Cours GESTION DES PROJETS Prof NGANHOU

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE POLYTECHNIQUE
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DEPARTEMENT DES GENIES INDUSTRIEL ET MECANIQUE
COURS DE GESTION DES PROJETS
Présenté par
Pr. Jean NGANHOU

Professeur Titulaire des Universités
Année académique 2012-2013

Ecole Nationale Supérieure Polytechnique, Département des génies mécanique et Industriel.
DETAILS DU COURS
Volume Horaire : CM :28, TD :18, Projet : 10
Crédit :4
Pré requis : Probabilités et statistiques, Notions d’économie et d’analyse financière.
Objectifs : Donner aux étudiants les éléments nécessaires pour assurer leur autonomie dans
l’exercice de la gestion des projets, c’est-à-dire la planification, la programmation , le contrôle ,
le suivi et l’évaluation des projets. L’étudiant devra donc à la fin du cours :
 Avoir développé une démarche logique d’analyse des projets à planifier et à réaliser
 Connaitre des techniques de planification, de programmation , de contrôle et de suivi des
projets.
 Etre initié à l’utilisation de l’informatique comme outils de support à la gestion des
projets
 Avoir réalisé la planification, la programmation et une simulation de la réalisation de
contrôle et de suivi d’un projet individuel ou collectif selon l’approche « gestion des
projets ».
CONTENU DU COURS
INTRODUCTION GENERALE
Définition et concepts généraux
CHAP I PLANIFICATION DES PROJETS
1. Définitions
2. Méthodes de planification des projets
2.1 Méthode de GANTT
a) Généralités
b) Présentation du GANTT
2.2 Une méthode à chemin critique : La Méthode de PERT
Généralités
a)présentation du PERT
b) Application
Cours de Gestion des Projets présenté par Pr. Jean NGANHOU, Professeur titulaire des Universités. Page 2
PERT PROBABILISE
Rappel
Application
1) courbe de Gauss
2) courbe normale réduite
3) Utilisation de la courbe normale réduite :
4) Application au PERT-TEMPS :
4-1 Calcul de la durée moyenne x
4-2. calcul de l’écart type
4-3. Durée globale du projet
5) Le multi-Pert :
5-1. Les réseaux à section multiples
5-2. Les réseaux à niveaux multiples
6) Le PERT COÛT
CHAP II : COUT D’UN PROJET : LE PERT COUT

Introduction
Définition
Variation du coût direct en fonction de la durée
Conduite des calculs
Variation du coût direct
Exercice d’application
CHAP III- MAITRISE DES COUTS

1. Définition et position du problème
2. Les Méthodes et les outils de la maîtrise des coûts de projets
2.1 Les principales méthodes utilisées
a) L’estimation
b) L’analyse des tendances
c) Méthode du reste à faire
d) La méthode DOD (Department Of Defense)
3. les outils
3.1 Les documents à traiter
4. Les budgets correspondants
1) Définitions
2) Etablissement du budget initial global
2.1. Le budget
2.2. Charges et marges
2.3. Les grands sous-ensembles

a) majoration de C
b) acceptation de diminution du coefficient K sur les postes à pouvoir,
c’est-à-dire les marges
c) soit renoncer au projet
3) les lignes budgétaires
4) le budget à date
5.Coût Prévisionnels ; Ecart-Dérives
5.1.Ecart et Variance
5.2.Les courbes d’avancement
6. Les Indicateurs de la norme C
6 .1 . L’origine de la norme C
6.2 . Les Indicateurs de la norme C
6.3. Illustration graphique
6.4. Visualisation des Ecarts
6 .5. Traduction de situations par les Indicateurs de la norme C
CHAP IV : LA RENTABILITE DES PROJETS

I. La préparation d’une décision de lancement de projet
-Etape faisabilité
-Etape conception et évaluation
Les documents à établir
1-évaluation des coûts d’investissement
2-évaluation des dépenses d’exploitation
Les flux de trésorerie
1-approche générale
2-description des flux
Les critères de choix et de prise de décision
1-choix du critère de décision
2-le « coût » du capital
II. Evaluation de la rentabilité financière du projet
1- concepts de base des décisions financières
2- les règles de la décision financière pour un projet
3- la démarche d’évaluation financière

III. Analyse de risque financière d’un projet
1-Evaluation du risque spécifique d’un projet pris isolement
2-Evaluation du risque d’un projet et son impact sur le portefeuille de l’entreprise.
3-Evaluation du risque d’un projet du point de vue investissement
INTRODUCTION GENERALE
DEFINITIONS ET CONCEPTS GENERAUX
Un projet est une entreprise temporaire décidée en vue de produire un résultat unique. Ce
résultat peut être un produit ou un service temporaire. « Temporaire » signifie que le produit ou
service possède des signes distinctifs (original).
La fin se produit lorsque les objectifs ont été atteints ; lorsque les objectifs ne peuvent pas
être atteints, on abandonne le projet. « Temporaire » ne veut pas dire de courte durée.
Un certain nombre de projets dure plusieurs années, mais dans tous les cas, la durée d’un
projet a une valeur finie. Parce que le résultat de chaque projet est unique, les caractéristiques
distinctives du produit ou du service doivent être élaborées distinctement.
« Elaborer » signifie que l’on possède par étape.
« Progresser régulièrement » signifie œuvrer avec le souci de détail c’est-à-dire travailler

minutieusement.
L’élaboration progressive des caractéristiques doit être confronté à la définition surtout si

celui-ci est réalisé sous contrat.
Nous pouvons dire au vu de tout ceci qu’un projet se caractérise par quelques traits
fondamentaux donc les conséquences vont dicter la conduite de la gestion du projet :
1/ Unprojet répond à une demande, un besoin exprimé ou suscité.
Exemple : « Produire N tonnes de lait par jour n’est pas un projet car c’est une action répétitive,
par contre « construire une usine produisant N tonnes de lait par jour » est un projet ;
2/ Un projet est une action identifiée à l’intérieur d’une entreprise et qu’on doit gérer comme telle
en jugeant son résultat non pas sur une période conventionnelle (année budgétaire) mais par
rapport à un début et une fin ;
4/ Un projet est la réponse à une demande originale et Unique, donc un projet est plus ou moins
novateur ;
5/ Un projet se caractérise par sa complexité du fait que plusieurs personnes doivent concourir à
sa conception et à sa réalisation.
Le fait qu’un projet ait un début et une fin introduit deux notions :
-Maitre de l’ouvrage : c’est celui qui définit le travail à faire contenu dans un ensemble appelé
cahier de charges. Il se rassure que la réalisation est conforme à ce cahier de charges (ensemble
des tâches avec leurs caractéristiques)
-Maitre d’œuvre : il se charge des actions définies et à réaliser dans le cahier de charges.
Le cahier de charge contient trois types d’existence :
1/ Une exigence d’ordre technique précisant ce qu’il y a à faire.
Exemple : on veut une installation de telle taille ou de telle capacité à tel poste et permettant
telle et telle transaction.
2/ Une exigence d’ordre temporaire : À quelle date doit-on commencer, à quelle date doit-on
finir.
3/ Une exigence d’ordre financier : De quelle somme dispose-t-on pour le projet ? Est-ce qu’on
va le réaliser pour le montant prévu? Ceci renvoie à la notion de coût.
Il faut parmi ces actions à réaliser suivre et contrôler les coûts. Chacun des acteurs
mentionnés précédemment aura une part de ces trois types d’exigences ; et pour que les actions
entre les différents acteurs soient cohérents, il faut identifier précédemment un chef de projet
chargé de la coordination de ces différentes actions dans le respect de ces trois exigences.
Ce cours est consacré à ces exigences qui dans la pratique doivent être considérées
simultanément.
PLANIFICATION DES PROJETS
1. DEFINITIONS
La planification est le processus de décomposition d’un projet en tâches qui peuvent ou

doivent être réalisées. La planification n’est pas un ordonnancement.
L’ordonnancement est le processus de la tranche de temps durant laquelle chaque tâche

sera exécutée déterminant par là, les dates de départ et de fin de projet.
La planification définit le « quoi doit être fait » et l’ordonnancement indique le « quand il

faut le faire ».la gestion des ressources décrit le« comment le travail doit se faire ».
En définissant clairement avant le début du travail uniquement ce que nous avons à faire,
comment nous pensons le faire et quand nous le ferrons, nous constituons ainsi un accord
préliminaire pour le projet, ce qui se fait trop peu dans la nature.
2. METHODES DE PLANIFICATIONS DES PROJETS
Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe de base qu’elles
utilisent :
 Méthodes du type diagramme (Méthode de GANTT).

 Méthode de type chemin critique.
2.1 Méthode de GANTT

a) Généralités
C’est une méthode relativement ancienne qui fut créée en 1918 et qui pourtant est encore
très répandue. On peut utiliser la technique sans pour autant représenter le diagramme. Elle
consiste à déterminer la meilleure manière possible de positionner les tâches d’un projet à
exécuter sur une période déterminée en fonction :
- Des durées de chacune des tâches

- Des contraintes d’antériorités entre les différentes tâches
- Des délais à respecter
- Des capacités de traitement qui peuvent évoluer en fonction des heures

supplémentaires.
Cette méthode est souvent utilisée pour les projets relativement simple à réaliser.
b) Présentation de GANTT
Il faut se fixer tout d’abords le projet à réaliser, définir les différentes opérations à réaliser
dans le cas du projet, définir les liens entre les différentes opérations.
Exemple : on veut planifier un travail pendant une semaine.
1. Opération à réaliser
- Production des pièces de référence A durée : 3h
- Production des pièces de référence B durée : 6h
- Production des pièces de référence C durée : 4h
- Production des pièces de référence D durée : 7h
- Production des pièces de référence E durée : 5h
2. Relations entre les différentes opérations
B et D après A
C après B
E après D
Le diagramme de GANTT se présente sous forme d’un diagramme quadrillé dans lequel
chaque colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne, une opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche. la longueur de celle-ci correspond à la
durée de la tâche. La situation de la barre sur le graphique est fonction de liens entre les
différentes tâches. Ainsi, le diagramme de GANTT correspondant à l’exemple précédent est le
suivant :
Temps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tâche
s
A
B
C
D
E
Le diagramme de GANTT classique utilise le critère de représentation suivant :
On commence le plus tôt possible les tâches qui n’ont pas d’antérieur ; puis on représente
les tâches qui suivent. Ce système conduit à créer des stocks, ce qu’il faut éviter. On peut
cependant le modifier et c’est souvent le cas en commençant les différentes tâches non pas au
plutôt mais au plus tard.
Pour définir les liens entre les différentes tâches d’un projet, différentes possibilités
existent : d’abord la priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus
rapprochée ceci pour respecter les délais, ensuite première commande confirmée, première
demande exécutée ce qui n’est pas forcement une bonne solution car elle peut conduire à une
accumulation de stocks. La Priorité également à la tâche dont la date est la plus courte : cette
méthode permet de diminuer le nombre de séries.
Priorité aussi à la tâche ayant la plus petite marge.
(Marge = temps restant à couvrir jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement).
Priorité à la tâche au ratio critique le plus faible.

temps restant à couvrir jusqu'à la livraison
r=
somme des temps des opérations restantes
Ces deux derniers critères ont pour objet de tenir compte à la fois des délais et des temps
de fabrication.
c) Utilisation du diagramme de GANNT
Il permet de visualiser l’évolution du projet, de déterminer sa durée de réalisation. On

peut mettre en évidence les flottements existants sur certaines tâches (flottement=temps de
retard qu’on peut avoir sur une tâche particulière sans pour autant augmenter la durée globale de
réalisation du projet). On peut représenter la progression du travail sur le diagramme et connaitre
à tout moment l’état d’avancement du projet.
Temps 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tâche
s
A
B
C
D
E
Représentation des tâches

Réalisation des tâches
Flottement
Cependant, on peut parfois constater des différences importantes entre les prévisions et la
réalité. On peut prendre des mesures. D’une manière générale, de nos jours, de nombreux
logiciels utilisent la méthode GANTT. Le diagramme de GANTT est un outil très simple à
comprendre et à utiliser. Cependant, son utilisation est limitée aux problèmes simples (de petite
taille), ne comportant pas plusieurs tâches ce qui entraine une illisibilité du graphe.
N’oublions pas qu’avant tout, le GANTT est un outil de visualisation.
Exemple : fabrication d’un véhicule. Elle nécessite les opérations suivantes :
(G) Essai du véhicule
(F) vérification du fonctionnement Pose de pare brise, du guidon, des manettes,

Du siège et de la contrôle
(B) Assemblage du véhicule (E) perçage et soudage des éléments du châssis Réparation de la cabine des accessoires (H)
(A) Découpage des éléments du chasis
-construire à partir de ce tableau, le tableau des tâches et des antériorités.
Suite à une réflexion au sein du bureau des méthodes, on a ainsi pu établir la durée
approximative de ces différentes opérations. On a ainsi pu établir le tableau des antériorités
suivant :
Description des tâches Tâches antérieures Durée(h)

Fabrication du premier dameur
A1 :découpage des éléments du châssis 7
B2 :assemblage de moteur 14
C1 :montage châssis, moteur et cabine E1, B1, H1 5
D1 :pose pare-brise, guidon, manettes C1 10
E1 :perçage, soudage éléments du A1 4
châssis
F1 :vérification du fonctionnement E1, B1, H1 6
G1 :essai du dameur D1, F1 2
H1 :préparation cabine et accessoires 3
Fabrication du deuxième dameur

A2 A1 7
B2 B1 14
C2 C1, E2, B2, H2 5
D2 D1, C2 10
E2 E1, A2 4
F2 F1, E2, B2, H2 6
G2 G1, D2, F2 2
H2 H1 3
On a en suite déterminé l'ordonnancement de la fabrication de deux dameurs par méthode

GANTT et on a obtenu le projet prévisionnel suivant: on a commencé à fabriquer les dameurs le
7 décembre. La scie réalisant la découpe des éléments du châssis est tombée en panne au cours de
la quatrième heure de réalisation; la durée de réparation a été de deux heures. La personne
chargée du soudage et du perçage des éléments du châssis n'a été disponible qu'à partir de la
16ième heure.
Quelles sont les modifications à apporter au GANTT présenté précédemment pour tenir
compte de ces deux problèmes.
2.2. Méthode à chemin critique :La Méthode PERT
Généralités
PERT signifie Programm and Evaluation Review Technic (technique d’évaluation et de

contrôle des projets). Elle date de 1958 et vient des Etats-Unis où elle a été développée pour le
projet POLARIS de la marine américaine. L’utilisation globale de la méthode PERT a permis de
ramener la durée globale du projet POLARIS de 7 à 4 ans. Cette méthode s’est ensuite étendue
dans l’industrie américaine, puis dans l’industrie occidentale. La méthode PERT est souvent
synonyme de la gestion de projets importants à longue durée. C’est la raison pour la quelle un
certain nombre d’étape s’impose :
1/ Tout d’abord, définir de manière très précise le projet d’ordonnancement.
2/ Définir ensuite un responsable du projet. On rendra compte de l’avancement du projet et il (le

responsable de projet) prendra des grandes décisions.
3/ Analyser le projet par un grand groupe de tâches, puis détailler certaines tâches si possibles.
4/ Définir très précisément les tâches et chercher leur durée.
5/ Rechercher les coûts correspondants ; ceci peut éventuellement remettre en cause certaines
tâches ayant un coût très élevé.
6/ Effectuer certains contrôles périodiquement pour se rassurer qu’on ne dérive pas.
a) Présentation du PERT
Contrairement à celle du GANTT, la méthode PERT s’attarde surtout à mettre en place

les liaisons qu’il y a entre les tâches et à déterminer le chemin dit critique. Comme pour GANTT,
sa mise en œuvre nécessite à définir :
 Le projet à réaliser
 Les différents opérations et responsables
 Les liens entre ces différentes opérations
Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations. On représente les étapes par des
cercles et les opérations par des flèches. La longueur des flèches n’a aucune importance. Il n’y a
pas de proportionnalité de temps.
Exemple :
Nous allons choisir un cas tout à fait élémentaire juste pour besoin pédagogique.
Supposons que nous souhaitons prendre une photo, les opérations à réaliser sont :
A : sortir l’appareil de son étui (15 s)

B : Viser l’objectif à photographier (12 s)
C : Régler l’ouverture du diaphragme (7 s)
E : Appuyer sur le déclencheur (1 s)
Liens entre les opérations :
Opérations Opérations antérieures

A /
B A
C B
D C
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D des Universités. Page 14
Le PERT correspondant est le suivant :
B C D E
A
15 20 12 7 1
 Précision concernant la construction du PERT :
Un PERT possède un seul sommet de début et un seul sommet de fin.

On ne peut représenter une opération que par seule une flèche.
Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se
suivent.
A B
Deux tâches A et B qui sont simultanées c’est-à-dire qui commencent en même temps
sont représentées de la manière suivante :
Deux tâches A et B qui sont convergentes c’est-à-dire qui précèdent une même étapes
sont représentées de la manière suivante :
A
C
BB
Pour des besoins de la représentation, on est parfois obligé de créer des tâches dites
fictives X de durée nulle. Ainsi le graphe PERT suivant signifie que A et B simultanés et C et D
convergents
C
A
B
D
Supposons que nous ajoutons une condition supplémentaire « A précède D ».il faut alors
créer la tâche fictive X de durée nulle dont l’objet est de modéliser cette condition d’antériorité.
On aura alors la représentation suivante :
C
A
X
B
D
Traitons maintenant un problème très élémentaire et sa réalisation phase après phase.
Tâches Durée (heures) Tâches antérieures

A 4 /
B 17 /
C 20 B
D 25 A
E 8 C, D
F 7 C, D
G 3 E, F
 1er étape : construction du PERT
Plusieurs méthodes de constructions existent. Nous utiliserons ici la méthode du niveau.
1/ On travaille à partir du tableau des antécédents

2/ On définit le niveau 1 comme étant l’ensemble des sommets sans antécédents
3/ On barre dans le tableau des antécédents les sommets qui n’ont plus d’antécédents et on
obtient le niveau suivant et ainsi de suite
4/ Les niveaux ainsi définis nous donnent la position des sommets des débuts des tâches
correspondantes.
b) Application :
Niveau 1 :A, B
Niveau 2 : C, D
Niveau 3 :E, F
Niveau 4 :G
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
A D
25
4
E G
8 33
F
B C X
17 20 7 0
2 eétape : Numérotation des sommets

Elle s’effectue de gauche à droite dans la partie gauche des sommets
3e étape : Détermination des « taches » au plus tôt d’exécution des tâches.

On travaille de gauche à droite en additionnant les durées des taches les unes aux autres en
prenant la plus grande valeur aux intersections ; on positionne les dates au plus tot dans la partie
supérieuredroite des sommets .
4e étape : Détermination des dates au plus tard d’exécution des tâches
On travail de droite à gauche en soustrayant les durées des tâches les unes aux autres en
prenant la plus petite valeur, aux intersections. On positionne les dates au plus tard dans la partie
inférieuredroite des sommets.
5e étape : Détermination du flottement au niveau de chaque tâche
Flottement sur la tâche i=(date au plus tard de réalisation de la tâche i)-(date au plus tôt de
réalisation de la tâche i)
Exemple : Flottement sur A=12-4=8 heures.
Cela veut dire qu’on peut se permettre de prendre 8 heures de retard sur la réalisation de
la tâche A sans que cela modifie la durée globale de réalisation du projet de 4 heures.
6eétape : Mise en évidence du chemin critique
Il est composé des tâches dites « critiques » qui sont celles pour lesquelles la date de
réalisation au plus tard. Ce sont les tâches pour lesquelles un retard éventuel de réalisation
entrainerait une augmentation équivalente de la durée du projet.
Le chemin critique est ici : B, C, E et G (en rouge sur le graphe ci-dessous).
Tâches
Tâches Durée (heures) Observations
antérieurs
A / 4 /
B / 10 /
C A 9 /
D C 2 /
E B+C 7 /
F B 3 /
G D 12 /
H E 5 /
K / 8 /
L H+R 11 /
M J 13 /
N G 4 /
P M 9 /
J F 7 /
R L+M+N 0 /
Exercice :
Construire et équiper le graphe de l’opération définie par le tableau ci-dessus et

déterminer le chemin critique de cette opération.
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55
A1
B1
C1
D1
E1
F1
G1
H1
A2
B2
C2
D2
E2
F2
G2
H2
Gantt prévisionnel
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55
A1
B1
C1
D1
E1
F1
G1
H1
A2
B2
C2
D2
E2
F2
G2
H2
Gantt prévisionnel
Modification Gantt N°1
1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55
A1
B1
C1
D1
E1
F1
G1
H1
A2
B2
C2
D2
E2
F2
G2
H2
Gantt prévisionnel
PERT PROBABILISE
Fréquence
Cours de d’apparition
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de temps
a m b Temps
La détermination des durées des différentes opérations composant un projet peut

s’effectuer de différentes manières :
 Par chronométrage
 Par expérience du temps passé
 Par simulation
On s’aperçoit que bien souvent la courbe correspondant à une tâche particulière a la forme
ci-dessus. Ce qui correspond à une distribution de probabilité β. Pour la durée de chaque tâche,
on peut ainsi définir le temps le plus optimiste (a), le temps le plus probable (m) et le temps le
plus pessimiste (b). Ceci nous permet de calculer dans le cas de cette loi un temps moyen estimé
a  4m  b (b  a) 2
t 
de chaque tâche 6 temps moyen et l’écart-type 6 . Pour établir le graphe
PERT, on définit des dates au plus tôt, les dates au plus tard et la durée moyenne de réalisation du
projet. On utilisera le temps moyen ou durée de réalisation de chaque tâche. Si nous appelons t i le
n
d   ti
temps moyen estimé de la tâche i, la durée globale du projet d est : i 1
La détermination de l’écart-type relatif à l’ensemble du projet nous permet de connaître

les probabilités de réalisation de celui-ci. Si σi est l’écart-type de la tache I, l’écart-type de
l’ensemble du projet σ est tel que la variance soit
n
 2    i2
i 1 (les tâches étant indépendantes).
Par application du théorème central limite, le temps nécessaire TN à la réalisation du

projet suit la loi normale N(d, σ).
Rappel :
Soit une suite de n variables aléatoires X1, X2, …,Xn vérifiant les conditions suivantes :
1. Les variables Xi sont indépendantes.

2. Leurs espérances mathématiques m1, m2, …,mn et leurs variances v1, v2, …,vn existent
toutes.
Désignons par X la somme des n variables aléatoires. Cette variable X tend à suivre une
loi normale quand n augmente quelles que soient les lois de probabilité suivies par les variables
X1, X2, …,Xn . on peut alors déterminer la probabilité pour que la fin du projet soit atteinte au
bout de n unités de temps comme suit :
 TN  d n  d 
P(TN  n)  p  
   
 nd 
 p T 
  
 nd 
  
  
Où T représente la variable centrée réduite à la fonction de répartition de la loi normale réduite.
Application :
Le tableau suivant représente les différentes tâches d’un projet de réalisation d’un
nouveau produit dans une entreprise de mécanique générale. Le paramètre ‘a, m et b’ sont
respectivement le temps le plus optimiste, le temps le plus probable et le temps le plus pessimiste.
Désignatio Tâches Temps en semaines

Description des tâches
n antérieures a M b
Avant projet du futur projet A ……. 4 5 12
Etude de marché B ……. 1 1,5 5
Etude de faisabilité C A 2 3 4
Réalisation D A 3 4 11
Définition de la politique publicitaire E A 2 3 4
Estimation des coûts F C 1,5 2 2,5
Présentation des prototypes clients G D 1,5 3 4,5

Détermination des prix du produit H B, E 2,5 3,5 7,5
Evaluation du chiffre d’affaire I H 1,5 2 2,5
Rapport de synthèse J F, G, I 1 2 3
1. Définir le graphe PERT

2. Préciser le chemin critique
3. Définir l’écart-type relatif aux étapes définies pour le chemin critique
4. Donner le taux de probabilité pour que la fin du projet soit atteinte au bout de 20
semaines.
Solution
Calcul du temps moyen estimé.
Désignation des tâches Temps moyen estimé

A 6
B 2
C 3
D 5
E 3
F 2
G 3
H 4
I 2
J 2
Graphe PERT correspondant :

5 9
C 13
F
3 2
D 4 11 G 7 15 J 8 17
A
6 5 3 2
12 15 17
1 0 6
0 Ecole Nationale Supérieure Polytechnique,

E
3 Département des génies mécanique et Industriel.
I
B 2
2
3 9 H 5 13
9 4 13
La durée du projet est de 17 semaines. Le chemin critique est : A – E – H – I – J
Analyse des écart-types et des probabilités.
Désignation des tâches

Ecart-types
du chemin critique
A (12  4) 2
 3, 26
2
E 0,81
H 2,04
I 0,41
J 0,81
L’écart-type relatif à l’ensemble du projet est donc :
  (3, 262  0,812  2, 042  0, 412  0,812  4, 04
  4, 04
Le temps nécessaire à la réalisation du produit Tn suit une loi normale de moyenne 17 et

d’écart-type 4,04. Par application du théorème central limite Tn ~ N(17 ; 4,04), la probabilité
pour que la fin du projet soit atteinte au bout de 20 semaines est la suivante :
 T  17 20  17 
P (Tm  20)  p  m   P (T  0, 74)
 4, 04 4, 04 
Et en utilisant le tableau de la fonction de répartition de la loi normale, centrée réduite, on voit
P (Tm  20)  77%

que :
1. Courbes de Gauss : f(x)
Certaines séries méritent un examen particulier.
Ce sont celles :
 Dont la variable set continue

 Successible d’un grand nombre de termes
xi x
 Pour lesquelles les fréquences sont trop petites
 Qui ne font pas qu’intervenir qu’un seul paramètre vis-à-vis de la variable.
Toutes ces séries obéissent à une statistique dite loi normale décrite par l’équation :
 ( x  x )2
1
f ( x) 
 2
e 2 2
Dans cette expression, f(x) est la fréquence relative à la valeur x de la variable ;  est
l’écart-type de la série ; x est la moyenne arithmétique de la série ; e est l’exponentielle égale à

2,718… cette courbe présente les propriétés suivantes :
 Elle est symétrique par rapport à un axe d’abscisse x = x .

1
 L’ordonnée au sommet est égale à  2 . Elle est donc indépendante de la moyenne
arithmétique.
 La surface comprise entre la courbe et l’axe des abscisses est égale à l’unité.
En terme statistique, la traduction des propriétés précédentes est la suivante :
1/Les observations sont réparties de art et d’autre de la moyenne arithmétique de la variable ;
2/La fréquence relative à la moyenne arithmétique des variables ne dépend que de l’écart-type de
la série ; pour une valeur donnée x de la variable, l’aire de la courbe située à gauche de
l’ordonnée x représente la fréquence cumulée, c’est-à-dire l’intervalle de confiance (ou la fraction

de chance) d’obtenir des valeurs inférieures ou égales à x i (aire hachurée de la figure 1).
Inversement la partie non hachurée de la courbe représente le nombre de chance de ne pas trouver
x ou des valeurs inférieures à x.
2. Courbe normale réduite.
Il existe évidemment autant de courbes de Gauss en x et σ qu’il y a de valeurs de x et σ,

d’où la nécessité d’établir pour chaque série analysée sa courbe de Gauss particulière en fonction
de x et σ.
Ce qui est évidemment possible, mais risque à des calculs compliqués. Un changement de
variables judicieux permet de s’affranchir de cette situation. Prenons pour origine des axes, le
point de coordonnées x et σ et effectuons le changement de variable:
xx
t

La relation précédent deviant:
t 2
1
 f ( x)  e 2  z (t )
 2
Les propriétés de la courbe z sont les mêmes que celles de la courbe f(x) puisque pour
passer de la courba f(x) à z où on a multiplié les abscisses par σ et divisé les ordonnées par σ.
Mais l’expression z par rapport à x offre un gros avantage de ne plus faire apparaître x et σ. T est
la courbe normale réduite.
3. Utilisation de la courbe normale réduite

z
ta 0 tb tc
Reprenons les propriétés de cette courbe :
1/ elle est unique pour toutes les séries justiciables.
2/ Pour une variable ta de la variable t, l’aire de la courbe donnée d’abscisse t a représente la

probabilité de satisfaire la condition t < ta.
Par extension, l’aire comprise entre les ordonnées d’abscisses ta et tb représente la

probabilité de satisfaire la conditiont < ta. Pour obtenir l’aire comprise entre les ordonnées t et ta,
il suffit de faire la différence entre l’aire située à gauche de tc et l’aire située à gauche de tb.
Remarque 1 : l’établissement du tableau 1 donnant pour chaque valeur de t l’aire située à gauche
de l’ordonnée d’abscisse t de la courbe normale réduite répond à toutes les questions de
probabilité pouvant se poser dans l’étude des phénomènes soumis à la loi normale ; puisque
connaissant x et σ d’une série donnée. On en déduit facilement le t correspondant à la valeur x

de la variable. Il ne reste qu’à exploiter le tableau 1.
Remarque 2 : considérons la valeur t = 1 correspondant à x = x + σ et t = -1 correspondant à x =
x - σ. Il leur correspond respectivement es probabilités 0,8430 et de 0,1587. On en déduit donc
que la probabilité d’obtenir pour la variable une valeur située à l’intérieur de l’intervalle [ x + σ ;
x + σ] est 0,8430 - 0,1587 = 68%
Procédons aux mêmes calculs à partir des valeurs t = 2 et t = -2, nous procédons aux
mêmes calculs à partir des valeurs t = 2 et t = -2, nous obtenons pour l’intervalle une valeur de
0,9772 – 0,0228 = 96%. On en déduit donc que quelle que soit la série, du moment où elle
satisfait à la loi normale, 68% des observations sont situées à σ de part et d’autre de x et 96% est
situé à 2σ de part et d’autre de x et 100% est situé à 3σ de part et d’autre de x .
4. Application au PERT temps.
Du point de vue de la statistique, les tâches qui sont incluses dans les graphes PERT sont
justifiables de la loi normale, c’est-à-dire de la distribution de Gauss.
1. Les durées des tâches sont des valeurs continues

2. Elles peuvent donner lieu à un grand nombre d’expérience,
3. Elles présentent une distribution symétrique par rapport à la durée moyenne,
4. Elles font intervenir les fréquences suffisamment grandes. En outre, bien que le nombre
d’observations auxquelles elles donnent lieu soit peu élevé et qu’on les ait limités à 6
(six), une observation pessimiste, optimiste et probable comptées pour 4, ont été définies.
Le calcul de x et σ les concernant se prêtent à certaines simplifications grâce à des

approximations successives.
4.1. Calcul de la durée moyenne x
a  4p b
x
6
4.2. Calcul de l’écart-type σ
(b  a ) 2

6
4.3. Durée globale du projet.

Le calcul de la durée globale du projet résulte de la somme des tâches qui sont sur le
chemein critique :
Variance = somme des variances ou somme des carrés des écart-types.
5. Le multi-PERT.
La notion de réseau de PERT correspond à la notion de gestion de projet. Quand le réseau

d’ensemble de celui-ci devient trop complexe, on peut le diviser soit en ensemble de sections soit
en réseau multiple.
5.1. Les réseaux à sections multiples
On divise le réseau en plusieurs sections organisées de manière indépendante, ceci permet

au groupe de travail d’une section, d’analyser et de modifier son réseau indépendamment des
autres et connaître les responsables d’une avance ou d’un retard éventuel.
Exemple :
Sous réseau
Sous réseau
Sous réseau n’ayant qu’un seul

événement de liaison
Sous réseau n’ayant que deux

événements de liaison
5.2. Les réseaux à niveaux multiples.
On décompose le réseau global en un ensemble de réseaux de niveau hiérarchique. Un

réseau de niveau inférieur est une extension d’une activité unique de niveau supérieur.
Exemple :
Niveau
1
Niveau
2
Niveau
3
Réseau à niveaux
multiples
Ce réseau représente la mise au point très simplifiée d’un prototype de voiture. On peut
remarquer que :
1. Au niveau supérieur 1, une seule activité fait l’objet d’une mention particulière
nécessitant l’accès à un réseau inférieur 2, production du moteur par exemple.
2. Au niveau du réseau 2, une tâche qui fait l’objet d’une mention particulière nécessitant
elle aussi l’accès à un réseau inférieur 3, par exemple : production du carburateur.
3. Une fois le réseau terminé, c’est-à-dire production des moteurs achevée, on remonte au
réseau 2.
On peut effectuer des opérations de contrôle au niveau de l’exécution des différents

réseaux c’est-à-dire en évaluant à des intervalles de temps très réguliers le travail déjà réaliser et
celui qui reste à réaliser. Les prévisions d’avance ou de retard peuvent ainsi être représentées
d’un réseau à l’autre par le canal des événements de liaison.
6. Le PERT Coût.
On peut reprocher au réseau PERT (PERT Temps) d’avoir pour seul objectif de minimiser
la durée d’un projet, mais de ne permettre en aucun cas de déterminer le coût de réalisation d’un
projet. Le système PERT Coût permet de palier à cette insuffisance. Il en la jonction des
procédures d’analyse des coûts correspondant à un ensemble de tâches homologues. La
détermination des coûts de chaque tâche serait beaucoup trop longue, trop coûteuse et inexacte.
Par exemple :
 Coût de la main d’œuvre

 Coût direct lié au projet,
 Coût indirect lié au projet.
Le coût global d’un projet se fait en faisant la somme des différents coûts de tous les
groupes de tâches intermédiaires. Le niveau de ce coût global ne remet en général pas en cause
l’ordonnancement établi.
Pourtant, on pourrait considérer qu’un coût minimum puisse être un objectif du réseau PERT.
Signalons ici pour mémoire que la méthode à chemin critique (MPC) est fondée sur la
relation durée-coût et a pour objectif à partir d’une solution acceptable en termes de durée et de
coût de parvenir à une réduction maximale de la durée pour une augmentation minimale de coût.
De nombreux logiciel permettent de présenter des méthodes d’ordonnancement du type GANTT

ou du type PERT comme :
 SIPA,
 MACRO PROJECT,
 SUPER PROJECT,
 Le module planning de PRODTAR
 Etc.
COUT D’UN PROJET

LE PERT COUT
INTRODUCTION
Dans le PERT temps classique, nous avons vu que le choix des durées élémentaires
résulte d’un compromis entre les durées optimistes, pessimistes et probables. Il implique donc
quelques incertitudes quant à la valeur de la durée retenue. Et l’application du calcul de
probabilité peut donner une indication du nombre de chance que l’on a à réaliser
l’ordonnancement désiré. La méthode CPM (Critical Part Method) répond à une connaissance
plus précise de la variation du coût direct d’une tâche en fonction de sa durée. Elle permet dans
ces conditions, pour un projet déterminé, d’établir un certain nombre de réalisations pour chacune
desquelles le planificateur est à mesure de fixer le prix de revient correspondant. Elle permet plus
particulièrement, une durée totale étant imposée, de déterminer l’ordonnancement aboutissant au
prix de revient minimal.
Définition :
Le coût total d’un projet est le montant des investissements qu’il faut consacrer à la
réalisation de l’ensemble du projet. Ce coût total comporte deux types de dépenses :
 Le coût direct du projet est le montant du total des dépenses susceptibles d’être affecté
sans ambiguïté à chacune des tâches du projet ; par exemple les fournitures, la main
d’œuvre, les travaux proprement dits.
 Le coût indirect du projet est le montant total des dépenses qui ne sont fonction que de la
durée des travaux. Par exemple le personnel de gestion, les pénalités pour retard, les
allocations d’engins portant sur la durée du chantier, la consommation d’énergie : on ne
peut pas les prévoir à l’avance, ils sont par à-coups. Le coût indirect d’un projet est donc
uniquement une fonction de la durée du projet alors que son coût direct est la somme des
coûts directs élémentaires.
VARIATION DE COUT DIRECT EN FONCTION DE LA DUREE
 Coût direct d’une tâche.
Le programme CPM utilise la terminologie suivante :
- Durée normale : c’est la durée associée à la quantité minimale d’argent nécessaire pour
exécuter une tâche. Cette quantité est appelée coût normal.
- Durée accélérée : c’est le temps absolument minimal nécessaire pour exécuter une tâche. La
dépense associée à cette durée est appelée coût accélérée.
Les couts normale et accélérée sont à rapprocher des durées pessimiste et optimiste
utilisées dans le PERT Temps pour la détermination des durées des tâches.
Coût direct
Coût accéléré
Coût normal
Durée
Irréaliste Réaliste Irréaliste
Durée
Durée normale
accéléré
Figure 1.
Ce qui intéresse l’entreprise, c’est bien entendue de déterminer, pour une durée de projet
fixée, l’ordonnancement correspondant au coût direct minimal. Le premier objectif du
programme CPM sera donc la détermination du coût direct minimal du projet en fonction de sa
durée.
 Coût indirect d’une tâche
Le coût indirect croît avec la durée du projet et est sensiblement une fonction linéaire de
cette durée. (Tracé A figure 2).
Coût Retard
indirect A
Durée
Figure 2.
Dans certains cas, toutefois, cette représentation peut comprendre quelques ressauts (tracé
B figure 2), correspondant par exemple à la pénalité par retard, la forme linéaire étant en général
répétée entre deux sauts.
-Coût total du projet.
C’est la cumulée ou la somme du coût indirect et du coût direct.
Coût total
Coût
direct
B A
Ca
Total Coût
minimal indirect
Coût
A
direct
Cn
N
Da Ca Durée A Durée N
optimale
Figure 3 Figure 4
Cette courbe du coût total est remarquable. A son ordonnée minimale correspond une
durée qui est la durée optimale du projet, puisque c’est celle par laquelle le projet total est
minimal.
Elle donne par simple lecture le coût total de l’opération pour une durée imposée.
Inversement, elle donne, dans le cas d’un montant fixé des crédits alloués, la durée en dessous de
laquelle il n’est pas raisonnable, sans dépassement de crédit, de descendre pour la réalisation du
projet.
CONDUITE DES CALCULS.
Nous allons examiner successivement la façon de déterminer en fonction de sa durée, la

variation du coût direct du projet, la variation du coût indirect du projet.
1. Variation du coût direct du projet.
Appelons Dn, et Cn, Da et Ca, les durées et coûts normaux et accélérés qui sont les
coordonnées des points A et B de la figure 4 et traçons la droite AB. Au stade prévisionnel qui
nous intéresse, nous allons assimiler la courbe AB à une droite dont la pente p a pour valeur
C a  Cn
P
Dn  Da
La pente p est donc le gain qui correspond à l’accroissement d’une unité de temps de la
tâche ou encore la dépense supplémentaire résultant de la réduction d’une unité de temps de la
tâche.
P1 P1 P7
P5 P8 P9 P5
FIN
P6
P3 P4 P10 P11 P12
Figure 5.
Considérons le graphe PERT Temps de la figure 5 sur laquelle nous avons porté dans
chacune des cases les tâches de valeur p que nous appelons pente de coût qui lui correspond et
dont le chemin critique est porté en gras. Le graphe PERT Temps ayant été établi à partir des
durées moyennes de chaque tâche, sa durée totale est certainement comprise entre sa durée
normale et sa durée accélérée. Supposons que nous voulions réduire d’une unité la durée PERT
Temps. Il nous faudra réduire la durée d’une tâche du chemin critique. Et comme nous voulons
que cette opération nous coute le moins cher possible, nous choisissons pour cette tâche celle
dont la pente des coûts est la plus faible. Pour gagner 2, 3, jusqu’à n unités de temps, nous
pouvons répéter cette opération sur la tâche choisie jusqu’au moment où cette tâche aura atteint
sa durée accélérée ; après quoi on continuera l’opération en réduisant la durée de la tâche dont
après elle la pente des coûts est minimale. Il ne faudra pas oublier toutefois que ces réductions
successives auront pour effet de modifier le chemin critique. Supposons maintenant qu’au lieu de
réduire la durée du PERT Temps nous voulions profiter d’un délai supplémentaire qui nous est
accordé pour augmenter de 1, 2, 3, …,n unités de temps, la durée prévue initialement. La manière
de procéder est analogue à la précédente. Nous opérons par pente de coût décroissante pour
gagner de l’argent au lieu d’opérer par pente de coût croissant dans le cas précédent. En outre
nous n’oublions pas que la détente du chemin critique aura pour effet de détendre également les
tâches non critiques ; ce que nous exploiterons en choisissant cette tâche également par pente de
coût décroissant. Il existe des algorithmes qui, à partir des caractéristiques des tâches
élémentaires (durée, coûts normaux et accélérés, pente des coûts), sont introduits en machine et
permettent l’établissement de tous les points repères de la courbe d’évaluation du coût direct du
projet. Il n’est toutefois pas nécessaire de procéder au passage en machine pour obtenir une
représentation précise de cette variation en adoptant la procédure suivante.
Le graphe PERT Temps étant supposé dressé, mais non équipé, établir une liste de toutes
les tâches du graphe avec leurs durées et coûts directs normaux et accélérés et leurs pentes de
coût puis
 Premièrement équiper les graphes avec les durées et coûts directes normaux pour toutes
les tâches et en déduire les durées et coûts directs normaux du projet. Reporter les
résultats sur un diagramme orthonormé en durées et coûts directs. Ce sera le point 1.
 Equiper le graphe avec les durées et les coûts accélérés pour toutes les tâches et opérer
ensuite comme au point ci-dessus. On obtiendra un point 2 correspondant à la durée
accélérée du projet avec un coût direct accéléré maximal, puisqu’il ne tient pas compte de
la possibilité de détendre certaines tâches non critiques sans allonger la durée accélérée du
chemin critique.
 A partir du point 2 et sans toucher au chemin critique, détendre au maximum les tâches
non critiques en commençant par celles les pentes des coûts les plus fortes de façon à
créer le maximum de branches critiques. On obtient ainsi un point 3 de même durée que le
point 2 mais de coût direct minimal.
 Partant de l’ordonnancement du point 1, repérer sur le chemin critique, la tâche présentant
la pente de coût la plus faible, c’est-à-dire celle sur laquelle un gain de temps coûte le
moins cher et donner à cette tâche sa durée accélérée.si cette seule modification n’entraine
aucun changement dans le tracé du chemin critique, on procède au calcul des nouveaux
coûts et durées qui en résultent et on obtient sur le diagramme le point 4.
 Partant de l’ordonnancement du point 4 on procède exactement comme on l’a fait pour
obtenir le point 4 à partir du point 1 en prenant évidemment pour base les branches
critiques de l’ordonnancement 4. On tient compte en particulier de ce que toute
modification d’une section de branche en amont de son confluent avec une autre branche
entraîne une modification d’égale valeur de cette autre branche. C’est donc la somme des
pentes de coût minimal de chacune de ces branches qui doit être prise en considération.
On obtient ainsi le point 5.
 On poursuit ainsi de proche en proche jusqu’à ce qu’on aboutisse à l’ordonnancement
déjà représenté au point 3. Les points 1, 2, 3, …, n du diagramme sont les points
caractéristiques de la courbe des coûts directs minimum du projet. Si la loi de répartition
linéaire des coûts unitaires étaient exacte, cette courbe des coûts minimum serait une ligne
polygonale de sommet 1, 2, 3, …, n. en effet, compte tenu de l’approximation de nos
approches, une représentation curviligne passant par 1, 2, 3, …, n correspond mieux à la
réalité.
Exercice d’application.
Déterminer la durée et le coût du projet.
A B C D
2 3 3 3,35 4 4 2 5
3 2 31 2 6 1 6 2,6
LL FIN
1
1 14
14
7 12,2
E F G H
L
1 4,9 2 4 1 2 2
1 3,25
14
4 1 5 1 6 1 9 1,5
Q
P
1 14 2 8
8 14,2 7 2
J K M N
3 10 1 7 2 15 7 10
5 4 5 5 12 6 12 6
Légende :
Nom de la tâche
+ Unités durée en semaines
Durée accélérée Coût accéléré
+ Coûts en milliers de francs Durée normale Coût normal
MAITRISE DES COUTS
I. DEFINITION ET POSITION DU PROBLEME
La maitrise des coûts d’un projet comporte des opérations:
 De suivi avec un sens des connaissances du passé

 De projection sur l’avenir et des corrections si cet avenir n’est pas conforme au souhait de
départ,
 De pouvoir de décision
Pratiquement, que veut dire maitriser les coûts d’un projet ? On peut en d’autres termes ce
poser la question, que veut le maitre d’ouvrage ? Que veut le chef de projet ? Qu’attend la
hiérarchie du chef de projet ?
Ce qu’elle veut en matière de coût, c’est savoir quel sera le coût final du projet par rapport
aux prévisions du cahier de charge, et ceci le plus tôt possible pour réagir à temps afin de pouvoir
prendre les mesures correctives qui s’imposent. Vous me direz que toute entreprise sérieuse tient
une comptabilité. Oui et non. La comptabilité tient soigneusement à jour l’état des dépenses,
encore faut-il qu’elle le fasse avec le détail suffisant. La comptabilité générale additionne tout, le
projet et le reste, et ne permet pas de séparer ce qui ce passe sur le projet. Quant à la comptabilité
analytique d’exploitation, si elle est étudiée pour, elle permet de connaitre dans le détail, les
dépenses du projet. Elle ne peut pas dire « depuis le début du projet jusqu’aujourd’hui nous
avons engagé ou dépensé, ou payé tant ». Le passé ici correspond à hier ou avant-hier. On peut
très bien avoir dépensé aujourd’hui exactement ce qu’on avait prévu à la date correspondante et
savoir que demain on aura une grosse difficulté qui surviendra et bloquera tout. Ce qui manque à
la comptabilité analytique, c’est la prévision, l’avenir, la prédiction des coûts auxquels on pense
que le projet va se terminer compte tenu de ce que l’on en sait aujourd’hui. La maitrise des coûts
ou coûtenance est là pour prendre le relais tout en s’appuyant sur les éléments comptables du
projet. Signalons également que le contrôle de gestion est global pour l’ensemble des projets sauf
pour les entreprises dont le but est de ne réaliser que les projets. La tâche de gestion de contrôle
de gestion est essentiellement tournée vers l’équilibre général de l’entreprise dans laquelle un
projet précis n’est pas nécessairement un élément déterminant.
II. LES METHODES ET LES OUTILS DE LA MAITRISE DES COUTS DE

PROJETS
Pour faire l’estimation du coût total prévisionnel à l’instant t, il faut :
 Bien connaitre l’état actuel et en particulier les coûts réels encourus jusqu'à cet instant.
 Prévoir le coût de ce qui n’est pas encore réalisé. Pour cela, il y a deux voies possibles :
 Soit réestimer ce qui n’a pas encore été fait
 Soit réestimer directement le total prévisible en s’appuyant sur le passé
On en déduit ce qu’on appelle le reste à faire (RAF) ou le reste à dépenser (RAD).
1. Les principales méthodes utilisées
Les méthodes les plus utilisées en maitrise de coût sont :
a) L’estimation ou plus précisément la réestimation puisqu’on est amené à redéfinir le coût

de quelque chose qui a été déjà chiffré.
Dans l’estimation initiale, on s’intéresse à des sous ensembles complets dont on pourrait
déterminer le coût alors que maintenant, les travaux étant souvent entamés, il est beaucoup
difficile de chiffrer ce qui reste à réaliser parce qu’il n’existe pas de ratio convenable.
b) L’analyse des tendances
Cette méthode est très intéressante parce que facile à mettre en œuvre. Elle consiste à se
donner à l’avance une loi de consommation des imprévus de toute sorte pendant toute la durée du
projet. Elle prend en compte les imprévus qui ne manquent pas d’apparaitre au fur et à mesure du
déroulement en tenant compte de leur chance d’arrivée. Si la réalité s’écarte trop de la loi,
l’attention est attirée, ce qui permet de modifier de façon contrôlée la loi de consommation de ces
imprévus. L’analyse des tendances est utilisable particulièrement dans les premières phases d’un
projet lorsque les options du projet ou les options ne sont pas soulevées.
c) La méthode du reste à faire
C’est de loin la plus sur et la moins compliquée. Elle consiste à chercher à connaitre avec
une fréquence régulière l’observation compatible avec les enjeux la façon dont les dépenses
évoluent. On en déduit une loi d’évolution des coûts cumulés en utilisant le coût cumulé actuel et
le coût final tel qu’il est prévisible le jour de l’observation. Il faut donc des observations
fréquentes et régulières pour vérifier la validité des hypothèses chaque fois qu’on fait le point.
C’est la méthode la plus utilisée, la mieux adaptée surtout pour les projets de taille moyenne.
d) La méthode DOD ( Department Of Defense)
Cette technique, rendu obligatoire aux Etats-Unis depuis plusieurs années par le
département de la défense est très proche de celle du reste à faire, mais elle ne permet pas
suffisamment à l’exécutant chargé de tel ou de tel morceau du projet de réfléchir sur la tendance
de l’analyse ou de faire une prévision meilleur tenant compte des différentes actions de correction
qu’il ne va pas manquer de déterminer et d’effectuer si la dérive est jugée trop importante.
III. LES OUTILS
Les outils que le coûteneur reçoit sont:
 Les documents portant les instrumentations nécessaires à sa tâche

 Les outils qu’il crée.
Ce sont les bases de données alimentées par les documents et tenues à jour par le
coûteneur. Elles sont désormais très souvent informatisées : les logiciels
 Les outils informatisés, qu’il utilise pour présenter les résultats de ses travaux
Les documents à traiter
Recueillir l’information de qualité nécessaire au bon fonctionnement, déroulement de son

travail est le principale souci du coûteneur. Il faudra donc mettre en place une procédure de
circulation systématique de l’information afin d’organiser le flux de données. Mais il ne faudra
pas s’attendre à ce que tout parvienne tout seul jusqu'à son bureau. Le coûteneur doit aller à la
quête des informations.
Les discussions entre collègues au couloir, au restaurant lors des déjeuners de travail,
pendant les réunions de synthèse, lors des contacts informels (téléphone). Il y a aussi les
documents généraux pour être cultivés, les documents sur les normes, les ratios, la
mondialisation.
IV. LES BUDGETS CORRESPONDANTS
1. Définitions
Le budget d’un projet est le montant des sommes mises à la disposition de l’équipe de
projet pour la réalisation conformément aux exigences du cahier des charges, suivant la qualité et
le délai définis.
L’objectif 1er de la gestion de projet est de respecter l’enveloppe globale du budget, c’est-
à-dire de maintenir le coût final de l’ensemble dans les limites définies par le référentiel budget.
Les responsables de ce projet doivent donc disposer de certains pouvoirs d’ajustement,

étant donné que, par nature, le projet est sujet à des modifications de son référentiel technique, le
budget initial sur la base duquel les activités de gestion s’articulent dès le lancement d’un projet,
peut évoluer, mais dans des conditions rigoureusement définies ; il devient alors ce qu’on appelle
le budget à date, en terme de gestion de projet.
Cependant, un budget est à la fois un objectif et la mesure des ressources disponibles : les
ajustements doivent donc respecter scrupuleusement ces contraintes, et, en particulier, un budget
global ne peut être différent du total des ressources.
2. Etablissement du budget initial global

2.1. Le budget initial global
Lorsque la réalisation d’un projet est décidé, le décideur, disons le maitre d’ouvrage, a
entre les mains une estimation plus ou moins détaillé des dépenses envisagées, faites sur la base
d’hypothèses de consultant. Que le maitre d’œuvre soit du un service appartenant à la même
entreprise que le maitre d’ouvrage, ou bien une ingénierie indépendante sélectionnée après appel
d’offre, négociation et contrat, il n’arrive pratiquement jamais que le cahier des charges définitif
soit rigoureusement identique aux hypothèses initiales.
Un organigramme des tâches ayant donc été établi, le premier travail du coûteneur va être
de procéder à une réestimation de chacune de ces tâches, avec l’aide de l’estimateur, après avoir
décomposé son budget global en éléments simples :
a/ Les charges et marges
b/ Les grands sous-ensembles
Quelques soient le type de contrat et le responsable de la coûtenance, la méthode sera à
peu prés la même.
Dans un contrat à coût + honoraire, les opérations seront menées par le coûteneur du
maitre d’ouvrage.
Dans un contrat à coût forfaitaire global, c’est le coûteneur du maitre d’œuvre qui devra
découper le montant forfaire en éléments individuellement gérables.
Dans tous les cas, le budget préparé par le responsable de la coûtenance devra être
approuvé par le chef de projet. Celui-ci tiendra compte du programme de réalisation, préparé par
le planificateur, et de l’état de la configuration proposés par les ingénieurs de projet ; c’est en
effet le chef de projet qui est responsable de la cohérence et de la vérification de l’intégralité des
prévisions.
2.2. Charges et marges
Dans tous les types de projets, certaines sommes constituent une dépense inévitable et
tarifée. Le montant en est sans doute plus important dans les contrats au forfait que dans ceux en
coût+honoraire.
Dans tout les cas il y a coût de préfinancement, des taxes et droit de douanes, taxes
locales, des primes d’assurance etc. souvent aussi des commissions pour des courtiers,
intermédiaires, sociétés de compensation etc.
Dans des contrats forfaitaires, le coûteneur du maitre d’œuvre doit également prévoir les
primes et les seuils COFACE, pour les ventes à l’exportation, mais aussi une marge de frais
généraux et de profit pour son entreprise.
La provision générale du projet, de même que les frais généraux et le profit de

l’entrepreneur général ou du maitre d’œuvre sont des marges qui ne correspondent pas
directement à une dépense du projet, mais qui sont nécessaires à l’existence de l’entreprise. Elles
sont donc déterminées par décision de la direction générale, au vu des budgets généraux de
l’entreprise préparé annuellement par la direction financière ou le contrôle de gestion : c’est un
prélèvement obligatoire sur le chiffre d’affaires qui ne peut être modifié que par décision
spécifique de l’autorité supérieure.
Les autres montants, évoqués au début, sont des charges directement liées au projet,
c’est-à-dire des dépenses concrètes, qui seront effectuées de toutes façons, quelles que soient
l’évolution du projet et la qualité de sa gestion. Charges et marges sont calculées en fonction du

montant global du projet, soit un pourcentage k.
Si les décideurs, maitre d’ouvrage, ont accordé pour la réalisation globale du projet un
montant C, le budget initial dont disposera effectivement le chef de projet pour la réalisation
technique sera seulement de :
BI= ( 100−k ) C / 100
C’est le budget initial qu’il faudra ventiler entre les principaux sous-ensembles pour
constituer le budget détaillé de réalisation.
2.3. Les grands sous-ensembles
En fonction des diverses étapes de réalisation, de la décomposition technologique des

clauses contractuelles de nécessité fiscales, des besoins propres à la gestion, il est possible de
décomposer l’œuvre à réaliser en un certain nombre de grands sous-ensembles, qui auront chacun
des caractéristiques de gestion propres. Il y a le plus grand intérêt à ce que ces sous-ensemble
coïncident avec le 1er ou le 2nd niveau de composition de l’OT étudié : cela permet une vision
homogène et rend beaucoup plus aisé le suivi quotidien.
Le budget initial (BI) sera partagé entre ces grands postes (de 5 à 20 max) et chaque grand
poste sera ensuite ventilé entre les diverses lignes budgétaires, qui correspondent à un niveau
inférieure de l’OT et une provision pour aléas techniques spécifiques de spécification et
l’estimation.
La contrainte essentielle est que la somme de tous les sous-ensembles (lignes

budgétaires+aléas techniques) soit arithmétiquement strictement égale au montant BI tel que
formulé au paragraphe 2.2.
Si le BI est supérieur à la somme des composants, il n’y a aucun problème : il suffit

d’augmenter k pour satisfaire l’égalité, et reporter la différence dans la marge de profit ; mais
c’est malheureusement presque toujours le contraire qui se produit ; le chef de projet et son
coûteneur sont alors amené à procéder par itération et à des négociations internes pour équilibrer
les deux membres de l’égalité, ce qui revient dans un premier temps, à essayer de convaincre
chaque responsable de ligne budgétaire qu’il peut traiter son sujet avec un budget moindre.
Si malgré ces démarches, l’équipe de projet n’a pas réussi à trouver l’équilibre, il est de
son devoir d’en avertir le plus tôt possible sa hiérarchie, qui doit alors prendre ses responsabilités.
Trois solutions sont alors possibles :
a) Soit obtenir une majoration de C
Il s’agit d’une rallonge budgétaire, quand on est maitre d’ouvrage, ou un avenant au

contrat quand on est maitre d’œuvre. Ce n’est pas la solution la plus aisé, bien qu’elle soit la plus
confortable pour le projet.
b) Soit accepter de diminuer le coefficient k sur les postes en son pouvoir, c’est-à-dire
les marges
Ceci revient à décider de réduire les bénéfices et/ou les frais généraux sur le projet, ou de
faire porter les risques généraux sur les autres projets en cours. Cette manipulation, peut aller
jusqu'à accepter une marge négative, c’est-à-dire une subvention de l’entreprise envers ce projet.
Cette solution peut se justifier en raison d’une raison d’une position sur le marché, de
considérations stratégiques ou d’emploi.
c) Soit renoncer au projet
C’est parfois la sagesse, même si à ce stade, cela apparait particulièrement douloureux. Ce

n’est pas parce qu’on a commis une erreur (de jugement ou d’évaluation) que l’on doit persévérer
et s’enfoncer d’avantage.
La provision pour aléas de projet ne peut concerner qu’un ensemble de lignes budgétaires.
Typologie de risques ou aléas
 Modifications non refacturables

 Révisions non refacturables
 Imprévision de définitions techniques
 Evolution du marché industriel
 Variation du planning
 Incitation.
3. Les lignes budgétaires
La ligne budgétaire (LB) est l’unité de suivi des coûts. Elle correspond à un ensemble
homogène de prestation, ayant un responsable commun, et autant que faire ce peut, une durée
relativement limitée. Une LB correspond à une tâche technique, administrative ou autre :
 Prestation d’ingénierie bien cernée

 Fourniture d’un lot défini de matériels
 Exécution d’un service précis (transport, essai)
 Réalisation d’une tâche matérielle (génie civil, montage)
Cette tâche est spécifiée par :
 Sa définition technique détaillée (configuration initiale)

 Ses dates prévisionnelles de début et de fin d’exécution
 Son mode de calcul d’avancement physique
 Son montant sec, à la date de début de projet
 Son mode de règlement de dépenses
 Son responsable unique.
Cette définition est évidemment celle du lot de travail de l’OT, pris au niveau où l’on a
décidé de contrôler la réalisation du projet.
4. Formulation du budget initial
Le budget initial constituant le référentiel de départ, il est nécessaire de le formuler

rigoureusement, pour assurer la traçabilité de toutes les décisions ultérieures. Une représentation
standardisée est très souhaitable, principalement pour des récapitulatifs généraux.
 Une première page devra faire apparaitre le coût des postes de niveau 1 de l’OT, les
marges et charges et les recettes globales du projet.
 Des folios justificatifs de chacun de ces postes devront suivre, découpés eux-mêmes
selon la logique de l’OT, et jusqu’au niveau de détails jugé nécessaire par le chef de
projet, pour le suivi de la réalisation, tout autant que pour le retour d’expérience. Les
coûts de LB ainsi mis en évidence seront ceux qui figurent dans les fiches de tâches.
Le coûteneur devra avoir accès au recueil complet des fiches de tâches.
 Des folios spéciaux doivent expliquer et justifier les montants retenus pour les
provisions pour aléas techniques des divers sous-ensembles.
5. Le budget à date
Un projet se bâtit à partir d’une série d’hypothèses, que la réalité vient régulièrement
contredire ; les évolutions et les modifications sont une part intrinsèque de la vie du projet, non
seulement pour la photographie du quotidien, mais aussi pour le choix du modèle que l’on veut
suivre ; cela s’applique même au budget.
Lorsque l’on constate que la ventilation ou le montant des ressources n’est plus conforme
au schéma initial, le budget initial devient le budget à date. Mais cela ne peut se produire que
dans les trois cas de figure ci-après :
 Redistribution interne
 Modifications demandées par le maitre d’œuvre et acceptées par le maitre d’ouvrage
 Modifications demandées par le maitre d’ouvrage lui-même.
Donc le budget à date, qui est le nouvel objectif final du coût, mis en conformité avec
une modification des ressources, et uniquement dans le cas, ne peut évoluer que sur la base
d’un accord formel et formalisé du chef de projet.
6. Coûts provisionnel-Ecarts-Dérives
6.1. Ecart et Variance
A la date envisagée pour faire le point, nous sommes théoriquement en possession, ligne
budgétaire par ligne budgétaire, des deux éléments clés : le coût du réalisé et l’avancement
physique. Lorsque l’on avait établi le budget, on avait attribué à chaque tâche une certaine valeur.
En appliquant à cette valeur le pourcentage d’avancement physique réalisé par la tâche
correspondante, on obtient le coût prévu au budget pour réaliser cet avancement : c’est la valeur
acquise très différente de la valeur réelle du coût.
 La variance est la différence à un instant donné, entre le coût réel d’une opération en
cours et le coût prévu au budget pour effectuer le travail réellement accompli. C’est à
partir de cette donnée que le coûteneur va calculer le coût prévisionnel final
 L’écart est la différence entre le coût prévisionnel final et le budget global à date,
c’est la seule valeur qui importe puisque le projet est jugé sur son résultat final. C’est
cette comparaison qui doit figurer dans les rapports de coûts, et qui permettra au chef
de projet de prendre les décisions appropriées.
6.2. Les courbes d’avancement

6.2.1. Coût budgété du travail prévu (CBTP)
(budgeted cost of work scheduled: BCWS)
Lorsque le budget et le programme de réalisation ont été préparés, dès le plan directeur de
projet, il est recommandé d’établir une courbe de référence, représentant l’évolution des coûts
cumulés en fonction du temps; l’ordonnée de la courbe pouvant être graduée en valeurs absolues
(plus commode pour la représentation des modifications du budget) ou en pourcentages (plus
commode pour l’appréciation de l’avancement) à une date donnée. On peut appeler cette
ordonnée à la date envisagée : « budget encouru ». Son point extrême est le budget global (initial,
puis à date).
Coût
(en unités d’œuvre)
Coût prévisionnel
Ecart final (prévisionnel
Budget à
(prévisionnel
Retard final
date
)
CRTE
Coût encouru
Variance - Coût
CBTP
Budget encouru
Variance - délai
CBTE
Valeur acquise
Retard
(actuel)
0
Date de fin réestimée

contractuelle
Jo rt t Date de fin Temps
Date de
au temps t
début
Suivi d'un projet
Cette courbe ne peut pas être modifiée qu’en cas de modification du contrat permettant un
ajustement des ressources ; elle constitue le modèle selon lequel on envisage de réaliser le contrat
(elle permet par ailleurs de calculer les découverts de trésorerie, si on la compare à la courbe
d’échelonnement des ressources).
On doit tracer une telle courbe pour le budget global du projet, et il est souhaitable d’en
tracer au moins une pour chacun des postes figurant au premier niveau de m’organigramme des
tâches : études, approvisionnements, travaux de chantier, et même pour tout sous-ensemble
important et significatif.
6.2.2. Coût réel du travail effectué (CRTE) (actual cost of work performed : ACWP)
Au fur et à mesure de l’avancement du projet, il est classique de porter sur le même

graphique que précédemment la courbe des coûts réels dépensés en fonction du temps ; ce sont
les coûts encourus, correspondant au travail physiquement réalisé.
Ces valeurs sont obtenues de la comptabilité, ou mieux encore, (car plus immédiatement
disponibles), de la part des services d’exécution qui ont engagé les coûts. Elles doivent être
données dans les mêmes bases économiques que le budget, c’est-à-dire, éventuellement, en
réajustant les coûts réels par les formules de révision correspondantes.
Cette démarche est indispensable, mais elle est insuffisante pour juger de la qualité de
gestion. En effet, il est exceptionnel que les coûts enregistrés à une date donnée correspondent
exactement à la quantité de travail qu’il avait été prévu d’effectuer à ce moment.
Il faut passer par un paramètre intermédiaire, qui permette de distinguer à chaque instant
les causes de déviations techniques et économiques.
6.2.3. Coût budgété du travail effectué (CBTE) (budgeted cost of work performed)
Ce paramètre intermédiaire est obtenu en affectant au travail réellement effectué les coûts
unitaires qu’on leur avait attribués en établissant le budget. Ce que les anglo-saxons désignent
par « earned value » que l’on peut traduire par « valeur acquise ». C’est sur cette notion
essentielle que repose la coûtenance.
Il s’agit d’une valeur fictive, obtenu par le calcul, qui représente en coût budgété
l’avancement physique réel. On a souvent tourné la difficulté, en prenant, par exemple des
nombres d’heures d’études ou de travaux, ou de m3 de béton, etc. ce qui permet d’obtenir
effectivement les trois courbes ci-dessus, et d’en tirer les conséquences…tant que l’on peut
additionner les variables ! Mais dès que l’on doit ajouter de la matière et de la main d’œuvre, il
faut bien passer par l’intermédiaire des coûts et calculer la valeur budgétaire du travail effectué.
6.2.4. Comparaison des courbes
L’écart entre les courbes CBTE et CBTP représente la différence entre l’avancement
physique prévu et l’avancement physique réel, lue sue l’axe des ordonnées, cette différence est
exprimé en coûts et s’appelle la variance-délai (Schedule Variance : SV) ; sur l’axe des abscisses,
elle montre qu’au point de vue avancement, on est en t’1 et non en t, comme prévu : c’est un
retard.
L’écart entre les courbes CBTE et CRTE représente quant à lui la véritable différence de
coût par rapport au budget (et mon pas CRTE-CBTP). C’est la variance-coût (Cost Variance :
CV).
On voit que la mise en évidence de ces deux écarts significatifs nécessite pour l’un et pour
l’autre le calcul de la valeur budgétaire du réalisé. Ce n’est que par l’intermédiaire de cette valeur
que l’on peut prendre conscience, à la fois du retard et du dépassement de budget : c’est un des
points où la maitrise des coûts et la maitrise des délais rejoignent la maitrise de l’objet technique,
et où l’on voit clairement que, dans la gestion d’un projet, les trois axes de maitrise sont
indissociables.
V. LA DERIVE
On appelle dérive la différence positive ou négative entre les valeurs du coût prévisionnel
constatées lors de deux rapports de coûts successifs. Les dérives sont identifiées comme les
écarts, et sur la même note.
L’observation des dérives est capitale pour la maitrise des coûts : elles montrent en effet si
les mesures correctives prises à l’occasion d’un rapport de coût sont efficaces.
Une dérive positive indique normalement que la situation continue à se dégrader, et n’est
pas maitrisée par le projet.
Une dérive nulle montre une situation stabilisée. Une dérive négative laisse penser que les
mesures prises permettent de redresser peu à peu la situation, mais il reste à savoir aux dépens de
quoi !
Une dérive tantôt positive, tantôt négative sur une même LB signifie que le responsable et
le chef de projet n’ont aucune maitrise du lot de travail correspondant, et seulement une visibilité
à court terme.
VI. L’ANALYSE DES ECARTS.
Un simple coup d’œil sur la position respective des courbes CBTP, CBTE, CRTE permet
de juger de la tendance générale ; en fait, une équipe de projet expérimentée doit la connaitre
déjà, par les contacts informels qu’elle se doit de maintenir avec les divers intervenants, externes
et surtout internes à l’entreprise.
Dés avant qu’elles ne soient chiffrées, les tendances, surtout au niveau des études, doivent
avoir suscité une réaction, et le premier constat des écarts en mesure l’efficacité.
Il n’entre pas dans le rôle du coûteneur de décider des mesures à prendre, mais, s’il est
expérimenté, son analyse des tendances, des écarts et des dérives lui en a fait comprendre les
causes qui peuvent être multiples :
 Une insuffisance des intervenants, en qualité ou en quantité,

 La multiplicité des modifications ou des perturbations externes.
 Des erreurs dans l’estimation budgétaire initiale, etc.
C’est souvent lui qui est le mieux placé pour suggérer au chef de projet des actions
correctives qui peuvent être :
 La présentation de feuilles de modification au décideur (client ou direction), en vue

d’avenants budgétaires,
 Une modification du volume ou de la nature des prestations,
 Une révision des moyens mis en œuvre (effectifs impliqués, qualité des intervenants),
 Une action sur les causes de sous-productivité (organisation, itérations, environnement
commercial),
 Un changement d’intervenants, ou de mode d’intervention, (sous-traitance, régie),
 Une amélioration des procédures de contrôle des dépenses,
 Une modification des délais ou des séquences d’opérations, etc.
Ces décisions peuvent améliorer la situation sur un poste et le détériorer sur d’autres elles
ne doivent être prises que par le chef de projet qui possède tous les éléments de l’équilibre
« coût-délai-qualité ». Mais, dés que l’action corrective est décidée et transmise aux
intervenants, le coûteneur doit en tirer les conséquences sur trois rubriques si nécessaire : le
budget à date, le coût prévisionnel final, le montant des risques encore encourus.
LA RENTABILITE
I. LA PREPARATION D’UNE DECISION DE LANCEMENT
L’évaluation de la rentabilité d’un projet n’est qu’une étape d’un processus plus complet
qui mène de l’idée initiale à la décision de réaliser le projet. Ces étapes sont souvent appelées
« faisabilité », « conception » et « développement ».
L’analyse de la rentabilité est un élément de la décision de réaliser le projet et suppose

qu’au moins deux étapes importantes aient eu lieu au préalable :
L’étape de faisabilité permet de valider l’idée initiale (le projet est intéressant et mérite
d’être étudié) au travers d’une série d’étude dont les principales sont :
 L’étude de motivation et de marché dont l’objectif est de démonter que le projet répond
au besoin du marché.
 La faisabilité technique qui sert à identifier le processus à recommander et les moyens à
mettre en œuvre
 Les études d’impact qui regroupent plusieurs études dont les impacts sur l’environnement
et l’impact sociopolitique ;
L’étape de la conception et de l’évaluation qui doit consister à estimer les coûts

d’investissement, les délais de réalisation et les dépenses d’exploitation du projet.
DOCUMENTS A ETABLIR
1. L’évaluation des coûts d’investissements
A ce stade, les méthodes d’estimation globales et modulaires seront utilisées et donneront

une estimation suffisante pour estimer les investissements de l’avant projet sommaire (APS)
résultant des études de faisabilité.
Cette évaluation comprend :
 Les coûts non amortissables : fonds de roulement et coûts d’acquisition des terrains ;
 Les coûts amortissables dont :
 Le capital fixe : équipements, machines, stockages, bâtiments, construction, stocks

de pièces de rechange, ingénierie, licence, publicité, formation, provisions pour
aléas et imprévus ;
 Les frais de démarrage, la charge initiale et les coûts de préfinancement :
 La valeur résiduelle des actifs amortissables en fin de vie de l’ouvrage :
 Le délai de réalisation découlant du découpage initia du projet.
2. L’évaluation des dépenses d’exploitation
Ces dépenses sont constituées des coûts opératoires (sans les charges de capital), eux
même constitués de trois postes principaux : les charges variables, la main d’œuvre et les charges
fixes détaillées ci après.
Les charges variables

Elles sont appelées ainsi parce qu’elles sont le plus souvent proportionnelles à la
production réelle de l’unité. Il s’agit des éléments essentiels du bilan matière d’une installation
(matières premières, sous produits), ceux qui n’interviennent qu’occasionnellement (solvant,
catalyseur etc.) et la fourniture des utilités nécessaires aux besoins énergétiques (électricité,
combustibles, frigorie, eaux etc.)
La main d’œuvre
Elle est parfois intégrée aux charges variables, mais il semble préférable de les dissocier
étant donné qu’elle évolue par quantité discrète, faisant apparaître des changements assez subits
des coûts globaux. On peut admettre en première approximation que la main d’œuvre est
proportionnelle à la puissance 0.02 à 0.25 de la capacité.
Les charges fixes

Elles sont fixes parce que constante pour une capacité de traitement donné. Ce sont les
frais d’entretien maintenance, les taxes et assurances, les frais généraux.
L’ANTICIPATION DES FLUX DE TRESORERIE

1. Approche générale
 Raisonner en marginal par rapport à une situation de référence (par exemple : la situation
actuelle).
 Comparer les deux situations (la situation étudiée et celle de référence) sur le même laps
de temps.
 Identifier tous les flux de trésorerie liés au projet, à l’exception des flux liés aux modes de
financement.
A ce stade de l’étude, dissocier totalement la décision économique d’acceptation ou de

refus du projet, de la décision financière sur le type de financement possible.
2. Description succincte de ces flux

 Anticipation des flux de trésoreries liés aux opérations d’acquisition (valeurs et dates). Au
temps t= 0, coût de l’investissement principal des équipements annexes, coûts
d’installation et de démarrage, avec leur impact fiscal éventuel.
 Anticipation des flux de trésorerie liés aux opérations éventuelles de désinvestissement :
Au temps t= 0, valeur réelle de revente avec l’incidence fiscale due à la plus ou moins
value comptable.
 Anticipation des flux de trésorerie liés aux opérations courantes de fonctionnement :
 En valeur annuelle moyenne, distinguer systématiquement : les revenus
supplémentaires, les coûts d’opportunité, les coûts supplémentaires et les revenus
de coût ;
 Ne pas inclure les flux de trésorerie liés aux frais financiers ;
 Tenir compte de l’incidence fiscal liée à tout revenus ou coûts supplémentaires ;
 L’amortissement ne correspond pas à un flux de trésorerie direct ; en revanche, il a
une incidence fiscale
 Anticipation des flux de trésoreries en fin de vie du projet.En fin de période étudiée,
évaluer une valeur de revente de l’investissement avec plus ou moins value comptable et
incidence fiscale éventuelle.
 Le compte d’exploitation prévisionnel
Le compte d’exploitation par année de ces flux sera le suivant :
A= coût d’acquisition ;
B= dépenses de fonctionnement ;
C= coûts supplémentaires ;
D= économies des coûts ;
E= revenus additionnels ;
RB= recette brute avant impôt : (D + E) – (B + C)

A
IS= impôt= ((D + E) – (B + C) - ) * Taux légal
dur é e amortissement
RN = Recette nette après impôt = (D + E) – (B + C + IS)
LES CRITERES DE CHOIX ET PRISE DE DECISION
L’établissement du compte d’exploitation ci-dessus permet la comparaison du profit

espéré du projet à l’investissement correspondant. Pour cela, il convient de se fixer plusieurs
critères de rentabilité qui constituent des aides aux décisions d’investissement. Le plus souvent, il
est procédé à une analyse multicritère illustrée ci après au travers d’un exemple simple : le choix
entre trois projets A, B, C.
1. Choix du critère de décision
Exemple : soit les trois projets A, B et C (le choix de la période est arbitraire).
Anné flux monétaires

e projet A projet B projet C
Investissemen
0 -200 -200 -200
t
Excédant net 1 +100 +65 +20
 Le taux interne de rentabilité est la valeur du taux d’actualisation qui annule la VAN
Projet A Projet B Projet C

taux interne de rentabilité 10,90% 11,30% 11%
2. Le « coût » du capital
Cas où l’exigence de rentabilité prend la forme suivante :
Taux moyen de rentabilité > coût moyen pondéré, après impôt des capitaux permanents de
l’entreprise.
pondératio équivalent
les capitaux montant
n dans le "coût" après
permanents pondéré
bilan impôt1
capitaux propres 45% 12,50%2 12,50% 5,60%
+ Emprunts
55% 12%3 8% 4,40%
MT/LT
= Capitaux
100% 10%4
permanents
 Le délai de récupération (play-back) est le temps de retour sur l’investissement initial

Pour le projet A, le délai de récupération correspond à 2 ans.
Pour le projet B, le délai de récupération correspond à 3 ans.
Pour le projet C, le délai de récupération correspond à 4 ans.
Remarque : pour tenir compte de la dépréciation de la monnaie, on peut appliquer aux flux un
coefficient d’actualisation, c’est le délai de récupération actualisé.
 le retour moyen sur l’investissement
projet A projet B projet C

Excédant annuel
240/4=60 260/4=65 180/4=70
moyen
Amortissement annuel 200/4=-50 200/4=-50 200/4=-50
Bénéfice annuel
10 15 20
moyen
Actif net "moyen" 200/2=100 200/2=100 200/2=100
10/100=0.1 15/100=1.5 20/100=20
rendement moyen
% % %
 le revenu net moyen (bénéfice net résiduel) (le choix de 8% est arbitraire)
projet A projet B projet C

Bénéfice annuelle moyen 10 15 20
100*8%= 100*8%= 100*8%=
rémunération de l'actif net moyen
-8 -8 -8
1
Avec impôts sociétés =33%
2 B é n é fice net p é riode
« Coûts des capitaux propres » = rentabilité minimum imposée = 12,5% par
capitaux propre d é but p é riode
exemple
3
Coût des capitaux empruntés : taux d’intérêt moyen pondéré des divers emprunts de l’entreprise = 12% par exemple
4
C’est le taux moyen de rentabilité que doivent atteindre les projets d’investissement : projets sociaux à
« rentabilité » faible ou nul et projet à haute rentabilité.
Bénéfice résiduel 2 7 12
 la valeur actualisée nette (taux d’actualisation = 10% ; choix arbitraire)

(VAN) représente le profit en valeur actuelle que l’on fera à la fin des quatre années.
taux projet A projet B Projet C

Année
d'actualisation Nominal Actualisé Nominal Actualisé Nominal Actualisé
Investissemen
0 1 -200 -200 -200 -200 -200 -200
t
Recette 1 0.91 +100 +91 +65 +59 +20 +18
Recette 2 0.83 +100 +83 +65 +54 +20 +17
Recette 3 0.75 +20 +15 +65 +49 +100 +75
Recette 4 0.68 +20 +14 +65 +44 +140 +96
Total valeur actuelle
+3 +6 +6
nette
II. EVALUER LA RENTABILITE FINANCIERE DU PROJET

1. Concept de base des décisions financières
Un actif financier est un droit, le plus souvent matérialisé par un titre, à la perception
future d’une ou plusieurs sommes d’argent. Il constitue une réserve de valeur ; il est, par lui-
même, producteur de revenu. Dans une économie de marché, l’allocation des ressources
monétaires s’opère par des transactions sur actifs financiers.
Le marché financier met en rapport des offres et des demandes de capitaux émanant des
agents économiques : ménages, entreprises et organismes publics. Il s’agit d’assurer la
confrontation des préférences individuelles pour le temps : consommer maintenant, ou bien
accorder des prêts en ayant une certaine assurance de pouvoir consommer l’équivalent plus tard.
Cette intermédiation financière a plusieurs avantages : la réalisation d’économies d’échelle, les
possibilités de fractionnement et de groupage, l’atténuation du risque par la diversification et
l’expertise, des possibilités de transformation du terme et de la nature juridique des actifs
financiers. La réalité du rôle des intermédiaires financiers est beaucoup mieux perçu au niveau
macro économique (analyse des flux financiers à l’échelle nationale ou internationale) que micro-
économique (au niveau d’un agent comme par exemple une entreprise). En effet, le pus souvent,
l’intermédiation financière est soit idéalisée, soit ignorée ; ainsi ce n’est que récemment que le
phénomène du contrôle, pouvoir sur les décisions de la firme que confère la détention d’un
certain nombre d’actions, a été introduit.
Le calcul actuariel constitue l’outil fondamental de l’économie financière.
Le taux d’intérêt représente le prix pour le temps. Il sert à calculer la valeur future d’une
somme d’argent, ou la valeur actuelle d’une somme future à percevoir.
Lorsqu’un capital financier est placé sur plusieurs périodes, l’intérêt produit pour un
capital durant une période lui est incorporé à la fin de celle-ci, et devient à son tour productif
d’intérêts. Ce phénomène d’accumulation à intérêt composé correspond à la capitalisation ; dans
la pratique, la période de base de la capitalisation est annuelle.
La formule usuelle de la capitalisation est :
Sn = S0 (1 + r)n
Où n : nombre d’années prises en compte
r : taux d’actualisation
L’opération inverse, l’actualisation consiste à déterminer la valeur présente de revenus

futurs. La formule usuelle de l’actualisation est :
S0 =  Si (1/ (1-r)n)
Pour établir le bien fondé économique de la décision de consacrer un capital financier à la

construction de moyen de production, il faut assurer que les retours d’argent provenant de la mise
en œuvre de ces moyens de production permettront de reconstituer et rémunérer de manière
satisfaisante le capital financier. Ces retours d’argent prennent la forme de flux de liquidités
(cash-flows) calculés généralement sur des périodes annuelles.
L’excédent de la somme des cash flow actualisés sur la dépense initiale d’investissement
porte des appellations nombreuses : goodwill, quasi rente, discounted cash-flows, valeur actuelle
nette. La formule actuelle et simplifiée du goodwill est :
G = - I0 +  [F1/(1 – r)i ] où Fi : flux monétaire, I0: dépense initiale.
2. Les règles de la décision financière pour un projet
Le taux de rentabilité minimal à exiger pour un projet d’investissement est un coût

d’opportunité, le coût moyen pondéré du capital, spécifique à chaque entreprise et à chaque
projet. Par « coût du capital », on entend le coût de l’ensemble du financement de structure mis
en œuvre pour le projet (fonds propres, fonds empruntés, crédit bail, instruments de financement
convertibles…). Le coût moyen pondéré du capital d’une entreprise est complètement
indépendant de la structure financière de celle-ci ; il est égal au taux de capitalisation du flux de
revenus d’une entreprise de même risque, financée exclusivement par du capital propre.
K = K’ S / (D + S) + r (1 - ) D /(D + S).
Où K:coût moyen pondéré du capital
D : valeur de marché de la dette de l’entreprise
K’ : coût de fond propre
r (1 - ): coût des dettes
 : Taux d’imposition des sociétés.
Les revenus à soumettre à l’actualisation sont le cash flow annuel, différence entre les
dépenses et les recettes d’exploitation. On tien compte des modes de calcul de l’impôt des
sociétés, de l’existence de différentes sources de financement, et de leur statut fiscal.
Exemple :
Une entreprise dont les fonds propres ont une valeur de marché de 10 MF et un coût
d’opportunité de 10% envisage la réalisation d’un projet d’investissement.
Le coût du projet est de 1 MF et le cash flow d’exploitation est estimé à 400 000 F par an
pendant 5 ans. L’entreprise n’envisage pas de modifier sa structure financière ; elle consacrera
ainsi 500 000 F de fond propres à la réalisation du projet et 500 000 F de fonds empruntés
remboursables en blocs à l’issus des cinq années. Les caractéristiques du projet sont telles que les
coûts de financement ne seront pas modifiés. Le cash du projet étant constant, la contribution au
dividende qui lui sera demandée ne connaîtra aucune croissance durant les cinq années de sa vie.
Cette contribution sera de 100 000 F par an. Le taux de l’impôt des sociétés est de 50%.
Flux financiers relatifs au projet en francs
charge
cash flow impôt des sociétés dividende cash flow
flux non récurrents d'intérêt
d'exploitation (3) (6) (7) résiduel (8)
Année (5)
entrées sorties amortissement
e f g
(1) (2) fiscal (4) d
1000 1000
0
000 a 000 b
1 400 000 200 50 000 75 000 100 000 175 000
000
400 000 200
2 50 000 75 000 100000 175 000
000
400 000 200
3 50 000 75 000 100000 175 000
000
400 000 200
4 50 000 75 000 100000 175 000
000
500 400 000 200
5 50 000 75 000 100000 -325 000
000 c 000
a : perception du financement du projet e : 10% du solde restant du
b : achats des équipements f : 6= taux de l’impôt des sociétés
c : remboursement de l’emprunt g : (3) + (1) – (2) – (5) – (6) – (7)
d : amortissement linéaire du montant investi
Les taux d’accumulation des cash-flows résiduels seront le coût pondéré du capital de
l’entreprise.
K = K’ S / (D + S) + r (1 - ) D /( D + S).
K = 0.20 * 5 500 000 / 11 000 000 + 0.10 * (1 – 0.50) * 5 500 000 / 11 000 000
K = 0.125
Accroissement de la fortune des actionnaires
facteur
Anné Cash flow
d'accumulatio valeur future
e résiduel
n à 12,5%
0
0 0 1.8020
280 315
1 175 000 1.6018
2490165
2 175 000 1.4238
221 480
3 175 000 1.2656
196 875
4 175 000 1.1250
-325 000
5 -325 000 1.0000
622 835
L’accroissement net de la fortune des actionnaires est :

622 835 – 500 000 = 122 835 F.
La valeur actuelle de cet accroissement (surplus net) net :
122 835 (1.125)-5 = 68 165.93 F.
Il s’agit du goodwill d’un projet, c'est-à-dire la valeur actuelle du profit net procuré par le
projet, après rémunération et reconstitution de tous les capitaux levés pour sa réalisation, aussi
bien propres qu’empruntés. En effet, le cash flow résiduel a bien été obtenu après déduction des
charges d’intérêt sur l’emprunt, après remboursement de celui-ci et après déduction des
dividendes ; de la valeur future calculée a bien été déduit le montant de la mise initiale des
actionnaires.
Certes, dans une situation concrète, cela a peu de sens d’imputer à un projet une
contribution au dividende, en particulier lorsque le projet présente, comme c’est souvent le cas un
profit de cash-flow de ce projet qui épouse le cycle de vie de produit fabriqué et commercialisé.
Cet exemple, construit à des fins théoriques, manifeste que le cash flow ne pourra être
considéré comme adéquatement défini que si, en appliquant la formule du taux interne de
rentabilité, on obtient effectivement un goodwill de 168 165 F.
Le calcul de la VAN (valeur actuelle net)
Dans les procédures concrètes de calcul d’investissement, on est conduit à bâtir un

concept plus simple de cash flow, mais qui soit en concordance avec les objectifs de
maximisation de la fortune des actionnaires la définition adéquate est celle du cash flow
d’exploitation après taxes.
Valeur annuelle nette du projet
facteur
valeur
t CFEt t t CFEt – ISt d'actualisatio
actuelle
n à 1,125%
0 -1000000 -1 000 000 10000 -1 000 000
1 400 000 200 000 100 000 300 000 0.889 266 670
2 400 000 200 000 100 000 300 000 0.7901 237 030
3 400 000 200 000 100 000 300 000 0.7023 210 690
4 400 000 200 000 100 000 300 000 0.6243 187 290
166470
5 400 000 200 000 100 000 300 000 0.5549 68 150
CFEt : cash flow d’exploitation de la période t

tvariation d’amortissement fiscal due au projet pour la période t
téconomie d’impôt pour la période t
ISt : imposition sur le cash flow d’exploitation pour la période t

A une différence minime, due aux arrondis, on retrouve la valeur théorique du
goodwill du projet établie plus haut.
 Lorsque la VAN est positif, le projet doit être accepté puisqu’il contribue à augmenter
avec la richesse des actionnaires.
 Une VAN nulle implique que le projet rapporte le même taux de rendement que le taux
d’actualisation utilisé pour calculer la VAN ; en pareille situation, les flux monétaires sont
tout juste suffisant pour rémunérer adéquatement les bailleurs de fond de l’entreprise,
créanciers actionnaires.
 Finalement, une VAN négative signifie que l’investissement est supérieur à la valeur
actuelle des retombées monétaires du projet ; l’acceptation du projet contribuerait à
diminuer les opérations de l’entreprise.
 Lorsque l’entreprise compare plusieurs projets, les règles de décision applicables au
critère sont les suivants : pour les projets indépendants, on accepte les projets dont la
VAN est supérieure à zéro ; pour les projets mutuellement exclusifs, on obtient les projets
dont la VAN positive est la plus élevée.
Principes financiers d’une analyse de rentabilité de projet
Principes description
La rentabilité d’un projet s’évalue à partir des flux monétaires qui représentent les
entrées et sorties d’argent généré par le projet. Dans le calcul du bénéfice comptable,
Flux monétaires on soustrait la dépense d’amortissement, alors que dans l’établissement des flux
monétaires seules les économies d’impôts découlant de l’amortissement fiscal
inhérent au projet sont prises en compte
Elle vise à déterminer la contribution financière du projet pour l’entreprise. Sont
Approche marginale
pris en compte les flux monétaires découlant directement du projet
Il s’agit des coûts passés assumés par l’entreprise indépendant du refus ou de
l’acceptation du projet. Ils ne doivent pas être pris en compte dans l’évaluation de la
Coût passés ou
rentabilité du projet.
irrécupérables
Exemple : remplacement d’un équipement qui vient d’être réparé : le coût de
réparation est irrécupérable.
Lorsqu’un projet s’approprie d’une ressource appartenant déjà à l’entreprise, le
Les coûts de coût d’utilisation de cette ressource doit lui être directement imputé
renonciation Exemple : utilisation d’un terrain appartenant à l’entreprise dans le cas d’un projet
de construction d’un magasin
Les sorties de fonds Lorsque la réalisation d’un projet à pour effet d’éviter d’encourir un déboursé
prévu, cette économie doit être considérée comme une entrée de fonds.
évitées
Exemple : coût de réparation évité si l’équipement défectueux est remplacé.
Il s’agit des fonds nécessaires à la réalisation du qui peuvent intervenir à différent
Les mises de fonds
moment
Les flux monétaires du projet sont calculés après impôt. On utilise le taux marginal
d’imposition. Les économies d’impôt découlant de l’amortissement sont évaluées
Les aspects fiscaux
en fonction du type d’amortissement fiscal permis en conformité avec la loi fiscal en
vigueur
La dimension temporelle dans un projet est prise en compte par le biais de
l’actualisation des flux monétaires d’aujourd’hui. Le taux d’actualisation tient
Le taux d’actualisation
compte du taux d’initiation anticipé.
L’horizon du projet
C’est la durée la plus courte des périodes suivantes : durée physique, durée de vie
du produit, durée technologique
 Le délai de récupération
Il ne mesure pas la rentabilité économique du projet mais plutôt le temps requis pour
récupérer la mise de fonds initiale.
Les règles de décision applicables au critère sont les suivantes :
1/ pour les projets indépendants, on accepte les projets dont le délai de récupération ne
dépasse pas un délai critique pris comme référence ;
2/ pour les projets mutuellement exclusifs, on choisit le projet qui a le délai de

récupération le plus court.
Ce critère comporte un certain nombre de faiblesses :
 La fixation d’un délai critique est arbitraire est ne repose sur aucun fondement théorique.
Un individu ayant une grande aversion pour le risque choisira un délai critique plus court
qu’un individu aimant le risque ;
 La valeur temporelle de l’argent n’est pas prise en compte ; on suppose ainsi que 100 F à
recevoir dans cinq ans a une valeur équivalente à 100 F dans six mois. En fait plus une
somme est reçue tôt plus elle à une valeur. Dans ces conditions, le résultat du calcul est
faux car le nombre d’années requis pour réellement récupérer la mise de fonds initiale est
toujours supérieur au délai de récupération ainsi calculé ;
 La méthode ignore les flux monétaire survenant après le délai critique ;
 Pour le gestionnaire de projet, le critère est sécurisant par rapport au risque d’erreur mais
pour l’entreprise, l’objectif de survie à long terme rend ce critère moins valable. Pour la
santé financière de l’entreprise, il, peut être préférable d’opter pour des projets de longue
durée ;
 Dans un contexte d’investissement, le but recherché n’est pas d’investir pour récupérer
son argent mais bien d’accroître son capital.
 Le taux de rendement comptable
Il est fondé sur les bénéfices comptables plutôt que sur les flux monétaires.
Ses principales faiblesses sont liées à la non-prise en compte du facteur temps et à
l’arbitraire du taux de rendement de référence.
Les règles de décision applicables au critère sont les suivants :
1/ pour les projets indépendants, on accepte les projets dont le taux de rendement
comptable excède le taux pris comme référence ;
2/ pour les projets mutuellement exclusifs, on retient le projet dont le taux de rendement
est le plus élevé.
 Le taux de rendement interne (TRI)
Il représente le taux d’actualisation qui annule la VAN. Pour rendre valable ce critère
d’investissement, il faut comparer le TRI avec le taux de rendement minimum requis sur le
projet, c’est-à-dire avec le taux d’actualisation choisi pour calculer la VAN du projet. Si le TRI
lui est supérieur on accepte le projet, sinon on le rejette.
Les techniques d’évaluation de la rentabilité financière des projet
Critères Formules Paramètres

I : investissement initial
Délai de récupération I
(DR) DR  FM : flux monétaire annuel
FM du projet.
n
Bt Bt : bénéfice après impôt de
Taux de rendement  n
l’année t
TRC  t 1 N : durée du projet en année.
comptable (TRC) 1  VR I : investissement initial
VR : valeur résiduelle
2
t T
FM1 … FMn : flux monétaire
FM 1 FM 2 FM n
VAN     ...  1 pour la période 1 à n
Valeur actuelle nette t  0 (1  k )
1
(1  k ) 2
(1  k ) n K : taux d’actualisation
(VAN) requis
N : durée du projet
FM1 … FMn : flux monétaire
Taux de rendement FM 1 FM 2 FM n pour la période 1 à n
  ...  1
interne (TRI) (1  TRI ) (1  TRI )
1 2
(1  TRI ) n N : durée du projet
Les règles de décision applicables au critère sont les suivants :
1/ pour les projets indépendants, on accepte les projets dont le TRI est supérieur au taux de
rendement requis.
2/ pour les projets mutuellement exclusifs, on retient le projet qui a le TRI le plus élevé, à
condition qu’il excède le taux de rendement requis (k).
On peut noter que dans le cas des projets indépendants, les critères VAN et TRI
conduisent à la même conclusion
Toute fois, lorsqu’il s’agit de classer les projets mutuellement exclusifs, les deux critères
si certaines conditions sont rencontrées, ne concordent pas nécessairement ; ainsi il peut arriver
que le projet dont la VAN est la plus élevée possède le plus petit TRI.
Il convient alors de remarquer les points essentiels :
1/ le taux de réinvestissement est identique pour chaque projet dans le cas de la VAN
(taux d’actualisation), alors qu’il varie d’un projet à l’autre dans le cas du TRI ;
2/ il peut y avoir pour un même projet plusieurs TRI (lorsqu’il ya plusieurs changement
de signes dans la série des flux monétaires du projet)
Aussi, il apparait beaucoup plus approprié de s’en remettre au critère de la VAN pour
évaluer la rentabilité d’un projet d’investissement. En effet, le calcul de la VAN implique la
détermination d’un taux d’actualisation permanent.
3. La démarche d’évaluation financière d’un projet
Décision d’investissement et décision de financement

La relation entre la décision d’investissement et la décision de financement est un point
majeur de la théorie financière. En effet, ce n’est que dans un contexte de marché de capitaux
parfaits, absence de frais de transaction, pas d’impôt, etc. que la décision de financement n’a
aucune influence sur la décision d’investissement. Le contexte de fonctionnement réel de marché
des capitaux implique que les deux décisions soient intimement liées. Différentes méthodes
d’analyse de ces interactions ont été proposées. Deux de ces méthodes sont présentées.
L’approche financière traditionnelle
Le taux d’actualisation utilisé est le coût pondéré du capital après impôt. On définit
couramment le coût du capital d’un projet d’investissement comme étant le taux de rendement
minimum à exiger sur le projet de telle façon que la valeur, au marché des actions de l’entreprise
reste inchangée. Ainsi, accepter un projet dont le taux de rendement excède le coût du capital a
pour effet de diminuer la richesse des actionnaires. L’estimation du coût du capital est donc
primordiale. Pour utiliser le coût moyen pondéré du capital de l’entreprise comme taux
d’actualisation, il faut que certaines hypothèses soient satisfaites :
 Le risque d’affaires du projet doit être similaire à celui découlant des activités normales
de l’entreprise.
 Les projets d’investissement doivent être, dans l’ensemble financés en utilisant les même
véhicules de financement que l’entreprise et dans les mêmes proportions ;
 L’entreprise doit maintenir constante sa politique de dividende ;
 L’entreprise ne doit pas être dans des conditions de rationnement de capital.
P = wdkd + wpkp + woko
Où p : coût moyen pondéré du capital après impôt de l’entreprise ;

Wp : part du financement des actions privilégiées ;
Wd : part du financement par dette ;
Wo : part du financement provenant des capitaux propres
Kd : coût de la dette après impôt
Kp : coût des actions privilégiées (en %)
Ko : coût du capital-actions ordinaires (en %)

La somme des pondérations : wd + wp + wo = 1
P est un coût marginal
Les différents coûts de financement (kd, kp , ko) représentent les coûts actuels et non les
coûts passés de ces financements.
L’approche traditionnelle comporte une particularité importante dans le sens où les flux
monétaires financiers du projet sont calculés en assumant que l’entreprise n’utilise pas
l’endettement. Les déboursés reliés aux intérêts et au remboursement du principal de la dette ne
sont pas considérés dans le calcul des flux monétaires. Selon cette approche, on tient compte de
l’impact de charges financières inhérentes au financement dans le calcul du taux d’actualisation
(taux pondéré du capital) plutôt que dans le calcul des flux monétaires.
La rentabilité du projet se calculera sur le montant total investi dans le projet (coût du
projet) et la VAN s’obtient selon l’expression suivante :
( Rt  Dt  At )(1  T )  At
VAN   I
(1  Pt )t
Où VAN (AT) : valeur actuelle nette du projet selon l’approche traditionnelle
Rt : recette du projet avant impôt pour la période t ;
Dt : déboursés du projet avant impôt pour la période t ;
At : amortissement fiscal pour la période t ;
T : taux d’imposition marginal ;
I : investissement initial ;
P : coût pondéré du capital après impôt.
Les charges financières sont exclues des déboursés.
Le taux p englobe le coût des charges financières reliées au financement.
La rentabilité se calcule sur investissement total.
L’approche Equity Residual (ER)

Cette méthode est fréquemment utilisée dans les projets d’investissement immobilier. La
détermination des flux monétaires financiers du projet doit refléter le résultat net revenant aux
actionnaires. Cela signifie que dans le calcul des flux monétaires on tient compte des frais
d’intérêt et des remboursements de capital sur la dette. Le taux d’actualisation utilisé est le coût
du capital-actions ordinaires. Dans ce contexte, la rentabilité du projet se calcule sur la mise de
fonds des actionnaires dans le projet et non pas sur le coût total du projet.
t n
( Rt  Dt  At  INTt )(1  T )  At  RCt
VAN ( ER )    ( I  B0 )
t 1 (1  k0 )t
Où RCt : remboursement du principal de la dette au cours de la période t ;
B0 : montant de l’investissement financé par la dette ;
K0 : coût du capital-actions ordinaires désiré par les actionnaires ;
Trois aspecgs différencient la VAN(ER) de la VAN(AT) :
1/ elle tient compte des intérêts payés : INTt et du remboursement du capital RCt ;
2/ on soustrait de l’investissement initial la partie financée par la dette (I – B0) pour
obtenir le montant investi par les actionnaires ordinaires ;
3/ le taux d’actualisation utilisé est le rendement exigé par les actionnaires (k0).
Le choix d’une approche financière

Les caractéristiques du financement utilisé peuvent influencer ou justifier le recours à
l’une ou l’autre des approches financières.
Dans le cas d’un financement par projet, les méthodes de l’approche traditionnelle de
l’Equity Residual apparaissent toutes deux pertinentes alors que dans le cas d’un financement de
type traditionnel, seule l’approche financière traditionnelle devrait être utilisée.
La raison principale qui rend la méthode ER plus acceptable dans le cas d’un financement
hors bilan est le fait que le prêt consenti est garanti sur les actifs du projet et qu’il existe un lien
direct entre le financement et l’investissement. Le cas le plus typique est l’emprunt hypothécaire
qui crée un lien juridique entre le prêt et l’immeuble hypothéqué.
En revanche, dans le cas d’un financement traditionnel, les bailleurs de fond prêtent à
l’entreprise et non pas au projet, et prennent en considération le potentiel global de
remboursement de l’entreprise.
Type de financement Méthodes d’évaluation suggérées
Par projet ou hors bilan Approche traditionnelle
 Le financement du projet n’affecte pas  Le taux d’actualisation est basé sur le
la structure de capital de l’entreprise. coût moyen pondéré des différents

 Les remboursements de capital et des modes de financement du projet.
intérêts dont garantis par les flux  La rentabilité est calculée sur le coût
monétaires du projet. total du projet.
 Le prêt consenti est garanti par les actifs
du projet. Approche Equity Residual
 Les taux de rendement exigés par les
 Le taux d’actualisation est basé sur le
bailleurs de fonds sont en relation avec
rendement exigé par les actionnaires.
les risques du projet.
 La rentabilité est calculée sur la mise de
fonds des actionnaires dans le projet.
Traditionnel Approche traditionnelle
 Le financement du projet affecte la  Le taux d’actualisation est basé sur le

structure de capital de l’entreprise. coût du capital de l’entreprise.
 Le remboursement de capital et des  La rentabilité est calculée sur la coût
intérêts sont garantis par les flux total du projet.
monétaires du projet.
 Les taux de rendement exigés par les
bailleurs de fond sont en relation avec
le risque global de l’entreprise.
Dans le cas d’un financement par projet, les deux méthodes n’aboutissent généralement
pas aux mêmes résultats de VAN ; l’importance de l’écart, souvent faible, est fonction de la durée
du projet et de la part de financement par dette. Plus le pourcentage d’endettement est élevé, plus
l’écart entre les deux VAN sera élevé.
Le type de financement choisi pour réaliser le projet influencera le choix d’une méthode
financière pour évaluer la rentabilité du projet, et cette dernière permettra, à son tour, de
déterminer le taux d’actualisation approprié et la façon de calculer le flux monétaire financiers du
projet.
La fixation de l’horizon temporel ou de la durée économique d’un projet
Cet horizon dépend de la période de temps sur laquelle le projet peut générer les flux
monétaires jugés intéressants. Dans le cas d’un projet d’un projet d’investissement en
équipement, les analyses considères la durée physique ou matérielle, la durée technologique et la
durée de vie ou des activités.
La durée de vie économique se termine lorsque le bien ou le produit ne répondent plus à

une demande satisfaisante sur le marché, ou lorsque les activités opérationnelles générées par
l’équipement ne sont plus requises.
Détermination du taux d’actualisation
Dans le cas de l’approche traditionnelle, lorsque le projet présente un risque différent des
activités normales de l’entreprise, la relation risque/ rendement suggère d’ajuster le taux
d’actualisation du projet (coût pondéré du capital).
k= r + 1 + 2avec p = r + 1
où k : taux d’actualisation pour tenir compte du risque du projet ;
r : taux sans risque ;
1 : prime pour le risque normal de l’entreprise ;
P : r + 1, coût du capital risque normal des activités de l’entreprise ;
2 : prime pour le risque spécifique relié au projet :
 Négative : le risque du projet est moins élevé que les activités ou autres projets de
l’entreprise ;
 Nulle : risque similaire ;
 Positive : le projet est plus risqué que les autres projets et activités de l’entreprise.
Cette démarche théorique pose cependant le problème de la difficulté à déterminer avec

précision la prime à considérer pour couvrir le risque spécifique d’un projet.une solution consiste
à analyser sur le marché le rendement exigé par les entreprises œuvrant dans le secteur d’activités
similaires au projet étudié.
Sur le plan pratique on constate souvent que le taux d’actualisation utilisé est purement
subjectif. Ainsi, certains dirigeants disent utiliser 15%, 20%, ou 25%. Ces taux peuvent conduire
l’entreprise à refuser des projets intéressants ou à en accepter des non rentables. L’impact très
important du choix du taux approprié d’actualisation est tel que la fixation de ce taux doit reposer
sur la réalité financière de l’entreprise et non pas faire l’objet d’un choix arbitraire.
Les flux monétaires financiers.
La nuance entre l’état prévisionnel des revenus et dépenses et l’état des flux monétaires
comptables du projet repose sur le fait que les flux monétaires comptables pour une période
donnée du projet comprennent uniquement les recettes et déboursés de cette période, excluant les
revenus ou dépenses courus pour cette même période.
Les flux monétaires comptables tiennent aussi compte de l’ensemble des charges
financières. Les flux monétaires financiers se distinguent des flux monétaires comptables par la
considération ou non des charges financières du projet liés à l’endettement. Pour déterminer les
flux monétaires financiers on doit donc se référer au type de financement obtenu, et à l’approche
financière choisie. Pour estimer les recettes et les déboursés, on peut utiliser comme base de
calcul l’état prévisionnel des revenus et dépenses et y apporter les modifications qui s’imposent
afin de respecter les principes de la théorie financière. On pourrait également, à partir des flux
monétaires comptables, corriger ces derniers, selon l’approche d’évaluation financière choisie.
 Avec l’approche traditionnelle.
FMt = (Rt – Dt – At)(1 – T) + At
Où FMt : flux monétaires de la période t ;

Rt : Recettes du projet avant impôt pour la période t ;
Dt : Déboursés du projet avant impôt pour la période t ;
T : Taux d’imposition marginal ;
At : Amortissement pour la période t.
 Avec l’approche Equity Residual.

FMt = (Rt – Dt – At - INTt)(1 – T) + At - RCt
Où INTt : intérêt sur la dette aucours de la période t.

RCt : remboursement du principal de la dette au cours de la période t
Le flux monétaire financier selon l’approche ER tient compte des intérêts payés et du
remboursement du principal de la dette. Le résultat ainsi trouvé représente le flux monétaire qui
revient aux actionnaires du projet.
Le calcul de la rentabilité financière du projet.
Les informations et les données recueillies proviennent des différents intervenants ayant
réalisé les études portant sur les autres composantes de l’étude de faisabilité. Suivant le résultat
obtenu pour la VAN, on recommandera d’abandonner, de diviser ou de poursuivre l’étude de
faisabilité.
L’abandon du projet n’est envisagé que lorsque se présentent des résultats évidents de
non-rentabilité.
Si ce n’est pas le cas et si la VAN est négative, on essaie de réviser certains éléments du
projet pour en améliorer la rentabilité.
Si la VAN est positive, on procède à ne analyse de risque pour mettre en relief les
différentes possibilités d’échec financiers ou démontrer que le projet, même s’il est rentable,
présente un risque élevé pour l’entreprise.
III. ANALYSER LE RISQUE FINANCIER DU PROJET
On observe quatre principaux risques inhérents à l’exploitation d’une entreprise :
 Le risque d’affaire, en relation avec la variabilité des profits avant intérêt et impôt, est
largement fonction de la conjoncture économique du marché et de l’efficacité
organisationnelle de l’entreprise ;
 Le risque financier, risque additionnel qui découle de l’utilisation des modes de
financement à charges fixes ;
 Le risque d’investissement, attribuable à la variabilité des flux monétaires générés par le
projet d’investissement à l’étude. Selon l’ampleur du projet, ce risque peut avoir un
impact considérable sur la valeur au marché de l’entreprise ;
 Le risque de portefeuille de projets, correspondant à la variabilité des flux monétaires de
l’ensemble des projets d’investissement de l’entreprise. La variabilité est fonction du
risque des projets pris par isolement et du degré de corrélation existant entre les
rendements des différents projets.
1. L’évaluation du risque spécifique d’un projet pris isolément.
Les méthodes pour éliminer le risque.
Ces méthodes ont pour but de diminuer la VAN du projet, compte tenu du risque
spécifique au projet. La VAN peut être pénalisée de différentes manières :
 En diminuant la durée prévue du projet ;

 En ajustant à la baisse les flux monétaires ;
 En ajustant le taux d’actualisation ;
Les corrections ainsi portées aux paramètres sont subjectives dans la mesure où elles
dépendent de l’attitude des décideurs face au risque. L’ajustement du taux d’actualisation, parce
qu’il est conforme à l’approche théorique, apparaît le plus acceptable, bien que la fixation
objective d’une prime soit une tâche ardue.
 Réduction de la durée du projet :

na
E ( FM t )
VAN   1
t 1 (r  1)t
 Ajustement des flux monétaires :
t n
 t E ( FM t )
VAN   1
t 1 (r  1)t
 Ajustement des taux d’actualisation :
t n
E ( FM t )

t 1 (1  k )t
1
Où VAN : valeur actuelle nette ajustée pour le risque ;

a : nombre d’années retranchées pour tenir compte du risque ;
E(FMt) : flux monétaire escompté pour la période t ;
N : durée initiale prévue du projet ;
I : investissement initial ;
R : taux d’actualisation sans risque ;
Αt : coefficient d’ajustement du flux monétaire pour la période t, avec 0 <αt< 1 et
α1>α2>…αn, k = r + ᴧ1 + ᴧ2.
ᴧ1 : prime pour le risque normal de l’entreprise ;
ᴧ2 : prime pour le risque spécifique au projet ;
Les méthodes pour éliminer le risque.
Elles proviennent de la théorie statistique et vise à quantifier le risque inhérent au projet

étudié. La mise en œuvre de ces méthodes implique d’une part la possibilité d’affecter une
distribution de probabilité aux événements identifiés. Or comme un projet correspond à un
processus plutôt unique de transformation de ressources, il est extrêmement difficile d’identifier
objectivement une distribution de probabilité relative à l’occurrence d’événements. La difficulté
est accrue du fait que le contexte d’étude de la faisabilité implique une incertitude élevée. Aussi
parait-il très difficile de mesurer le risque réel d’un projet.
Les méthodes pour identifier les sources de risque.

L’analyse de sensibilité et la méthode des scénarios constituent deux approches
fréquemment utilisées par les praticiens pour incorporer le risque dans l’évaluation des projets
d’investissement.
 L’analyse de la sensibilité
C’est une technique qui permet d’identifier les variables les variables qui influencent le
plus la rentabilité du projet. L’analyse sélectionne un certain nombre de variables clés et évalue
leur impact sur la viabilité du projet. Les variables choisies sont celles qui sont prise en compte
dans le calcul de la VAN du projet c’est-à-dire les composantes des flux monétaires, le taux
d’actualisation et la durée du projet. Le degré de sensibilité d’une variable est calculé par la
variation maximale en pourcentage qu’elle doit subir pour annuler la VAN du projet. Plus le
pourcentage est faible, plus grande sera la sensibilité de la variable.
Une variable à sensibilité élevée est jugée critique en fonction du degré de contrôle qu’il
est possible d’exercer sur elle. Aussi, suite aux résultats trouvés par le biais de l’étude de
sensibilité, il convient de les comparer aux informations contenues dans les autres études amont
pour déterminer la criticité des variables.
Ainsi, une variation de 20%, au niveau des coûts unitaires de production, rendant la VAN
égale à zéro, peut conduire à estimer la variable comme étant critique si le processus de
production est complexe et innovant. En revanche si le procédé de fabrication est simple et bien
rodé dans l’entreprise, la variable ne sera pas jugé critique.
L’étude de la sensibilité procède variable après variable. De ce fait, elle suppose

l’indépendance des variables entre elles. Or cette hypothèse n’est pas, dans bien de cas, conforme
à la réalité. Par exemple il existe souvent une relation inverse entre le nombre d’unités vendues et
le prix de vente unitaire. Le recours à une simulation informatique des interrelations possibles au
niveau du calcul de la VAN peut permettre de remédier à cette faiblesse de l’étude de sensibilité.
 La méthode des scénarios
C’est une technique qui vise à identifier subjectivement les valeurs à attribuer aux
différentes variables du projet selon que l’on est optimiste, réaliste ou pessimiste. L’étendue
possible des résultats ainsi obtenue permet de juger la sensibilité de chacune des variables. Pour
éviter la subjectivité des réponses, il est préférable de déterminer les valeurs par consensus auprès
d’un groupe de personnes représentant les différentes parties prenantes du projet et l’entreprise, et
de vérifier que ces valeurs sont cohérentes avec les informations contenues dans les autres études
amont.
2. L’évaluation du risque d’un projet et son impact sur le portefeuille de l’entreprise.
Dans un contexte de projets, c’est-à-dire d’incertitude et de manque d’information, il est

impossible d’évaluer concrètement et mathématiquement la nature de l’interaction existant entre
un projet et les autres projets de l’entreprise. Aussi, la théorie du risque de portefeuille de valeurs
ne peut pas s’appliquer. Cependant, cette a l’avantage d’inciter à ne pas se contenter des qualités
intrinsèques d’un projet pour décider de son acceptation ou de son refus. La variabilité totale pour
une combinaison de projets d’investissement est obtenue en additionnant la variance des VAN de
chacun des n projets et les covariances de chaque paire de projets. Le coefficient de corrélation
sert à mesurer le degré de dépendance linéaire existant entre la VAN de deux projets. Il peut
varier entre -1 et 1. Lorsqu’il est égal à 1, les projets évoluent dans la même direction, il n’y a
alors aucun effet de diversification. En pratique, le cas opposé de diversification maximale est
beaucoup plus rare, et la plupart des projets est corrélée positivement mais imparfaitement.
3. L’évaluation du risque d’un projet du point de vue d’un investisseur.
Dans certaines conditions restreintes, l’approche du CAPM (Capital Asset Pricing

Model), élaborée dans le contexte des titres boursiers, peut servir à déterminer le taux de
rendement minimal à exiger sur un projet d’investissement. Du point de vue d’un investisseur
détenant un portefeuille de titres largement diversifiés, le rendement minimal à exiger sur un

projet d’investissement devrait être relié au risque systématique (risque attribuable aux
mouvements généraux du marché).
Pour déterminer si un projet donné est acceptable, il s’agit de comparer le taux de

rendement minimal (k) qu’exigerait le marché sur ce projet (compte tenu de son risque) avec le
taux de rendement interne espéré du projet. Cependant, le CAPM peut difficilement être appliqué
dans le contexte de la gestion de projet, compte tenu des conditions restrictives suivantes :
1/ le modèle ne peut être utilisé que pour les projets dont la durée de vie est d’une seule
période, ce qui peut être le cas des projets faisant l’objet d’une revenue à la fin de la même
période ;
2/ l’entreprise doit être financée à 100% par fonds propres, ou bien, le coût du capital doit
être indépendant de la structure de capital. Sinon, il faut ajuster le taux de rendement minimal
pour tenir compte de l’impact du mode de financement.
3/ il est difficile, en pratique, de calculer le coefficient bêta (β) d’un projet; il est
préconisé de se référer au coefficient bêta (β) d’une Entreprise œuvrant dans le même secteur que
le projet.
Selon le modèle CAPM, la relation d’équilibre risque-rendement pour un projet est la

suivante :
K = r + [E(RM) – r]βp
Où k : taux de rendement minimal acceptable sur un projet d’investissement ;

R : taux de rendement de l’actif sans risque ;
E(RM) : taux de rendement espéré du marché ;
Βp coefficient beta du projet p;
Le coefficient bêta du projet p dépend des éléments suivants :

- Du coefficient de corrélation entre le rendement du projet p et le rendement du marché ;
- De la variabilité des rendements du projet p ;
- De la variabilité du rendement de marché.
Les hypothèses principales du CAPM
1/ les investisseurs ont de l’aversion pour le risque et cherchent à minimiser leur utilité
espérée.
2/ les investisseurs prennent leurs décisions sur la base du rendement espéré et de l’écart-
type du rendement des portefeuilles.
3/ l’horizon de planification est d’une période.
4/ les investisseurs ont des anticipations homogènes concernant le rendement et le risque
de chacun des titres du marché.
5/ il est possible pour les investisseurs de prêter ou d’emprunter à un taux sûr, uniforme
pour tous.
6/ les marchés de capitaux sont parfaits.
7/ les investisseurs peuvent vendre à découvert les titres sans aucune restriction.
La plupart de ces hypothèses ne représentent pas une description exacte de la réalité.
Cependant, les études empiriques réalisées à partir de rendements historiques se sont avérées
plutôt favorables au modèle CAPM dans le contexte des marchés boursiers.
Ainsi on a survolé les principales techniques financières pour évaluer le risque financier
découlant d’un investissement et constaté qu’elles sont difficilement applicables dans le contexte
de la gestion de projet.
Finalement, l’analyse de sensibilité, malgré ses faiblesses semble être la méthode la plus
appropriée pour incorporer la notion du risque financier dans un projet d’investissement. En effet,
elle permet d’orienter le décideur vers les variables critiques. Lorsque l’étude de la sensibilité
dénote un risque important touchant l’une des variables du projet, des suggestions précises
doivent être formulées pour éviter la survenance de ces incidents critiques, et veiller à ce que la
rentabilité du projet ne soit pas compromise.
La recommandation finale de l’étude de faisabilité doit donc porter sur la décision

d’entreprendre ou non la réalisation du projet et, le cas échéant, sur les conditions à respecter
pour que ce dernier contribue à l’enrichissement de l’entreprise et de ses actionnaires.
Les approches de traitement du risque d’un projet
Investisseur détenant un Evaluation du risque Evaluation du risque de

portefeuille d’un projet pris portefeuille de projet
parfaitement diversifié isolément
Application du modèle Covariance entre les
financiers (CAPM) diversification
Risque du portefeuille
de projets
L’analyse du risque financier d’un projet.
Evaluation du risque d’un projet pris isolément
Méthode pour Méthode pour Méthode pour identifier

éliminer le risque mesurer le risque les sources de risque
Projet d’une période Projet multipériode
Réduction de la Analyse de
Espérance Arbre de
durée du projet sensibilité
mathématiqu décision
e
Ajustement des Méthode des

Variance et Formules
flux monétaires scénarios
écart-type statistiques
Ajustement du Coefficient de Simulation

taux variation
d’actualisation
L’évaluation du risque d’un projet pris isolément

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ECOLE NATIONALE SUPERIEURE POLYTECHNIQUE

COURS DE GESTION DES PROJETS

Pr. Jean NGANHOU

Année académique 2012-2013

Volume Horaire : CM :28, TD :18, Projet : 10

Pré requis : Probabilités et statistiques, Notions d’économie et d’analyse financière.

Définition et concepts généraux

CHAP I PLANIFICATION DES PROJETS

CHAP II : COUT D’UN PROJET : LE PERT COUT

CHAP III- MAITRISE DES COUTS

2.3. Les grands sous-ensembles

CHAP IV : LA RENTABILITE DES PROJETS

3- la démarche d’évaluation financière

DEFINITIONS ET CONCEPTS GENERAUX

« Elaborer » signifie que l’on possède par étape.

« Progresser régulièrement » signifie œuvrer avec le souci de détail c’est-à-dire travailler

L’élaboration progressive des caractéristiques doit être confronté à la définition surtout si

1/ Unprojet répond à une demande, un besoin exprimé ou suscité.

Le cahier de charge contient trois types d’existence :

1/ Une exigence d’ordre technique précisant ce qu’il y a à faire.

PLANIFICATION DES PROJETS

La planification est le processus de décomposition d’un projet en tâches qui peuvent ou

L’ordonnancement est le processus de la tranche de temps durant laquelle chaque tâche

La planification définit le « quoi doit être fait » et l’ordonnancement indique le « quand il

2. METHODES DE PLANIFICATIONS DES PROJETS

 Méthodes du type diagramme (Méthode de GANTT).

2.1 Méthode de GANTT

- Des durées de chacune des tâches

- Des capacités de traitement qui peuvent évoluer en fonction des heures

Exemple : on veut planifier un travail pendant une semaine.

2. Relations entre les différentes opérations

Le diagramme de GANTT classique utilise le critère de représentation suivant :

Priorité aussi à la tâche ayant la plus petite marge.

(Marge = temps restant à couvrir jusqu’à la livraison – temps total d’achèvement).

Priorité à la tâche au ratio critique le plus faible.

c) Utilisation du diagramme de GANNT

Il permet de visualiser l’évolution du projet, de déterminer sa durée de réalisation. On

Représentation des tâches

N’oublions pas qu’avant tout, le GANTT est un outil de visualisation.

Exemple : fabrication d’un véhicule. Elle nécessite les opérations suivantes :

(G) Essai du véhicule

(F) vérification du fonctionnement Pose de pare brise, du guidon, des manettes,

(A) Découpage des éléments du chasis

-construire à partir de ce tableau, le tableau des tâches et des antériorités.

Description des tâches Tâches antérieures Durée(h)

Fabrication du deuxième dameur

On a en suite déterminé l'ordonnancement de la fabrication de deux dameurs par méthode

2.2. Méthode à chemin critique :La Méthode PERT

PERT signifie Programm and Evaluation Review Technic (technique d’évaluation et de

1/ Tout d’abord, définir de manière très précise le projet d’ordonnancement.

2/ Définir ensuite un responsable du projet. On rendra compte de l’avancement du projet et il (le

4/ Définir très précisément les tâches et chercher leur durée.

6/ Effectuer certains contrôles périodiquement pour se rassurer qu’on ne dérive pas.

Contrairement à celle du GANTT, la méthode PERT s’attarde surtout à mettre en place

A : sortir l’appareil de son étui (15 s)

Liens entre les opérations :

Opérations Opérations antérieures

Le PERT correspondant est le suivant :

 Précision concernant la construction du PERT :

Un PERT possède un seul sommet de début et un seul sommet de fin.

Traitons maintenant un problème très élémentaire et sa réalisation phase après phase.

Tâches Durée (heures) Tâches antérieures

 1er étape : construction du PERT

Plusieurs méthodes de constructions existent. Nous utiliserons ici la méthode du niveau.