 2° édition.
Hassen S.M., Al-Tmeemy M., Abdul-Rahman H., Harun Z.(2011). Future criteria for
success of building projects in Malaysia. International Journal of Project
Management, Vol.29 (3), 2011, p. 337-348.
Ika L., Diallo A., Thuillier D.(2011).Critical success factors for World Bank projects:
An empirical investigation.International Journal of Project Management 30
(2012), 105–116.

Morin P. -P., Gbodosso A.(2005).Les outils de la gestion de projets adaptés à la

gestion évènementielle. Revue Francophone du Management de Projet-La
Cible n°105, Hors- série, p.4-12, Afitep.
Midler C.(1993).Le responsable projet : portrait d’un rôle d’influence.Revue
Gestion 2000, No 2 Louvain-la-Neuve. Belgique.
Müller R., et Turner J.R.(2006).The influence of project managers on project
success criteria and project success by type of project. European
Management Journal 25 (4) (août), 298-309.
Müller R., et Turner J.R.(2009).Leadership competency profiles of successful
project managers. International Journal of Project Management, 28 (2010),
437–448.
Pinto J.K., Slevin D.P.(1987).Critical factors in successful project implementation.
IEEE Transactions on Engineering Management, Vol.34 (1), p.22-27.
Pinto J. K. et Slevin D.P.(1988).Critical success factors across the project life cycle.
Project Management Journal 67–75. —— 1992. Project implementation
profile (PIP), Tuxedo, NY: XICOM INC.
Thomas O., Hermes B., Loos P.(2008).Référence model-Based Event Management.
International Journal of Event Management Research Volume 4, Number 1.
Westerveld E.(2002).The Project Excellence Model: linking success criteria and
critical success factors.International Journal of Project Management, 21
(2003), 411–418.
Colloques, dossiers, rapport, Guides, revues, thèses.
Dancsecz G.(2008).Success factors and criteria of International Sport Event
Projects.Rapport de thèse de doctorat, University of PANNONIA, doctoral School
for Management and Applied Economics.
-IPMA, IPMA Competence Baseline, édition trilingue, IPMA
(http://www.ipma.org),1999.
-ISO 20121:2012 –Guide de management de projets évènementiels durables.
Jolivet F., 2003, « Méthodes et démarches, projets destructeurs et projets
surgénérateurs », in Actes du Congrès Francophone du Management de
projet 2003. AFITEP.
Leroy D.(2007).Institutionnalisation du management de projets : une comparaison

France Brésil. Actes du Congrès de l’institut Franco-Brésilien
d’Administration des Entreprises- IFBAE, 24 et 25 Mai, 2007.
Miny M.(2007). Le management des risques dans les projets, mise en œuvre de la
démarche Actes de la Conférence Francophone sur le management des
risques dans les projets, pratiques et tendances, AFITEP, 29 Mai 2007.
Nguyen T. H.(2011).Contribution a la planification de projet : Proposition d’un
modèle d’évaluation des scenarios de risque-projet.Thèse de doctorat
soutenue à l’Université de Toulouse.
Paul Dunphy A.(2006).Common Success Factors when Bidding for Sporting Events
In New Zealand.A thesis submitted in partial fulfilment of requirements for
the degree of Master of Business in Tourism School of Business Auckland
university of Technology.
PMI’s Pulse of the Profession 2014, The High Cost of Low Performance.
Rofner A.(2009).Critical factors of International Sport Events from the perspective
of Project Management. Master’s thesis, Umea University School of
Business Master in Management.
Tuner R., Zolin R., et Remington K.(2009).Monitoring the Performance of Complex

Projects from Multiple Perspectives over Multiple Time Frames.Proceedings
of the 9th International Research Network of Project Management
Conference, 11-13 October 2009, Berlin.
Les documents électroniques
Courtot H.(2001). Communication des risques dans les projets. Communication et
organisation, mis en ligne le 27 mars 2012, URL : http://
communicationorganisation.revues.org/2553.
Webographie.
www.anae.org ; www.bedouk.fr ; www.afitep.fr ; www.pmi.org .

Admin,+15300 38654 1 CE

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Admin,+15300 38654 1 CE

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La performance dans le

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

I.Cadre conceptuel et théorique

« subjectivité » de la mesure. En effet, cela revient à ce que les indicateurs de la

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

primordiale.Dans ce sens, Courtot H. (1997), reconnait l’importance de la bonne

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Tableau2 : Les Facteurs susceptibles de conditionner

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Identification des besoins

L’élaboration du questionnaire se base sur les énoncés appartenant au

III. Présentation et discussion des résultats

• La majorité des personnes enquêtées se présente continuellement au

a.18-25 ans 0 1. 47,6 1. 0

a)1-15 90,5 a)Moins de 14,3 (1) Directeur général 4,8

2. Analyse des caractéristiques de projets

Taille des projets (%) Le degré de complexité (%)

3. Homogénéité des échelles de mesure

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

supérieur à (0,8) pour une recherche fondamentale (Nunnally, J.C., et Bernstein,

Tableau 5: Le coefficient de fiabilité des items

Les coefficients alpha de Cronbach supérieur à 0,6 indique une bonne

Nous avons conduit le test t selon un niveau de signification égale à 5%

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Graphique1 : Classement des facteurs de succès selon le calcul de la

L’analyse des résultats du test

L’analyse du tableau (6) dégage deux remarques intéressantes :

Les dimensions de la performance ordre Moyenne Ecart type

Les exigences techniques 1 6,4762 ,6796

Le délai 4 5,9048 1,4800

Les objectifs du projet 5 5,7143 1,5538

Satisfaction du client 3 6,0476 1,4655

Qualité 7 5,5238 1,8335

Satisfaction des membres de l’équipe 6 5,6190 1,9359

Résolution des problèmes 2 6,4286 ,8106

Les premiers critères de la performance du management de projets

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

instrumental ou technique requièrent moins d’importance par rapport aux

considéré un plus pour les managers de projets événementiels, car, il permet

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Morin P. -P., Gbodosso A.(2005).Les outils de la gestion de projets adaptés à la

Leroy D.(2007).Institutionnalisation du management de projets : une comparaison

Tuner R., Zolin R., et Remington K.(2009).Monitoring the Performance of Complex

Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro spécial : Décembre 2014

Vous aimerez peut-être aussi