Gestion de projets

Introduction
Chapitre 1

Date

Le Cnam en Grand Est - Centre régional

4 avenue du Docteur Heydenreich CS 65228 F 54052 Nancy Cedex
tél +33 (0)3 83 85 49 00 www.cnam-grandest.fr
 Sommaire

I. LA GESTION DE PROJET : FLOUE OU COMPLEXE ? 4

1.1. Définitions 4
1.2. C’est flou… 4
1.3. Non, c’est complexe ! 5

II. LES 5 PHASES D’UN PROJET 7

2.1. Phase initialisation 7

2.2. Phase de planification 7
2.3. Phase d’exécution 8
2.4. Phase de contrôle et de supervision 8
2.5. Phase de clôture 9

III. LES 9 DOMAINES DE LA GESTION DE PROJET 10

3.1. La gestion du contenu 10

3.2. La gestion du temps 11
3.3. La gestion des coûts 11
3.4. La gestion de la qualité 11
3.5. La gestion des risques 12
3.6. La gestion des ressources humaines 12
3.7. La gestion de la communication 13
3.8. La gestion des approvisionnements 13
3.9. L’intégration 13

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Bienvenue dans ces 10 sessions de cours autour de la gestion de projet !

Le but de ces cours consiste à vous fournir deux des principaux éléments de la boîte à
outils d’un chef de projets : une vue globale et des outils de management.

Serez-vous un véritable chef de projet à la fin de ce cours ? Non ! Mais vous

disposerez d’une boîte à outils conséquente sur de nombreux aspects réutilisables lors
de vos expériences professionnelles. Vous serez à même de comprendre les
problématiques auxquelles les chefs de projet font face, vous comprendrez leur
langage, leur mode de fonctionnement et pourrez ainsi mieux interagir au sein d’une
équipe projet.

Je vous invite donc à un voyage dans le vaste monde de la gestion de projets. Afin
d’éviter des cours uniquement « théoriques » et difficilement assimilables, nous avons
orienté ce cours sur des exemples concrets et, dans la mesure du possible, nous vous
proposons des exercices pratiques qui vous permettront d’appliquer les concepts
abordés.

De nombreux exercices viennent jalonner les cours. Les corrigés de ceux-ci se situent
à la fin de chaque cours. Evidemment, il vous appartient de réaliser l’exercice sans
l’aide des corrigés. Vous êtes seuls maîtres de votre formation. Cela vous permettra
non seulement de connaître les notions abordées mais surtout de vous exercer pour
les appréhender.

“Mieux vaut comprendre qu'apprendre.” Gustave Le Bon.

Et si nous commencions ? Prêts pour le décollage ? C’est parti…

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I. La gestion de projet : floue ou complexe ?

1.1. Définitions

Commençons par le début : qu’est-ce qu’un projet ?

Un peu d’étymologie pour débuter : le vocable projet vient du latin projectum de

projicere: "Jeter quelque chose vers l'avant". Le préfixe "pro" signifie : « qui précède
dans le temps ».

Nous avons ici une 1ère notion d’anticipation, de préparation de l’avenir. Un projet est
donc, en substance un changement à venir. A cette 1ère notion, nous devons
également rajouter une autre fondamentale : la notion de fin d’un projet. Un projet
doit, par définition, avoir une fin donnée.

La définition Wikipedia a, en cela, inclus cette seconde notion : un projet est un

ensemble finalisé d’activités et d’actions dans le cadre de l'entreprise, régi par la
gestion de projet. La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en
bout le bon déroulement d’un projet, objet d'un contrat.

Un projet qui n’aurait pas de fin, n’est pas un projet. Cette notion de fin est
primordiale, elle peut être associée à un contrat passé afin de convenir d’un attendu et
donc de définir l’ensemble des activités nécessaires pour atteindre cet attendu. C’est
une vision partagée et le projet tend à y répondre en définissant le chemin à
parcourir.

Afin de réaliser ce parcourir, une personne est en charge de conduire le projet, de

s’assurer que la cible est claire et sera atteinte, le parcours fléché et les moyens à
disposition pour parcourir le chemin : le chef de projet.

1.2. C’est flou…

A l’écriture de ce cours, une simple recherche « Chef de projet » sur un site d’offres
d’emploi quelconque montre un nombre impressionnant d’offres (autour de 5000
uniquement en France).

Les premières offres affichées sont les suivantes :

- Chef de projets / Technico-commercial – Spécialité Métallerie
- Chef de projet Système
- Chef de projets Industrialisation
- Chef de projet comptabilité
- Chef de projet technique PHP
- Chef de projet SI
- Chef de projet transformation….

Derrière le vocable « Chef de projet » se cache donc une grande diversité de profils ou
même de métiers. Nous pouvons tous nous considérer comme des chefs de projet
lorsque nous listons les courses à acheter avant d’aller au supermarché ou lorsque
nous préparons nos activités du week-end.

La problématique avec la gestion de projets mais aussi sa richesse provient de son

application à de nombreux domaines : le bâtiment, le digital, le marketing, la
communication, les services, etc…

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Ce qui est commun à tous est associé cet aspect d’anticipation, de préparation d’un
événement et, par extension, de la gestion de celui-ci. Par définition, les chefs de
projets doivent mener à terme un projet, un changement dans l’organisation
concernée.

Il est possible d’imaginer que le poste de Chef de projet comptabilité vise à amener un
changement dans l’organisation actuelle. Extrait du poste : ta mission sera au
quotidien de porter l'expertise comptable sur son domaine fonctionnel pour l'évolution
du produit en réponse aux besoins exprimés par ses clients internes.

Il nous faut donc dresser un portrait-robot de celui-ci pour y voir plus clair. Pour cela,
partons de l’offre d’emploi suivante :

Chef de projet industriel (F/H).

Rattaché à la direction des opérations, vous êtes en charge du pilotage des contrats clients. À ce
titre, vous évaluez et optimisez le temps et les moyens nécessaires à la réalisation des
différentes étapes du projet. Vous prévoyez également les risques pouvant intervenir au cours
de la réalisation de celui-ci. Vous êtes le responsable de l'élaboration et l'affectation des
budgets.
Vous êtes en charge de l'organisation et de la planification des projets. Pour cela, vous
structurez le projet et vous assurez la coordination entre les acteurs concernés (équipes
internes et sous-traitants). Vous réalisez des rapports de suivi d'avancement et des rapports
financiers.
Enfin, vous êtes en charge de l'analyse des retours d'expérience pour chaque affaire gérée.
Pour mener à bien votre mission, vous êtes organisé et capable de mobiliser une équipe
rapidement.

Essayons maintenant d’identifier les capacités requises :

Extrait de l’offre Qualité requise
vous évaluez et optimisez le temps Capacité à gérer le temps
prévoyez également les risques Capacité à gérer les risques
le responsable de l'élaboration et l'affectation des budgets Capacité à gérer les coûts
vous structurez le projet Capacité à structurer
assurez la coordination entre les acteurs concernés Capacité de coordination
réalisez des rapports Capacité de communication
analyse des retours d'expérience Capacité d’amélioration continue
vous êtes organisé Capacité d’organisation
capable de mobiliser une équipe Capacité de mobilisation

Quelle liste de qualités requises pour un chef de projet ! … et sur des domaines très
différents. Toutefois, il est aisé de comprendre que la capacité à coordonner les
équipes est commune à l’ensemble des offres d’emploi, ainsi que la capacité de
mobilisation, d’organisation, de gestion budgétaire, etc…

1.3. Non, c’est complexe !

La définition Wikipedia est, en cela, intéressante :

Le chef de projet (CDP) est la personne chargée de mener un projet et de gérer son
bon déroulement. De manière générale, il anime une équipe pendant la durée du ou
des divers projets dont il a la charge.

Ce rôle fait appel à des compétences de gestion de projet, de bonnes capacités

relationnelles, ainsi que des connaissances techniques dans les domaines concernés.

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Le terme s'applique dans divers secteurs, tels que la traduction et l'interprétation, le
BTP, l'ingénierie industrielle, logicielle, le marketing et la communication, pour la
conception ou la modification de produits, de services, de systèmes, ou bien la mise
en place de nouveaux procédés ou démarches (par exemple la démarche qualité,
l'amélioration de la productivité, ou la gestion de la relation client). Wikipedia.

Pour remédier à cette diversité de domaines, plusieurs associations professionnelles

ont été créées afin de proposer des méthodes de gestion de projet utilisables par la
large communauté de chefs de projet et transverses aux domaines dans lesquels
évolue ce dernier.

Nous pouvons citer les suivantes :

- le PMI (Project Management Institute). Créée en 1969, cette association
professionnelle américaine à but non lucratif élabore et publie des standards
relatifs à la gestion de projet appelés PMBoK (Project Management Book of
Knowledge)
- PRINCE 2 est une méthode de gestion de projets, PRojects IN Controlled
Environments. Créée dans les années 70 en Angleterre à partir d’exemples de
projets réussis, c’est l’une des certifications les plus connues
- ISO (Organisation Internationale de Normalisation) a également défini une
norme internationale ISO 21500 intitulée « Lignes directrices sur le
management de projet »

Nous pouvons également citer IPMA et cette liste n’est pas exhaustive…

Afin de vous guider dans cette diversité de sujets, je vous propose de suivre le cadre
défini par le PMI, cette approche en valant une autre, elle nous permettra de suivre un
fil rouge cohérent et d’aborder l’ensemble des qualités et des techniques requises afin
de mener à bien un projet.

D’autres méthodes existent et présentent des approches légèrement différentes mais

les techniques abordées sont communément similaires.

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II. Les 5 phases d’un projet

Le PMI signifie Project Management Institute et définit des standards de gestion de

projet. Dans ce cours, nous allons nous servir de leur approche pour vous présenter
l’ensemble des techniques et outils nécessaires pour une bonne gestion.

Dans son standard appelé « PMBoK », Project Management Book of Knowledge, le PMI
introduit un séquencement dans le déroulé d’un projet.

2.1. Phase initialisation

La phase d’initialisation constitue la 1ère phase du projet. C’est une phase qui peut
être rapide, elle consiste à poser les bases du besoin du projet souvent liés à un cahier
des charges et à obtenir l’engagement des sponsors du projet (les demandeurs) afin
de lancer la phase de planification.

"Goals are dreams with deadlines." Diana Scharf

Dans certaines organisations, cette phase d’initialisation se cristallise souvent autour

d’une réunion de lancement aussi appelé « Kick off du projet » où l’accord de
lancement de la phase de planification est officialisé avec l’identification d’un chef de
projet et les besoins globaux à couvrir par celui-ci.

2.2. Phase de planification

La phase de planification constitue la 2nde phase du projet. C’est la phase la plus

connue. Vous reconnaissez dans sa dénomination, le vocable planning.

Elle va permettre de préparer au mieux le projet à réaliser sur de nombreux

domaines. C’est dans cette phase, que le planning initial sera établi, mais également
le budget initial, la constitution de l’équipe, la réponse à apporter par le projet, le plan
de communication, etc…

Autant dire qu’elle constitue une phase essentielle du projet. Elle permet de créer les
plans à dérouler. Elle permet de préparer la suite à savoir l’exécution du plan.

"If you don't know where you are going. How can you expect to get there?"
Basil S. Walsh

Dans certaines organisations, cette phase de planification est cristallisée lors d’une
réunion appelée « Go/NoGo meeting » où la planification a été réalisée, les plans sont
connus. Cette réunion vise à accepter le lancement du projet en phase d’exécution
avec le budget et le planning acceptés par les parties prenantes.

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 2.3. Phase d’exécution

La phase d’exécution constitue la 3ème phase du projet. Votre projet est lancé et
les premiers livrables sont en voie de développement et de réalisation. Il s’agit d’une
phase très concrète (en comparaison de la phase de planification), nous sommes dans
la phase « nous livrons ! ». Elle consiste à dérouler les différents plans.

C’est la phase critique car les livrables de votre projet, c’est-à-dire les réalisations de
celui-ci sont effectuées. Des rapports réguliers d’avancement prennent alors place, la
consommation des budgets commence, les priorisations sur le planning apparaissent,
l’équipe projet doit alors performer afin de soutenir le progrès en fonction du plan.

Toutefois, suivre un plan ne suffit pas.

"Expect the best, plan for the worst, and prepare to be surprised." Denis
Waitley

Exécuter un plan est aisé mais s’assurer que nous sommes toujours sur la bonne voie
est plus ardue. C’est pourquoi la phase suivante a été introduite.

2.4. Phase de contrôle et de supervision

La phase de contrôle et de supervision constitue, avec l’étape « Exécution », la

3ème phase du projet. Son but consiste à sécuriser le déroulement de l’exécution de
votre projet.

Elle combine 2 aspects importants :

 La détection d’anomalies ou de dérives
 La réponse à apporter pour corriger ces anomalies ou ces dérives

La détection d’anomalies ou de dérives peut s’illustrer par les exemples suivants : la

détection des « bugs » sur un projet de développement applicatif, la détection d’une
prise de retard dans un planning, la détection de coûts consommés plus importants
que prévu impactant le budget alloué… : il s’agit de détection dans un esprit de
supervision.

La réponse à apporter consiste à prendre les mesures nécessaires pour remédier à la

dérive que vous avez détectée, elle peut inclure la correction de bugs, la priorisation
de certaines actions dans un planning, le déclenchement d’actions correctives
anticipées… : il s’agit d’actions dans un esprit de contrôle.

Les actions correctives vont alors être réalisées, suivies dans la phase d’exécution et
contrôlées en termes d’impacts pour vérifier qu’elles corrigent la dérive précédemment
détectée. C’est une approche récursive, raison pour laquelle, il est difficile de ne pas
corréler ces 2 phases d’exécution et de contrôle/supervision puisqu’elles sont intiment
liées.

"First, have a definite, clear practical ideal; a goal, an objective. Second, have
the necessary means to achieve your ends; wisdom, money, materials, and methods.
Third, adjust all your means to that end." Aristote

Ces 2 étapes vont être menées jusqu’à la réalisation finale du projet.

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 2.5. Phase de clôture

La phase de clôture constitue la dernière phase du projet. Elle ne doit pas être
négligée, elle constitue à s’assurer que le projet a été correctement mené, répond aux
attentes, identifie les pistes d’amélioration pour la suite, donne un guide de bonnes
pratiques suivies lors du projet, produit un retour d’expériences dans un contexte
d’amélioration continue.

Dans certaines organisations, cette phase est cristallisée par une réunion de clôture
qui dresse un bilan du déroulement du projet : les problématiques rencontrées, les
actions correctrices menées, la finalisation des contrats en cours, etc…

Ces 5 phases définies, le PMI introduit alors des notions de domaines à couvrir.

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III. Les 9 domaines de la gestion de projet

En parallèle de ce découpage réalisé en termes de phases, le PMI définit un ensemble

de domaines à traiter dans tout projet de manière transverse sur toutes les phases.
Un même domaine peut être traité dans la phase de planification et d’exécution ou les
2 ou sur d’autres également.

3.1. La gestion du contenu

Comme nous l’avons vu dans la définition d’un projet, la notion de fin fait
partie intégrante du projet. Il faut donc bien mettre toutes les parties
prenantes d’accord sur ce que va produire le projet, les caractéristiques du
produit créé, les fonctionnalités de l’application développée, les changements à mettre
en place, etc…

Dans cette notion de contrat, le contenu du projet est primordial. Il définit la vision de
la fin du projet, ce pourquoi le projet a été lancé et quand il sera considéré comme
terminé. Ce domaine va nous fournir les outils nécessaires à la structuration de notre
projet et à son organisation.

Ce domaine a pour principales données d’entrée les exigences des parties prenantes,
un cahier des charges ou la charte du projet.
Les principaux livrables de ce domaine regroupent la WBS (Work Breakdown
Structure), les critères d’acceptance, il définit clairement ce que le projet va produire.

Un chapitre du cours est dédié à ce domaine : Gestion du contenu.

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 3.2. La gestion du temps

Lorsque nous évoquons la gestion de projet, l’un de premiers mots qui vient en
tête est le planning. Le planning constitue une vue planifiée du déroulement
estimé (espéré !) du projet sur une échelle de temps. Mais la gestion du temps
englobe un nombre plus large de notions.

Dans ce domaine, nous abordons les notions de séquencement entre activités,

l’estimation des durées de celles-ci, leur priorisation, la gestion des optimisations
temporelles, etc…

Ce domaine a pour principale donnée d’entrée le contenu à réaliser : la WBS.

Les principaux livrables de ce domaine regroupent le diagramme de réseau, le
planning, les marges temporelles.

Deux chapitres du cours sont consacrés à ce domaine : Gestion du temps.

3.3. La gestion des coûts

Lors de l’analyse de l’offre de l’emploi en exemple, nous avons observé la

mention de contrôle du budget. Par extension, le chef de projet est en charge
de la gestion des coûts que ce soit l’établissement de la référence budgétaire
pour réaliser les actions du projet mais aussi le contrôle de la consommation des
ressources financières.

Dans ce domaine, nous aborderons les aspects financiers et budgétaires de la gestion

de projet. Un chef de projet n’est pas qu’un pilote ou un mobilisateur d’équipe, il doit
également disposer d’une bonne compréhension de l’utilisation des ressources
financières lors du projet. C’est l’aspect gestionnaire du métier.

Ce domaine a pour principale donnée d’entrée le contenu à réaliser : la WBS ainsi que
le planning.
Les principaux livrables de ce domaine regroupent le budget initial, les calculs de
variance, les marges financières, les outils de contrôle.

Deux chapitres du cours sont consacrés à ce domaine : Gestion des coûts.

3.4. La gestion de la qualité

Lors de la présentation de la phase de contrôle et de supervision, nous avons

mentionné les dérives potentielles sur la qualité des livrables qui impliqueraient
une action corrective. Mais, cette notion ne suffit pas à couvrir la gestion de la
qualité.

En effet, lors du lancement du projet, nous avons insisté sur l’importance de la

définition de l’attendu des parties prenantes pour assurer une fin de projet conforme.
Sans définition claire des livrables du projet et de leur qualité, le projet ne pourrait se
conclure dans de bonnes conditions.

Cette gestion de la qualité représente donc un domaine essentiel de la gestion de

projets. Nous allons retrouver en données d’entrées, la WBS, la liste des exigences et
des attendus.
En grandes données de sortie de ce domaine, nous retrouverons les critères de qualité
des livrables, la politique de détection et les réponses correctives nécessaires et
possibles.

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 3.5. La gestion des risques

Réaliser un plan précis du projet n’est pas suffisant. Inhérents à la gestion de

projet, des événements peuvent survenir nécessitant une réaction appropriée.
La vie est faite d’imprévus, le chef de projet et l’équipe projet doivent
anticiper, préparer et réagir à ces événements qui, par définition, peuvent ou non se
produire.

En général, c’est dans ce domaine que l’expérience d’une équipe projet va apporter la
plus grande valeur ajoutée. En effet, même si des outils existent, la gestion de risques
nécessite de l’expérience, une vision hors champ, une créativité dans l’anticipation de
risques et un pragmatisme certain lors de leurs occurrences. Il existe d’ailleurs des
postes dédiés : Risk Manager par exemple.

Nous allons retrouver en données d’entrées, la WBS, la liste des exigences et des
attendus. Ces risques peuvent être appréhendés sur un grand nombre de domaines :
financier, planification, etc…
En grandes données de sortie de ce domaine, nous retrouverons le registre de risques
et les actions associées.

Un chapitre est consacré à ce domaine : Gestion des risques.

3.6. La gestion des ressources humaines

The key for us, number one, has always been hiring very smart people. Bill Gates

La clé de succès d’un projet repose grandement sur l’équipe impliquée sur
celui-ci, l’équipe projet. Le chef de projet n’est donc pas qu’un bon gestionnaire ou
planificateur, il doit faire preuve de réelles capacités de mobilisation, de coordination,
de gestion de conflits, de formation d’équipes performantes. C’est le côté Leadership
du métier.

La gestion des ressources humaines est un art difficile, des outils existent mais cela
repose surtout sur des compétences relationnelles, aussi appelées « Soft Skills », qu’il
est possible d’acquérir mais que certains d’entre nous disposent naturellement. Ce
domaine étant l’un des plus complexes, le PMI travaille principalement à l’évolution de
son standard sur cette notion, c’est pourquoi récemment, un nouveau domaine dédié
à la gestion des parties prenantes a vu le jour (ce qui explique les 10 domaines
actuels du PMI).

Ce domaine vise donc à identifier les compétences nécessaires à la réalisation des

activités du projet et les profils disposant de ces compétences. Ensuite, l’équipe doit
être formée, la coordination mise en place afin de créer un environnement de
stimulation et de motivation pour mobiliser les ressources associées aux profils.
Plus prosaïquement, la gestion du plan de charge rentre également en ligne de
compte.

Nous allons retrouver en données d’entrées, la WBS, le calendrier des ressources, le

planning.
En grandes données de sortie de ce domaine, nous retrouverons les plans de
formation, les plans de charges, plans d’activité, matrices de responsabilités…

Un chapitre est consacré à ce domaine : Gestion des ressources humaines.

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 3.7. La gestion de la communication
Collaboration is a key part of the success of any organization, executed through a
clearly defined vision and mission and based on transparency and constant
communication. Dinesh Paliwal

En plus de disposer de qualités de gestionnaire (coûts), de planification (temps),

d’organisation (contenu), de relationnel (RH), le chef de projet doit également être un
excellent communiquant.

La principale source d’échecs des projets vient d’un changement d’organisation ou

d’un manque de sponsorship c’est-à-dire une perte de confiance des parties prenantes
dans l’avancement d’un projet. Cette création de confiance et surtout sa conservation,
passe par une communication appropriée, transparente et constante.

La gestion de la communication ne consiste pas uniquement à établir de « jolis »

rapports d’avancements, elle doit dresser une carte des parties prenantes pour utiliser
le bon canal de communication, la bonne fréquence, les bons moyens de transmission
de l’information. Une partie de la mobilisation de l’équipe va d’ailleurs directement
dépendre de la manière de communiquer du chef de projet. C’est donc un domaine
sensible qu’il faut traiter avec attention.

Nous allons retrouver en données d’entrées, la liste des parties prenantes et la WBS.
L’un des principaux livrables de ce domaine est le plan de communication.

Un chapitre est consacré à ce domaine : Gestion de la communication.

3.8. La gestion des approvisionnements

Lors de projets conséquents, il arrive souvent que le projet concatène des sous
projets. Prenons l’exemple d’une voiture, le projet de construction d’un
véhicule par un constructeur implique le recours à des sous-traitants,
fournissant une partie du véhicule. Le constructeur assemblera le moteur qu’il aura
produit avec les éléments de carrosserie qu’un sous-traitant produira de son côté.

L’articulation entre les différents sous-projets requiert donc une attention particulière
sur les critères d’acceptance des sous-éléments et son intégration dans le projet
global en terme de planning, de gestion de risque, de coûts, etc… Ce domaine est très
souvent associé à une gestion contractuelle de sous-traitants pilotée usuellement par
le service achats sous la responsabilité du chef de projet.

3.9. L’intégration

Pour présenter ce dernier domaine, prenons un exemple parlant.

Vous êtes en charge d’un projet de construction d’un stade. L’exécution est en
cours et vous recevez alors la demande d’ajouter une couverture au stade, un
toit protégeant des intempéries les gradins et la pelouse.

Dans ce contexte, vous allez devoir :

- Modifier le contenu puisqu’une nouvelle demande a été formulée modifiant ce
qui est attendu
- Modifier le planning afin de prendre en compte le temps de réaliser la
couverture
- Modifier le budget car cela nécessitera la mobilisation de ressources financières
supplémentaires
- Modifier l’équipe pour disposer des compétences nécessaires à ce type
d’équipements

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 - Modifier la qualité….

En bref, vous devrez, pour pouvoir gérer cette nouvelle demande, décliner ses impacts
dans tous les autres domaines. C’est l’objet de ce domaine à savoir comment piloter
ce type d’impacts globaux sur tous les domaines d’un projet.

Maintenant, afin de tester votre compréhension, je vous propose d’utiliser le tableau

suivant :

Gestion … Initialisation Planification Execution Contrôle et supervision Cloture

… du contenu

… du temps Création du planning

… des coûts

… de la qualité

… des risques

… de la communcation

… des ressources humaines

… des approvisionnements

… de l'intégration

Et d’y positionner les post its suivants en fonction de votre compréhension en les liant
au domaine concerné et sur quelle phase, ils correspondent :

Un exemple : la création du planning est liée à la gestion du temps. Cette création

intervient au moment de la phase de planification, je le positionne donc dans la
colonne planification et sur la ligne du temps.

Post-it à positionner
Création du planning
Défi ni r l e budget i ni tia l
Ca l cul des états fi na nci ers
Identifier le chef de projet
Identifi er l es pa rties prena ntes
Défi ni r l es s équences des a ctivi tés
Mobi l i s er l 'équi pe
Fourni r l a WBS
Créer l es ra pports d'a va ncements
Ada pter l es ca na ux de communi ca tion Optimi s er l e pl a nni ng
Es timer l es coûts des a ctivi tés
Démobi l i s er l 'équi pe
Disposer du but du projet
Col l ecter l es exi gences
Détecter la survenance d'un risque
Control er l es termes du contra t
Estimer la sévérité des risques
Mettre à jour l es rés ul tats de performa nce
Réa l i s er l e découpa ge des a ctivi tés
Ana l ys er l es pa rties prena ntes
Obteni r l 'a ccord s ur l e l a ncement du projet
Défi ni r l es rôl es et res pons a bi l i tés
Etabl i r l es contra ts
Produi re l es l i vra bl es
Mettre à jour la consommation des coûts
Es timer l a durée des a ctivi tés
Contrôl er l e pl a nni ng
Ins pecter l es l i vra bl es
Etabl i r l e pl a n de communi ca tion
Etabl i r l e regi s tre de ri s ques
Gérer l es confl i ts
Fi na l i s er l es contra ts
Défi ni r l es cri tères d'a cceptance
Ins pecter l es cri tères de qua l i té
Appl i quer l es a ctions correctives
Forma tion de l 'équi pe
Va l i der l a fi n du projet
Partager l'information

Un corrigé de cet exercice se trouve à la fin de ce cours.

Gestion de projets - Intro Vincent Toni / 2019-2020 14|17

En conclusion, nous avons :
1. Introduit les définitions de base : le projet, la gestion de projet et un chef
de projet

2. Mis en avant la complexité et la diversité des sujets à traiter dans le cadre

d’un projet

3. Décrit les 5 phases de déroulement d’un projet

4. Décrit les 9 domaines à couvrir lors d’un projet

Nous sommes maintenant en mesure d’approfondir les différents domaines présentés.

Gestion de projets - Intro Vincent Toni / 2019-2020 15|17

 Annexes

1. Corrigé#1 p.17

Gestion de projets - Intro Vincent Toni / 2019-2020 16|17

 Gestion … Initialisation Planification Execution Contrôle et supervision Cloture

Collecter les exigences

… du contenu Réaliser le découpage des activités Produire les livrables Inspecter les livrables Valider la fin du projet
Fournir la WBS

Définir les séquences des activités

Contrôler le planning

Gestion de projets - Intro

… du temps Estimer les durées des activités
Optimiser le planning
Création du planning

Estimer les coûts des activités

Corrigé #1 – jeu des post-its

… des coûts Mettre à jour la consommation des coûts Calcul des états financiers
Définir le budget initial

… de la qualité Définir les critères d'acceptance Inspecter les critères de qualité

Estimer la sévérité des risques Détecter la survenance d'un risque

… des risques Etablir le registre de risques Appliquer les actions correctives

Analyse des parties prenantes

Mettre à jour les rapports de performance
… de la communication Identifier les parties prenantes Etablir le plan de communication Partager l'information
Adapter les canaux de communication
Créer les rapports d'avancement

Vincent Toni / 2019-2020

Formation de l'équipe
… des ressources humaines Identifier le chef de projet Définir les rôles et responsabilités Mobiliser l'équipe Démobiliser l'équipe
Gérer les conflits

… des approvisionnements Etablir les contrats Contrôler les termes du contrat Finaliser les contrats

Obtenir l'accord sur le lancement du

… de l'intégration projet
Disposer du but du projet

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