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CHAPITRE I : CONCEPTION ET STRUCTURE DE

L’ORGANISATION

II.1. Notions de base

1. Pouvoir comprendre les organisations en examinant les concepts

traditionnels d’organisation ;
2. Etudier les principales modes de découpage et leur importance dans la
structure de l’organisation ;
3. Comparer la centralisation à la décentralisation, et déterminer leurs
principaux avantages respectifs ;
4. Définir le nombre de subordonnés directs et expliquer son importance
dans la gestion d’une unité de l’organisation.

Organiser, c’est créer des relations efficaces entre personnes de telle sorte
qu’elles travaillent ensemble avec efficience et tirer une satisfaction personnelle
dans l’exécution de diverses tâches qu’elles accomplissent dans un
environnement donné, et dans le but d’atteindre une certaine fin et un certain
objectif.
Comme le suggère cette définition dans l’art de la gestion, la
fonction d’organisation a pour objectif de réunir de façon ordonnée les
ressources humaines et matérielles et les disposer dans une configuration bien
coordonnée en vue de la réalisation d’objectifs planifiés.
Le mot organisation vient du mot organisme qui est une entité dont
les parties sont si bien intégrées que leurs relations réciproques sont gouvernées
par leurs relations avec l’ensemble. Quand un groupe de deux personnes ou plus
travaillent ensemble à la réalisation d’un objectif commun, leurs relations et
leurs interactions soulèvent des problèmes tels que : qui prendra les décisions et
sur quelles questions, qui fera quel travail, quelle action devra être entreprise
dans le cadre ce certaines conditions ?
 2

A la base du concept d’organisation, vient donc l’idée que les personnes doivent
travailler ensemble efficacement, chacun faisant ce qu’il peut faire le mieux, et
que les personnes doivent atteindre les meilleurs résultats possibles.
II.2. Importance de l’Organisation
L’organisation favorise la collaboration et la négociation entre les
individus d’un groupe et améliore ainsi l’efficacité des communications entre
eux.
La fonction d’organisation délimite clairement l’autorité et les responsabilités au
sein d’une organisation. Par exemple, le fait d’embaucher quelqu’un et de la
placer dans un poste qui ne lui convient pas peut entraîner des difficultés au plan
de la motivation.
II.3. Les éléments formels de l’organisation
1. La Division du travail

Adam Smith I1 et Max WEBER ont clairement reconnu que la

division du travail est essentielle pour que le produit fabriqué ou le service
presté par les employés et les machines soit maximisé. La division du travail
consiste à partager des larges tâches en petits travaux élémentaires qu’on repartit
entre plusieurs personnes. Cette spécialisation du travail permet à un employé
d’effectuer une tâche dans le temps le plus bref avec une qualification minimale.
Elle permet aussi à la main-d’œuvre d’être interchangeable, ce qui contribue
beaucoup à l’efficience de l’organisation.
La division du travail crée des postes de travail différents qui sont souvent très
étroitement délimités. Le besoin d’une coordination efficace au plan de la
gestion se fait donc plus intense.
W. Scott et T. Mitchell2 ont remarqué que la spécialisation du
travail de cadres crée souvent des problèmes, tend à la segmentation de
l’organisation en « esclaves d’autorité et d’influence ».

1
P. 225 processus de Management
2
P. 225 Processus du management
 3

« Les efforts accomplis pour souder les domaines de spécialisation des cadres en
un tout, cohérent et synchronisé dans l’organisation d’ensemble, se heurtent
souvent à la résistance des cadres qui y voient des empiétements illégitimes de
leurs sphères d’attribution. Ainsi, la spécialisation conduit à une division de
l’organisation en segments fonctionnels jalousement gardés ».
Toutefois au fil des ans les avantages de la division du travail ont pris le pas sur
ses recoupements. Elle a segmenté l’efficience, contribué à l’adoption des
techniques de production de masse, conduit à un haut niveau de production des
biens et services. Mais il faut reconnaître qu’elle a aussi créé des problèmes
humains, ainsi pour compenser les efforts négatifs potentiels de la spécialisation
du travail, les firmes utilisent souvent les techniques de la participation à la prise
de décision, de l’enrichissement des tâches et des conseils de direction à des
niveaux intermédiaires.
2. La mise en œuvre de la spécialisation dans la gestion

Pour mettre en œuvre une division de travail efficace dans

l’organisation, il faut spécifier les profils de postes d’une part et des dirigeants
ou employés d’autre part et les apparier pour affecter le personnel.
Dans une organisation formelle, la description des emplois précise les devoirs et
les responsabilités associées à chaque poste dans chaque direction.
Une fois de plus, face à la division du travail tout l’art du bon
gestionnaire consiste à bien la coordonner.
Exemple de description de poste de Directeur des Ressources Humaines.
a. Fonction

Membre de la haute division, le directeur des ressources humaines

est chargé de conseiller le Président et fournir les directives fonctionnelles aux
chefs des différentes unités de l’organisation en mettant au point et en
appliquant des plans et des pratiques adéquates pour l’administration des
ressources humaines, et mener ces activités pour le compte d’autres directions.
 4

b. Responsabilité et Autorité

Dans le cadre d’un programme approuvé par l’organisation et dans

celui des politiques et des procédures de contrôle approuvées par celle-ci, le
directeur des ressources humaines a l’obligation de mener à bien les
obligations définies précédemment. Il reçoit pour ce faire l’autorité nécessaire.
Le Directeur peut déléguer aux membres de la direction la responsabilité de
certaines tâches et l’autorité nécessaire à leur accomplissement, mais il ne peut
déléguer ou abandonner la responsabilité des résultats obtenus, ni laisser en
quoique ce soit à d’autres l’obligation d’en répondre.
c. Activités
1. Formuler ou recevoir et soumettre pour approbation, des propositions
relatives à la politique d’administration du personnel et des relations du
travail, gérer ces politiques lorsqu’elles sont approuvées, mener ces
activités pour le compte des autres directions.
2. Fixer des procédures pour l’administration des ressources humaines et les
relations du travail, fixer et gérer les procédures pour l’ouverture et la tenue
des registres du personnel.
3. Négocier, mais non signer, des accords avec les syndicats et groupes
d’employés, et leurs représentants concernant les emplois d’autres
directions. Jouer sur demande, le rôle de conseiller dans les négociations
des accords concernant les employés d’une seule division et aider à leur
réalisation.
4. Créer et diriger un bureau de ressources humaines de l’organisation
compétent en matière d’administration des ressources humaines, et des
relations du travail. Y tenir les registres du personnel de direction et des
employés du siège (Direction Générale).
5. Participer à la sélection des employés destinés à occuper des postes de
direction, mener les premiers entretiens ave les postulants à ces postes ou à
des emplois au siège.
 5

6. Préparer, orienter et coordonner les programmes d’évolution et de

développement du personnel et formuler, ou recevoir pour approbation les
propositions d’action en la matière.
7. Orienter et coordonner le programme, les normes et les procédures
pratiques de sécurité et diffuser les lois et règlements applicables dans les
domaines de la sécurité.
8. Orienter et Coordonner les plans et programmes relatifs aux avantages
accordés aux employés, mener les activités relevant de ces plans et
concernant les agents de direction du siège.
d. Organisation de la Direction
1. Recommander les modifications dans la structure de base et dans le
personnel de la direction

e. Personnel de la Direction
1. Après avoir examiné les compétences requises au sein de l’organisation,
engager du personnel ou nommer des employés pour les postes autres que
ceux de direction dans le cadre de l’organigramme de base approuvé.
2. Approuver les augmentations de salaire du personnel subalterne tel que
déterminé par le statut de l’organisation
3. La structure

La structure réfère aux différentes unités de l’organisation et aux

relations qui les relient. On distingue la structure fonctionnelle et la structure
administrative.
La structure fonctionnelle établit les relations fonctionnelles devant exister entre
différentes activités de l’organisation (liens qui existe entre les activités du
processus de production et les autres activités de l’organisation comme activités
du soutien).
 6

La Structure administrative établit les unités de travail, les regroupements et les

relations de responsabilité qui existent entre celles-ci ou entre ceux-ci. Elle
correspond à la structure de rôle, prescrit la coordination et la nature des
départements ou divisions. La centralisation ou la décentralisation, la
spécialisation (liée aux tâches), l’étendue du champ de contrôle ou de pouvoir de
la délégation sont les principales questions ayant trait à la structure.
La centralisation – décentralisation est considérée comme une
question purement fonctionnelle reliée au problème de l’efficacité. La tendance
va beaucoup plus dans le sens de la centralisation susceptible d’assurer l’unité
de l’action. La participation n’est pas une modalité structurelle ou de
fonctionnement qui s’opère dans l’organisation.
Elle contredit le principe de la séparation entre la division et la supervision du
travail.
4. Le découpage

Le découpage concerne la structure formelle de l’organisation.

C’est-à-dire les diverses directions et postes d’encadrement et les relations entre
ceux-ci. A mesure qu’une organisation se développe, le nombre de ses directions
augmente, plus de sous-unités sont crées et plus de niveaux d’encadrement
apparaissent. Il en résulte souvent moins de flexibilité, d’adaptabilité et d’unité
d’action au sein de l’organisation.
Le découpage consiste à regrouper de façon efficiente et efficace les
différentes postes de travail en unités de travail significatifs de telle sorte que
des nombreux postes soient coordonnés, le tout dans la perspective d’une
réalisation efficace et rapide des objectifs de l’organisation.
Les unités de base de l’organisation, la configuration de base de
structures de nombreuses organisations tourne autour de trois activités
fondamentales : la production, la vente ou la facturation des services et les
finances. Cependant les dénominations changent d’une organisation à une autre.
C’est ainsi que dans une organisation à caractère religieux la fonction vente peut
 7

être substitué à celle de prédication de l’évangile par exemple, mais pour que
l’organisation survive, il est essentiel que ces trois fonctions soient exercées
simultanément.
Ces trois activités sont fondamentales parce que le but de la plupart des
organisations est de produire un produit ou un service qui sera utilisé par
d’autres. Comme il est produit en vue d’une utilisation par d’autres personnes, il
faut le distribuer ou la vendre en le facturant ; c’est-à-dire qu’il faut trouver des
personnes qui souhaitent obtenir le produit ou le service et qui sont prêtes à
l’acquérir à des conditions acceptables aussi bien pour l’organisation qui le
produit que pour l’acheteur consommateur. Pour produire et distribuer le produit
ou le service, il faut aussi réunir et disposer en permanence des capitaux
suffisants. Il faut donc que certains membres de l’organisation exercent des
activités financières.
L’étendue de ces trois unités fondamentales de l’organisation et la
complexité de l’organisation donne naissance à d’autres unités qui dépendent
essentiellement de la nature et du volume du travail à accomplir, du degré de
spécialisation, des individus et des emplacements adaptés pour faire le travail.
5. La structure de coordination

Comme on l’a souligné dans les pages qui précèdent sur la division
du travail, il faut que tous les cadres, à tous les niveaux, ressentent l’organisation
comme un tout cohérent, et non comme un comme la juxtaposition d’unités
fonctionnelles indépendantes et séparées les unes des autres. L’organisation est
un système d’éléments intégrés. Lorsqu’on insiste indûment sur l’une des
fonctions au détriment de l’ensemble de l’organisation, on crée des ilots
indépendants dans l’organisation, qui donnent naissance à l’inefficacité et à des
sérieux problèmes de comportement.

Somm
et
 8

Niveau Intermédiaire

Bas

Séparations en unités Solutions de Continuité entre Ilots dans

Fonctionnelles Plus niveaux d’encadrement Egale l’organisation

Des dirigeants avertis doivent admettre que des solutions de continuité peuvent
exister (et existent réellement) et mettre au point des programmes pour intégrer
des fonctions de soutien de telle sorte que les objectifs de l’ensemble de
l’organisation soient atteints. On peut mettre en place des comités interdirections
composés d’employés de la direction des finances, de la comptabilité, de la
vente, de la facturation, de la production, etc. et des programmes de formation
de cadres pour tous les cadres qui enseignent les principes da management de
base du point de vue de l’ensemble de l’organisation ainsi qu’une rotation des
emplois grâce à laquelle les employés passeront par différentes postes et des
groupes de travail composés de personnes destinées à travailler sur des projets
particuliers pendant un temps donné. Ces méthodes peuvent aider à obtenir
l’intégration souhaitée.
6. Les modes de découpage

Selon Gullick, dans une structure organisationnelle conçue en

départements, un seul département peut être composé des postes groupés suivant
quatre façons ou modes différents : l’objet majeur, le processus majeur, la
clientèle, l’emplacement.

a) L’objet majeur rassemble ceux qui partagent un but commun. Ex. Tous ceux
qui s’occupent de la formation des Administrateurs – Gestionnaires des
Institutions de Santé ;
 9

b) Le processus majeur rassemble ceux qui ont des compétences similaires ou

des connaissances technologiques similaires
c) La clientèle : on recourt à cette forme de découpage organisationnel quand on
met l’accent sur l’efficacité de service à fournir à des types de clients
différents. Par exemple ; les étudiants qui peuvent faire des études à temps
plein dans la journée et les étudiants qui peuvent suivre des cours du soir, à
temps plein partiel pour l’obtention d’une licence en sciences commerciales.
d) L’emplacement ou le territoire géographique : met en ensemble ceux qui
travaillent dans un même territoire sans tenir compte de la fonction (Warwick,
1937) ex. les différentes équipes de vaccination composées des personnes
ayant des fonctions différentes dans un territoire donné. (PEV = Programme
de vaccination élargi).

Découper les départements suivant ces quatre façons présente des problèmes
évidents. Par exemple est ce qu’une activité de Gestion des institutions de santé
devrait se trouver dans un département de Techniques médicales ou dans celui
du management. Prenons le cas de la section de Gestions des Institutions de
Santé : est-ce que cette section devrait être placée à l’Institut Supérieur des
Techniques Médicales (ISTM) ou dans une faculté de management ? Organiser
les départements selon l’une ou l’autre de ces quatre ne les homogénéise pas
nécessairement. La question n’est pas de savoir quel critère il faut suivre pour
faire le regroupement3 « mais plutôt dans quelle priorité sont les nombreux
critères qui doivent être suivi : c’est-à-dire lorsqu’on place la Section de gestion
des Institutions de Santé à l’ISTM, c’est parce que la priorité est celle de
considérer que la formations des Administrateurs des Institutions de la Santé est
mieux assurée et se développe mieux dans un milieu où se fait la pratique
médicale et se fait la dispensation des soins de santé plutôt que dans le milieu où
se fait la formation commerciale et managériale d’une façon générale. Donc la
priorité ici a été mise sur l’objet majeur (la poursuite du bien être du malade qui
est l’objectif poursuivi par tous les professionnels de santé comme les
3
(James D. Thompson, 1967,57)
 10

Administrateurs des Institutions de santé et les Administrateurs des entreprisses

commerciales suivent tous la formation managériale).
7. L’étendue du pouvoir

L’étendue du pouvoir hiérarchique direct se rapporte au nombre de

subordonnés qui rendent compte immédiatement à un dirigeant. Un large
pouvoir hiérarchique direct, c’est-à-dire un dirigeant qui a un nombre
relativement grand de subordonnés et un « aplatissement » de la structure. Le
petit nombre de niveau de l’organisation facilite les communications, mais le
grand nombre de subordonnés immédiats pose un problème de supervision pour
le dirigeant, quand le champ de ses opérations s’élargit et quand il existe des
possibilités de croître et d’accomplir ce qui peut être fait.
Par contre, un petit nombre de subordonnés immédiats facilite des
relations plus personnelles entre le dirigeant et le subordonné, rend peut-être
plus efficace la direction de subordonnés et conduit à une « organisation en
hauteur », c’est-à-dire comprenant des niveaux assez nombreux.
La question suivante se pose : « Quel est le nombre correct des
subordonnés que peut avoir un dirigeant ? Le nombre correct des subordonnés
relève manifestement des comportements.
Il dépend des choses telles que la capacité du dirigeant à diriger, la position
relative des dirigeants dans la structure, le nombre des niveaux possibles, la
confiance dans le fait que les subordonnés agissent efficacement, et l’importance
du travail en équipe. Par exemple, les organisations où le travail reste inchangé
et se répète sans cesse sans grand changement, réussissent généralement mieux
avec les effectifs importants des subordonnés immédiats que les organisations
qui ont des activités très dynamique et fluctuantes. Par ailleurs, la nécessité de
communications fréquentes et complexes exige d’habitude que le nombre des
subordonnés soit petit.
Avez-vous jamais remarqué qu’un professeur d’université dont le
nombre d’étudiant est plus petit est généralement plus agréable, connait votre
 11

nom et est plus disponible pour donner des conseils qu’un professeur qui a la
charge de 100 étudiants et plus.
En outre, le nombre des subordonnés immédiats influe fortement sur le nombre
des relations entre supérieur et subordonnés. Alors que le nombre de
subordonnés croit selon une progression arithmétique, le nombre des relations
potentielles croit selon la progression géométrique.
L’effet du nombre des subordonnés sur le nombre des relations au sein de
l’organisation

Directeur Directeur Directeur

1 2 1 2 3 6 1 2 5 6 9 10

S 3 3 7
S S S S S
4 4 8

11

2 6 12

12
S= Nbre des subordonnés 2

II.4. Centralisation – Décentralisation

A l’étendue du pouvoir hiérarchique direct se rattache étroitement
le concept de centralisation ou de décentralisation de l’organisation. Le degré de
centralisation d’une organisation influera sur les nombres des subordonnés
immédiats, et par conséquent, sur les tâches de direction. La centralisation tend à
concentrer la prise de décision au sommet de l’organisation alors que la
décentralisation disperse la prise de décision clé et l’autorité partout et plus bas
dans la hiérarchie de l’organisation. Le problème consiste à savoir quelle part
des décisions est prise en fait par les cadres intermédiaires et inférieurs de
l’organisation.
 12

Pour rendre plus claire la signification de la centralisation et de la

décentralisation, on a inséré le schéma de la structure de l’organisation
centralisée et le schéma de la structure de l’organisation décentralisée.
a) Structure de l’organisation centralisée
Directeur Général

Directeur Directeur Directeur financier

Administratif Approvisionnement

Achat 4 Appel d’offre 1

Stockage Cahier des charges

5 2 2

Soumission
Distribution
6 Adjuration 3 3

Chef de Division 1 Chef de division 2 Chef de division 3 Chef de division 4

Chefs de service Chefs de service Chefs de service Chefs de service

Six spécialistes qui coiffent respectivement les unités d’appel d’offres, de cahier
de charge, de soumission et adjudication, d’achat, de stockage et de distribution
aident le directeur chargé des approvisionnements et rendent compte à celui-ci.
Les chefs de quatre divisions qui sont des divisions opérationnelles,
rendent également compte au directeur des approvisionnements. A leur tour les
chefs de service rendent compte au chef de division. Dans cette structure, toutes
les décisions relatives à l’approvisionnement sont concentrées dans les mains du
Directeur des approvisionnements.
 13

Par contre avec un agencement qui insiste sur la décentralisation, la structure de

l’organisation ressemblerait à celle du schéma suivant :
b) Structure d’organisation décentralisée
Directeur Général

Directeur administratif Directeur Approvisionnement Directeur Financier

Division 1 Division 2 Division 3 Division 4

Appel d’offres Appels d’offres Appels d’offres Appels d’offres

Cahiers de charge Cahiers de charge Cahiers de charge Cahiers de charge

Soumission/Adj Soumission/Adj Soumission/Adj Soumission/Adj

Achats Recherche Achats Achats

Stockage Recherche Stockage Stockage

Distribution Distribution Distribution Recherche

Services Services Services Services

Chaque division est maintenant structurée de façon à fonctionner comme une

unité autosuffisante. Par exemple, dans la division 1, les services d’appel
d’offres de cahiers de charge, de soumission/Adjudication, des achats, de
stockage et de distribution sont responsables devant le chef de division au même
titre que les services opérationnels. Mais les unités décentralisées ne sont pas les
mêmes pour chacun des chefs de division. Par exemple la division 1 a une unité
 14

stockage tandis que la division 2 n’en a pas ; la division 4 a en même temps une
de stockage et une unité de recherche. Ce qui est inclus et à quel niveau dépend :
en partie de chefs de division eux-mêmes et de l’efficacité avec laquelle on
pense que ces activités peuvent être réalisée au niveau de la division concernée.
Entrent aussi en considération le jeu des préférences des hauts dirigeants et la
satisfaction que tirent les dirigeants de leur travail personnel dans les
circonstances et conditions respectives dans lesquelles ils opèrent.
On peut aussi penser à la centralisation et à la décentralisation
comme deux situations théoriques extrêmes, dont aucune n’existe à l’état pur
dans la réalité. Mais la tendance à la centralisation ou à la décentralisation révèle
la pratique du fonctionnement organisationnel et aide à formuler la structure de
l’organisation.
Nous avons supposé que la centralisation ou la décentralisation
dépendent respectivement de la concentration ou de la dispersion du pouvoir à
prendre les décisions. C’est là l’optique du Management. Mais les mots
centralisation et décentralisation servent également à exprimer la concentration
ou la dispersion des employés et des installations. En ce sens, il se peut que la
centralisation des achats signifie que les employés et des achats sont regroupés
et que leurs bureaux, leurs chaises et leurs classeurs sont réunis en une unité au
sein de l’organisation.
Par contre, la décentralisation peut traduire la dispersion des
employés et des installations et une décentralisation dans la prise des décisions,
ou inversement une décentralisation des employés et des installations avec une
centralisation dans la prise des décisions. Généralement quand les employés et
les installations sont centralisés, la prise des décisions l’est probablement aussi.
Mais quand les employés et les employés et les installations sont décentralisés,
la prise des décisions peut être aussi bien centralisée que décentralisée.
c) L’évaluation de la centralisation et de la décentralisation
 15

La plupart des organisations commencent avec des dispositions où

la prise de décision est centralisée, parce que les dirigeants sentent qu’ils sont
plus proches des activités et peuvent appliquer plus énergiquement leurs
compétences particulières dans un cadre centralisé.
Avec le temps, une certaine décentralisation apparaît. Apparemment la
dimension de l’organisation joue un rôle majeur. A mesure que le champ de
travail des dirigeants s’élargit et que le volume et que le volume de travail
s’accroît il y a une tendance à la décentralisation. Et des nombreux adeptes de la
décentralisation soulignent qu’elle favorise de bonnes relations humaines entre
employés et contribue à leur donner un statut, une certaine liberté et l’occasion
de diriger et d’obtenir une promotion. Leur argument est que les individus se
développent plus dans un système décentralisé que dans un système centralisé.
En réalité, un test de gestion décentralisée est la mesure dans laquelle la
direction par un homme seul ou par un petit groupe est supprimée et dans
laquelle des niveaux inférieurs de l’organisation sont autorisé à prendre et à faire
appliquer des décisions. La détermination exacte du point où situer
l’organisation d’une institution, entre les deux extrêmes à savoir la centralisation
ou la décentralisation dépend des situations particulières. Certains spécialistes
soutiennent que l’automation, qui permet d’obtenir une production importante
dans une région concentrée, favorise un fonctionnement centralisé.
Les ordinateurs, par exemple, tendent à une centralisation de
l’autorité de l’organisation. Mais la plus grande disponibilité de terminaux reliés
à l’ordinateur a fait mettre l’accent sur un agencement décentralisé. On pourrait
citer d’autres qui croient sincèrement qu’une démarche décentralisatrice est
supérieure.
d) Avantages de la centralisation
1. Elle confère pouvoir et prestige aux hauts dirigeants.
2. Elle favorise l’uniformité dans les politiques, les pratiques et les
décisions.
 16

3. Elle encourage la pleine utilisation des spécialistes de la direction

générale et l’information, en grande partie grâce à la proximité des hauts
dirigeants. 
4. Elle permet d’utiliser des spécialistes très qualifiés parce que l’étendue et
le volume de leur travail sont suffisants pour aider et pour stimuler les
dirigeants hauts placés.
5. Elle minimise la duplication des fonctions.
6. Elle réduit le risque que les actions ne s’éloignent petit à petit de la ligne
prévue.
7. Elle ne nécessite pas l’instauration de procédures et pratiques de contrôle
élaborée et étendues.
8. Elle provoque l’apparition d’une équipe dirigeante fortement coordonnée.
e) Avantages de la décentralisation
1. Une situation décentralisée met l’accent sur la délégation de la prise de
décision et allège la charge de hauts dirigeants.
2. Elle favorise le développement des généralistes plutôt que des
spécialistes, et favorise ainsi la succession au poste de directeur général.
3. Elle encourage des relations et des liens personnels plus étroits qui
conduisent à un plus grand enthousiasme et à une meilleure coordination
des employés.
4. Elle permet de se familiariser rapidement avec des aspects importants
d’un travail particulier.
5. Elle accroit l’efficacité parce que les dirigeants sont proches d’activités
dont on les tient responsables et permet de localiser rapidement les points
névralgiques et d’y porter remède.
6. Elle permet dans le cas des organisations qui comportent de nombreuses
unités de fonctionner suivant le mode de dispersion géographique et de
tirer un plein avantage des conditions locales.
7. Elle permet d’essayer, de modifier et de tester des plans expérimentaux,
avant de les offrir aux utilisateurs dans l’organisation.
 17

8. Elle repartit les risques possibles d’une perte de ressources humaines et

des ressources matérielles.

CHAPITRE III : MOTIVATION

La plupart des théories contemporaines de la motivation considèrent

que les déterminants majeurs du comportement humain sont des concepts tels
que les croyances, les besoins, l’efficacité perçue, les attributions, les buts, les
 18

attentes et les anticipations que les individus ont concernant les événements
futurs. En d’autres mots, les individus réfléchissent sur les événements qui leur
sont arrivés, et ont des attentes concernant ce qui leur était posée, ils
indiqueraient probablement ce qu’ils ont l’intention de faire concernant certains
buts (Campbell et Pritchard, 1976). Ainsi la façon dont les gens pensent affecte
la motivation.
Les formulations qui considèrent le comportement comme ayant
une finalité, un but dirigé et qui sont basées sur des intentions conscientes ou
inconscientes sont appelées « Théories cognitives de la motivation ».
Les théories de la motivation basée sur la cognition assument
généralement que les individus s’engagent dans une certaine forme de
comportement conscient ayant trait à la performance des tâches. Ainsi donc les
théories de la motivation essaient de formuler des modèles des processus de la
pensée que les gens élaborent quand ils décident d’accomplir et de performer un
travail dans un milieu de travail (Steer et Porter 1991).
Les facteurs motivationnels cognitifs jouent un rôle d’explication de choix
d’action et de son degré de succès (Locke et Lathman, 1990).
Les différentes composantes de la motivation aussi bien que les diverses
positions philosophiques concernant la nature des êtres humains font qu’il est
virtuellement impossible d’obtenir un consensus sur une seule définition de la
motivation (Pinder 1984). En fait le mot « motivation » est utilisé de manières
diverses. Au niveau plus général, la motivation réfère à un processus gouvernant
les choix individuels parmi différentes formes d’activités volontaires (Vroom,
1964).

III.1. Le Cadre des théories motivationnelles

Au cours des quatre décennies, une pléthore des théories de la motivation

cognitive ont été conçues. Aucune de ces théories n’est en mesure d’expliquer
 19

tous les éléments du comportement au travail. Le résultat est une série des
modèles mettant chacun l’emphase sur différentes structures et concepts.
a) Les théories de besoins et de la valeur :

Ayant comme hypothèse que la force énergisante pour l’action

découle d’un certain type de tension interne. Les besoins dans la théorie de
Maslow, et les dispositions apprises ou motifs dans la théorie de Mclelland font
partie de cette catégorie.
b) Les théories de choix cognitif :

Centrées sur les processus cognitifs qui sont impliquées dans la

prise de décision et le choix. La théorie d’attente de Vroom et la théorie
d’attribution de Weiner font partie de modèles de choix cognitifs.
c) Les théories de la métacognition

Centrées sur l’auto-régulation est le processus motivationnel qui

forment le fondement des comportements dirigés vers les buts. Le concept
d’auto-efficacité de Bandura, et le travail de Locke sur l’établissement du but
appartiennent totalement à ce domaine.
III.2. Les théories de besoins
III.2.1. La théorie des besoins de Maslow
La théorie des besoins de Maslow a fait l’objet de nombreuses
discussions dans les études de la motivation. Ce modèle était premièrement
dérivé des expériences de Maslow dans une clinique psychiatrique et non pas
d’un système de recherche (Campbell et Pritchard, 1986 ; Steers et Porter,
1983).

La théorie de Maslow postule une hiérarchie des besoins humains

innés arrangés dans un ordre hiérarchique (Kafner, 1991).
Cinq catégories fondamentales des besoins arrangés en niveaux hiérarchiques
constituent le fondement du modèle de Maslow (1970). Au premier niveau de la
hiérarchie il ya les besoins physiologiques qui regroupent les fonctions
 20

biologiques fondamentales telles que la faim et la soif. Le second niveau est

constitué des besoins de sécurité dérivé du désir de la paix pour une société qui
fonctionne paisiblement.
- Au troisième, il y a les besoins d’appartenance et d’amour et les besoins
sociaux qui sont extrêmement important dans une société. Maslow avance
qu’une insatisfaction de ces besoins est responsable par exemple d’une
certaine proportion de la rébellion des jeunes motivés par le besoin
d’appartenir à un groupe.
- Au quatrième niveau, il y a le besoin d’estime qui reflète le désir d’être
hautement considéré par les autres. L’Accomplissement, la compétence,
le statut et la reconnaissance satisfait le besoin d’estime.
- Au cinquième niveau, il y a le besoin d’actualisation de soi. Maslow
maintien que le mécontentement et l’apathie se développent à moins que
l’individu fasse ce qu’il juge mieux de faire pour lui, c’est-à-dire à moins
que son besoin d’actualisation de soi soit satisfait. L’actualisation de soi
se définit comme étant le besoin pour un individu d’être ce qu’il envie de
devenir, de réaliser le potentiel de sa personnalité (Campbell et Pritchard,
1996). Maslow considère l’actualisation de soi comme un processus, et
non pas comme une fin en soi. Les individus sont continuellement dans le
processus de devenir de plus en plus ce qu’ils sont uniquement capables
de devenir.

Les besoins de Maslow sont reliés dans une séquence hiérarchique d’urgence
pour la survie de l’individu. Plus un besoin est urgent, plus il précède d’autres
besoins, et demande d’être satisfait dans la conscience humaine ; Cette
observation conduit à un postulat fondamental de la théorie de Maslow ; les
besoins des niveaux élevés se manifestent dès que ceux des niveaux inférieurs
sont satisfaits. Ainsi Maslow signale que l’homme vit seulement du pain
lorsqu’il n’y a que le pain. Mais lorsqu’il y a beaucoup des pains, d’autres
besoins plus élevés émergent, et à leur tour deviennent dominants jusqu’à ce
 21

qu’ils soient satisfaits, et disparaissent pour faire place à d’autres besoins d’un
niveau beaucoup plus élevé.
III.2.2. Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow

Niveau 5
ACTUALISATION DE SOI
- Accomplissement potentiel maximum
- Développement de soi
- Créativité et expression de soi

Niveau 4
ESTIME
- Respect de soi-même accomplissement
- Compétence confiance
- Reconnaissance, Dignité, Application

Niveau 3
APPARTENANCE
- Amour
- Activité sociale
- Association de socialisation avec les autres
- Appartenance aux groupes
- Donner et recevoir l’amitié et l’affection

Niveau 2
SAUVEGARDE ET SECURITE
- Protection contre les dangers et les menaces
- Protection contre la peur, l’anxiété et le chaos
- Besoin pour la structure, l’ordre, la loi, limites et stabilité

Niveau 1
FAIM, SEXE, ODEUR, SOMMEIL, SOIF, GOUT, TOUCHER
En résumé la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow est basée sur trois
postulats fondamentaux suivants :
1. Les besoins individuels sont universels et arrangés en ordre hiérarchique
 22

2. Les besoins non comblés amènent les individus à se pencher

exclusivement sur ces besoins ;
3. Les besoins d’un niveau inférieur doivent être d’abord satisfaits avant que
les besoins à un niveau supérieur soient ressentis et que l’on cherche à les
satisfaire.

II.2.3. Recherches et Evaluation de la théorie de Maslow

La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow présente un
paradoxe intéressant. Cette théorie est très familière et populairement acceptées
mais sa validité est douteuse (Locke, 1991 b). Peu des recherches évidentes
existent pour appuyer cette théorie (Wabba et Bidwell, 1976 ; Pinder, 1984). Il
n’y a pas d’évidence probante que les besoins humains sont structurés dans une
hiérarchie spéciale. En fait, les résultats d’un bon nombre d’études ne
soutiennent pas le postulat fondamental de prédominance ; et les autres études
qui se sont penchés sur la validité de cette théorie n’ont pas été très concluantes.
(Miner 1980, Steers et Porter 1983, Landry et Becker 1989, Cherrington 1980).
Bien que la formulation de Maslow ait été populaire dans les années 1960, elle
n’a pas fait l’objet de beaucoup de recherches empiriques. La théorie de Maslow
devra pour s’affirmer dans le travail contemporain des études de la motivation
faire l’objet d’autres recherches substantielles et bénéficier d’un soutien
empirique.
Cette Théorie doit être renforcée par un ré-examen des besoins en exploitant
plus d’idées contemporaines découlant de la perspective cognitive (Landry et
Becker, 1991).

Les besoins humains peuvent par exemple être exploités utilement comme point
de départ lorsqu’on conceptualise la motivation comme une séquence des
processus cognitifs (Locke 1991, b).
II.3. Théorie de Valeur de l’accomplissement de McLelland
 23

Contrairement aux besoins, les valeurs sont ceux que les gens
considèrent ou croient être bénéfiques à leur bien-être.
Les valeurs expriment les besoins humains et guident leurs actions. A titre
d’exemple, les valeurs les plus importantes comprennent la sagesse, le respect
de soi, le plaisir, l’égalité et les modes de conduite ou valeurs instrumentales qui
incluent une action ou un comportement compétent, logique et responsable.
(Rokeah 1973, Weber 1993).
Les besoins ont comme sources les valeurs (Hodg Kinson 1991).
Bien que les gens arrivent à ne pas être au courant de leurs valeurs, celles qu’ils
ont acquises ou apprises demeurent dans leur conscience. Ainsi, le concept de
valeurs est la représentation cognitive des besoins et sous-entend qu’elles
peuvent devenir la cause de leur motivation pour agir.
Les valeurs peuvent ainsi être considérées comme étant un lien entre les besoins
et le comportement.
Elles établissent le pont entre ce qui est requis : le besoins, et ce que
la personne fait : le comportement (Locke 1991 b). Elles assistent l’individu à
organiser son comportement dans la mesure où il est motivé par les idées
auxquelles il accorde la valeur.
La théorie de valeur de l’accomplissement de McLelland est à juste titre
classifiée comme découlant d’une approche de la motivation basée sur la valeur.
Plus spécifiquement, elle identifie un ensemble des valeurs qui sont associées
avec un entrepreneurship efficient dans les milieux des affaires. McLelland croit
que c’est l’idée de la satisfaction par l’accomplissement, et non pas par l’argent
à gagner qui motive un entrepreneur efficient à agir.

Ainsi, les personnes qui accordent beaucoup de valeur à l’accomplissement

(High value Achievers) sont caractérisées par un esprit centré uniquement sur
l’accomplissement de la tâche (Cherrington, 1991).
En conséquence, la valeur de l’accomplissement constitue un
facteur motivant dans les milieux scolaires et académiques puisque les étudiants
 24

et les formateurs qui ont cette valeur comme préoccupation unique atteignent
une grande réussite.
McLelland conclu dès lors à partir de ses recherches que
l’accomplissement à l’instar des structures cognitives est appris dès le jeune âge,
et a largement influencé les pratiques d’éducation des enfants et le
comportement éducatif des parents.
II.4. Théorie de choix cognitif
Les théories de choix cognitif ont joui d’une très grande popularité
durant les trois dernières décennies (Kanfer, 1990).
Les modèles décisionnels du choix cognitif font partie d’une famille des théories
d’attente et Valeur (A&V) qui puisent leurs racines dans les théories cognitives
des années 1900. A titre d’exemple, il y a le travail d’Edward C. Tolman (1932)
et Kurt Lewin (1938).
Dans ces modèles, l’Attente reflète la croyance de l’individu selon
laquelle il peut accomplir la tâche, et les valeurs reflètent l’intérêt de l’individu
et son engagement à accomplir la tâche.
Ces modèles présument que la plupart des gens adoptent un
comportement dans la mesure où ils se croient capables d’accomplir une tâche
qu’ils valorisent.
Toutes les formulations A x V soutiennent que les gens adoptent un
comportement hédoniste4 dans une certaine mesure lorsqu’ils font un lien entre
la tâche à accomplir et l’effort à fournir. De façon plus explicite, les gens ont
tendance à rechercher le plaisir et à éviter la peine (Steer, Porter 1991). Les deux
exemples les mieux connus de théories d’attente et Valeur sont la théorie
d’attente de Vroom (1964) et la théorie d’attribution de Weiner (1986).
III.4.1. La théorie d’Attente de Vroom
La Théorie d’attente s’appuie sur deux prémisses fondamentales :

4
Hédoniste : adepte de l’hédonisme
Hédonisme : Doctrine qui fait de la recherche du plaisir le fondement de la morale ; doctrine qui fait de la
recherche de maximum de satisfactions le moteur de l’activité économique.
 25

1° d’abord les individus prennent des décisions concernant leur propre

comportement dans les organisations en utilisant leurs capacités à penser et à
anticiper les événements futurs. La motivation est un processus consciencieux
ou cognitif gouverné par la loi qui veut que les gens évaluent subjectivement la
valeur attendue des résultats ou des bénéfices à gagner en accomplissant leurs
actions, et par la suite ils choisissent le comportement à adopter.
2° le second postulat n’est pas unique à la théorie d’attente, et en fait elle
découle d’une généralisation de la théorie des systèmes sociaux. Cette théorie
postule qu’il existe dans chaque individu des forces vives qui se combinent avec
celles présentent dans son environnement pour déterminer son comportement.
Les valeurs individuelles et les attitudes interagissent avec les composantes de
l’environnement telles que les attentes de rôle, la culture du milieu ambiant
(environnement immédiat) pour influencer le comportement.
Ces postulats se traduisent sur le plan conceptuel en trois concepts
fondamentaux qui sont : attente, instrumentalité et Valence.
a. L’Attente : L’attente constitue la probabilité subjective ou le degré de
certitude selon lequel un effort donné correspond à un niveau de performance
subjective. Elle représente la mesure à laquelle un individu croit qu’à un
niveau donné d’activité résultera un niveau spécifié d’accomplissement de
but.
b. L’Instrumentalité représente la probabilité perçue selon laquelle un stimulant
sera le bienvenu après un niveau donné d’accomplissement ou de
performance. L’instrumentalité augmente lorsque l’individu perçoit une forte
association entre la performance et le fait d’être récompensé. La question
d’instrumentalité se pose de la manière suivante : « Si je réussi, que vais-je
recevoir en retour ? »
c. La Valence : la valence représente la valeur positive ou négative ou l’attrait
qu’un individu souscrit aux buts potentiels, aux résultats et aux récompenses
pour le travail qu’il réalise dans l’organisation. Le concept de valence est
 26

similaire au concept de valeur, c’est-à-dire ce que les gens considèrent ou

croient être bénéfique à leur bien être ou important pour leur propre droit.
Ainsi la valence s’avère comme le niveau élevé de désir d’une
personne pour l’obtention d’une récompense particulière. En d’autres mot, la
valence réfère à un niveau de satisfaction qu’une personne s’attend à obtenir
d’une récompense, et non pas la valeur réelle de cette dernière.

En général, la motivation à se comporter d’une certaine manière est plus élevée²

lorsque l’individu croit que :
a) Il a la capacité de performer à un niveau donné (Attente élevée)
b) Son comportement conduira au résultat anticipé (Instrumentalité
élevé, Récompense)
c) Les Résultats auront une valeur personnelle positive (valence
élevée)

Lorsqu’il s’agit de faire un choix au sujet du comportement à adopter, les

individus passent par un processus de considération de trois questions
suivantes :
1 La question d’attente : « Puis-je performer la tâche si je travaille fortement » ?
2 La question d’instrumentalité : Si je performe à un niveau désiré, qu’est-ce que
je vais avoir comme résultat (récompense)
3 La question de valence : « Comment je serai satisfait ou j’aimerais ce
résultat » ? (Cette récompense).
La formulation globale de la théorie d’attente peut se résumer de la manière
suivante :
La force de la motivation est fonction d’interaction : « Attente, Instrumentalité
et Valence »

III.4.2. Recherche et Evaluation de la théorie d’Attente

La force de la motivation décrite dans le modèle d’attente a été
démontré comme étant en corrélation positive avec la satisfaction du travail,
 27

l’effort et la performance dans les milieux variés bien que les relations entre la
force de la motivation, l’effort et la performance constatées par les évaluations
indépendantes n’ont pas été aussi fortes que de la manière dont elles ont été
anticipées à l’origine.
Un soutien plus fort pour la théorie d’attente a été constaté
beaucoup plus pour les prédictions du choix du travail que pour l’effort à la
tâche ou la performance au travail (Kanfer 1990).
III.4.3. Critique du modèle
La critique du modèle est basée sur l’argument que la théorie
d’attente exagère la linéarité : par exemple, si une composante Attente –
Instrumentalité – Valence, augmente alors la force de la motivation augmente
aussi. Le rôle de la rationalité est aussi exagéré puisque les gens n’ont ni la
capacité de traitement de toute l’information qu’ils reçoivent, ni celle de
sélectionner toujours la meilleure alternative comme solution au moment où ils
décident d’agir.
En somme la théorie d’attente a généré un grand nombre des
recherches dans les milieux des affaires et de l’éducation et les résultats sont
généralement concluants.
Pinder (1984) conclu qu’il ya une base d’optimisme pour que cette théorie
constitue un modèle valide pour expliquer la cause du comportement au travail.
Les conclusions qui découlent de cette théorie sont les suivantes :
1) La théorie d’attente est une théorie prédicatrice valide de la satisfaction au
travail
2) La théorie d’attente prédit aussi bien la performance que la satisfaction
3) La théorie d’attente démontre que les gens travaillent beaucoup quand ils
pensent que ce travail va probablement conduire au résultat qu’ils
désirent.

III.5. La théorie d’attribution de Weiner

 28

La théorie de l’attribution assume que les gens cherchent

naturellement à comprendre pourquoi les événements arrivent, et ce surtout
lorsque les résultats sont importants ou inattendus.
En essence, la théorie d’attribution se penche sur les explications de la cause que
les gens donnent concernant leurs compétences passées surtout au regard des
efforts accomplis et comment les attributions influencent le comportement par le
biais de leurs efforts sur les attentes. Par exemple, les étudiants peuvent se poser
des questions telles que : Pourquoi j’ai échoué à l’examen final ? Est-ce que
c’est parce que je ne suis pas assez intelligent pour comprendre les notes de
cours. C’est à partir de ce genre de questions que Bernard Weiner (1972, 1985,
1986) utilise le concept de l’attribution pour créer un modèle de choix cognitif.
Ce concept est basé sur les dimensions suivantes :
a. Les locus désignent l’emplacement de la cause comme étant interne ou
externe. L’habileté et l’effort sont des déterminants internes les plus
communs des résultats dans la dimension du locus. La difficulté de la
tâche et la chance sont les déterminants externes les plus communs des
résultats dans la dimension du locus.
b. La stabilité. La dimension stabilité désigne les causes comme étant
constantes ou variantes avec le temps. L’habileté est stable parce que les
gens peuvent varier leur travail d’un moment à un autre.
c. La contrôlabilité réfère à la responsabilité personnelle dans la mesure où
une cause est l’objet de son propre choix. L’effort est contrôlable parce
que les individus sont supposés être responsables des efforts qu’ils ont
fournis.

A l’opposé l’habileté et la chance sont considérées comme étant au-

delà de l’effort personnel (Weiner 1986, Kanfer 1990, Grahan 1991) et donc non
contrôlables.
La théorie de l’attribution offre une explication des réactions émotionnelles que
les individus font pour le succès et l’échec.
 29

III.5.1. Critique
La critique qui a été faite au sujet de la théorie de l’attribution est
que, cette dernière est basée tout simplement sur une psychologie naïve.
Cependant malgré cette critique, les théoriciens de l’attribution croient au
contraire qu’il est plutôt important de systématiser ce que nous savons relever du
bon sens, et la placer dans un cadre conceptuel qui compte pour une large part
du phénomène social.
Les recherches effectuées sur la théorie de l’attribution démontrent
un soutien consistant pour les mécanismes d’attribution et les effets de l’attente
sur la performance future (Mine 1980, Weiner 1986, Kanfer 1990)
III.5.2. Composantes de la théorie d’attribution
Les composantes principales de la théorie d’attribution peuvent se
résumer de la manière suivante :
1) La cause : Quelles sont les causes des résultats ?
2) Le locus : La cause est-elle interne (habileté, effort) ou externes
(difficulté de la tâche, chance) ?
3) La stabilité : les causes sont-elles fixes ou changeantes ?
4) La contrôlabilité : Peut-on contrôler les causes ?

III.6. Les approches de la Métacognition

Contrairement aux modèles valeurs, besoins et choix cognitifs, les
théoriciens de la métacognition se concentrent sur les processus qui gouvernent
l’impact des buts sur le comportement.
Le concept « but » est central, les descriptions de la motivation dans cette
perspective sont centrées sur les mécanismes d’auto-direction.
L’avantage distinct de ces modèles de métacognition est qu’ils lient
les intentions, les buts, les comportements et la performance.

Nous nous limiterons à étudier deux approches de la métacognition : l’Auto-

efficacité et l’établissement des buts.
 30

III.6.1. L’auto-efficacité
L’auto-efficacité constitue un jugement qu’une personne fait
concernant sa capacité à organiser et à exécuter un processus d’action qui est
requis pour atteindre un certain niveau de performance. (Bandura, 1986, 1991).
En d’autres mots, c’est un jugement global de sa capacité perçue pour performer
une tâche. Par exemple, la croyance d’un professeur de mathématiques dans sa
capacité à enseigner efficacement les mathématiques aux étudiants. Il y a lieu de
noter que contrairement à l’attribution causale où l’accent est mis sur le passé,
les perceptions de l’auto efficacité représentent les attentes futures de sa capacité
à atteindre certains niveaux de performance.
L’auto-efficacité contribue à la motivation par la détermination des
buts que les gens établissent pour eux-mêmes, par la quantité d’efforts qu’ils
déploient et par la longueur de temps de persévérance face aux difficultés et leur
résilience à l’échec (Wood et Bandura 1969, Bandura 1993). Plus forte est la
croyance de gens ont en leur capacité, plus grande et plus persistants sont leurs
efforts.
III.6.2. Recherches et Evaluation de la théorie d’auto-efficacité
La théorie de l’auto-efficacité est associé aux travaux ayant trait à la
performance comme la productivité, l’habitude à exécuter des tâches difficiles,
le choix de carrière, l’apprentissage et l’adaptabilité aux nouvelles technologies.
(Gist et Mitchel, 1992).
Pour récapituler, disons que l’auto-efficacité est un important facteur de
motivation qui influence un certain nombre de conséquences du comportement
et des résultats de la performance.
L’auto-efficacité est apprise à travers une variété d’expérience.
Ainsi l’auto-efficacité est dynamique, elle change avec le temps au fur et à
mesure qu’une nouvelle information est apprise ou qu’une nouvelle expérience
est acquise. Les problèmes qui demeurent non résolus concernant la théorie
d’auto-efficacité incluent le niveau auquel on peut accroître l’auto-efficacité et
 31

l’élasticité globale de l’auto-efficacité (Gist et Mitchel 1992). Ceci étant, quatre

conclusions découlent de cette théorie :
1. Les gens qui ont des croyances fortes en leurs capacités persistent plus
dans leurs efforts et réussissent plus dans ce qu’ils entreprennent.
2. Les gens ont tendance à éviter les tâches et les situations qui dépassent
leurs capacités.
3. Les gens cherchent les activités qu’ils jugent eux-mêmes capables de
mener.
4. Les gens développent l’auto-efficacité par la maîtrise d’expériences, le
modelage, la persuasion et les réactions physiologiques.

III.7. La théorie de l’établissement des buts (Goal setting theory)

En tant que théorie de la motivation au travail, elle a joui d’une
popularité durant les années 1970, et est maintenant la théorie principale.
Cette théorie postule principalement que les intentions d’accomplir un but
constituent un facteur motivant primaire qui agit fortement sur le comportement
au travail.
Les buts dirigent les actions mentales et physiologiques des individus.
III.7.1. Déterminants du choix des buts
Le processus du choix des buts commence avec l’hypothèse que
l’individu a certaines dispositions motivationnelles, et connaît quelque chose au
sujet des propriétés de l’organisation (par exemple, les stimulants possibles
(bénéfices) qui existent dans l’environnement de travail. Cette connaissance est
acquise à travers l’expérience et l’exercice de la réflexion.
Etant donné qu’une intention à entreprendre un comportement à
adopter est requise pour atteindre un but de satisfaction de besoins personnels,
l’individu concerné doit alors juger les éléments de l’environnement pour
déterminer quelles actions constituent son bien-être.
 32

Les valeurs constituent ainsi la base du choix parmi les alternatives du processus
d’action. En utilisant le code des valeurs personnelles ou des standards
(normes), l’individu juge quels comportements sont bons ou mauvais, justes ou
faux, pour ou contre ses propres intérêts. L’évaluation est faite par l’estimation
de la relation qu’il établit entre les perceptions des avantages disponibles dans
l’environnement et les évaluations des attentes personnelles, et de l’auto-
efficacité. Ce faisant, il choisit les alternatives et sur leur base, il anticipe des
nouvelles conditions de travail ainsi que les résultats des projets, leur
performance et la satisfaction qu’ils procureront.
A partir de ces déterminants personnels et autres, l’individu formule les buts ou
établit des intentions et se prête à agir.
III.7.2. Performance et satisfaction au travail
Les deux conséquences principales des actions d’établissements de
but sont la performance et la satisfaction.
Le niveau de performance est le degré d’atteinte des buts. Une performance qui
baisse par rapport à l’atteinte des buts est réputée insuffisante.
Similairement, la satisfaction au travail est une conséquence affective ou
émotionnelle d’avoir complété effectivement une tâche significative ou de s’être
engagé personnellement à réaliser un but.
Ainsi, la performance et la satisfaction forment la base du feed back pour les
individus concernant leurs buts et les processus de leur établissement (Ford,
1992)
III.7.3. Le Feed back
Le Feed back procure aux individus la connaissance des résultats
concernant le niveau de performance et de la satisfaction au travail. Cette
connaissance permet d’évaluer les résultats selon deux manières suivantes :
- D’abord il y a l’évaluation cognitive de la performance qui peut être faite.
C’est à travers ce processus qu’une personne utilise la connaissance des
résultats obtenus pour avoir une compréhension conceptuelle du niveau de
performance atteinte et comment elle pourrait être améliorée. Cette
 33

performance peut concerner par exemple la nature de la tâche, l’habileté

de la personne et l’effort déployé.
- Ensuite il y a presque simultanément à l’évaluation cognitive, une
évaluation de valeur (évaluation normative) qui est faite aussi. Cette
évaluation de valeur constitue une réponse émotionnelle à la connaissance
des résultats. Les résultats sont évalués par rapport aux standards de
valeurs individuelles. L’évaluation des valeurs individuelles pourrait
affecter les facteurs de motivation tels que les attentes, l’efficacité,
l’attribution et les émotions.

Ces évaluations cognitives et les évaluations de valeur peuvent comprendre non

seulement la satisfaction antérieure mais aussi la performance future.
Ainsi, les évaluations cognitives et les évaluations de valeur de l’information
sont posées en hypothèse pour établir les déterminants du choix du but et
subséquemment le choix des actions futures à entreprendre. (Locke et Lathman,
1990).
III.7.4. Recherche et Evaluation de la théorie de l’établissement des buts.
Les idées de Locke ont bénéficié d’un soutien récent à la suite des
expériences bien contrôlées en laboratoire. L’évidence des études sur terrain
indique que la théorie de l’établissement des buts est valide pour décrire le
comportement des employés dans les organisations. (Lathman et Yaki, 1975 et
Lathman, 1990).
En particulier, trois généralisations de la théorie de l’établissement des buts
continuent à jouir en particulier d’un soutien substantiel à partir des résultats des
recherches menées en laboratoire et sur le terrain.
Ces trois généralisations sont les suivantes :
- Premièrement les buts difficiles, s’ils sont acceptés, sont atteints avec un
niveau élevé de performance
L’explication de ce phénomène est que les buts qui sont difficiles à
atteindre exigent un effort élevé et une grande persistance que les buts
 34

faciles. Similairement, les buts difficiles à atteindre rendent la satisfaction

de soi tributaire (dépendant) d’un haut niveau de performance que les buts
faciles.
- Deuxièmement, les buts spécifiques et difficiles sont atteints avec un
niveau de performance élevé que les buts vagues et non quantifiés tels que
« faites de votre mieux », « travaillez de façon modérée » ou « travaillez
sans but du tout ».
- Une troisième généralisation est celle qui traite de la source de buts, de
l’engagement et de la performance.

D’après cette généralisation, les buts sont établis selon trois manières suivantes :
- Les individus peuvent établir leur propres buts ;
- Les buts peuvent être établis conjointement de façon participative ;
- Les buts peuvent être assignés par les autres.

Locke et Lathman (1990) ont contribué à la conception des projets de recherche

pour tester les effets de but sur l’engagement et la performance. Les résultats
indiquent que les effets motivationnels des buts assignés sont autant puissants
que ceux de buts établis de façon participative pour générer un haut niveau
d’engagement et de performance subséquente.
De la même façon, les buts établis par soi-même ne sont pas plus effective de
manière consistante pour générer l’engagement au but et augmenter la
performance que ceux établis de façon participative ou assignés par les autres.
Ainsi, on considère de façon globale, que les trois méthodes d’établissement des
buts sont effectives.
 35

III.7.5. Synthèse de la séquence de motivation

BESOINS

VALEURS

ATTENTE BUTS

ATTRIBUTIONS
EFFICACITE
PERFORMANCE
DE SOI

CONSEQUENCES/
RESULTATS

SATISFACTION

III.8. Approche de la motivation et de l’enrichissement du travail de

Herzberg
Frederick Herzberg et ses collègues (Hersberg, Mausner et
Snyderman 1959) ont développé la théorie de la motivation basée sur les
recherches à partir de leur fameuse étude sur les ingénieurs et les comptables.
Cette théorie pourrait être inclue dans la théorie des besoins de
Maslow étant donné qu’elle insiste sur les facteurs conduisant à l’adoption des
attitudes positives au travail (facteurs motivateurs) qui agissent à cause de leur
potentiel à satisfaire les besoins de l’individu par l’actualisation de soi, ou dans
les termes d’Herzberg, la promotion de la croissance psychologique.
A l’opposé, les facteurs d’hygiène peuvent correspondre aux besoins
physiologiques de sécurité et aux besoins sociaux de Maslow.
 36

Toutes ces théories insistent sur le même ensemble des relations. Maslow
s’oriente vers les besoins humains d’une personne psychologique pendant
qu’Herzberg se concentre sur la personne psychologique en termes de processus
par lequel le travail affecte les besoins fondamentaux.
Par ailleurs Herzberg (1982) essaie de minimiser les similarités que son modèle
a avec la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow (1966, 1982).
III.8.1. La théorie de Motivation de Herzberg
Cette théorie est généralement appelée Théorie de deux facteurs.
Cette théorie est largement acceptée par les Administrateurs et les concepteurs
des politiques.
Herzberg et ses collègues trouvent que les événements positifs sont dominés par
les références à l’accomplissement, à la reconnaissance pour l’accomplissement,
au travail lui-même (défi), à la responsabilité et à l’avancement (promotion).

Les événements négatifs sont dominés par les références aux relations
interpersonnelles avec les supérieurs et les collègues, à la supervision technique
du travail, au salaire et à la vie personnelle.
A partir de ces résultats, ils ont postulé que la présence de certains
facteurs agit pour accroître la satisfaction individuelle au travail mais que
l’absence de ces facteurs ne produit pas nécessairement de l’insatisfaction.
Théoriquement les individus commencent par adopter une attitude de neutralité,
c’est-à-dire qui n’est ni positive ni négative envers le travail. Ainsi, la théorie de
motivation d’Herzberg ne postule qu’un ensemble des facteurs appelés
« facteurs motivateurs » produit la satisfaction tandis qu’un autre ensemble des
facteurs dits « facteurs d’hygiène » produit l’insatisfaction ;
La satisfaction et l’insatisfaction ne sont pas opposées, elles consistent plutôt des
dimensions séparées et distinctes de l’attitude d’une personne envers le travail.
La gratification de certains facteurs appelés « motivateurs »
(accomplissement, reconnaissance, travail proprement dit, responsabilité,
avancement) accroissent la satisfaction au-delà du point de neutralité ; mais
 37

lorsque les facteurs appelés « hygiène » (relations interpersonnelles :

supervision, politique et administration, conditions de travail, salaire et vie
personnelle) ne sont pas gratifiés ; les attitudes négatives émergent et produisent
l’insatisfaction au travail. La gratification des facteurs d’hygiène conduit
seulement à la satisfaction minimale du travail. En conséquence, les facteurs
motivateurs se combinent pour produire plus de satisfaction que d’insatisfaction
au travail. Quant aux facteurs d’hygiène, ils se combinent pour produire plus
d’insatisfaction que de satisfaire au travail.
III.8.2. Continuum de la satisfaction au travail (graphique e représentation
de la théorie des facteurs d’hygiène et de motivation)
Facteurs d’hygiène Facteurs motivateurs
Relations interpersonnelles Accomplissement
(avec les subordonnés)
Relations interpersonnelles Reconnaissance
(avec les collègues)
Supervision (Technique) Travail proprement dit
Politique et Administration Responsabilité
Conditions de travail Avancement
Vie personnelle et salaire
III.8.3. Approche d’Herzberg pour l’enrichissement de travail
Herzberg a appelé son approche au travail, « remodelage de
l’enrichissement au travail ». Elle vise à motiver les employés pour une bonne
performance au travail. Herzberg (1982) fait avec force une différence entre
l’enrichissement et l’élargissement du travail qu’il juge comme étant un échec.
L’enrichissement du travail procure l’opportunité pour la croissance
psychologique des employés tandis que l’élargissement du travail grossi
simplement le travail en y ajoutant des petites tâches insignifiantes aux diverses
activités.
 38

L’aspect principal de l’enrichissement du travail est la croissance

psychologique. Lorsque Herzberg (1966) expose la croissance psychologique, la
plupart de ses idées sont similaires à celles trouvées dans les approches
cognitives contemporaines de traitement de l’information et de la motivation.
Par exemple, il postule que les individus qui sont psychologiquement avancés
connaissent plus (c.à.d. on plus de schéma), voient des relations dans la
connaissance (leurs schémas sont liés pour la compréhension) et peuvent
l’utiliser créativement (les schémas peuvent être efficaces dans des situations
ambiguës (sont capables d’appliquer la connaissance dans des nouvelles
situations et dans l’expertise). En un mot, ils ont des capacités supérieures de
traitement de l’information.
Pour Herzberg (1982), l’enrichissement du travail consiste
essentiellement à ajouter des facteurs motivateurs à un travail donné et à réduire
les facteurs négatifs d’hygiène. L’idée est que le travail devrait être remodelé
afin que les facteurs motivateurs satisfassent les besoins des individus pour la
croissance psychologique. Par exemple, l’accomplissement et la reconnaissance
procure des opportunités pour augmenter la connaissance et la responsabilité. Il
procure aussi des opportunités pour rehausser la compréhension. La possibilité
pour la croissance de promouvoir la créativité et l’avancement.
Commencés vers la fin des années 1960, les programmes
d’enrichissement du travail sont devenus très populaires.
Herzberg (1982) a travaillé sur des nombreux programmes d’enrichissement de
travail, notamment ceux de la compagnie A.T & T et de plusieurs unités de
l’Armée Américaine. Il a reporté au-delà de cent projets qui ont atteint la
maturité et déclaré qu’ils étaient payants en termes de motivation et de
productivité rehaussée.
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III.8.4. Evaluation de la théorie d’Herzberg

Bien que la théorie d’Herzberg soit devenue controversée, elle a
tout de même eu un impact majeur dans le domaine de la motivation et de la
configuration du travail. Steers et Porter (1991) avancent qu’Herzberg mérite
beaucoup de crédit. En rappelant le besoin d’une compréhension améliorée du
rôle joué par la motivation dans l’organisation du travail, il a comblé un vide
patent dans les années 1950. Son approche est systématique et son langage
compréhensif. Il a élaboré une théorie qui est simple pour saisir à partir des
données empiriques son essence, et offrir des recommandations d’actions
spécifiques aux Administrateurs. Pinder (1984) offre même une défense encore
plus forte pour ce modèle : il croit que qu’une évidence substantielle existe à
l’effet que les idées d’Herzberg concernant la configuration du travail ont une
validité considérable et une utilité pratique.