Gestion du scope

Contenu et WBS
Chapitre 2

2019-2020

Le Cnam en Grand Est - Centre régional

4 avenue du Docteur Heydenreich CS 65228 F 54052 Nancy Cedex
tél +33 (0)3 83 85 49 00 www.cnam-grandest.fr
 Sommaire

I. 1ERE ETAPE : COMPRENDRE CE QUI EST ATTENDU 3

1.1. Identification des parties prenantes 3

1.2. Collecter les exigences 4
1.3. Collecter les exigences 5

II. 2EME ETAPE : DEFINIR CE QU’IL Y A A FAIRE 9

2.1. Techniques de décomposition 9

2.2. Où s’arrêter 10
2.3. Quelques règles à suivre 10

III. 3EME ETAPE : LA FAMEUSE WBS 13

3.1. La WBS 13
3.2. Le dictionnaire WBS 13

La méthode de gestion de projet que nous suivons actuellement s’appelle la méthode

« Waterfall ». Elle s’illustre par une succession logique d’activités à réaliser comme
une cascade d’où son nom. Sa principale caractéristique provient de son point de
départ : ce qu’il y a à faire.

Dans cette méthode, c’est le contenu qui oriente et alimente l’ensemble des autres
domaines, en opposition aux projets Agile par exemple. C’est à partir du contenu que
l’on définira le planning, c’est à partir des activités à réaliser que nous déduirons les
compétences requises et donc l’équipe à monter, c’est, encore une fois, le contenu qui
nous permettra d’identifier les coûts à engager et donc le budget nécessaire pour le
projet.

Le contenu est donc le point de départ du projet. Ce domaine va nous permettre de

créer l’élément central de notre projet à savoir la WBS qui sera décrite dans ce
chapitre. Cette analyse du contenu représente donc la pierre angulaire de notre projet
et de cette analyse, nous en déduirons tout le déroulement de celui-ci.
Tout au long de ces cours, nous allons vous mettre en situation afin de vous faire
appliquer le plus concrètement possible les concepts abordés.

Passons donc au contenu du chapitre…

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 2|18

I. 1ère étape : comprendre ce qui est attendu

1.1. Identification des parties prenantes

Mettons-nous en situation : Vous faites partie d’un constructeur Telecom (vendant des
produits telecom et proposant des prestations de gestion de projet de déploiement) et
vous répondez ainsi à un appel d’offres d’un opérateur télécom Baltique. Vous venez
d’être nommé chef de projet sur le sujet. Pour l’instant, cela reste vague, voilà ce que
vous savez : vous devez déployer un réseau 5G dans les pays baltiques : Norvège,
Suède, Danemark pour le compte de l’opérateur.

La première chose à faire, comme vous l’avez deviné, consiste à clarifier ce qu’il faut
faire. Vous ne « faîtes » pas un projet pour le plaisir, vous devez réaliser un attendu,
répondre à un besoin. Pour cela, nous avons une population à l’origine de ce projet :
les parties prenantes (dans certaines organisations, le vocable anglais
« stakeholders » est utilisé).

Certaines parties prenantes sont aisément identifiables : ici, votre

client. Cela peut être le chef de projet de votre client, les experts
réseau ou telecom de votre client, le responsable de l’appel d’offre,
les directeurs d’exploitation/supervision, le responsable des achats,
etc… Cette communauté regroupe tous les acteurs concernés de
loin ou de près à votre projet, plus vous en intégrerez dans votre
identification, plus précis seront définis les besoins mais plus difficile sera leur analyse.

En complément de cette 1ère liste, vous devrez également ajouter des parties
prenantes au sein de votre propre organisation : votre directeur de projets (en charge
de l’équipe de chefs de projets), votre équipe projet, votre direction commerciale, vos
experts techniques, d’autres chefs de projets, vos responsables du compte Europe du
Nord, etc… De même, plus la liste sera étendue, plus vos besoins seront complets et
vous risquez moins de « manquer » des attentes mais attention à ne pas vous
éparpillez.

Cela peut paraître étonnant d’inclure des personnes de votre propre

organisation dans cette liste de parties prenantes pour définir les besoins
mais gardez en tête ce simple exemple : qui pourra vous donner la marge
commerciale de votre projet si ce n’est votre propre organisation ? Dans
l’élaboration de votre budget, votre direction commerciale fait partie
intégrante de vos parties prenantes.

Cela nous permet de comprendre qu’une exigence, n’est pas uniquement un besoin du
client. Elle intègre plus largement l’ensemble des informations qui vont servir à votre
projet. Quelques exemples d’exigences :
- Le nombre de sites à déployer
- Les dates à respecter
- La marge commerciale à respecter
- Le type de prestations demandées et celles possibles pour votre organisation…

Vous établissez la liste de parties prenantes suivantes :

Partie prenante Organisation Rôle dans l’organisation

Mr G. Votre client Testeur 3G/4G
Mr DS. Votre client PDG
Mr S. Votre client Directeur technique réseau fixe

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 3|18

 Mr P. Votre client Directeur du programme 5G
Mr A. Votre client Directeur technique réseau mobile
Mr R. Votre client Chef du projet de déploiement (votre principal interlocuteur)
Mr B. Votre client Responsable des opérations
Mr C. Votre client Directeur des achats
Bertrand Votre société Votre PMO (Project Management Office)
Hervé Votre société Votre responsable direct
Robert Votre société Votre responsable déploiement
Pierre Votre société Juriste
Jack Votre société Responsable commercial du compte Europe du Nord
Pierre Votre société Responsable de l’ingénierie mobile

1.2. Collecter les exigences

Une fois nos parties prenantes identifiées, nous allons maintenant collecter leurs
exigences pour bien comprendre les attendus.

Plusieurs techniques peuvent être alors

utilisées :
- Par des interviews en face à face
- Par des ateliers dirigés / Workshops
- Par du brainstorming
- Par la technique de Delphes
- Par des observations
- Par des prototypes…

Interviews. Cela consiste en entretiens en face à face sur base d’un guide d’entretien
afin d’obtenir des besoins particuliers. Il s’agit de piloter l’entrevue de telle sorte à
obtenir les besoins réels, collecter même certains non-dits. Une écoute active est donc
nécessaire en évitant de fausses interprétations.

Workshops. Des ateliers regroupant plusieurs personnes peuvent permettre également

de créer une atmosphère collaborative permettant de générer de la créativité et donc
de nombreuses exigences précises. Le travail en groupe permet également de créer
une implication des parties prenantes.

Brainstorming. En complément de ces ateliers, des séances de brainstorming peuvent

également être utilisées, permettant une grande liberté de parole et une grande
créativité.

Technique de Delphes. Pour certains profils plus « timides », la technique de Delphes

est idéale. Cette technique consiste à envoyer un questionnaire pour recueillir des
exigences de manière anonyme. Ensuite, une séance d’ateliers peut permettre de
prioriser certaines idées pour disposer d’une liste cohérente et acceptée par tous.

Observations. Il est également intéressant d’aller sur le terrain et de réaliser des

observations. De celles-ci, de nouvelles exigences peuvent émerger, des besoins non
mentionnés mais qui existent. Ces besoins identifiés lors des observations font
généralement partie des (mauvaises) habitudes à changer.

Prototypes. Dans le cadre d’un projet ayant pour objectif de livrer un produit, il est
particulièrement intéressant de réaliser des prototypes ou maquettes, cela fait
apparaître de nouvelles exigences avant de lancer l’exécution du projet.

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 4|18

Collecter les exigences auprès des parties prenantes est fondamentale et nécessaire.
Toutefois, il existe un document qui est souvent utilisé au préalable et
malheureusement, utilisé en lieu et place de cette collecte auprès des parties
prenantes : le cahier des charges.

Le cahier des charges rassemble l’ensemble des exigences « dites », exprimées par
votre client, et est partagé avec tous vos concurrents dans le cadre d’un appel
d’offres. Malheureusement, il omet souvent les « non-dits » et demande souvent une
clarification pour comprendre la « philosophie » qui le sous-tend.

Le cahier des charges représente donc la vision du client.

Votre liste d’exigences représente la vision de l’équipe projet (vous et votre équipe).

1.3. Collecter les exigences

Cette matrice d’exigences initiée, nous pouvons maintenant la catégoriser ou, plus
précisément, la prioriser. Certaines exigences sont, en effet, plus importantes que
d’autres.

Plutôt que de donner un score aux exigences, nous utilisons usuellement 3 facteurs
d’évaluation de ces exigences : Must / Should / Could / Won’t.

Must. Aussi appelées « Must have ».

Ces exigences sont obligatoires. Le projet ne peut pas être considéré comme terminé
si ces exigences ne sont pas remplies. Cela doit donc impérativement et
obligatoirement être intégré dans notre projet et dans ses livrables. Il n’y a pas de
négociation possible concernant ces exigences, elles font partie par défaut de ce qu’il y
a à faire. Elles doivent donc être chiffrées dans votre réponse à l’appel d’offres. Cette
exigence est souvent exprimée avec le vocabulaire « devoir » : « le
fournisseur doit… »
Ex : une voiture neuve doit pouvoir démarrer.

Should. Aussi appelées « Options ».

Ces exigences sont optionnelles. Elles doivent normalement être intégrées dans le
projet et dans ses livrables mais la discussion est ouverte pour les intégrer en tant
qu’option. Par défaut, ces exigences font partie du projet mais elles peuvent être

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 5|18

enlevées au besoin. Elles apparaissent donc en tant qu’option de votre réponse à
l’appel d’offres. Cette exigence est souvent exprimée avec une probabilité : « dans x%
des cas, … »
Ex : dans vos critères d’achats pour votre voiture neuve, vous aimeriez le toit
panoramique.

Could. Aussi appelées « Nice to have ».

Ces exigences ne font pas partie du projet, toutefois, elles vous sont communiquées
afin de vous laisser la possibilité de vous différencier des concurrents. C’est un des
critères de satisfaction de votre client. Par contre, il ne les demande pas
expressément. Ces exigences ne doivent donc pas faire partie de votre réponse à
l’appel d’offres, toutefois, si vous les proposez, cela représente un critère différentiant
par rapport aux autres.
Ex : l’allumage automatique des phares de votre voiture neuve est apprécié mais ce
n’est pas un critère de sélection pour vous.

Won’t. Aussi appelées « Show stopper ».

Ces exigences ne doivent pas faire partie du projet. Il faut les voir comme un critère
discriminant, le projet ne doit surtout pas y répondre, c’est donc un besoin négatif « il
faut éviter » par rapport à un besoin positif « il faut avoir ».
Ex : vous désirez une voiture électrique et non un diesel. Le diesel est un Non !.

Afin de pouvoir vous exercer, je vous propose l’exercice

suivant :
Ci-dessous, des extraits du cahier des charges pour notre
étude de cas à savoir le projet de déploiement 5G dans les
pays Nordiques :
Contexte. Le client souhaite remplacer des équipements de 4ème génération
actuellement utilisés sur l’ensemble des pays nordiques (Norvège, Suède,
Danemark) par des équipements de nouvelle génération 5G. La signature du
contrat aura lieu au plus tard en mars 2020.
Il est attendu que l’ensemble du réseau soit déployé sur l’ensemble des sites pour Noel 2021 pour une
ouverture globale sur les 3 pays à cette date cible de Noel 2021.

Description des sites concernés. 613 sites sont concernés en Norvège : 512 seront des remplacements
d’équipements existants et 101 seront des nouveaux sites. Sur les 512 sites actuellement déployés, 10%
nécessitent un accès par hélicoptère (52), 20% par moto neige (104) et le reste par accès habituel c’est-à-
dire par camion. L’accès est habituel sur les 101 nouveaux sites identifiés.
556 sites sont concernés en Suède et Danemark : 502 en Suède et 54 au Danemark. Tous ces sites sont
des sites existants, il n’y a donc pas de nouveaux sites à déployer. Sur ces 502 sites actuellement déployés
en Suède, 10% nécessitent un accès par hélicoptère (50), 20% par moto neige (100) et le reste par accès
habituel. Pour le Danemark, il n’y a pas de contraintes d’hélicoptères ni de moto neige.

Description des phases désirées.

Le client souhaite disposer de phases d’anticipation et de préparation aux déploiements. Pour cela, il
demande principalement 3 grandes phases dans le projet.
- Une phase de Préparation dans laquelle le design de la solution sera adapté aux exigences du client que ce
soit sur la partie réseau central ainsi que sur l’aspect radio. Un design supplémentaire permettra également
d’intégrer le nouveau système au sein de son écosystème actuel.
- Une phase de Validation dans laquelle le client demande expressément une vérification du réseau central
appelé « Core » en labo, une vérification des produits « Radio » en labo puis sur une zone limitée appelée «
Pilote » en Norvège et en Suède. La validation complète sur les pilotes doit être réalisée avant avril 2021.
- Une phase d’Exécution dans laquelle le client demande un lancement des opérations de remplacement des
équipements appelées « Swap » et un démontage de l’équipement actuel.

Description de la validation demandée. Le labo sera situé en Norvège à Oslo avec 5 antennes
demandées et un réseau Central pour tester l’ensemble des configurations qui seront implémentées sur
l’ensemble du projet et du territoire.
2 pilotes seront réalisés permettant de valider les procédures de swap, la qualité des équipements, le
savoir-faire des équipes du constructeur. Le pilote en Norvège sera réalisé sur la ville de Trondheim avec un
déploiement de 15 sites. Le pilote en Suède sera réalisé sur l’île de Gotland avec un déploiement de 3 sites.
De plus, une phase d’observation finale après l’ensemble des remplacements est demandée. Cette
observation globale doit durer au maximum 8 semaines.

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 6|18

Description de la procédure de changement. Le changement des équipements doit se dérouler de
manière optimale. Pour cela, il est demandé au constructeur de réaliser le remplacement du réseau sur la
période la plus courte possible et avec un délai d’interruption (entre la coupure de l’équipement 4G et la
mise en service de l’équipement 5G) le plus court possible.
Ce délai d’interruption ne doit pas excéder les 4h dans 90% des cas.
Le matériel 4G devra être démonté après l’opération de remplacement et déposé dans un centre de
recyclage que le client identifiera. Cette activité est à réaliser au plus tard, 3 mois après les opérations de
remplacement. Sur une zone appelée « cluster » constituée d’un minimum de 15 sites, des équipes de tests
mobiles (utilisant des mobiles) devront réaliser les mesures de performance attendues par le client à la suite
des mises en services des équipements 5G. Ces mesures permettront de prendre des mesures pour
optimiser les performances.

Prise en compte de l’environnement. Il est fortement recommandé au constructeur de prévoir une visite
de sites pour identifier si
des travaux préliminaires sont nécessaires. Les sites se répartissant sur un vaste territoire baltique, il est
fortement déconseillé de planifier les remplacements d’antennes de novembre à avril en raison des
conditions climatiques.
De plus, l’aspect logistique ne doit pas être sous-estimé et le client attend du fournisseur des éléments de
sécurisation de cet aspect logistique. Le constructeur devra faire appel de la main d’oeuvre formée et
compétente. Le constructeur doit scrupuleusement appliquer les règles et réglementations en vigueur sur
les conditions de travail dans les pays nordiques.

Supervision du réseau.
La supervision de l’ensemble du réseau se fera sur 2 sites redondés : Oslo en Norvège et Stockholm en
Suède. Ces sites sont des nouveaux sites à installer avec les équipements proposés par le constructeur
avant le déploiement des labos et des pilotes.

Pénalités
Des pénalités seront à payer par le fournisseur dans les cas suivants :
- Dépassement des 10% de sites remplacés en plus de 4h : pénalité en cours de définition : soit par site,
soit par forfait
- Du matériel 4G reste à recycler après l’expiration du délai de 3 mois après le dernier déploiement : forfait
de 500 000 euros
- Toute journée de retard du dernier déploiement après la date du 23 décembre 2018 fera l’objet d’une
pénalité de 15000 euros par jour de retard et par site

En analysant ces extraits du cahier des charges et en réalisant un certain nombre

d’interviews, vous avez dressé une première liste d’exigences ci-dessous :

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 7|18

 Type Exigence Classification
Visites de sites préliminaires nécessaires
Exigences de sécurisation
Aspect logistique à sécuriser
512 sites à remplacer en Norvège
52 sites en NO nécessitent un accès par hélicoptère.
104 sites en NO nécessitent un accès par moto neige.
356 sites en NO en accès nominal.
101 nouveaux sites à déployer en Norvège
101 sites en NO en accès nominal.
Exigences d'accès
502 sites à remplacer en Suède
50 sites en SE nécessitent un accès par hélicoptère.
100 sites en SE nécessitent un accès par moto neige.
352 sites en SE en accès nominal.
54 sites à remplacer au Danemark
54 sites en DK en accès nominal.
Jalons importants
Fin des pilotes en avril 2021.
Livraison avant Noel 2021.
Remplacement d'antennes hors période Novembre à Avril
3 phases demandées : Préparation / Validation / Execution
Préparation : Design Core
Préparation : Design Radio
Exigences de planning
Validation : Labo Core
Validation : Labo Radio ( NO - 5 antennes)
Validation : Pilote Norvège
Validation : Pilote Suède
Execution : Remplacement - Swap
Execution : Démontage du matériel
Observation finale: 8 semaines maximum
Délai d'interruption : 4h dans 90% des cas.
Exigences du swap Délai de changement le plus court possible
Démontage du matériel au maxmum 3 mois après le remplacement
1 centre en Norvège à installer avant les labos
Exigences de supervision
1 centre en Suède à installer avant les labos
Marge à minimum 60%
Exigences internes
Contingence de minimum de 12%

Je vous propose de classer ces exigences avec les facteurs : Must / Should / Could
selon votre compréhension. Une classification possible est présentée en fin de ce
cours. Corrigé#1 – Classification de la liste des exigences.

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 8|18

II. 2ème étape : définir ce qu’il y a à faire

2.1. Techniques de décomposition

Une fois ces exigences collectées, analysées et classifiées, nous allons

pouvoir en déduire le travail à effectuer.
Pour cela, un seul mot d’ordre : DECOMPOSER.
Nous devons décomposer ce qu’il y a à faire.

Cette décomposition va permettre d’identifier des tâches ou activités à réaliser de

manière unitaire. Pour cela, nous devons définir des tâches facilement identifiables,
pour lesquelles un coût sera facilement délimité, le résultat de cette tâche sera
facilement mesurable et le temps imparti pour cette tâche sera facilement identifiable.

Un bon découpage de votre projet va directement dépendre de l’expérience de

l’équipe projet et de la complexité de votre projet. Toutefois, des techniques existent
pour vous y aider.
Prenons un exemple : je dois faire mes courses de la semaine.
Une des tâches facilement identifiable est par exemple : écrire ma liste de courses en
amont.
Une des tâches qui est difficilement identifiable est par exemple : gagner assez
d’argent pour payer mes courses.

Pour des projets liés à un produit, la décomposition pourra se faire par éléments
constitutifs de ce produit.
Par exemple, pour construire une voiture, nous devrons découper notre projet en
grandes activités comme : bloc moteur, carrosserie. Celles-ci pourront ensuite être
redécomposées en :
- Cylindres, bougies, arbre pour le moteur
- en porte, capot pour la carrosserie.
Ce découpage se détermine par éléments composants.

Pour des projets de développement logiciel, le projet va généralement être décomposé

selon le cycle bien connu en V : Design, Développement, Tests, Mise en production,
etc… Ce découpage se détermine par sous-phases.

Pour des projets de travaux publics, il est souvent fait appel à des projets externes à
savoir des fournisseurs pilotant leur propre sous-projet. Pour réaliser une autoroute,
nous allons découper notre projet avec les sous-projets suivants : drainage, cablage,
revêtement, signalisation, etc… Ce découpage se détermine par projets externes.

Dans notre cas, il est mentionné dans le

cahier des charges des phases. Nous allons
donc utiliser ce type de découpage pour
définir le contenu de notre projet.

L’une des plus simples et logiques techniques

de découpage consiste à réaliser une carte
heuristique, aussi appelée, « mind
mapping ».
Cette technique revient à définir des
« bulles » et de détailler ces bulles
successivement.

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 9|18

Prenons l’exemple d’un projet de réalisation d’un film d’horreur.
Le contexte : vous devez réaliser un film d’horreur. Vous savez déjà que vous aurez
besoin d’un scénario, de décors, d’équipement technique et de ressources financières
pour le faire.
Pour le scénario, de manière très simpliste (pour notre exemple), vous aurez besoin
« d’un méchant », de « victimes » et d’un « héros ». Et ainsi de suite pour les autres.

Une carte heuristique pourrait donc être générée (encore une fois de manière
simpliste – je ne suis pas réalisateur !) de la manière suivante :

Méchant

Producteurs
Victimes

Financier Scénario

Studios

Héros
Faire un film
d’horreur

Décors
Technique Obscur
Caméras

Grotte

Son

Huit clos
Musique

2.2. Où s’arrêter

Très vite, vous allez vous poser la question : où dois-je m’arrêter de

décomposer ?
Si je suis en train de décomposer l’élément moteur de mon projet de voiture,
je ne vais pas décomposer à la vis près.

Pour cela, il existe une règle utile. Elle n’est pas obligatoire mais peut permettre de se
poser les bonnes questions. Il s’agit de la règle des 8/80.

La règle est établie de la manière suivante :

- Si l’activité sur laquelle vous êtes en train de travailler représente plus de 80

heures (en 1ère estimation), cela veut dire qu’elle devrait encore être
décomposée

- Si l’activité sur laquelle vous être en train de travailler représente moins de 8

heures, vous devriez vous arrêter à ce stade de la décomposition

2.3. Quelques règles à suivre

Règle n°1 : ne cherchez pas à créer une chronologie.

Même si certaines activités vont se réaliser les unes après les autres, concentrez-vous
sur ce qu’il y a à faire et surtout pas quand il faudra le faire.
Nous suivons une méthodologie, ne sautez donc pas les étapes et concentrez-vous
uniquement sur votre découpage en tâches ou activités pour le moment.

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 10|18

Règle n°2 : gérer un projet est une activité du projet
Vous l’avez compris, nous sommes dans la phase de planification de notre projet et
nous sommes en train de définir le contenu. C’est une activité à part entière du projet.
Dit plus prosaïquement : c’est le projet qui finance votre activité de planification.
Collecter les exigences, créer un planning, identifier le budget, préparer l’exécution
font partie intégrante du projet, il faut donc les retrouver dans le découpage.

Règle n°3 : plus un titre est parlant, plus il pourra être compris par l’équipe
En général, le chef de projet se retrouve seul face à la page blanche au moment de
réaliser son découpage et de créer la carte mentale. Pourtant, au fur et à mesure de
l’avancement, vous constituerez l’équipe. La première chose que l’équipe vous
demandera sera de lui expliquer ce qu’il y a à faire. Votre carte mentale doit donc être
rapidement comprise, attention donc aux titres de vos activités.

Règle n°4 : nous sommes là pour livrer !

Une bonne activité est une activité pour laquelle le livrable est facilement identifié. Le
livrable d’une activité est le résultat de celle-ci, ce qu’elle produit. Il est d’ailleurs
recommandé de finaliser la « branche » de votre carte mentale par une dernière
« bulle » associée au livrable qu’elle va produire.
Ex : l’activité de préparation d’une liste de courses aura pour livrable, la liste de
courses.

Règle n°5 : un chef de projet, un découpage ; 2 chefs de projets, 2

découpages…
Il n’y aura pas de bons ou de mauvais découpages de votre projet. Celui-ci dépendra
directement de votre logique, de votre mode de pensée, de votre compréhension,
etc… L’important n’est donc pas la façon dont vous décomposez mais vous devez être
le plus exhaustif possible et surtout pouvoir rapidement expliquer à l’équipe qui va
vous rejoindre.

Règle n°6 : ce n’est pas le moment d’oublier des choses…

Attention à être le plus exhaustif possible ! Un oubli dans votre découpage aura un
impact sur votre planning, votre budget, votre équipe, bref sur l’ensemble de votre
projet ! Il faut donc s’assurer d’être le plus complet possible. L’une des méthodes pour
cela est de procéder de la manière suivante :

1. Dans la liste des exigences, associez à chacune d’entre elles un résultat

attendu qui répondra à cette exigence
Par exemple : l’exigence « fin des pilotes à fin avril » pourrait être associée au résultat
suivant attendu : signature par le client d’un procès-verbal de recette de pilote
validant que les tests sont concluants.

2. Dans votre carte mentale, terminez chaque branche par le résultat que
cette branche va produire
Par exemple : la branche « pilote Norvège » aura pour résultat : procès-verbal de
recette de pilote validant que les tests sont concluants.

3. Ensuite, vous devez vous assurer que tous les résultats attendus dans votre
liste des exigences seront produits par votre carte mentale.

Je vous propose maintenant de réaliser une carte mentale du projet de déploiement

5G sur la base de la liste des exigences que vous avez réalisé. Afin de ne pas trop
complexifier l’exercice, je vous propose de vous arrêter au 3 ème sous-niveau.

Par exemple : Déploiement  (1er sous niveau) Phase Validation  (2ème sous niveau)
Pilote Norvège  (3ème sous niveau) Installation des antennes du pilote en Norvège

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 11|18

Utilisez pour cela, soit un logiciel de carte mentale téléchargeable gratuitement ou,
tout simplement, la méthode du papier et du crayon.

Une carte mentale (mais c’est la mienne) est disponible en fin de cours. Corrigé#2 –
Carte mentale du projet

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 12|18

III. 3ème étape : la fameuse WBS

3.1. La WBS

WBS signifie Work Breakdown Structure. En français, elle se traduit par SDP –
Structure de Découpage du Projet.
Encore une fois, elle est fondamentale dans le projet. D’expérience, une bonne WBS
est gage d’un bon démarrage de projet et une mauvaise WBS est une certitude
d’échec.

Basiquement, cette WBS consiste en une liste d’activités à réaliser par votre projet.
Elle découle donc directement de votre découpage sous format d’un document
référence. Elle sera l’une des principales données d’entrée de tous les autres
domaines : gestion du temps, gestion des coûts, etc… Elle se situe en haut de la
cascade de notre approche « Waterfall ».

Elle représente le découpage des activités et donc votre organisation.

Un exemple (dépendant de ma propre carte mentale cf règle n°5) pour notre projet de
déploiement peut être trouvé ci-dessous :

Gestion du
Phase Préparation Phase Validation Phase Execution Phase Post-installation
projet

1. Gouvernance 7. Démontage du 8. Conduite du

2 . Design 3. Préparation réseau 4. Validation 5. Opérations de swap 6. Transition vers le RUN
Management de projet réseau Changement

8.1 Plan de
3.1. Installation du centre de 6.1 Phase d'observation 7.1 Démontage du
1.1 . Gestion des exigences 2.1 Design Core 4.1. Labo CORE 5.1. Préparation au SWAP communication
supervision NO globale matériel
/ I nformation

1.2. Gestion du contrat
8.2 Formation /
3.2. Installation du centre de 6.2 Approvisionnement des 7.2 Dépôt aux centres de
2.2 Design Radio 4.2. Labo RADIO 5.2. Visites de sites Documentation
supervision SE nouveaux mobiles recyclage
Utilisateurs Finaux

1.3. Gestion de la 4.3. Pilote Radio NO 8.3 Mise en place de la

2.3 Design Integration 3.3. Upgrade réseau 5.3. Livraison de matériel 6.3 MEP
planification Validation du swap chaîne de réparation

5.4. Travaux publics

4.4. Pilote Radio Suède 8.4 Mise en place de la
1.4 Suivi du budget 2.4 Design logistique d'adaptation et de
Validation du swap chaîne de supervision
préparation

1.5 Gestion des prestations 5.5. Opérations de swap

1.6 Coordination et 5.6. Optimisation &

reporting Acceptation du cluster

5.7. Intégration dans le

1.7 Développement de
système existant
l'équipe
Activation des comptes

1.8 Assurance Qualité

3.2. Le dictionnaire WBS

Vous avez réalisé votre découpage et en avez déduit votre WBS. Elle suit une logique
que vous serez à même de pouvoir expliquer à l’équipe projet qui va vous rejoindre.

Il peut arriver que, dans certains gros projets, la WBS soit très conséquente.

Le déploiement 5G donné ici en exemple était un véritable projet et la « vraie » WBS

utilisée contenait près de 800 activités. Dans ces conditions, le titre du bloc représenté
dans la WBS n’est pas suffisant pour le décrire, il nous faut donc préciser certains
éléments clés pour une activité :

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 13|18

 - Lui donner une référence permettant de la retrouver facilement, ex : activité
2.2 pour Design Radio
- Le situer dans l’arborescence : ex : le parent WBS de l’activité « Design Radio »
est le « Design »
- Définir son titre, ex : Design Radio
- Décrire l’activité, ex : consiste à réaliser les documents d’architecture de la
solution radio mobile
- Lui associer un livrable, ex : livrable : documents d’architecture mobile validés
par l’autorité de Design

De cette manière, vous disposez d’un document très précis qui permet de définir très
clairement ce que vous allez réaliser dans le cadre de votre projet.

Ce document très précis se nomme le dictionnaire WBS.

Pour une activité donnée, nous pourrons ainsi avoir le recueil d’informations suivant :

Et voilà ! Vous avez généré votre WBS et le dictionnaire associé. Vous êtes donc près
pour la prochaine étape.

Je vous propose un petit quizz pour clore ce chapitre dont la correction pourra être
trouvée en fin de cours : Corrigé#3 – réponses au Quizz

Quizz #1 : Donnez les définitions des abréviations suivantes :

- WBS :
- SDP :

Quizz #2 : Mettez les étapes suivantes dans le bon ordre lors de la décomposition :
 Décomposer les livrables en tâches
 Créer la WBS
 Assigner des codes d’identification à chaque élément de la WBS
 Identifier les principaux livrables

Quizz #3 : Vrai ou faux ?

Vrai Faux
La matrice d’exigences contient la classification des exigences  
Le cahier des charges suffit à définir le contenu du projet  
Le cahier des charges mentionne exhaustivement l’ensemble des exigences  
La matrice d’exigences est généralement fournie par le client  

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 14|18

En conclusion, nous avons :

1. Identifié les parties prenantes

2. Collecté les exigences en utilisant plusieurs techniques dans une

matrice d’exigences

3. Classé les exigences en fonction de leur importance : Must / Should

/ Could / Won’t

4. Décomposé l’attendu en activités facilement identifiables (outil :

une carte mentale)

5. Crée notre WBS, pierre angulaire de notre projet

6. Précisé notre organisation et notre découpage en créant le

dictionnaire WBS

Nous disposons maintenant de notre WBS.

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 15|18

 Annexes

1. Corrigé#1 p.17

2. Corrigé#2 p.17

3. Corrigé#3 p.17

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 16|18

Corrigé #1 – Classification des exigences du cahier des charges

Type Exigence Classification

Visites de sites préliminaires nécessaires Should
Exigences de sécurisation
Aspect logistique à sécuriser Should
512 sites à remplacer en Norvège Must
52 sites en NO nécessitent un accès par hélicoptère. Must
104 sites en NO nécessitent un accès par moto neige. Must
356 sites en NO en accès nominal. Must
101 nouveaux sites à déployer en Norvège Must
101 sites en NO en accès nominal. Must
Exigences d'accès
502 sites à remplacer en Suède Must
50 sites en SE nécessitent un accès par hélicoptère. Must
100 sites en SE nécessitent un accès par moto neige. Must
352 sites en SE en accès nominal. Must
54 sites à remplacer au Danemark Must
54 sites en DK en accès nominal. Must
Jalons importants
Fin des pilotes en avril 2021. Should
Livraison avant Noel 2021. Must
Remplacement d'antennes hors période Novembre à Avril Should
3 phases demandées : Préparation / Validation / Execution
Préparation : Design Core Must
Préparation : Design Radio Must
Exigences de planning
Validation : Labo Core Must
Validation : Labo Radio ( NO - 5 antennes) Must
Validation : Pilote Norvège Must
Validation : Pilote Suède Must
Execution : Remplacement - Swap Must
Execution : Démontage du matériel Must
Observation finale: 8 semaines maximum Must
Délai d'interruption : 4h dans 90% des cas. Should
Exigences du swap Délai de changement le plus court possible Could
Démontage du matériel au maxmum 3 mois après le remplacement Should
1 centre en Norvège à installer avant les labos Must
Exigences de supervision
1 centre en Suède à installer avant les labos Must
Marge à minimum 60% Must
Exigences internes
Contingence de minimum de 12% Must

Corrigé#2 – Carte heuristique projet déploiement 5G

Corrigé#3 – réponses aux Quizz

Quizz #1 : Donnez les définitions des abréviations suivantes :

- WBS : Work Breakdown Structure
- SDP : Structure de Découpage de Projet

Quizz #2 : Mettez les étapes suivantes dans le bon ordre lors de la décomposition :
2. Décomposer les livrables en tâches
3. Créer la WBS

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 17|18

 4. Assigner des codes d’identification à chaque élément de la WBS
1. Identifier les principaux livrables

Quizz #3 : Vrai ou faux ?

Vrai Faux
La matrice d’exigences contient la classification des exigences  
Le cahier des charges suffit à définir le contenu du projet  
Le cahier des charges mentionne exhaustivement l’ensemble des  
exigences
La matrice d’exigences est généralement fournie par le client  

Gestion du contenu Vincent Toni / 2019-2020 18|18