UNIVERSITÉ CHEIKH ANTA DIOP DE

DAKAR
Ecole Supérieure Polytechnique - ESP
Département de Gestion

ORGANISATION ET STRUCTURE DE
L’ENTREPRISE
Pr Serge Francis SIMEN
M. Gerol Sylvère NGANAFEÏ, Doctorant

Année universitaire 2017-2018

 Chapitre 3

Organisation

Objectifs pédagogiques
- IDENTIFIER LA NÉCESSITÉ D’ENVISAGER L’ORGANISATION EN LIEN AVEC LA STRATÉGIE ET LA CULTURE
D’ENTREPRISE.
- COMPRENDRE LES FONDEMENTS DE L’ORGANISATION.
- CONNAITRE ET SAVOIR APPLIQUER LES INSTRUMENTS ORGANISATIONNELS SELON LE BESOIN DE L’ENTREPRISE.
- SAVOIR IDENTIFIER LA FORME ORGANISATIONNELLE DE L’ENTREPRISE LA PLUS APPROPRIÉE SELON LES OBJECTIFS
STRATÉGIQUES DE L’ENTREPRISE.
- CONNAITRE LA VALEUR AJOUTÉE DES FORMES D’ORGANISATION MODERNES ET IDENTIFIER LEUR UTILITÉ
D’APPLICATION POUR UNE ENTREPRISE.
Activité 3.1: Principes d’organisation
3.1.1. Définition et Fondements
Par définition, une organisation consiste en la collaboration stable d'acteurs, en vue d'atteindre des objectifs
généraux communs par une division du travail et des fonctions, et par des modalités de coordination
prédéfinies.
L’analyse et le concept de « l’organisation » reposent sur divers principes et outils. La qualité de l’organisation
est fortement influencée par un nombre précis de principes importants, clairement applicables dont la formation
et le regroupement des postes de travail, la spécialisation, le principe de délégation ainsi que la
concordance des tâches, des compétences et des responsabilités.
• Les principes de l’organisation
Une organisation bien structurée répond à certains principes de base tels que définis par L.F RWICK:
• Principe d’objectifs: Chaque unité administrative a une mission ou une raison d’être à remplir, laquelle doit
être définie avec précision.
• Principe de spécialisation: Chaque unité doit, autant que possible, se spécialiser dans un domaine particulier.
Le travail à accomplir doit être effectué par des personnes compétentes et ayant des aptitudes distinctives.
• Principe de coordination: Ce principe joue un rôle important puisque les tâches à effectuer par les différents
spécialistes sont souvent étroitement liées. [Dans une équipe de foot, chaque joueur tient une position
distincte. Pour que l’équipe réalise son objectif, il faut qu’elle évolue de manière cohérente et harmonieuse.]
• Principe d’autorité: L’accomplissement de certaines tâches et la responsabilité conférée à certaines personnes
nécessitent un minimum de délégation d’autorité c’est à dire un pouvoir de commander, de diriger ses
subordonnés et d’utiliser ses ressources le plus efficacement et le plus économiquement possible.
• Principe de responsabilité: La délégation de l’autorité signifie qu’une personne est responsable des tâches qui
lui sont assignées. Toutefois, s’il n’atteint pas ses objectifs, il doit en expliquer les raisons.
• Principe de définitions: Tout poste dans une entreprise doit être identifié par une définition précise de ses
fonctions quant à leur nature et à la description des tâches et ce, afin de délimiter les champs d’action de
chaque poste, pour qu’il n’y ait pas de duplication de tâches parmi les membres de l’organisation.
• Principe d’équilibre: II doit exister un juste équilibre entre l’autorité déléguée à la personne et sa
responsabilité.
• Principe de subordination: C’est le nombre de personnes placées directement sous l’autorité d’un supérieur.
• Principe de continuité: Les dirigeants doivent s’assurer que la structure organisationnelle s’adapte aux
modifications de la mission. Toutefois, la structure doit assurer une relative stabilité dans le temps.
La structure de l’entreprise
• La structure est la manière dont sont agencées et articulées les différentes composantes d’une organisation.
La notion de structure peut se définir comme « l’ensemble des fonctions et des relations, déterminant
formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration
entre ces unités »
Les éléments de Base d’une structure:
• Organigramme: C’est une représentation graphique de tous les liens existants entre les différents postes de
travail ainsi que la nature des relations qu’ils entretiennent.
• Liaisons hiérarchiques: Ce sont des liaisons classiques de chef à subordonné, des liaisons de commandement
et d’autorité: Elles sont généralement verticales.
• Liaisons fonctionnelles: Ce sont des liaisons d’entre aide, de conseil, de recommandations, sans aucune
obligation d’exécution du travail. Ce sont des liaisons de spécialistes ayant l’autorité et le pouvoir de décision.
• Liaisons de conseil: C’est la relation entre un cadre hiérarchique et un spécialiste, celui ci n’ayant ni autorité
sur le premier, ni pouvoir de décision.

Organes différents:
– Opérationnels ou d’exploitation (service de fabrication, de vente, de conception…);
– Fonctionnels qui assurent des activités de soutien aux services opérationnels (finance, comptabilité, gestion
des ressources humaines…);
– D’état-major qui conseillent et assistent les responsables dans la préparation de leurs décisions.
3.1.2 – La structure de l’organisation
q Une structure est la « … somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches » (Henry MINTZBERG).
Ø Répartition des tâches (division du travail), agencement des ressources.
Ø Communications pour coordonner l’ensemble.
Ø But = agir dans le sens souhaité (atteindre les objectifs).
q La structure est formelle (explicite, officielle, décrite) ou informelle (implicite, spontanée).
à Une structure formelle est composée d’organes ou unités :
- opérationnels ou d’exploitation (qui assurent le service aux clients = conception, fabrication, vente, AV, …) ;
- fonctionnels (soutien aux organes opérationnels = RH, comptabilité, …) ;
- d’état major (direction générale, de département, de fonction, de division).
q Selon son ampleur, son degré de spécialisation, sa situation hiérarchique ou l’importance qui lui est accordée
par la direction générale, une unité structurelle peut être :
- une direction (commerciale, production, comptable et financière, …) ;
- un département (comptabilité, RH, export, SI, …) ;
- un service (paie, informatique de gestion, études, …) ou un atelier ;
- une cellule fonctionnelle.
Ÿ Les liaisons entre organes sont :
- hiérarchiques (relation ordre – compte rendu) ;
- fonctionnelles (apport d’un service spécialisé), en particulier de conseil (apport d’une expertise, d’un avis, sans
intervention dans le processus ni pouvoir formel).
à La structure génère des relations de pouvoir et d’influence.
Ÿ Le niveau le plus fin de la structure est le poste de travail qui se résume par un ensemble de tâches à accomplir.
à Le poste est situé dans une unité à un certain niveau hiérarchique.
à Les postes sont regroupés dans les unités pour assurer l’efficacité du travail (meilleur rendement de chaque poste et
meilleure coordination des postes) :
- les postes ayant à agir fréquemment ensemble sont placés dans une même entité ;
- idem (en général) pour les postes effectuant des tâches de même nature, relevant de la même spécialité ou utilisant les mêmes équipements ;
- le regroupement doit faire que les communications entre unités sont moins fréquentes qu’à l’intérieur d’une unité.
 Exemple : 1, 2, … sont des postes de travail.

Département A Département B
4
3 1
1

3
2 2

1.2 – La coordination
Ÿ La division du travail impose des coordinations.
à Coordination hiérarchique (contrôle par le chef).
à Coordination par d’autres moyens :
- réunions ou comités ;
- délégations d’un service dans un autre (postes de liaison) = une personne est déléguée pour veiller à la
cohérence des actions ;
- responsabilité de projet, de client, de produit.
Ÿ Henry MINTZBERG propose une typologie des mécanismes de coordination :
Supervision directe Hiérarchique (ordres, contrôle), unité de commandement (FAYOL) ou compétence technique
(TAYLOR)
Ajustement mutuel Echanges informels entre personnes (possible dans des équipes peu nombreuses, favorise la
réactivité, nécessaire pour les travaux complexes)
Standardisation (nécessaire Des procédés de travail Les coordinations sont prévues dans des procédures (TAYLOR)
quand les solutions précédentes
ne suffisent pas
Des normes Des normes et des valeurs communes assurent la concordance des
actions (régulation culturelle par exemple)

Des qualifications Les compétences et les savoirs garantissent que le travail se fait
correctement (exemple : pilote, expert comptable)
Des résultats La définition des résultats à atteindre induit la synchronisation de
spécialistes assez autonomes

à Plusieurs mécanismes de coordination peuvent coexister.

Activité 3.2. Les instruments organisationnels
1.3 – L’organigramme
Ÿ L’organigramme est la représentation graphique d’une structure formelle.
à « Carte » hiérarchique et/ou fonctionnelle.
à Vision d’ensemble claire, mais simplificatrice (les liens informels ne sont pas représentés).
à Peut porter des informations quantitatives (effectifs, budgets), les noms des responsables.
à Normalisation AFNOR – association française de normalisation (facultative).
Ÿ L’organigramme nécessite des mises à jour.
Exemple d’organigramme « en bannière » de présentation libre (extrait d’un sujet de baccalauréat STT 1996)

Figure: Organigramme
1.4 – Contrat de travail et description de fonction
Le choix d’instruments pour l’implémentation organisationnelle est vaste. On mentionnera d’abord le contrat de travail,
l’évaluation de l’employé, la description du poste, les directives de travail et le diagramme de fonction. Le choix, le but, le
niveau hiérarchique et le degré de précision désirés influencent l’utilisation de ces instruments dans l’entreprise.
1.4.1 Contrat de travail
L’objet du contrat de travail est de formuler clairement les tâches d’un poste. Il est composer des quatre éléments suivants:
- Positionnement dans l’organisation CONTRAT DE TRAVAIL
- Objectifs et responsabilités
- Standards de performance
- Restrictions de compétences

Figure: Contrat de travail

1.4.2. La description de fonction
La description de fonction ou description de poste décrit de manière systématique la position au sein de l’organisation, les
tâches, les compétences et les responsabilités ainsi que les relations clés.
La description de poste se compose des éléments suivants:
- Le nom du poste.
- Sa position hiérarchique dans la structure organisationnelle.
- Ses objectifs et tâches principales
- Réunions et comités FICHE DE POSTE
- Tâches de direction
- Tâches opérationnelles
- Tâches personnelles

Figure – Description de fonction

Activité 3.3. Les formes d’organisation et les formes
modernes d’organisation&&
3.1. Structure Hiérarchique ou Pyramidale
Cette structure se base sur:
· L'unité de commandement: Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul
chef (Principe de Fayol).
· La hiérarchie: C'est la voie que suivent toutes les communications partant de
l'autorité supérieure en passant par tous les niveaux de décision
· La différenciation des rôles: Liés aux grandes fonctions de l'entreprise /
finance, production, commercialisation….
· Le regroupement des unités: Autour des activités opérationnelles
· La formalisation des procédures: Séparation de la conception et de
l'exécution: Fonctionnels / Opérationnels.
· Le pouvoir de décision: Centralisé autour de la direction générale.
Ÿ Avantages
- Plus grande clarté;
- Les responsabilités bien définies;
- Les disciplines et contrôle facilités;
• Inconvénients :
- Difficulté de coordination;
- Lenteur de coordination;
- Arbitrage de conflits difficile;
- Initiative peu stimulée;
- Fragilité de la chaine;
Les structures de base types
• Ces structures se définissent en référence aux apports de Fayol, de Taylor et de Sloan: l’autorité fonctionnelle de Taylor,
répartie entre plusieurs fonctions ou contremaîtres spécialisés, l’autorité hiérarchique unique de Fayol et la
divisionnalisation de Sloan.
3.2. – La structure fonctionnelle
Ÿ La structure fonctionnelle différencie les activités de l’entreprise en les regroupant par métier pour utiliser au mieux les
compétences et les moyens (meilleur rendement par la spécialisation, l’échange de compétences dans une même unité ou
grâce à des économies d’échelle).
à Elle est inspirée des fonctions de Fayol.
Ÿ Avantages • Inconvénients :
- Compétence accrue - Dilution des responsabilités
- Initiative plus importante; - Difficultés pour résoudre des problèmes relevant de
plusieurs domaines;
- Spécialisation favorisant l’expertise;
- Conflits entre spécialistes de compétences
- Accès facile aux collaborateurs concernés par un
différentes;
problème;
- L’existence de plusieurs chefs;
- Structure du pouvoir peu claire;
à C’est une évolution naturelle des structures :
- l’entreprise naissante n’a pas de structure établie (activités réparties sous la direction du chef d’entreprise ou structure
informelle) ;
- le développement amène un découpage fonctionnel en unités maîtrisant une partie des activités ;
- le découpage correspond généralement aux étapes du processus de production ;
- il correspond à des responsabilités bien identifiées (cadre à temps plein, chef de service).
Ÿ La structure fonctionnelle a une base hiérarchique (line).
à Elle peut être complétée de formes d’autorité fonctionnelle au sens de Taylor (staff) reposant sur des spécialistes qui
interviennent en dehors du schéma hiérarchique.
à La coexistence de liens hiérarchiques et fonctionnels donne une structure staff and line (« hiérarchico fonctionnelle »).
(Exemple indiquant les principales interventions des fonctionnels)
3.3. Structure Hiérarchico Fonctionnelle (Staff and Line)
• Elle est composée d'une double ligne:
• Une ligne disposant d'une autorité générale (pouvoir de commandement)
• Une ligne disposant d'une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil).
Ÿ Avantages
- Décisions assistées plus facilement par des
méthodes modernes;
- Meilleure connaissance des problèmes complexes;
- Meilleure communication entre concepteurs et
exécuteurs;
• Inconvénients :
- Abus de pouvoir par les états majors;
- Création d’une fausse hiérarchie parallèle;
- Risque de conflits entre opérationnels et
fonctionnels;
3.4 – La structure divisionnelle
Ÿ C’est la structure des grandes entreprises diversifiées (voir §2.4, SLOAN – Général Motors) :
- découpage par groupes stratégiques (souvent par produit, clientèle, zone géographique) ;
- une division équivaut à une entreprise (direction, structure) ;
- la division est un centre de profit (elle doit assurer sa rentabilité);
- les divisions sont supervisées par une direction générale.
• Exemples : division Asie, division grands comptes, division aéronautique.
Ÿ La direction générale contrôle plus ou moins les divisions :
- définition des critères de structuration (métier, géographie, …) ;
- définition de la stratégie globale ;
- mise en place de règles comptables et financières communes ;
- répartition des ressources financières ;
- fixation des critères de performance des divisions ;
- nomination des directeurs de division ;
- mise à disposition de services communs (juridique, informatique, …).
Ÿ Avantages • Inconvénients :
- Motivation; - Risque de conflits
- Délégation des pouvoirs - Déséconomie d’echelle à cause de la dispersion des
ressources;
- Flexibilité des exigences produits/marchés;
- Difficulté de coordination entre divisions;
- Assure une bonne coordination autour de chaque
activité;
Ÿ Avantages et inconvénients :
- décentralisation des décisions, adaptation au marché, autonomie des changements dans les divisions, facilite
l’évaluation des activités divisionnalisées, économies (services communs) ;
- dispersion des ressources, coordination de divisions en concurrence, inertie de la structure (le découpage en
divisions ne peut être modifié fréquemment).

• Remarque : le découpage par fonctions est symbolisé par « U » (unitary), le découpage en divisions par
« M » (multiple).
… Les structures transversales
Ÿ Le découpage hiérarchique ou fonctionnel de l’organisation ne prend qu’indirectement en compte la
satisfaction du client. Il permet de trouver un optimum par unité, mais pas toujours un optimum global.
à L’objectif des structures transversales est de remédier à ces insuffisances.
1 – La structure matricielle
Ÿ La structure matricielle croise deux autorités, l’une verticale (structure hiérarchique ou divisions) et l’autre
horizontale (ou transversale). Il s’agit fréquemment d’un croisement « produit » avec une hiérarchie
fonctionnelle.
à La structure fonctionnelle est conservée en raison d’activités répétitives.
à S’y ajoute une structure de travail pluridisciplinaire.
à La coordination se réalise autour d’un produit, d’une clientèle, d’un objectif …
à Il y a introduction d’une responsabilité transversale : chef de produit, responsable client … avec autorité sur
le déroulement des activités correspondantes.
=> Une activité est soumise à double autorité.
Ÿ Avantages et inconvénients de la structure matricielle :
- coordination des différentes activités, qui sont mieux orientées vers un objectif (produit, client, ligne
stratégique, …), introduction d’une l’expertise ou d’une connaissance globale, réponse à un besoin particulier
sans remettre en cause la structure de base, flexibilité, palliatif aux rigidités de structure ;
- conflits d’autorité, d’objectifs, système d’information complexe, responsabilités difficiles à établir, coût
(responsables transversaux à haut niveau de compétences s’ajoutant à la hiérarchie) ;

• Remarque : l’observation montre qu’une répartition égale des pouvoirs entre ligne verticale et transversale
est peu efficace. Une responsabilité doit toujours dominer.
• 2 – L’organisation par projet
• Ÿ L’organisation par projet est mise en place pour la durée d’une réalisation, d’une affaire complexe.
• à Un chef de projet ou un responsable d’affaire est désigné.
• à Elle regroupe temporairement des personnes et des compétences pour un projet.
• Ÿ L’organisation des projets admet des variantes, fonction de l’importance du projet et de sa spécificité :
• - le projet est totalement pris en charge au sein d’une fonction ;
• - le chef de projet fait travailler des personnes rattachées hiérarchiquement aux fonctions de l’organisation
(organisation matricielle) ;
• - des personnes sont détachées de leurs services d’origine pour former une équipe projet (ou groupe de
projet), dirigée par le chef de projet ;
• - la solution ci-dessus est complétée, en cas de besoin, par des travaux répartis dans les fonctions (équipe
projet combinée à une organisation matricielle).
3 – L’organisation en processus
3.1 – Situation et historique
Ÿ Jusqu’en 1945, le principal problème des entreprises était de produire des biens en quantité à un prix
compatible avec le marché (« production poussée vers le marché », notamment en fonction de prévisions de
commandes).
Ÿ De 1945 à 1975 (« trente glorieuses »), la standardisation s’étend aux biens de consommation et deux
approches de la production se développent :
- démarche « marketing » et différenciation des produits (le produit est « dirigé par le marché ») ;
- le « toyotisme » (voir § 2.4), système créé après la guerre dans un Japon très appauvri, en considérant que
seule la fabrication vendable crée de la valeur.
à Toyota s’organise pour fabriquer la quantité et la qualité de produits juste nécessaires à la satisfaction des
clients (production « tirée par le marché »).
à Chasse aux « gaspillages » (temps d’attente, transports, stocks, défauts, …), objectif de « 5 zéros » (stocks,
défauts, papiers, pannes, délais) qui impose la maîtrise de « bout en bout » de la production et de ses processus.
Ÿ En 1973, la hausse du pétrole inaugure un ralentissement de la croissance des économies occidentales.
à Intérêt pour le système développé au Japon : la production au plus juste se développe dans l’industrie
automobile à partir des années 80, puis se répand dans d’autres secteurs.
3.2 - La notion de processus de production
Ÿ Un processus de production est une succession d’activités permettant de satisfaire un client.
à Transformation de ressources (matérielles, financières, humaines) en un produit, bien ou service.
à Création d’une valeur reconnue par le client (voir § 3.1 et 3.2).
Ÿ Le processus peut servir un client interne à l’organisation (production d’information, maintenance des
machines, fabrication d’un composant, …) ou un client final. On distingue :
- les processus opérationnels ou maîtres, ou processus métier (business process), qui satisfont directement
les clients finaux (conception et fabrication de produits, vente, …) ;
- les processus de support et de management (gérer les ressources humaines, gérer l’information, gérer les
ressources financières, …), qui ont les processus opérationnels comme clients.
3.3 – Processus et fonctions.
Ÿ Le processus est transversal. Il enchaîne des activités qui traversent l’entreprise et ses fonctions.
• Exemple :
Ÿ Organisation fonctionnelle et approche processus ont des objectifs a priori différents :
- le processus vise la satisfaction des clients (prix, qualité, délais, service) ;
- la fonction cherche à optimiser ses moyens (effet d’expérience, partage des infrastructures,…).

Ÿ La division fonctionnelle du travail induit une charge de coordination et certains dysfonctionnements lors du
déroulement d’un processus.
à Conflits d’intérêt.
à Génération d’attentes, d’erreurs.
à Les dysfonctionnements et les gaspillages sont très souvent dus au passage d’une fonction à une autre
(constitution de stocks, de délais, erreurs de spécification, …).
4- Structure en réseau:
Les multiples partenariats, alliances, coopérations ou franchises développés par les firmes conduisent à
envisager l’entreprise comme une « entreprise-réseau » = réseau d’entreprises partenaires.
Il s’agit d’une stratégie de « maillage » qui permet à l’entreprise de rester centrée sur son métier, et de confier
une partie de son activité à des partenaires extérieurs avec lesquels elle constitue peu à peu un réseau.
Ce processus est favorisé par les progrès de circulation de l’information (réseaux informatiques, EDI, internet).
Les réseaux d’entreprises existent sans liens capitalistiques (fusion, prise de participation…) nécessaires mais
aussi grâce à l’EDI, aux autoroutes de l’information… qui permettent de modifier totalement les relations
fabricant/fournisseur/client.
àLes structures deviennent plus adaptables (notion d’entreprise virtuelle, exemple du e-commerce…).
REMARQUE : le « reengineering »
Analyse menée au sein d’une organisation afin de repenser sa structure et son fonctionnement en fonction des
processus nécessaires à son activité.
Ce n’est pas un nouveau modèle de structure ou une amélioration ponctuelle mais une refonte complète de
l’organisation pour améliorer la qualité, le service et réduire les coûts.
LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

• 1 – La synthèse de Mintzberg

•Ÿ Henry MINTZBERG (voir §2.7) a synthétisé différentes analyses de

l’organisation en 7 configurations organisationnelles.
• 1.1 – Les composantes de base
• Ÿ Mintzberg part des 6 composantes de base de toute organisation (invariants):
1.2 – Les forces fondamentales
Ÿ L’organisation subit 6 forces fondamentales issues de ses composantes :
1- force centralisatrice, exercée par la direction SOMMET STRATEGIQUE;
2- force de standardisation (rationalisation), exercée par la technostructure ;
3- force poussant à la balkanisation (éclatement du pouvoir), exercée par la
hiérarchie ;
4- force poussant à la professionnalisation
(expertise), exercée par les opérationnels ;
- 5 force poussant à la collaboration, exercée par les fonctions de support
- 6 force idéologique, qui incite à agir ensemble.
Ÿ L’équilibre des forces conduit aux configurations organisationnelles, par déformation du schéma des composantes de base.
2 – Les configurations organisationnelles
2.1 – Caractéristiques générales
Ÿ Les configurations organisationnelles résultent de l’action des divers facteurs sur les composantes de base.
à Elles sont représentatives du comportement des organisations (explicatives).
à La structure organisationnelle est la « somme des moyens employés pour diviser le travail … et pour ensuite
assurer la coordination ». Les configurations ont donc des modes de coordination privilégiés (voir § 4.1).
Ÿ

2.2 - Les configurations

• ORGANISATION ENTREPRENEURIALE
Prédominance de la force centralisatrice.
Ÿ Simple, informelle, flexible.
Ÿ Les activités se réalisent autour du chef et de sa stratégie.
à Petites organisations, entreprise jeunes, environnement
simple et dynamique.
• Remarque : la structure entrepreneuriale était initialement appelée « simple » par Mintzberg. Cette appellation peut
être jugée plus claire puisqu’une petite organisation mécaniste, ou innovatrice, (voire professionnelle) peut être
entrepreneuriale (par opposition à managériale).
• ORGANISATION MECANISTE
Ÿ Prédominance de la
force de
rationalisation.
Ÿ Bureaucratie centralisée, formalisée.
Ÿ Le travail est divisé, sous contrôle
d’une hiérarchie importante.
Ÿ Technostructure, fonctionnels
puissants.
à Grande organisation, environnement
stable.
• ORGANISATION DIVISIONNALISEE

Prédominance de la force de
balkanisation.
Ÿ Décentralisation limitée, divisions autonomes pour leur activité.
Ÿ Tendance mécaniste dans les divisions.
à Grande taille, organisation ancienne,
marchés diversifiés.
• ORGANISATION PROFESSIONNELLE
• Prédominance de la force de
professionnalisation.
• Bureaucratie décentralisée, dépendante de la qualification de nombreux opérateurs
professionnels.
• Hiérarchie moyenne, logistique importante.
à Souvent dans les services, environnement stable et complexe.
• ORGANISATION INNOVATRICE (ADHOCRATIE)

Prédominance de la force de collaboration (les

spécialistes de support s’impliquent dans l’activité).

Ÿ Formations d’équipes
pluridisciplinaires.
Ÿ Structure organique, démocratique, ajustement mutuel.
à Environnement complexe, dynamique, technologies de
pointe, petites organisations jeunes ou projets.
• ORGANISATION MISSIONNAIRE
Ÿ Prédominance de la force
idéologique.
Ÿ Organisation basée sur un
système de valeurs et une
mission.
Ÿ Standardisation, normes,
endoctrinement.
à Petites unités souples et
décentralisées.
• ORGANISATION POLITIQUE (POLITISEE)

Ÿ Résulte de la force des conflits, chacun tire de son

côté.
Ÿ Maladie de l’organisation selon Mintzberg (période de crise).
Ÿ Pouvoir techniquement illégitime, résultant de l’union de forces divergentes.
Ÿ Un jeu de pouvoir informel remplace les coordinations.
à Peut servir au changement en présence de blocages.
3 – Le modèle d’évolution de Mintzberg
Ÿ Mintzberg a fourni un modèle d’évolution des structures selon l’ordre suivant :
organisation entrepreneuriale → organisation mécaniste → organisation divisionnalisée.

Ÿ Dans le modèle d’évolution de Mintzberg, le passage d’une configuration organisationnelle à l’autre se fait
souvent au prix d’une crise « politique », dans laquelle les contours de la structure sont moins nets et les
pouvoirs et mécanismes de coordination moins affirmés, avec bien souvent présence de tensions, voire de
conflits.
Activité 3.4. La gestion des processus

3.4.1. Interaction entre organisation structurelle et organisation des processus

L’interaction entre l’organisation structurelle et l’organisation des processus a longtemps été considérée comme
un élément clé pour la réussite d’une entreprise. Pour la théorie des systèmes, l’organisation structurelle et
l’organisation des processus sont le résultat de relations et d’éléments structurants. Avec les formes, les outils et
les principes organisationnels, l’organisation structurelle constitue le socle sur lequel repose le potentiel d’une
entreprise. Les tâches à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de l’entreprise doivent être analysées et
coordonnées, de façons à définir les différents postes de travail. A ce niveau, la structure de relations au sein de
la division du travail devient visible dans l’organisation structurelle, comme le montre la figure 7.37.
Figure 7.37 – Conception organisationnelle
Les relations de travail fait partie de cette structure. Elles représentent les connexions input-output et
déterminent la structure des processus d’une entreprise.
Les éléments de l’organisation structurelle liés au travail sont analysés et coordonnés du point de vue spatial,
temporel et des ressources humaines. La synthèse des caractéristiques du travail en termes de ressources
humaines, d’espace et de temps détermine l’organisation procédurale ou organisation des processus d’une
entreprise.
La gestion des processus s’entend comme l’ensemble des activités de planification, d’organisation et de
contrôle visant à organiser la chaine de valeur d’une entreprise de manière à atteindre des objectifs de
coûts, de calendrier, de qualité, d’innovation et de satisfaction de la clientèle (Gaitanides, 1983; Scholz,
2000).
• 3.4.2. Description des processus
Caractéristiques des processus
Les processus peuvent être définis comme des procédures ayant un contenu indépendant, ainsi qu’un input et un output clairement
définis. La différence entre la valeur de l’output et celle de l’input correspond à une augmentation de valeur (valeur ajoutée) (Vahs,
1997, p. 172 ss). Un certain nombre d’éléments caractérisent le processus en tant qu’ensemble d’activités pour lesquelles certains
inputs sont nécessaires, et dont l’output possède une valeur pour le client (figure 7.41).

Figure 7.41 – Caractéristiques des processus

 Premièrement, un processus correspond à une tâche donnée et est orienté vers un objectif. Le résultat
final souhaité (autrement dit l’objectif final) est l’output. Des objectifs spécifiques au processus, tels que le délai
d’exécution, les coûts ou la qualité du processus doivent aussi être définis à l’avance.
Deuxièmement, le processus est induit par un événement extérieur (commande d’un client) ou un
événement temporel (échéance). La fin d’un processus donné peut être l’évènement déclencheur d’un autre
processus. Un processus transforme toujours un input en output et peut prendre une forme tangible ou
intangible.
Troisièmement, un processus est constitué d’activités ou de fonctions. Ces dernières sont reliées dans
le contenu et ont un but. Les activités du processus peuvent être organisées de manière séquentielle ou parallèle.
La quatrième caractéristique a trait aux ressources nécessaires à l’exécution du processus. A cet
égard, les ressources humaines constituent l’élément de base. Le personnel de l’entreprise a, à sa disposition, des
ressources matérielles, de l’information en connaissances utiles pour l’entreprise jouent un rôle primordial au
niveau des processus.
La dernière caractéristique importante est le délai d’exécution, qui couvrent le temps s’écoulant entre
le début (input complet et sans faille). Les éléments des processus sont souvent présentés sous forme rédigée
mais aussi graphique.
Figure 7.42 – Symboles utilisés pour la description des processus
3.4.3. Types de processus au niveau de l’entreprise dans son ensemble
A partir d’un certain nombre de critères et description, on peut distinguer trois types de processus (figure 7.44):
- les processus de gestion
- les processus métier;
- les processus de support;
Les processus de gestion portent sur la configuration et le contrôle de l’entreprise. Le travail de gestion
entrepreneuriale nécessaire pour permettre le fonctionnement des processus métiers et des processus de support
fait partie intégrante des processus de gestion. Ces derniers recouvrent les fonction de management, de
planification et de contrôle de l’organisation, ainsi que la gestion des ressources humaines. Le principal objectif
d’une entreprise transparait dans les processus métiers. C’est à ce niveau que les activités de l’entreprise axées
sur le marché sont réalisées, dans le but de générer une valeur ajouté en créant de la valeur pour le
consommateur. Le modèle d’orientation conceptuelle est constitué de la chaine de valeur qui représente, entre
autres, « les activités primaires » de l’entreprise (Porter, 1992, p. 66-67).
Figure 7.44 – Types de processus
Les processus métiers (Dubs et cool., 2004b, p. 38) peuvent être subdivisés en:
- processus clients;
- processus de production;
- processus d’innovation;
Les clients se situent au début et à la fin des processus clients. Ces objectifs ont pour objectif la satisfaction de
la clientèle sur le long terme et la création de valeur pour le client. Le processus clients comprend la gestion des
marques ainsi que l’acquisition et la rétention de clientèle.
Les processus de production sont généralement considérés comme prioritaires. Au point de départ, on trouve
des inputs sous forme de ressources matérielles ou de services qui sont transformés en outputs, autrement dit en
biens et services, destiné à être commercialisés sur un marché cible.
Les processus d’innovation se réfèrent aux idées et aux activités de conception et de développement de
nouveaux biens et services. Ils sont à la fois fonction des besoins (demande du marché ou « market pull ») et des
idées de l’entreprise (création de nouveaux besoins ou « marcket push »).
3.4.4. Les différents types de gestion
des processus
Avec l’orientation croissante des entreprises vers les
processus, plusieurs types de gestion des processus
ont été proposés au fil des ans. Ils mettent l’accent soit
sur les méthodes de gestion des processus, soit sur des
modèles idéaux (figure 7.47).

Figure 7.47 – Les différents types de gestion des processus

3.4.5. Réingénierie des processus de
l’entreprise
La réingénierie des processus est un radical visant une
nette amélioration de la performance de l’entreprise,
grâce à une reconfiguration totale de ses processus.

Figure 7.49 – Réingénierie des processus et amélioration des processus

La mise en œuvre d’une stratégie des processus repose
sur l’interaction entre trois concepts: les processus, la
segmentation et l’utilisation des technologies de
l’information, comme le montre la figure 7.50.

Figure 7.50 – Concepts de base de la réingénierie des processus

Activité 3.5. La gouvernance d’entreprise
3 – La gouvernance d’entreprise
3.1 – Caractéristiques
Ÿ La dissociation entre la propriété (capital) et l’exercice du pouvoir, la désintermédiation des marchés
financiers, l’internationalisation des marchés, les nouveaux moyens d’information et l’apparition des
investisseurs institutionnels introduisent de nouveaux impératifs pour l’organisation :
- attirer les managers compétents, les rémunérer, contrôler leur action ;
- donner une bonne image à l’entreprise ;
- éviter les conflits sociaux et les dérives financières ;
- séduire ou conserver les actionnaires.
à Un équilibre est à trouver entre des objectifs parfois contradictoires.
à Comment préserver l’intérêt général (jusqu’où ?).
à Eviter les dérives (comptes manipulés, rémunérations moralement inacceptables, rétention d’information,
position privilégiée des actionnaires …).
à Assurer la légitimité des décisions.
=> Le contrôle des dirigeants est nécessaire.
Ÿ La gouvernance d’entreprise (ou gouvernement d’entreprise) est un concept ébauché par FAYOL et
développé en 1992 par le rapport Catbury. C’est un système de contrôle de la direction des organisations.
à Qui « … fait référence aux relations entre la direction de l’entreprise, son CA, ses actionnaires et d’autres
parties prenantes … » (OCDE – 2004).
à Qui est un « Ensemble des processus, réglementations, lois et institutions influant la manière dont l'entreprise
est dirigée, administrée et contrôlée » (Wikipédia).
à Qui peut prendre en compte des externalités (emploi, environnement, santé).
à Qui évalue globalement la direction de l’organisation selon divers critères : aspects économiques, sociaux,
environnementaux, … RSE.
Ÿ La théorie de la gouvernance fixe aux directions un objectif de création de valeur à terme par l’engagement
des parties prenantes (stakeholders). Une bonne gouvernance nécessite précisément :
- la transparence de l’information (notamment aux actionnaires) ;
- une stratégie claire (objectifs) :
- une gestion des risques ;
- des moyens de contrôle ;
- une composition du CA permettant un contrôle réel du management.
3.2 – L’éthique d’entreprise
Ÿ L’éthique garantit des comportements moraux, compatibles avec la vie en société. Cette notion doit être
rapprochée de celle de RSE.
Remarque : la déontologie est un ensemble de règles professionnelles inspirées par une éthique.
Ÿ Le comportement éthique des entreprises n’est pas acquit.
à Il concerne les dirigeants et salariés, et ses bases sont :
- le respect de la personne, l’absence de discrimination ;
- la recherche du bien commun et la solidarité ;
- l’honnêteté.
à Les marchés financiers sont particulièrement difficiles à contrôler sur ce plan (voir le peu d’efficacité de la
COB et de l’AMF).
à L’éthique « a un coût » (parfois compensé).
à La création de chartes et de comités d’éthique :
- traduit-elle un engagement réel ?
- n’est-elle qu’une opération de communication ?
Ÿ Octave GELINIER a produit de nombreux travaux sur l’éthique : La morale de l’entreprise (1969), Morale
de la compétitivité : leçons du Japon pour la France (1981), L’éthique des affaires (1991).
à Il considère que l’éthique d’entreprise s’impose naturellement à tous.
à Il n’y a pas de développement durable sans éthique.
à L’éthique est nécessaire au long terme.
à Le management et la culture d’entreprise peuvent accroître les effets bénéfiques de l’éthique.
3.3 – La rémunération des dirigeants
Ÿ Les composantes possibles de la rémunération des dirigeants dans les grandes entreprises sont :
- une base fixe ;
- un complément variable (bonus fonction de l’atteinte des objectifs) ;
- des actions gratuites ou stock option (droit d’acheter plus tard à un cours fixé par avance) ;
- des avantages en nature (voiture, chauffeur, logement, …) ;
- une indemnité de départ (« parachutes ») ;
- une retraite garantie.
à Le problème est posé du rapport entre les revenus des hauts dirigeants et le salaire moyen des employés (rapport moyen multiplié
par 10 en 30 ans : 20/1 à 200/1).
à Lien entre rémunération et apport réel à l’organisation ?

Ÿ Les administrateurs touchent des jetons de présence.

à Problème des participations croisées aux conseils d’administration.
à La rémunération correspond t’elle au contrôle réel de la du management, qui est l’objectif des CA ?
Bibliographie
BALDEGGER, R. (2012). Management in a Dynamic Environment. Concepts, Methods and Tools,
Wiesbaden.
CUSUMANO, M.A., NOBEOKA, K. (1999). Le management multi-projets: Optimiser le
développement de produits, Paris.
GAITANIDES, M. (1983). Prozessorganisation, München.
Interessen, 13. Auft., München.
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