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FAISABILIT DUN PROJET

Ralis par :

BOUAZZAOUI Asmae
MEGZARI Lamiae

Encadr par :

Pr. ABDELLAOUI Mohammed

PLAN:
Introduction
I. Gnralits sur la faisabilit dun projet

I.1. Quest ce quune tude de faisabilit ?

I.2. Pourquoi mener une tude de faisabilit?

I.3. Vers une tude de faisabilit russie


II. Canevas de ltude de faisabilit de projet

II.1.Etude organisationnelle et lgale

II.2.Etude de march

II.3. Etude technique

II.4.Etude socio-environnementale

II.5.Etude financire
Conclusion
Bibliographie

INTRODUCTION
les projets sont un atout essentiel pour rsoudre les
problmatiques et concrtiser les orientations
stratgiques. Bref, les projets permettent aux
entreprises de survivre, mais encore mieux, ils les
aident voluer et se renouveler.
Si la contribution des projets la prennit des
organisations ne fait aucun doute, encore faut-il que
ces dernires canalisent leurs nergies vers des
projets prometteurs, et surtout, ralisables !
Malheureusement,
comme en tmoignent ces
dsolantes
statistiques
avances
dans
des
recherches ralises sur le terrain, maints projets
prometteurs drivent souvent en checs amers:

60 70 % de tous les projets sont vous lchec , 28


50 % des projets sont abandonns avant mme
dtre accomplis ou implants et 50 75 % des projets
excdent le budget planifi ou lchancier tabli.
Lautopsie de la plupart des projets chous indique
que ces dsastres taient bien projets ds le
dbut. lre du faire mieux, plus rapidement, et
avec moins , on imagine facilement combien lide
dconomiser du temps en ngligeant ou en
escamotant ltude de faisabilit dun projet peut tre
allchante, car comme nous en prvient la sagesse
des Anciens, une petite impatience ruine un grand
projet. Cest pourquoi la faisabilit des projets est
aujourdhui considre comme un important facteur
de succs et constitue une proccupation majeure
pour de nombreux gestionnaires.

I. Gnralits sur la faisabilit dun projet


I.1. Quest ce quune tude de faisabilit ?
En termes simples, une tude de faisabilit
consiste prendre un jugement sur la question
de savoir si un projet est faisable. Son but est
de vrifier que thoriquement le projet est
cohrent avec la stratgie et les moyens de
lentreprise. Elle permet galement dvaluer le
potentiel de succs du projet.
Ltude de faisabilit intervient le plus souvent
juste aprs que le projet ait t dfini. En effet,
raliser une tude de faisabilit avant davoir
dfini la finalit du projet, la rendrait inutile.

Ltude de faisabilit sert viter dchafauder des


projets irralistes ou irralisables et de connatre les
drives qui pourraient en rsulter. Sa mission consiste
braquer les projecteurs sur le projet envisag pour
mettre en lumire ses avantages, ses inconvnients,
ses aspects facilitants et ses risques.
Ltude de faisabilit de projet constitue donc une
tape dterminante et incontournable du cycle de vie
dun projet et doit tre mene avec efficacit, et ce, le
plus tt possible.
Le contenu de l'tude de faisabilit doit tre conu en
fonction des nombreux destinataires que l'on veut
convaincre : institutions financires, socit de capital
de risque, gouvernements, clients, fournisseurs,
associs, partenaires, etc.

I.2. Pourquoi mener une tude de faisabilit?


L'tude de faisabilit vise les objectifs suivants :

Produire un document qui servira de rfrence toutes les


tapes ultrieures du projet ;
Faire la promotion du projet de manire intresser les
investisseurs potentiels ;

Amliore le taux de russite en valuant plusieurs paramtres.

Aide la prise de dcision sur le projet.

Donne plus d'orientation aux quipes de projet et offre un autre


aperu.

Une petite dpense initiale pour une tude de faisabilit


ralise par un groupe peut aider protger plus tard des
investissements plus importants;
L'tude de faisabilit est un outil utile et valable pour de
nombreux types de projets;
Une analyse de faisabilit efficace fournira au client une base
solide sur laquelle un projet est construit;
Une tude de faisabilit fournit l'identification du concept, les
estimations du march supportable, les paramtres de
conception, les estimations de la frquentation, les projections
de revenus et l'investissement net garanti;
Elle devient essentiellement une feuille de route pour le projet.

Cette tude de faisabilit est donc indispensable


car sans elle on ne peut pas dcider de manire
lucide de continuer sur le projet ou non ( go or
no go ?)

Remarque : Bien que le cot d'une tude puisse


paratre lev, presque toujours, ces cots sont
relativement mineurs par rapport au cot total
du projet.

I.3. Vers une tude de faisabilit russie :


Trois principes jugs essentiels ont successivement
merg sont :
La plnitude : une dmarche dtude de faisabilit
dun projet doit tre complte, elle doit couvrir tous
les aspects utiles (organisationnels et lgaux, de
march, techniques, socioenvironnementaux et
financiers).
Le dosage : limportance relative et lenvergure de
chaque volet dune tude de faisabilit complte
doivent tre doses en fonction des diverses
caractristiques du projet et de son environnement.
La divulgation : le degr de fiabilit de ltude de
faisabilit de projet doit tre prcis, puis
communiqu lensemble des acteurs concerns
par le projet.

II. Dmarche de ltude de faisabilit de projet


En gnral, une dmarche dtude de faisabilit
complte comprend, au minimum, les cinq volets
suivants : ltude de la faisabilit organisationnelle et
lgale, ltude de la faisabilit de march, ltude de
la faisabilit technique, ltude de la faisabilit socioenvironnementale ,puis ltude de la faisabilit
financire.

II.1. Etude organisationnelle et lgale

Ltude de la faisabilit organisationnelle et lgale remet en question


les capacits de lentreprise grer adquatement lorganisation, le
fonctionnement, la qualit, le suivi, le contrle et les aspects lgaux
du projet.
Etude organisationnelle

La dmarche est la suivante :


Valider la pertinence de la structure organisationnelle adopte pour
accomplir le projet;

Vrifier si le gestionnaire de projet choisi possde les qualits et les


comptences utiles;
Vrifier si la composition de lquipe est approprie (comptences et
caractristiques souhaites, leur degr de matrise, faiblesses);

Identifier les ressources humaines, matrielles ou


financires requises et disponibles en prcisant le
pourquoi, le moment , le nombre, le cot et la disponibilit
de chacune des ressources;
Examiner la politique de gestion de la qualit adopte
pour le projet: voici quelques outils forts rgulirement
utiliss pour diagnostiquer et amliorer la qualit : les
listes ou chartes de contrle, les diagrammes de Pareto,
dIshikawa ou de dispersion, etc.
Assurer la pertinence des mcanismes ou outils de suivi et
de contrle du projet : La dfinition des indicateurs de
performance ou des rsultats atteindre, des rsultats
obtenus, des ressources consommes et du travail non
accompli figurent parmi les principaux aspects qui doivent
faire lobjet dun suivi et dun contrle assidus.

Etude lgale

La faisabilit lgale commence par une recherche


exhaustive dans les sources disponibles pour
identifier tous les aspects lgaux applicables au
projet(Lois ou rglements respecter, ententes ou
contrats conclure , licences ), leur moment
doccurrence, leur degr dexigence et leurs impacts.

II.2. Etude de march :

Le volet de ltude de la faisabilit de march cerne


lenvironnement daffaires du projet, puis permet de
questionner lexistence du besoin auquel doit rpondre
le projet. Ltude de la faisabilit de march vrifie les
exigences et le potentiel du march, la concurrence
affronter, estime les ventes ou lachalandage que le
concept envisag amnera et labore une stratgie
pour sa commercialisation.
Le dossier de ltude de faisabilit de projet doit
ncessairement comporter une tude de march qui
renseignera sur :

La connaissance
daffaires du projet

de

lenvironnement

Comme on le sait, la ralit dun environnement


daffaires est en perptuelle volution.
Ainsi, pour mieux comprendre les caractristiques
de cet environnement et son influence sur le projet,
il faut prendre connaissance de lensemble des
dimensions qui le composent. Lacronyme PESTE
est souvent utilis pour dfinir ces dimensions :
lenvironnement politique (P), conomique (E),
social (S), technologique (T) et cologique (E).

Approfondir les besoins motivant le projet


tape
incontournable dune tude de faisabilit,
lanalyse des besoins est primordiale, que le projet
provienne de lorganisation ou de lextrieur. En effet, il
ne peut pas y avoir de projet sil ny a pas de besoin.
Tout projet existe pour satisfaire des besoins ou
problmes. Sont-ils bien approfondis ? De quelle
intensit sont-ils et avec quel degr durgence doiventils tre combls ?
Afin dapprofondir les besoins motivant le projet, il faut
suivre la dmarche suivante:
On va dbuter notre dmarche en cernant quels
besoins votre projet rpond, puis on essayera den
quantifier limportance ou lintensit. Ainsi, plus le
besoin est important, plus un score lev lui est
attribu. videmment, on ne considre et on ne
comptabilise le score que sur les dimensions pertinentes
et pour lesquelles on est adquatement renseign.

Dcrire et analyser la concurrence (loffre)


La
rponse que propose le concept du projet
concurrencera
invitablement
dautres
solutions
existantes. Les avantages distinctifs du projet sont-ils
suffisants pour correctement rivaliser avec les autres
options actuelles ?
Connatre la concurrence signifie savoir ce que celle-ci
fait ou est capable de faire, cerner sa position sur le
march, tre au courant de ses marchs et de ses
clients. Bref, analyser la concurrence, cest amasser un
maximum dinformations sur elle. Pour cela on procde
par la dmarche suivante:
Dfinir le type de concurrence au sein duquel sinscrit le
projet.
Brosser un tableau de la concurrence observe divers
niveaux.
Expliquer les facteurs concurrentiels cls du projet et de
sa concurrence.

Dcrire et estimer les ventes possibles pour


lentreprise (la part de march espre)
Quelle part du march prvu votre projet est-il en mesure
de saccaparer ? Voil linterrogation laquelle il vous
faut rpondre cette tape. Le gestionnaire de projet
avis laborera trois scnarios lorsque viendra le temps
destimer les ventes envisageables pour lentreprise :
Un scnario bas sur des hypothses pessimistes, qui
tient compte dun environnement conomique maussade,
dune forte concurrence, voire dacteurs rticents
collaborer avec lorganisation ;
Un scnario bas sur des hypothses ralistes, o les
situations conomique, financire et concurrentielle sont
relativement connues et stables ;
Un scnario bas sur des hypothses optimistes, pour
lequel lorganisation possde un avantage concurrentiel
certain, des parts de march confortables et des allis
pour aller de lavant avec ses projets.

Les mthodes utilises dans les prvisions de ventes


sont dordre statistique prenant par exemple:
Les mthodes dajustement linaire (La mthode
des points extrmes, la mthode des moindres
carrs)
Les mthodes de variations saisonnires (Le calcul
des coefficients saisonniers, la mthode des
coefficients saisonniers sur plusieurs annes, la
mthode des moyennes mobiles)

II.3. Etude technique


Ltude technique constitue lune des tapes de la conception et
de lanalyse de faisabilit dun projet.
Elle reprsente un pralable dans le sens o elle jette les
premires bases du projet. Toutefois, elle est amene voluer
en fonction des diffrentes informations et conseils qui seront
reus tout au long de la prparation du projet.
Elle doit apporter une clarification un ensemble
dinterrogations dordre: En quoi consiste votre produit ?
Comment produire ? Quels sont les moyens ncessaires pour
raliser un produit comptitif technique ( telles que qualit,
prix de revient) ? Avec quoi produire ? Avec qui produire ? A
quel prix produire (cot)?
Ces questions doivent tre poses pour les diffrentes fonctions
(achat, stockage, production et distribution physique des
produits).

Cette tude se compose de deux grands points .Le premier point


consiste dfinir les produits et les services et le deuxime
concerne le choix du processus de production ( la ralisation).
Dfinition des produits ou services :
Il sagit de dresser une liste des produits et services produire et
commercialiser.

1.Caractristiques intrinsques :Ces dernires sont lies la


composition du produit, Il sagit dlaborer des fiches de produits
contenant les caractristiques lies la composition du produit.
Ces fiches doivent inclure les caractristiques les plus
importantes qui illustrent les avantages recherchs par le client.
2.Caractristiques extrinsques :Ce type des caractristiques
nest pas li la composition du produit, Cette fiche doit
galement inclure les caractristiques extrinsques telles que la
forme, le design, la couleur qui constituent des indices
informationnels importants sur la qualit des produits.

3.Caractristiques
physico-chimiques
:Ces
sont
essentiellement poids, composition, rsistance aux chocs,
temprature,
4.Caractristiques fonctionnelles :On cite dans ce cas :
utilisation, installation, entretien,

Le Choix du processus de production :


Il sagit dexpliquer le processus de production du bien ou de
service propos, de justifier les choix de production et de
prsenter les partenariats techniques (marques trangres,
fournisseurs).

1.Description du processus de production :Un processus


de production est une combinaison ordonne des actions
ncessaires la mise en uvre dun processus pour la
fabrication dun produit.

On distingue trois principales activits, qui doivent faire


lobjet dune description :
Les activits dapprovisionnement (en amont) :
fournisseurs,
quipements,
matires
premires,
composantes, stockage.
Les activits de production : phases, activits, tches.
Les activits rattaches la distribution physique (en
aval) : emballage, conditionnement, manutention,
entreposage, transport, stockage et distribution des
produits finis.

2.La capacit et le niveau de production : On essaye


destimer la capacit et le volume de production en
fonction des prvisions de ventes et des dlais ncessaires
pour la formation du personnel et autres contraintes dues
au dmarrage.

3.Les besoins en moyens de production :


Moyennant la capacit de production dj estime on va dterminer les
besoins en moyens de production :

Besoins en matires premires : nature des matires premires


consommer, norme de consommation de matires premires par unit
de production.
Besoins en quipements et matriels de production : pour chaque
processus et chaque procd pour les diffrentes oprations ou phases.
Autres besoins en quipements et installations : besoins en matriel
de scurit, matriel de manutention, matriel de stockage,
Matriel de transport.
Une liste des matires premires, de composants, dquipements et
leurs fournisseurs doit tre tablie sans oublier lestimation des cots
qui sy rattachent.

4.Implantation :
Il sagit deffectuer le choix demplacement du projet sur
la base de critres rattachs aux conomies de cots, la
proximit des sources dapprovisionnement et de
distribution, disponibilit de la main doeuvre, des
moyens de production et des services de maintenance.

II.4.Etude socio-environnementale

Le volet de ltude de la faisabilit socioenvironnementale cherche identifier, prdire,


valuer, viter, attnuer ou encore optimiser les
effets
de
la
ralisation
du
projet
sur
lenvironnement et la communaut, tout en
sassurant quil respecte les lois ou rglements
existants. En ciblant tt les impacts, ltude de la
faisabilit socio-environnementale constitue un
atout indniable pour amliorer le projet et grer
les risques et les rsistances susceptibles de
survenir. Elle porte sur la dmarche suivante:

Caractriser lenvironnement du projet :Premire


tape
dune
tude
de
la
faisabilit
socio
environnementale, la caractrisation de lenvironnement
met la table pour la suite. En effet, connatre
suffisamment le milieu touch est essentiel pour
identifier correctement les proccupations ou les enjeux
existants, les principales incidences du projet et les
lments sur lesquels doivent tre concentrs les efforts
danalyse ultrieurs.
Analyser les impacts socio-environnementaux du
projet: Situe au cur de la dmarche, lanalyse des
impacts dbute par la description des incidences du
projet. Vient ensuite la prvision de lvolution des
indicateurs choisis afin destimer ltat futur des
lments socio-environnementaux surveiller. Enfin, la
porte des impacts est value de manire cibler ceux
qui doivent tre traits et leur priorit.

Orchestrer les stratgies de gestion des impacts:


Selon la valeur des impacts valus, trois types de
stratgies peuvent tre appliques. Alors que les
stratgies de prvention et dattnuation visent
liminer ou diminuer les impacts nfastes, les
stratgies de bonification valorisent les retombes
bnfiques du projet. Enfin, le cot de mise en place et
de gestion de ces stratgies doit tre pris en compte
dans lvaluation des cots totaux du projet .

II.5.Etude financire

Lanalyse de la faisabilit financire dun projet


comprend gnralement deux parties: ltude de la
rentabilit et ltude du financement. La
premire vise vrifier la viabilit conomique du
projet sur le plan de sa rentabilit et de son impact
sur la cration de valeur dans lentreprise. La
seconde tudie le financement du projet et sassure
du maintien de lquilibre financier de lentreprise.

Etudier la rentabilit du projet


On doit Runir linformation fondamentale
pour dterminer la rentabilit dun projet
(plan dinvestissement)

Ce premier pralable fournit des rponses claires


savoir :
Quel est lhorizon temporel du projet ?
La dure pendant laquelle on peut
raisonnablement prvoir les flux montaires
gnrs par le projet.
Quels sont les flux montaires (revenus et cots)
pertinents gnrs par le projet ?

les revenus totaux du projet


La dtermination des revenus totaux ou flux
montaires disponibles prvisionnels repose sur
ltablissement de prvisions ralistes tires
essentiellement de ltude de march du projet. Les
hypothses retenues doivent sappuyer sur les
hypothses macroconomiques (inflation, prix des
produits,
taux
de
change,
prvision
de
consommation, etc.) et microconomiques (volume
des ventes, production, marges, etc.). Tous les flux
montaires doivent tre actualiss lors du calcul de
la rentabilit. On distingue deux types de revenus :
les revenus ou flux dexploitation annuels et les
revenus en fin de projet.

les cots totaux du projet


La dtermination de ces cots repose aussi sur
ltablissement
de
prvisions
ralistes
des
investissements et des frais dexploitation. Tous les
cots doivent tre actualiss dans le calcul de la
rentabilit. On distingue plusieurs catgories de cots :
les cots dinvestissement : Les dpenses lies
lacquisition de tous les actifs corporels (terrains,
btiments, matriel, quipements..)et tous les lments
incorporels
(brevets,
marques,
fonds
de
commerce..)ncessaires au projet, dduction faite du
produit de cession des quipement remplacs.
les cots de dmarrage : les frais de consultation,
les frais de publicit, les frais de recherche.
les cots dopration : Il sagit gnralement de
dpenses salariales, de dpenses sociales et fiscales .

les besoins en fonds de roulement : Ces


besoins sont dus aux dcalages entre les besoins
dexploitation (achats, ventes recouvrement de
crances) et les ressources dexploitation (dettes,
acomptes reus sur commande).
les cots dopportunits: lensemble des fonds
que lentreprise initiatrice du projet aurait pu
rcuprer ou viter de dpenser si elle navait pas
engag le projet.
les cots de fin de projet: Par exemple, la fin
dun projet, une entreprise peut engager des fonds
pour la remise en tat des lieux, les frais de
licenciements ou des indemnits diverses verser
des tiers.

Dterminer la rentabilit du projet avec les


critres dinvestissements tablis
Quelles que soient les ressources de financement,
le projet doit tre conomiquement rentable.
les modes de calcul des critres de rentabilit sont :

Le dlai de rcupration actualise :Il correspond


au nombre dannes ncessaire pour que le cumul
des flux montaires gnrs par le projet soit gal
linvestissement initial.
La valeur actuelle nette (VAN): La VAN reprsente
lenrichissement apport par le projet aprs avoir
couvert toutes les dpenses et rmunr les
capitaux investis dans le projet un taux conforme
au niveau de risque du projet.

Le taux de rendement interne (TRI) : est le taux


maximum auquel les revenus du projet permettent
de rmunrer le capital investi sans que la VAN
devienne ngative.
Leretour
sur
investissement(RSI):
ou
encoreROI(Return On Investment), dsigne
unratio financier qui mesurele montant
d'argentgagn ou perdu par rapport la somme
initialement investie dans un investissement.

Remarque :Dans tout processus dvaluation


financire de projet dinvestissement, il faut tenir
compte de limpact fiscal sur les flux montaires.

Etudier le financement de projet


Elaboration du plan de financement:
o Elaborer un plan de financement consiste
dterminer les besoins et les ressources pour la
dure dun projet. Le plan de financement est un
tableau de flux prvisionnels valuant les besoins
dcoulant de la mise en uvre dun projet
dinvestissement, valuant les ressources gnres
par ce projet et les ressources externes ncessaires
pour quilibrer le financement. Ce plan est
indispensable pour vrifier la faisabilit financire
dun projet dinvestissement et il permet galement
didentifier ,dvaluer et prioriser les sources de
financement possibles ainsi que leurs cot.

Aprs avoir tabli le plan de financement long


terme dans lequel sont exprims les besoins et les
ressources pour la dure du projet, lanalyste ou le
gestionnaire peut monter les tats financiers
prvisionnels suivants : ltat des rsultats
prvisionnels et le bilan prvisionnel sur chaque
priode ou anne de lhorizon prvu du projet ainsi
que le budget de caisse pour la premire anne de
fonctionnement ou le dmarrage du projet.

CONCLUSION

La conduite d'une tude de faisabilit est une


bonne pratique pour chaque projet . Si vous
examinez les projets russis, vous constaterez
qu'elles n'ont pas t engages sans avoir
pralablement examiner toutes les questions et
valuer la probabilit de leur succs .
L'tude de faisabilit est une tape cruciale dans
le processus d'valuation des projets. S'il est
correctement men, il peut tre le meilleur
investissement que vous avez jamais fait.

BIBLIOGRAPHIE

ROBERT
BUTTRICK,
Gestion
PEARSON, 3eme dition, 2006

de

projet,

GILLES CORRIVEAU et autres, Guide pratique


pour tudier la faisabilit de projets, PRESSES
DE L'UNIVERSITE DU QUEBEC, 2012
JEAN-CLAUDE CORBEL, Management de projet,
EYROLLES, 2me dition ,2008