Module :

MANAGEMENT II
Semestre 2
Section 5 , 6,7 et 8

PROFESSEURS : BOUCHRA BENRAISS & ASMAE HOUMID BENNANI

 PLAN DU COURS

 Chapitre 1: Le processus du management

 Chapitre 2 : Les écoles de pensée en management

 Chapitre 3 : Introduction à la stratégie d’entreprise

 CHAPITRE I

le processus du management
Chapitre I

 Définition du management

 Le processus du management

 Signification des fonctions du management

 Définition

 Le management est le processus spécifique consistant

en activités de planification, d’organisation, d’impulsion
(direction) et de contrôle visant à déterminer et à
atteindre des objectifs définis grâce à l’emploi de
ressources humaines et à la mise en œuvre d’autres
ressources.
 6
LE PROCESSUS DU MANAGEMENT

Ressources Fonctions fondamentales Objectifs

De base Le processus du management fixés
Les 6 M
Planification Direction
Moyens humain
Matières
Machines
Méthodes
Monnaie
Marché
organisation Contrôle
 7
SIGNIFICATION DES FONCTIONS DU MANAGEMENT

 Planification

 Organisation

 Direction

 Contrôle
Signification des fonctions du
management
PLANIFIER C Gérer les Changements
O
M
ORGANISER M Répartir les objectifs
U Décider
N Déléguer
I
DIRIGER Q Motiver
U Former
E Gérer les Conflits
R
CONTROLER Evaluer
 LA PLANIFICATION

 Planifier, c’est décider à l’avance de ce qui sera fait, comment, quand et par qui cela
serait fait ?

 La planification permet d’établir un rapport entre la situation existante et la situation

souhaitée et de réaliser des choses qui sans elles, ne seraient pas possible. Elle constitue la
fonction de base du management. La fonction de planification comprend des
orientations de l’entreprise dans son ensemble : des départements et des sections qui la
composent. Elle suppose le choix des objectifs de l’entreprise, les buts et la définition des
moyens pour les atteindre.
L’importance de la planification

 Faire contrepoids à l’incertitude et au changement : incertitude et changement

rendent la planification nécessaire ;
 Diriger l’attention sur les objectifs ;
 Réaliser des économies ;
 Faciliter le contrôle.

La planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à

entreprendre dans le futur.
L’organisation

 L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les
tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de
coopération et d’information.

 Elle consiste à regrouper les activités nécessaires à la réalisation d’objectifs, à confier

chaque groupe d’activité à un cadre possédant une autorité suffisante pour veiller à
leur exécution et à coordonner à la verticale comme à l’horizontale la structure de
l’organisation. Ainsi, cette fonction consiste à déterminer les tâches qui devraient être
accomplies et à définir ainsi les auteurs de ces différentes tâches et aussi à identifier à
quel niveau elles devraient être faites.
 Décomposer et répartir les objectifs

 Les objectifs sont des résultats à atteindre par l'unité de travail du manager, dans un délai
déterminé. Ils sont confiés au manager par sa hiérarchie. Le manager a pour responsabilité
l'atteinte des objectifs par l'unité.
 Pour cela, il doit décomposer les objectifs de l'unité en un ensemble de tâches à affecter à
chaque collaborateur.
 Le but de l'opération n'est pas forcément de décliner les objectifs collectifs de l'unité en des
objectifs individuels par poste. Il peut être suffisant, et plus motivant pour les collaborateurs, de
voir le manager confier à un groupe de collaborateurs un des objectifs de l'unité, charge à ce
groupe de répartir lui-même des objectifs individuels.
 Etapes

1) Classer les objectifs par activité de l'unité

Typologies utilisables : par produit, par services, par région/pays, par segment de clientèle, par
processus techniques, par fonctions
2) Décomposer chaque objectif en tâches opératoires successives, puis repérer les postes de
l'unité qui peuvent remplir ces tâches, ainsi que les autres services impliqués.
3) Lister pour chaque type de poste, les exigences individuelles requises pour que le titulaire du
poste puisse mener à bien les tâches.
 Degré de connaissance requis sur ces tâches
 Degré de compétence requis dans l'exécution de la tâche
 Degré d'aptitude à s'impliquer sur ces tâches, si elles sont nouvelles.
 Etapes

4) Répartir les tâches aux membres de l'unité

A ce stade, il faut choisir de répartir les tâches individuellement, ou pour quelques tâches,
collectivement.
 L'attribution de tâches collectives, c'est à dire à un groupe de collaborateurs. Cela
peut être préférable si les tâches concernent un projet bien défini, avec un début et
une fin, un volume et une nature définie ou si les tâches sont plus importantes que ce
que toute l'unité est habituée à faire.
 L'attribution des tâches individuelles doit permettre de veiller à une équité des
charges de travail dans l'équipe, et au besoin de procéder à des ajustements entre
personnes.
 Etapes

5) Formuler les objectifs individuels et collectifs à répartir aux individus de l'unité

- Formuler par individu (objectifs individuels ) ou par groupe d'individu (objectifs collectifs ) des
objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs de production d'un résultat, le moyen de contrôle prévu
avec le délai imparti.
- Prévoir les moyens et ressources nécessaires à la réalisation de l'objectif.
6) Attribuer les objectifs aux collaborateurs
Objectif individuel = entretien pour présenter les objectifs à l'individu et les moyens de
contrôle, et négocier avec lui les moyens à mettre en œuvre. ( A ne pas confondre avec
l'Entretien Annuel d'Activité )
Objectifs Collectifs = réunion avec les collaborateurs choisis pour présenter les objectifs collectifs,
leur délai, les moyens de contrôle.
Organiser son travail : Principes

 Formuler clairement ses priorités annuelles.

 Formuler les échéances à respecter pendant l'année.
 Planifier sur son agenda mensuellement, puis chaque semaine et chaque jour,
les activités prioritaires, en leur réservant une durée suffisante dans l'agenda.
 Contrôler sur son agenda que l'on respecte ses tâches planifiées,
éventuellement les reporter.
 Se connaître, et connaître les contraintes des autres pour choisir les
moments adéquats pour travailler plutôt seul ou plutôt avec d'autres.
 Quand l'équipe a les compétences nécessaires, mettre en place des
délégations.
DECIDER

 Les qualités du décideur

 La prise de décision
 LES QUALITES DU DECIDEUR

C'est quelqu'un :
 Qui a confiance en lui (ainsi que les autres)
 Qui se connaît (et connaît les autres)
 Qui sait apprécier le risque
 Qui connaît les limites de son pouvoir de décision (définition de fonction)
 Qui a envie de décider (motivations)
 Qui sait s'adapter aux évolutions de son environnement
 Qui sait gérer ses priorités
 Qui sait proposer
 Qui sait obtenir l'adhésion (application des décisions)
 Qui peut "rationaliser" son intuitif (limites du rationnel)
 Qui sait s'entourer de conseillers
 Qui sait anticiper les conséquences de ses décisions
 Qui accepte de revoir ou annuler une décision antérieure
La prise de décision

 La prise de décision par le manager seul

 La prise de décision par l’équipe

La prise de décision par le manager seul

 Le Manager devrait :
1. Dire pourquoi la décision a été prise sans que l'équipe en soit avertie
auparavant.
2. Indiquer ce qu'il attend de l'exécution de la décision.
3. Indiquer la mesure dans laquelle certaines activités ou certains intérêts ont été
pris en compte avant que la décision ait été prise.
4. Dire la flexibilité dont l'équipe dispose dans la mise en œuvre de la décision.
5. S'assurer qu'elle comprend (a) qu'une décision devrait être prise rapidement,
(b) que sa coopération est nécessaire pour que la décision soit efficace.
 La prise de décision par l'équipe

CE QU’ELLE EST CE QU’ELLE N’EST PAS

Elle est équitable à l'égard de tous les membres du Elle ne donne pas à chacun ce qu’il souhaite
groupe
Elle est un moyen de rapprocher Elle ne manipule pas les membres du groupe
différentes attitudes
Elle laisse à un membre du groupe la possibilité de Elle ne cherche pas à imposer les idées du
dire son opinion à responsable par les membres
propos de ce qui devrait être fait pour résoudre un
problème
Elle assure une discipline au sein du groupe grâce Elle n'est pas la recherche de simples avis mais un
à la pression sociale mécanisme de consultation
Elle permet la résolution d'un problème dans la
coopération
 Les avantages et les coûts d’une prise de décision par
l’équipe
AVANTAGES COÜTS
•Grande précision •Consommation de
•Grande acceptation temps
•Grande satisfaction • Tendance au
•Grand engagement compromis
•Motivation •Domination d'un
•Meilleure coopération dans la mise en œuvre individu
•Meilleur moral •Pression sociale ou
•Renforcement des communications et par conformisme
conséquent meilleure compréhension •Pensée de groupe
•Moins d'absentéisme •Indécision
•Amélioration du résultat •« Jeu" entre les membres
•Augmentation du nombre de solutions envisagées •Perte de l'autorité du
manager
 Déléguer

 Déléguer c'est confier des décisions. C'est confier le libre exercice d'un pouvoir de décision.
 On peut confier des tâches, mais s'il n'y a pas exercice de la décision il n'y a pas délégation.
 Il ne s'agit pas d'un don, d'un abandon, puisque la transmission est révocable, provisoire : on
n'abandonne pas, on confie.
 Le délégant (celui qui délègue) reste, en fin de compte, responsable des décisions prises par le
délégataire (celui qui reçoit la délégation).
 Les avantages de la délégation
Pour l'entreprise :
Son "Capital Humain" augmente
de valeur
Pour le déléguant :
Son "Capital Temps" est mieux
utilisé
Pour le délégataire :
Son "Capital Compétence/
Responsabilité " est développé
• Meilleur moral individuel des délégataires
• Meilleur ambiance collective donc meilleur rendement et plus
grande stabilité du personnel
• Gain d'argent
• Plus d'idées nouvelles
• Formation de cadres et de chefs
• Disponibilité pour réfléchir aux décisions engageant l'avenir et pour
les préparer.
• Disponibilité avec son équipe pour l'animer, communiquer et la
former.
• Satisfaction du besoin de reconnaissance
• La délégation est la preuve que le chef le considère et reconnaît
son travail, sa valeur et ses capacités.
• Satisfaction du besoin d'accomplissement
• Grâce à l'initiative qui est laissée d'agir, de décider et d'exercer
l'autorité, la délégation "mobilise" celui qui la reçoit.
 Déléguer un état d’esprit

Pour le déléguant Pour le délégataire

•Avoir confiance en l’autre
•Admettre que le délégataire fasse un CHOIX DIFFERENT du sien
quant au CHEMIN à suivre pour atteindre les objectifs.
•Saisir la différence qu'il y a entre "déléguer et abandonner »
(carte blanche)
• Admettre le droit à l’erreur
•Etre convaincu qu’en déléguant on acquiert l’autorité
•Se montrer solidaire des décisions PRISES par le délégataire
•Etre DISPONIBLE pour répondre aux questions de délégataire
•Savoir que plus on délègue, plus les
collaborateurs deviennent EXIGEANTS
•Chercher à résoudre le PROBLEME et NON à FAIRE
PLAISIR
•Etre conscient de la différence entre délégation et
"laisser faire«
• Ne pas déborder de la délégation reçue
Ne pas se réfugier en permanence derrière le
déléguant.
•Se sentir pleinement RESPONSABLE du problème
délégué
•Savoir DEMANDER CONSEIL .
La direction

 Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui

planifient, organisent et contrôlent afin de donner vie à l’organisation.
 La direction est une fonction qui relève principalement des relations
interpersonnelles. Même si les fonctions planification, organisation
conclues sont assumées le plus efficacement possible; il demeure
toujours nécessaire d’orienter les individus afin d’établir de bonnes
communications et de faire preuve d’aptitude à la direction.
Les principes de la direction

Principes d’harmonie • Les buts personnels des employés doivent s’intégrer aux objectifs
de l’entreprise.
des objectifs :
Clarté et intégrité des • L’objet de communication consiste à faire en sorte que les
individus comprennent l’importance de maintenir le climat de
communications : collaboration nécessaire pour atteindre les buts de l’entreprise.

Principe de • établir un programme d’incitation sera plus efficace .

motivation :

Principe de • Les salariés dans une entreprise ont tendance à suivre ceux en qui
ils voient un moyen de satisfaire leurs buts personnels d’où la
leadership : nécessité pour les managers d’être des leaders efficaces .
Motiver

 La motivation est une prédisposition à agir d'une façon orientée vers un objectif spécifique
(Hellriegel et Slocum) .
 On peut définir la motivation comme un état, dans la perspective de l'individu, qui représente
la force de sa propension à faire des efforts dans le sens d'un comportement particulier
(Gibson).
 Le mot motivation se rapporte à un comportement orienté vers un objectif. Un comportement
orienté vers un objectif se caractérise par un processus, qui consiste à choisir et à orienter
certaines actions, parmi des activités auxquelles on se livre de plein gré, pour atteindre des
objectifs (Chung).
 Les motivations sont des expressions des besoins d'une personne : elles sont donc personnelles
et intériorisées (Davis).
 La motivation se rapporte à la somme des efforts déployés pour atteindre un objectif (Dubrin)
Motiver

On trouve dans ces définitions plusieurs dénominateurs communs qui peuvent nous aider à
caractériser le phénomène de la motivation :
 (1) Le besoin intérieur donne de l'énergie au comportement humain et l'active ;
 (2) Le dynamisme est la force intérieure qui pousse le comportement dans un sens
particulier ;
 (3) Les objectifs sont les incitations ou les gratifications qui renforcent la satisfaction
personnelle, et celle-ci renforce à son tour la perpétuation des besoins .
Avec ces concepts, nous définirons comme suit la motivation :
La motivation est le besoin ou le dynamisme intérieur qui pousse un individu à agir dans
un sens orienté vers un objectif
 Le travail et la motivation

 Le travail doit procurer une gratification psychique à un individu. A long

terme, le travail ne peut pas être simplement un acte qui permet
d'acquérir un bien matériel, comme une voiture, un nouveau fauteuil ou
une maison. En dernière instance, un individu désire faire un travail qui a
un sens pour lui même. Quand ce n'est pas le cas, il est extrêmement
difficile pour l'individu de faire des efforts.
Le travail et la motivation

Les quatre grands aspects importants du travail dans la motivation sont :

 La nature générale du travail : le défi qu'il pose et l'utilisation des talents de l'individu qu'il
exige.
 La liberté de réaliser le travail, de mettre en œuvre des idées personnelles, de sentir qu'on a
une importance vitale dans les efforts faits pour réaliser le travail et dans les décisions relatives
au travail.
 La possibilité de se développer par la formation professionnelle, de connaître en retour les
résultats de son travail, de se voir confier des tâches suffisamment diverses.
 Une reconnaissance franche, sincère du travail accompli et qui intervient au bon moment.
Les principes de la motivation

 L'homme est motivé quand il a la possibilité de réaliser ses propres idées.

 L'homme est stimulé chaque fois que son comportement est sanctionné par des appréciations
méritées (positives ou négatives).
 Pour qu'un homme soit durablement motivé, il faut qu'il soit souvent stimulé.
 L'homme est démotivé par tout jugement négatif sur sa personne ou sur un comportement qu'il
ne peut pas (ou ne voit pas comment) changer.
 Il n'y a pas plus grande source de motivation pour l'homme que d'atteindre avec peine un
objectif qu'il s'est lui-même fixé.
 Motiver: Comment?

 Créer un environnement motivant

 L'enrichissement et la rotation des tâches: Périodiquement, des changements de

tâches interviennent et minimisent l'ennui et le désintérêt. Les tâches comprises dans
le programme devraient représenter un ensemble conçu pour favoriser le
développement des employés et leur proposer un travail divers pour qu'ils satisfassent
leurs besoins individuels.

 La participation : La participation facilite une plus grande acceptation du

changement. La plupart des individus acceptent plus facilement ce qu'ils ont en
partie à créer que quelque chose qui leur est totalement étranger.
Le contrôle

 Contrôler, c’est analyser et rectifier les activités des subalternes de

façon à s’assurer que les événements sont conformes aux plans.

 La fonction « contrôle » compare donc les résultats obtenus aux

buts et aux plans, situe les écarts négatifs et par la mise en œuvre
des mesures correctives contribue à la réalisation des plans. Le
plan indique aux gestionnaires la façon d’utiliser les ressources
pour atteindre les buts précis.
Le processus du contrôle

 Etablissement des normes : C’est à dire élaboration des plans.

 Mesures de rendement : C’est à dire les mesures des écarts entre

les objectifs souhaités et les objectifs effectivement réalisés.

 Correction des écarts : En redéfinissant leurs plans, modifiant leurs

buts et en redistribuant les tâches.
Les buts du contrôle

 La confiance réciproque: prise de conscience des compétences

des employés

 Une gestion plus efficace: protéger l’entreprise contre les erreurs,

remise en cause de certains objectifs

 Le progrès des hommes: guider et conseiller ses collaborateurs

Contrôler quoi?

 La Réalisation des objectifs et l‘accomplissement des

fonctions

 Le Respect des politiques et des règles d‘application

 La matérialité des faits et leur traduction en informations

 La qualité
Les principes du contrôle

a- Le principe de préparation
Le contrôle ne s'improvise pas. Toute décision concernant une règle à suivre, un objectif à
atteindre, une spécification à respecter doit s'accompagner d'une définition de critères et
modalités de contrôle.
b- Le principe de qualification et quantification
La clarté des objectifs et la précision du contrôle gagnent toujours à s'appuyer sur des critères
quantitatifs et qualificatifs, y compris dans les domaines où leur définition est délicate, tels
que le climat humain, la qualité de l'innovation, l'image du service, etc.
c- Le principe d'anticipation
Dans le choix des critères de contrôle, on donnera la préférence à ceux qui permettent de
réagir le plus tôt possible. Il est clair que le contrôle ne se limite pas au résultat final; il doit
embrasser tout le processus de réalisation. Pour la même raison, on cherchera aussi à
accélérer la collecte, le traitement et la diffusion des informations.
 Les principes du contrôle

d- Le principe d'équilibrage
 Il y a danger à ne contrôler que certains aspects d'une activité : un contrôle "rendement" risque
d'entraîner un abaissement de la "qualité", un contrôle "économie" de provoquer une réduction du
"service".
e- Les principes d'élaboration et présentation des éléments chiffrés.
 La périodicité n'a pas besoin d'être la même à tous les échelons et sur tous les problèmes.
 La rapidité de parution est plus importante qu'un degré d'exactitude inutile à l'action
 Les degrés de synthèse diffèrent d'un niveau à l'autre : les éléments de contrôle changent de nature
lorsqu'on remonte la hiérarchie.
 Il n'y a pas seulement addition des résultats partiels, mais fusion et changement d'unité de mesure.
 La mise en valeur des écarts significatifs doit dégager les tendances qui apparaissent clairement par une
comparaison aisée avec les périodes de référence passées (présentations graphiques).
Le contrôle et les collaborateurs

 L’auto-contrôle

 L’entretien
 L’auto-contrôle

 Le collaborateur à partir de son tableau de bord fait son propre contrôle de ses activités.
 Lui seul peut s'exercer en continu et déclencher une réaction immédiate;
 C'est un puissant facteur de motivation
 Il allège le travail du responsable.
 Toutefois, l'auto-contrôle n'est généralement pas suffisant car le choix des mesures correctives
est limité par le champ d'action et la compétence du collaborateur.
 L’entretien

 Le contrôle par entretien est indispensable; il se fait à partir des moyens d'auto-contrôle dont
dispose le collaborateur et sont nécessairement plus détaillés que les moyens de contrôle du
responsable.
 Cet entretien a plusieurs objectifs :
Tout d'abord il faut former le collaborateur
Ensuite l'aider à déceler ses vraies difficultés et à les résoudre
Compléter l'analyse portée uniquement sur les résultats par une analyse sur les voies et
moyens utilisés.
Permettre au responsable d'apprécier les chances d'atteindre le résultat par une
connaissance des mesures prises.
 Tableau récapitulatif des fonctions et
activités du management

FONCTIONS ACTIVITES
PLANIFICATION Prévisions, Développement des objectifs, Programmation, Etablissement de
l’emploi, Budget du temps, Développement des procédures, Développement des
régulations, etc.

ORGANISATION Développement de la structure organisationnelle, Délégation, Développement des

relations; etc.

DIRECTION Prise de décision, Communication, Motivation, Sélection des personnes,

Développement des personnes, etc.

CONTRÔLE Développement des standards de performances, Mesures de la performance,

Evaluation de la performance, Correction de la performance .etc.
 CHAPITRE II

Les écoles du management

Chapitre III

 L’école du management scientifique

 Le courant psychosociologique
 Le courant néoclassique
 Les théories des systèmes et de la décision
 L’école socio-technique
 Henri MINTZBERG
 La pensée JAPONAISE
 Introduction

 La pensée managériale a connu un essor grâce aux rapports de recherches

multidisciplinaires, en économie, comptabilité, psycho-sociologie.
 Pour mieux saisir le concept du management, il est nécessaire de passer en revue
les différentes Ecoles. Ces théories sont nées des problèmes d’administration
rencontrés dans la grande entreprise.
L’école du management scientifique

 Appelée aussi, école classique, car c’est à partir d’elle qu’apparaît une littérature
consacrée à l’entreprise au début du 20e siècle. Ce courant est apparu dans un contexte
économique sociologique et intellectuel particulier. En effet, concurremment
(collectivement) industriel, la volonté de rationalisation des organisations de travail, prend
un caractère scientifique à partir du début du 20ème siècle.
L’école du management scientifique

 Fréderic TAYLOR et l’organisation du travail

 HENRY FORD
 Henri FAYOL et les principes d’administration
 Max WEBER
 Chester BARNARD
Frédéric Taylor et l’organisation du travail

 Taylor (1856-1915) considère que pour obtenir le maximum du facteur travail, il faut
une division des tâches. Il veut lutter contre les gaspillages du temps, d’argent et de
matière, en ayant recours à une méthode scientifique.
 Taylor est le fondateur de l’OST (Organisation Scientifique du Travail). Son principal
objectif, est d’assurer le maximum de prospérité, pour l’employeur et pour chaque
salarié. Cette prospérité dépend de la productivité de chacun.
Fréderic Taylor et l’organisation du travail

 Taylor énonce les principes d’organisation suivants :

- Distinction entre la conception et l’exécution : l’étude scientifique du travail doit
être effectuée par des spécialistes qui définissent les processus opératoires des lois
économiques et le travail que doit fournir l’ouvrier.
-Division du travail : elle entraîne la partialisation des tâches. Plus la tâche est simple,
plus l’apprentissage est rapide.
Taylor et l’organisation du travail

 Étude des temps et des mouvements : c’est à dire le chronométrage.

 Le mythe du « one best way » : c’est le mythe taylorien selon lequel il existe pour faire
un travail déterminé une seule manière, celle connue par les concepteurs. C’est la
façon la plus rationnelle de produire.
Taylor et l’organisation du travail

Le système taylorien se présente comme un effort de rationalisation, de l’organisation du

travail, sa conception de l’homme au travail et celle de l’Homo-Economicus motivé par les
seuls gains monétaires. Par conséquent, la rémunération doit être à la pièce, afin de le
motiver à produire toujours davantage.
Le Taylorisme se prolongera aux Etats-Unis avec le Fordisme et le travail à la chaîne.
 Henry FORD

 Henry Ford, industriel américain fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903

s’inspire des principes du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme
d’organisation du travail.
 Henry Ford crée une société de production de véhicules particuliers au début du 20ème
siècle et cherche à faire de l’automobile un produit de masse. Pour atteindre cet
objectif, il recherche donc un mode d’organisation permettant de produire à moindre
coût un modèle de véhicule accessible au grand public. Il s’agira dans ce cas de la
fameuse « Ford T » qui sera vendue à plus de 15 millions d’exemplaires entre 1908 et
1927.
 Henry FORD

 Pour atteindre son objectif, Henry Ford doit résoudre un certain nombre de problèmes :

 Trouver un mode de production permettant une production de masse ;

 Limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production.

 S’inspirant des travaux de Taylor, Ford met en pratique cette nouvelle organisation du
travail en mettant en place un nouveau mode de production.
Henry FORD

Au sein de son entreprise, Ford organise le mode de production autour de deux concepts clés
 la standardisation du produit : la définition d’un mode opératoire formalisé et favorisant les
économies d’échelles repose sur une standardisation du produit fini qui n’est alors produit qu’en
une seule version de manière à simplifier au maximum le processus de production et à bénéficier
d’économies d’échelles importante (la Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par
exemple, le noir).
 le travail à la chaîne : l’organisation du mode de production repose sur un mode de production
en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après autres et
où le produit fini circule d’un atelier à l’autre. Ce type d’organisation sera matérialisé dans
l’espace par la mise en place d’une chaîne de fabrication.
Les limites de l’OST

 Mais cette OST conduit à de nombreux dysfonctionnements :

 Mauvaise qualité du travail ;
 Retards et absentéisme ;
 Grèves.
 Une grande part de ces dysfonctionnements est due à l’absence de prise en compte
à la fois de l’homme en tant qu’individu, et de l’homme faisant partie intégrante d’un
groupe sociale.
Fayol et les principes d’administration

 Alors que Taylor investi ses énergies sur l’ingénierie industrielle, en vue de l’utilisation optimale
des facteurs de production, Henry Fayol (1841-1925) le français, consacre ses réflexions au
travail de la haute direction, dans son ouvrage « Administration Industrielle et Générale »
 Fayol est le premier à identifier les six fonctions clés du management :
1. Fonction technique ;
2. Fonction commerciale ;
3. Fonction financière ;
4. Fonction de sécurité ;
5. Fonction comptable ;
6. Fonction administrative.
Fayol et les principes d’administration

Pour Fayol, il faut organiser les tâches quotidiennes avec le maximum de sécurité, en ayant
recours à des axes de communication précise entre les individus et entre les services. Cela
conduit aux principes suivants :
Codification des fonctions du chef : planifier, organiser, commander, coordonner et
contrôler.
La hiérarchie linaire.
L’unité de commandement.
La centralisation des décisions.
 Max Weber

 Max Weber (1864-1920), est un sociologue allemand, pour lui la gestion dune entreprise et
la sélection de son personnel se fait sur le critère des qualifications techniques. Il n y a pas
de lien personnel entre le chef et les membres et faire recruter une famille et sengager
vers le népotisme vont à lencontre dune organisation.
 Weber s’est intéressé à la bureaucratie qui est une forme particulière dorganisation
reposant sur des principes de droit et de rationalité et garantissant lefficacité.
 Max Weber : Le modèle bureaucratique

 La légitimité de cette organisation repose sur le droit et les règlements. Le détenteur de

l'autorité donne des ordres qui sont autant de règlements (notes de services) qui ont
aussitôt valeur juridique.

 C'est une organisation désincarnée de son aspect humain, basée sur la compétence, la
rigueur, la précision et, bien sûr, une stricte hiérarchie. Ce modèle, selon Weber, est à la
fois le plus efficace et le plus égalitaire : chacun est traité de la même manière.
 Max Weber

Les caractéristiques dune bureaucratie idéale sont :

 Travail de spécialisation : résultant de la division des tâches.
 Règles et procédures formelles écrites très détaillées : définissant lautorité, les responsabilités
et les tâches afin de faciliter la coordination et luniformité.
 Impersonnalité des procédures et sanctions : C’est à dire que les employés sont soumis à une
discipline stricte qui s’applique uniformément à tout le monde.
 Hiérarchie bien définie : les postes ou fonctions sont organisés selon une pyramide où les
responsabilités et les pouvoirs sont clairement définis à chaque niveau. Les relations
hiérarchiques ne laissent aucune place aux liens de personne à personne.
 La promotion de la carrière basée sur le mérite.
Pour lui, l’autorité est l’aptitude à faire observer volontairement des ordres, alors que le pouvoir, est la
possibilité de forcer l’obéissance.
 Max Weber

Tout leader cherche à légitimer sa domination. Il distingue trois types d’organisation :

charismatique, traditionnelle et rationnelle légale.
 L’autorité charismatique est fondée sur les qualités personnelles du leader
 L’autorité traditionnelle résulte du statut social dont a hérité le leader.
 L’autorité résultant de l’organisation bureaucratique rationnelle légale (repose sur
des dispositions juridiques formalisées).
Les limites du modèle bureaucratique

- La bureaucratie requiert un environnement stable.

- Rigidité du système par rapport à l’environnement.

- Pauvreté des relations interpersonnels : déshumanisation.

- Rejet de la nouveauté et de l’innovation.

 Chester Barnard

Barnard (1886-1961), sest intéressé particulièrement à la théorie dacceptation de lautorité. Selon

cette théorie, lautorité ne dépend pas seulement des personnes qui l’ont, mais aussi de la volonté
de ceux qui reçoivent des ordres.
Daprès Barnard, les employés qui acceptent les directives dun manager doivent répondre aux
conditions suivantes :
 Comprendre la communication reçue.
 Savoir si la communication est en concordance avec les objectifs de l’organisation.
 Sentir que les actions indiquées sont alignées avec leurs besoins et ceux des autres employés.
 Se considérer moralement et physiquement capable ou en mesure dobéir.
 65
Les limites de l’école classique

Les limites de l'école classique se trouvent dans ses principes même:

 La déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentéisme, "
turnover " important. Elle provoque également la naissance d'un pouvoir syndical important qui
milite contre les cadences infernales.
 Le taylorisme devient également le symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il
est vivement combattu par les partis de " gauche ", y compris aux États-Unis.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches
fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.
Conclusion du courant classique
Postulats
conceptions dominantes
L’homme :
- est un être logique et raisonnable
- est naturellement paresseux et
fraudeur
- est un être économique, motivé
uniquement par le salaire
- recherche la sécurité et la définition stricte de son
travail
- assimile bien les tâches simples et
faciles
L’entreprise est un système :
- rationnel
- mécaniste
La productivité est la mesure de l’efficacité
Le profit est la mesure de la performance
On peut faire abstraction des facteurs humains.
Principes
règles évidentes
Il est possible de dégager des principes universels
:
Supervision (contrôle) nécessaire
Coordination imposée par le haut
Délégation d’autorité de haut en bas
Système équitable de rémunération
Définition des tâches rigoureuse, objective et
impersonnelle
Division du travail, spécialisation
Il existe un « ONE BEST WAY » de
production qui doit s’imposer à tous
Le courant psychosociologique

 L’école des relations humaines

 La théorie des besoins et des motivations de Maslow

 La théorie X et la théorie Y de Mc Gregor

 Les apports de Frédéric Herzberg

L’école des relations humaines

 Trop exclusivement centrée sur la tâche et en particulier sur sa normalisation, l’organisation

scientifique du travail néglige l’opérateur. L’évolution des techniques de production et les
transformations de la nature du travail ont donné naissance à une nouvelle science,
l’ergonomie, dont la finalité est justement l’adaptation du travail à l’homme. Par ailleurs, la
psychologie appliquée, issue des travaux de S. FREUD (1856-1939), a fait ressortir
l’importance des facteurs liés à l’environnement physique et aux conditions de travail sur la
productivité des travailleurs. Enfin, la crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement
de contestation de la pensée classique et de son rationalisme. Tel est le contexte dans
lequel se développe l’école des relations humaines, en réaction aux limites de l’école
classique.
Elton mayo: l’expérience de HAWTHORNE

 Emigré aux Etats-Unis en 1922, l’australien G. E. MAYO (1880-1949) est considéré comme
le fondateur du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail.
Professeur et chercheur, il réalisa plusieurs enquêtes sur la psychologie industrielle. La plus
connue, dite « expérience de HAWTHORNE » fut menée entre 1927 et 1932 dans un atelier
de la « WESTERN ELECTRIC» à Chicago avec ses collaborateurs de la HARVARD BUSINESS
SCHOOL.
L’expérience et les résultats

L’expérience :
 Son objet a consisté à étudier les effets de certaines variations de l’environnement
physique et des conditions de travail (éclairage, horaires, primes, temps de repos) sur la
productivité d’un groupe expérimental de six ouvrières volontaires dans un atelier de
bobinage.
Les résultats :
 Les résultats du groupe expérimental, comparés à ceux d’un groupe témoin, ont montré
que la productivité augmentait avec l’amélioration des conditions de travail (effet
attendu) et continuait d’augmenter quand on détériorait ces conditions (effet inattendu).
Les conclusions

 Cette expérience a amené E. MAYO à conclure que les gains de productivité constatés ne
résultaient pas de l’amélioration des conditions de travail mais du changement des relations
sociales entre les membres du groupe, devenus une équipe homogène, et entre le groupe et
la direction. La motivation économique n’était donc pas le seul élément moteur du
comportement. C’est la raison pour laquelle E. MAYO préconise la mise en place de
structures d’autorité laissant plus de responsabilité aux travailleurs.
Kurt Lewin et la dynamique de groupe

Psychologue américain d’origine allemande, K. LEWIN (1890-1947) développe la théorie du

champ de la personnalité et de la motivation qu’il applique au domaine social avec l’étude
expérimentale des comportements de groupes restreints. K. LEWIN est à l’origine de la
dynamique de groupe. Il lança en 1944 le RESEARCH CENTER FOR GROUP DYNAMICS du MIT
(MASSACHUSSETS INSTITUTE OF TECHNOLOGY).
Kurt Lewin et la dynamique de groupe

 La dynamique de groupe s’applique notamment :

- à la décision en tant que procédure de changement : il est plus facile de changer des
individus formés en groupe que de changer chacun d’eux séparément.
- aux styles de leadership et à leur influence sur l’atmosphère et le fonctionnement d’un
groupe.
- aux processus d’émergence de structures de groupes en relation avec les processus
d’influence.
 K. LEWIN démontra en particulier la supériorité de l’autorité démocratique et le laisser-
faire en matière de rendement et de satisfaction.
Le modèle de Likert

 Les études de Rensis LIKERT prolongent celles de MAYO et LEWIN sur les relations de l’homme
au travail. Psychologue américain, professeur de psychologie industrielle, il préconise une
organisation par groupe qui autorise la prise en compte des valeurs personnelles de chacun.
 Il détaille une cinquantaine de traits caractéristiques des organisations sur chacun desquels
se différencient quatre styles de direction
Les styles de direction de LIKERT

• Le style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont contraints par un système de sanctions ;
• Le style autoritaire paternaliste : les subordonnés sont contraints par un système de bâton /
carotte ;
• Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais n'ont pas de véritable influence sur la
décision ;
• Le style participatif de groupe qui s’appuie sur des rapports de coopération entre membres de
l’organisation, sur la prise de décision et le contrôle en groupe et enfin sur La fixation en groupe
d’objectifs globaux et personnels ambitieux.
 LIKERT conseille la constitution des groupes pour réduire les distorsions dans le cheminement des
informations. Le mode de direction participatif est souvent celui qui est le plus compatible avec
les attentes des membres de l’organisation.
 Les contributions de l’école des relations humaines

 Les principales contributions de l'école des relations humaines sont donc :

· La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminé par sa capacité physique mais par sa
capacité sociale.
· Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la motivation des ouvriers.
· La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail.
· Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils réagissent aux
directives de la hiérarchie.
Malgré cela l'école des 'relations humaines' ne remet pas fondamentalement en cause la prééminence
de la Direction Générale (donc la division verticale du travail) et, n'est pas, en ce sens, en contradiction
avec le système taylorien.
Les apports de Maslow

 Au lendemain de la deuxième guerre mondiale, la conception relationnelle du travail

prend une nouvelle tenue en se complétant par les dimensions actualisantes et
épanouissantes. L’économie des sciences sociales se fait de façon accélérée.
 Les facteurs motivationnels se définissent suivant une échelle ramifiée de besoins.
Les apports de Maslow: La théorie des
besoins et des motivations

 Maslow (1908-1970), s’est intéressé à la satisfaction des besoins des individus en définissant une
hiérarchisation de ces besoins en cinq catégories :
 Besoins physiologiques ;
 Besoins de sécurité ;
 Besoins d’appartenance ;
 Besoins d’estime ;
 Besoins d’accomplissement.
 Ces besoins hiérarchisés doivent être pris en compte par l’entreprise. Un besoin de niveau 2 ne
peut être satisfait que si ceux de niveau 1 le sont totalement.
La théorie X et la théorie Y de McGregor

 McGREGOR (1906-1964), est l'un des premiers à rejeter globalement les techniques de
management qui reposent sur la théorie classique (qu'il appelle " théorie X ") et cela pour les
raisons suivantes :

 la théorie classique est bâtie sur des modèles (Armée, église ...) qui ne sont plus du tout

adaptés aux réalités de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre mondiale).

 la théorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans laquelle elle
évolue (environnement économique et politique, concurrence ....).
La théorie X et la théorie Y

 Les hypothèses concernant les comportements humains sont simplistes, voire inexactes
(aversion pour le travail et les responsabilités, recherche de la sécurité maximum...).
 La théorie classique a pour pivot central la notion d'autorité alors que ce concept n'est
qu'un outil, parmi d'autres, du management et de la motivation.
 LA théorie X et la théorie Y

 McGregor propose donc une théorie du management (Théorie Y) qui repose sur les
postulats suivants :

Il n'existe qu'une aversion pour le travail ennuyeux : Donnez un travail intéressant à

quelqu'un et il en retrouve immédiatement le goût.
 La théorie X et la théorie Y

 Il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses : L'homme recherche la satisfaction
d'objectifs sociaux égoïstes. Si l'exercice de responsabilités satisfait ces objectifs sociaux
(reconnaissance, pouvoir, argent ...) il recherchera les responsabilités et ne les rejettera pas.
Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de créativité et il est
prouvé que l'on utilise que très imparfaitement les capacités d'intelligence et d'imagination des
salariés d'une entreprise.
 Récapitulation de la théorie X et la théorie Y

 La théorie X
 La nature de l’individu est de fuir le travail
 Les gens ont besoin d’être dirigés, contraints et contrôlés
 L’individu-type aime être dirigé parce qu’il fuit les responsabilités
 La théorie Y
 L’effort physique ou mental dépensé dans le travail est aussi naturel que celui
dépensé dans le jeu ou le repos
 Le contrôle extérieur et la menace ne sont pas les seuls moyens d’obtenir l’effort
nécessaire
 On s’investit dans la mesure de la récompense
 L’individu peut apprendre à accepter, puis à rechercher des responsabilités
 La capacité de créer est largement répandue
F. Herzberg : la théorie des deux facteurs

 Psychologue de formation, F. Herzberg (1923-2000), réalisa entre les années 50 et 70 de

nombreuses études, réalisées sur le terrain, afin de déterminer avec précision quelles sont les
motivations de l'homme et quelles conditions faut-il réunir pour que l'homme s'épanouisse dans
son travail.
Ses travaux l'on conduit à une découverte importante en matière de psychologie du travail :
Les circonstances qui conduisent à la satisfaction du travail sont différentes de celles qui
conduisent à une insatisfaction. En d'autre terme ce n'est pas parce que l'on va supprimer les
causes d'insatisfaction que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).
F. Herzberg : la théorie des deux facteurs

 La théorie des deux facteurs a été développée par Frederick Herzberg, elle stipule que la
satisfaction au travail et l'insatisfaction au travail agissaient de manière indépendante.
Ainsi, le contraire de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de satisfaction.
De même, le contraire de l'insatisfaction est l'absence d'insatisfaction. Il est donc possible
pour un employé d'être à la fois satisfait et insatisfait dans son travail.
 Les apports de Herzberg

 Herzberg tente de repérer les éléments facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Il en

décèle 2 types :

 Les facteurs d'ambiance - hygiène (bruit, chaleur, salaire, statut, relations humaines...) : Ils sont relatifs aux
conditions de travail et doivent avoir un niveau de base. Si les conditions sont en dessous de ce niveau
minimal, le travail s'en ressent, mais la productivité n'est pas influencée à la hausse si les conditions de
travail sont supérieures au niveau de base. Ces conditions doivent être remplies pour ne pas générer
d'insatisfaction.

 Les facteurs valorisants - motivation (évolution de carrière, responsabilités, autonomie...) : ceux-ci

correspondent aux besoins supérieurs de Maslow. Ils sont intrinsèques au travail et relèvent de
l'épanouissement de l'individu. Une fois les facteurs d'hygiène assurés, les facteurs de motivation peuvent
être remplis pour générer de la satisfaction.
Le courant psychosociologique : conclusion

 Il n’y a pas de relation directe entre conditions de travail et amélioration de la productivité

 La rémunération non économique joue un rôle capital dans la motivation et le bonheur :
 L’argent n’est pas le seul élément pour motiver un individu
 Conviction des ouvriers que la direction pense à leur bien-être
 Etat d’esprit des salariés
 Importance du groupe, des relations sociales :
 L’individu ne réagit pas seulement comme une personne mais comme membre d’un
groupe, donc sensible aux sanctions et récompenses des autres membres du groupe
Le courant néoclassique

 Ingénieurs, psychologues, mathématiciens, sociologues, ont successivement élaboré des

concepts et des outils d’une complexité croissante, d’où une perplexité également
croissante des chefs d’entreprises. La théorie néo-classique, très bien accueillie par les
dirigeants, répond donc au besoin de clarification ressenti par ceux qui sont chargés de la
conduite des organisations. L’école néoclassique se situe dans le prolongement de l’école
classique, son approche est à la fois :
 Normative : elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour
toute organisation ;
 Pragmatique : elle est orientée vers l’action pratique, l’efficacité.
Le courant néoclassique

Les chefs de file de l’école néo-classique sont des praticiens de l’organisation, chefs
d’entreprises ou conseillers en organisation, leurs recommandations, parfois érigées en
théorie, découlent d’un « vécu » de l’entreprise.
 ALFRED P. SLOAN
 OCTAVE GELINIER
 PETER FERDINAND DRUCKER
Alfred P. SLOAN

 Dans son célèbre ouvrage « MES ANNEES A LA GENERAL MOTORS » SLOAN (1875-1966),
raconte comment il réussit, progressivement, à diriger son entreprise en appliquant des
principes de décentralisation coordonnée.
 Décentralisation
 Coordination
Décentralisation

La décentralisation de l’autorité entraîne initiative, responsabilité et flexibilité. Les

décisions sont proches des problèmes, par conséquent les réponses sont mieux
adaptées aux changements de situation. La décentralisation a pour corollaires :

 l’autonomie des décisions dans les limites définies par la politique générale de
l’entreprise.

 un contrôle par les résultats.

 Coordination

Parce qu’elle est source d’économie et d’efficacité, la coordination est nécessaire. Elle
se traduit par :
 La mise en place de structures sans responsabilité hiérarchique (structures
consultatives),
 L’uniformisation des méthodes de gestion (généralisation des budgets et des
standards) et la centralisation des décisions financières (analyse des résultats,
centralisation des informations grâce à l’informatique).
Octave GELINIER

Ingénieur français, directeur de la GEGOS, O. GELINIER est l’auteur de nombreux

ouvrages sur la direction des entreprises. Il énonce deux règles pour l’efficacité des
entreprises : concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalité humaine. Pour
que l’entreprise soit efficace, O. GELINIER définit les tâches de la direction générale.
C’est à celle-ci que revient notamment la définition de la politique générale et de la
structure des responsabilités.
La politique générale et la structure des
responsabilités

 La politique générale : C’est le choix des buts à l’aide de politiques et d’objectifs et de

l’organisation des moyens par le biais de plans et de budgets.

 La structure des responsabilités : Pour que la structure soit légère, O. GELINIER préconise la
délégation des responsabilités avec ou sans délégation de pouvoir sachant que déléguer,
c’est confier à un subordonné la mission d’atteindre un objectif en lui laissant une certaine
latitude dans le choix des moyens.
Peter Ferdinand DRUCKER

 P. F. DRUCKER (1909 – 2005), américain d’origine autrichienne, Père du « business

management », consultant de firmes multinationales et universitaire.
 Pour ce praticien, le management est devenu la fonction essentielle de notre société. C’est
un travail spécifique qui requiert donc savoirs et outils particuliers.
Les tâches majeures du management

 La fixation de la mission et la détermination d’objectifs clairs pour l’organisation.

 Pour P.F. DUCKER, l’objectif principal n’est pas la maximisation du profit qu’il perçoit
comme un concept minimal : il doit couvrir les risques de l’activité économique.
 L’objectif principal de l’entreprise est de créer une clientèle, les fonctions de base sont
donc le marketing et l’innovation ; le profit est la mesure de la rentabilité de ces
fonctions.
 L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail. Cette tâche se
réalise à travers l’organisation de la responsabilité des employés. Cette dernière se fait par
un apprentissage progressif et continu.
Le manager

 DRUCKER définit le manager par les tâches qui lui incombent à savoir, fixer les objectifs,
analyser et organiser le travail en une structure, motiver et communiquer, mesurer
grâce à des normes et former les employés.
Synthèse du courant néoclassique

Postulats Principes Conséquences sur

Le profit est le facteur
essentiel de survie et de
développement de
l’entreprise.
La prise de décision doit se
situer aussi près que possible du
lieu de l’action.
Il faut faire coïncider
l’objectif de l’entreprise et les
objectifs de l’homme et donc
s’appuyer sur ses
motivations positives
Maximisation du profit. Les structures :
unités autonomes
Structures par produits
Décentralisation des
responsabilités et des Les hommes :
décisions Formation
Mesure objective des
résultats ;
DPO et D.P.P.O Système de récompense et
Contrôle par exception sanction avec droit à l’erreur
et Contrôle par les résultats
autocontrôle des unités
autonomes. Les objectifs :
Motivation par la Définition d’objectifs
compétitivité principaux et secondaires.
 L’école de prise de décision

 La notion de " prise de décision " a, de tous temps, fasciné les conseils en organisation : Quand,
comment, de quelle manière ...? Les économistes également se sont posés la question de savoir si
les choix exprimés démocratiquement (à la majorité) étaient optimaux et en fonction de critères qui
ne sont pas, économiquement rationnels, ou, en d'autre termes, peut-on avoir seul raison contre la
multitude ? ARROW et, d'une façon différente, GALBRAITH, montreront que les choix collectifs ne
sont pas optimums dans la mesure (entre autre) où les personnes du groupe ne décident pas en
pleine connaissance de cause (contraintes d'accès aux informations (rationalité limitée).
C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT et MARCH
 Herbert SIMON

 Economiste américain, prix Nobel d’économie en 1978, Herbert Alexander SIMON

(1916-2001) analyse l’économie comme une science du comportement, notion qu’il
applique aux organisations et au processus de décision dans l’entreprise. Remettant
en cause la valeur opératoire des modèles mathématiques, il approfondit le concept
de rationalité limitée, basé sur la connaissance approximative des choix possibles.
La critique de l’école classique

 Les classiques voyaient dans l’organisation un ensemble d’activités et de processus stables, où

l’homme occupe une place quasiment accessoire. Il allait de soi que le dirigeant commandait
et que l’employé obéissait. A l’opposé, pour H. A. SIMON l’organisation est principalement un
lieu de problèmes et de décisions individuelles. Toute analyse de l’organisation passe par
l’étude des choix individuels. Il étudie donc les décisions conscientes et rationnelles, et la
pertinence des choix quant à l’atteinte des buts visés.
Le processus de décision

Pour étudier le processus de décision, H.A. SIMON le décompose en trois phases :

 Intelligence : identification du problème ;

 Design : modélisation ou conception des solutions ;
 Choix : sélection de la meilleure solution.
Les limites de la rationalité

L’étude du processus de décision montre que la rationalité des décisions, c’est-à-dire leur
adéquation aux buts, est limitée. En effet :
 L’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans sa totalité ;
 La connaissance des conséquences de la décision est toujours fragmentaire ;
 Il est difficile de préciser la valeur à attacher aux conséquences futures de l’action ;
 En pratique, on n’examine qu’un nombre très restreint de choix possibles.
Les applications

H.A. SIMON a précisé comment son analyse de la décision pouvait servir aux entreprises. Il
distingue deux classes de décisions :
 les décisions programmées (procédures répétitives et routinières), exemple : traitement
des commandes, facturations, etc.
 les décisions non programmées (problèmes non structurés ou de grande importance),
exemple : lancement d’un nouveau produit, investissement.. etc.
 Pour traiter ces décisions, il existe des techniques traditionnelles et des techniques nouvelles
qui tendent à réduire le nombre de décisions non programmées.
Conséquence sur le management

 Les décisions non programmées sont du ressort des responsables de l’organisation. Le rôle
des dirigeants est alors de coordonner les contributions des membres de l’organisation en vue
de l’atteinte des objectifs communs et du bien-être individuel. La coordination doit donc
permettre de stabiliser les attentes du personnel et de les axer vers la réalisation des objectifs.
 D’après SIMON, divers mécanismes d’influence de l’action individuelle facilitent la
coordination :
 La division du travail,
 La définition de procédures et de programmes d’action,
 La communication des décisions,
 L’établissement des consignes,
 L’endoctrinement: c.à.d. le fait de convaincre les employés d’adhérer aux idées de
l’entreprise.
 Richard CYERT et James MARCH

 Richard M. CYERT (1921-1998) et James G. MARCH (1928-2018) ont développé les idées de H.A.
SIMON et contribué fortement à la théorie du comportement de la firme. L’étude du
mécanisme des décisions dans l’entreprise les conduit à s’intéresser aux modèles de
procédures à l’intérieur des entreprises, modèles dont le but est de décrire le processus
d’élaboration des décisions ; de prédire le comportement de l’entreprise en faisant fonctionner
le modèle selon les conditions variables du marché. Leur théorie de comportement de
l’entreprise est fondée sur les quatre conceptions fondamentales suivantes :
 Quasi-résolution des conflits,
 Volonté d’éviter l’incertitude,
 Recherche sur les problèmes,
 Education de l’organisation.
L’école socio-technique

 Cette école recherche à la fois l’optimisation de l’organisation sociale, et de

l’organisation technique du travail.
 EMERY et TRIST, considèrent l’organisation comme un système d’interaction entre
deux sous systèmes :
 le social
 le technique.
Pour cette école, ces deux aspects sont totalement imbriqués : La technologie définie
et impose des contraintes de travail qui doivent être traitées et organisées selon des
règles sociales et psychologiques.
Ce système socio-technique est cependant mouvant car perméable aux échanges
avec l'environnement de l'entreprise.
L’école socio-technique

Ainsi, selon EMERY, l'environnement du travail, pour être fécond et satisfaire les équilibres
psychologiques de ses membres doit obligatoirement:
 Proposer des tâches suffisamment variées, ce qui permet d'accepter une charge de
travail assez lourde.
 Faire connaître et comprendre la nature du travail qu'il effectue
 Favoriser l'apprentissage en travaillant (effet d'apprentissage)
 Autoriser un certain degré de liberté et d'initiative dans l'accomplissement des tâches.
 Reconnaître socialement le travailleur.
 Permettre à ce dernier de situer son travail par rapport à la politique générale de
l'entreprise.
 Faire sentir que son travail est socialement utile et qu'il sera, pour lui, un vecteur pour un
futur meilleur (financier, social, pouvoir ...)
Henry MINTZBERG

 Le canadien Henry Mintzberg est apparu depuis les années 70 et 80 comme le

théoricien de référence dans le domaine de l’analyse des
organisations. Mintzberg s’est nourri du concept moderne de système qui est né
dans les années 40 et l’a intégré dans son étude des organisations, initiant ainsi le
courant systémique en sociologie et management. Le paradigme systémique a
bouleversé l’approche classique d’un objet d’étude. En effet, le systémisme, pour
décrire le fonctionnement d’un système, privilégie l’analyse globale des échanges entre
ses parties à l’analyse de chacune d’entre-elles.
 Henry MINTZBERG

 L’apport majeur de Mintzberg est d’avoir élaboré une typologie permettant de

catégoriser les diverses composantes internes d’une organisation. Nous allons dans
un premier temps passer en revue ces variables, après quoi nous verrons les différents
profils d’organisations déterminés en fonction de la combinaison de ces dimensions.
Les variables organisationnelles

Mintzberg distingue trois composantes essentielles des organisations, étroitement

coordonnées entre elles :
 la coordination des opérateurs et la division du travail
 les buts organisationnels
 La distribution du pouvoir
Division et coordination du travail

 Selon Mintzberg, toute organisation définit sa structure par les moyens utilisés pour la division
et la coordination du travail et des tâches.
 La première nuance à poser est la distinction entre les opérateurs, à la base de la structure
c’est-à-dire le personnel en contact avec le produit ou le client, et l’instance qui conçoit le
travail à réaliser.
 Division des tâches
 Coordination des tâches
Division des tâches

Mintzberg répartit la division du travail en deux dimensions :

 la dimension horizontale

 la dimension verticale
Division des tâches

La dimension horizontale

 On parlera de division horizontale forte lorsque les opérateurs effectuent un nombre limité
de tâches répétitives, ou de division horizontale faible s’ils réalisent beaucoup de tâches
très diversifiées.

Exemple : le travail d’un professeur d’université qui enseigne des matières très
spécifiques est davantage divisé horizontalement que la tâche d’un instituteur primaire qui
enseigne des matières plutôt variées.
Division des tâches

La dimension verticale

 La division verticale sera forte s’il existe une séparation claire entre la conception des tâches
à réaliser et leur exécution ; faible si les opérateurs qui réalisent le travail sont aussi ceux qui le
conçoivent.

Exemple : le professeur d’université conçoit son programme d’enseignement avec plus

d’autonomie (division verticale plus faible) qu’un instituteur, soumis à un programme, aux
inspections (division verticale plus forte).
Coordination des tâches

 Parallèlement, il est nécessaire de concevoir des mécanismes de coordination assurant

l’articulation entre ces différentes tâches et personnes.
 Mintzberg identifie les modes suivants :
 L’ajustement mutuel : la coordination se réalise au travers d’une communication informelle
entre les travailleurs.
 La supervision directe : une personne donne des instructions à plusieurs autres qui travaillent
en inter-relations.
 La standardisation des procédés : chaque poste de travail est défini en précisant les tâches
que l’opérateur doit effectuer. Généralement ce sont les analystes de la technostructure
qui conçoivent les postes de travail. L’exemple le plus illustratif est le travail à la chaîne.
Coordination des tâches

 La standardisation des résultats : des standards sont définis par rapport aux
caractéristiques et au volume de la production attendue des opérateurs.
 La standardisation des qualifications : la coordination se fait par le biais de la
formation spécifique de celui qui exécute le travail.
 La standardisation des normes : ce sont des normes, des valeurs établies pour
l’organisation dans sa globalité, qui dictent le travail et auxquelles les membres
adhèrent. Ce mode de coordination apparaît notamment dans certains ordres
religieux.
Les buts

 Mintzberg est également très attentif à une deuxième composante essentielle des
organisations : les buts poursuivis par chaque organisation, qu’il distingue en
buts de mission et buts de système.
Les buts de mission ont trait aux produits, aux services ou encore aux clients de l’organisation.
Exemple : Un groupe d’alphabétisation veut améliorer les apprentissage de la lecture
et de l’écriture au premier niveau.
Les buts de système se rapportent aux caractéristiques de l’organisation ou de ses membres,
indépendamment des biens ou services qu’elle produit. Exemple : Un Conseil
d’Administration décide de fusionner deux associations, pour atteindre les normes.
 La distribution du pouvoir

 Mintzberg révèle les acteurs fondamentaux suivants entre lesquels se répartit le pouvoir
dans les organisations.
 Le centre opérationnel
 Le sommet stratégique
 La ligne hiérarchique
 Les analystes de la technostructure
 Le personnel de soutien logistique,
 Les propriétaires de l’organisation,
 Les associations d’employés
 Enfin chaque organisation est traversée par une idéologie, certains préfèrent le terme de culture.
 Selon les types d’organisation ces différents acteurs détiendront plus ou moins de pouvoir c’est-à-
dire influenceront, à des degrés divers, les prises de décisions stratégiques de l’organisation.
La distribution du pouvoir

 Le centre opérationnel constitué par les travailleurs, qui réalisent l’activité de production
des biens ou services proposés par l’organisation. Si ces travailleurs sont faiblement qualifiés
on parle d’opérateurs, si leur degré de qualification est élevé on parlera plutôt
de professionnels.
La distribution du pouvoir

 Le sommet stratégique, composé par la direction et ses adjoints directs. C’est là que se
prennent généralement les décisions stratégiques pour l’organisation.
La distribution du pouvoir

 La ligne hiérarchique intégrant les cadres intermédiaires. Elle représente une hiérarchie
d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.
La distribution du pouvoir

 Les analystes de la technostructure représentant ceux qui sont chargés de la

standardisation du travail : recrutement, formation du personnel, règlements,
programmes de travail...
La distribution du pouvoir

 Le personnel de soutien logistique, ceux qui aident les opérateurs : nettoyage, restauration,
service juridique.
La distribution du pouvoir

 Les propriétaires de l’organisation, qu’ils soient financiers (actionnaires d’une entreprise

privée) ou légaux (ministre ayant la responsabilité d’un organisme d’état).
La distribution du pouvoir

 Les associations d’employés : syndicat pour le personnel peu qualifié et

corporations professionnelles pour le personnel qualifié.
Les configurations organisationnelles

L’articulation entre toutes ces modalités permet de construire une typologie des
configurations des organisations, qui sera particulièrement utile dans une
étude de changement organisationnel
La configuration entrepreneuriale
La configuration missionnaire
La configuration bureaucratique
La configuration professionnelle
La configuration adhocratique
 128
La configuration entrepreneuriale ou
autocratie

 L’autocratie est une organisation placée sous l’autorité personnelle d’un acteur unique.
La personne qui contrôle cette organisation en est souvent le fondateur et le propriétaire.
Les décisions sont centralisées au niveau de ce seul acteur.
 129
La configuration missionnaire

 Sa caractéristique principale est le dévouement de ses membres à une cause. Les buts de mission qui
ont trait aux clients-mêmes de l’organisation prédominent plutôt que les buts de système.

 Le pouvoir reste relativement centralisé : les dirigeants définissent les missions de l’organisation et
prennent les décisions stratégiques, même si les acteurs, qui ont assimilé ces valeurs, peuvent prendre
certaines décisions moins importantes
 La configuration bureaucratique ou la 130
bureaucratie mécaniste

 L’entreprise de type bureaucratique se caractérise par une division horizontale et verticale

forte. Les opérateurs, peu qualifiés, effectuent un nombre restreint de tâches et ne participent pas
à la conception du travail. La coordination s’effectue par standardisation des procédés ou des
résultats.
 Pour ce genre d’organisation, le marché se doit d’être stable et prévisible, et l’organisation est
régie par des buts de système.
 Le pouvoir est fortement centralisé au niveau du sommet stratégique et les opérateurs,
démunis de toute prise de pouvoir à cause de la standardisation des procédés et des résultats, se
regroupent en associations exerçant une influence importante.
 131
La configuration professionnelle

 Dans ce type d’organisation, les travailleurs possèdent un haut niveau de qualification et

utilisent donc abondamment leurs savoirs acquis au cours de leur formation pour accomplir
leur travail.
 Les buts apparaissent flous et peu opérationnels dans ces organisations : chaque
professionnel poursuit un but spécifique et est mu plus par des préoccupations
professionnelles que par les missions propres à l’organisation.
 Il en résulte, évidemment, un pouvoir décentralisé où les professionnels exercent
beaucoup de pouvoir et orientent les décisions les plus importantes.
 132
La configuration adhocratique

 Le terme adhocratique provient du latin « ad hoc » : les travailleurs travaillent en groupes de projet
pour répondre aux besoins spécifiques des clients.
 Ce genre d’organisation fonctionne par ajustement mutuel : les opérateurs, même s’ils sont très
qualifiés, se réfèrent plus aux formations complémentaires et aux capacités développées dans le
cadre de leur travail, notamment par échange entre professionnels.
 La coordination entre unités fonctionne par des mécanismes de liaison.
 La division du travail est faible tant au niveau vertical (les projets exigent une autonomie des
opérateurs) qu’horizontal (importance d’une polyvalence puisque les tâches varient
selon les projets).
 133
Conclusion

 il s’agit là de formes théoriques. Dans la réalité, on rencontre peu d’organisations pures. Le

plus souvent les organisations concrètes sont hybrides. Dans certains cas, on peut trouver
une organisation ou une partie de l’organisation concrète correspondant à une
seule de ces configurations. L’éventualité la plus fréquente est celle des organisations qui
correspondent à plusieurs configurations, habituellement à deux. Très fréquemment une
organisation hybride est en pleine phase de transition d’une configuration à une autre.
 134
Conclusion

 Le modèle de Mintzberg, on l’aura compris, se révèle extrêmement éclairant pour mieux

comprendre les organisations et y envisager des changements. La notion de configuration,
en proposant une analyse du contexte organisationnel, est aussi d’une grande utilité pour
préparer l’action en permettant de clarifier les enjeux des interventions.
 135
L’école japonaise

 L’« école japonaise » se manifeste dans les années 1960 avec le redécollage industriel du
Japon. Elle acquiert une reconnaissance internationale avec le « système Toyota » vers 1980,
soit vingt ans après. La phase de maturité de cette « école japonaise » peut être positionnée
vers 1995, année où les publications vont commencer à « s’assécher ».
 136
Les objectifs de la pensée japonaise

 La plupart des méthodes d’organisation de l’école japonaise reposent sur des caractéristiques
d’application très précises afin de remplir plusieurs objectifs :

Des démarches « pas à pas », très progressives, nécessitant une gestion du temps sur des
périodes relativement longues.

Une implication forte des managers avant la mise en œuvre auprès des personnels. Les
supérieurs montrent l’exemple et concourent directement au déploiement des objectifs.
 137
Les objectifs de la pensée japonaise

 Les participants les plus prolifiques sont honorés sous différentes formes non monétaires,
venant donner une place au symbolique dans l’organisation.

 La mise en œuvre au travers de groupes de travail transversaux et multifonctionnels. L’objet

est d’irriguer le progrès en dehors de la ligne hiérarchique traditionnelle. Il n’y a pas de
hiérarchisation formellement requise pour les Japonais ce qui « perturbe » fortement les
conceptions hiérarchiques des occidentaux.
 138
Les principes de l’école japonaise

 Le juste-à-temps qui est une amélioration drastique de la réponse de l’outil industriel liée à un
comportement des clients difficilement prévisible.
 L’amélioration est acquise par des approches organisationnelles nouvelles avec le
raccourcissement de la profondeur des processus, le changement rapide de production pour
réduire les lots, la suppression des stocks, l’équilibrage de la production et le flux tiré par l’aval.
 En complément, le gaspillage sous toutes ses formes est combattu.
 Tout le personnel doit être impliqué dans des démarches de progrès permanent.
 139
Les auteurs de l’école japonaise

 Les deux premiers auteurs japonais significatifs sont .... américains. Il s'agit de Joseph JURAN et
d'Edward DEMING qui sont les inventeurs du concept de " qualité totale ".
 Ne trouvant que peu d'écho dans leur propre pays, encore empreint de l'esprit de TAYLOR
dans l'immédiat après-guerre, c'est au Japon que ces deux consultants développèrent ces
concepts " qualité ".
 Leur principale contribution à la philosophie de la qualité est d'avoir défini une méthodologie
permettant de déterminer les coûts évitables et inévitables induisant la qualité, construisant
par-là, un outil d'évaluation financière de la qualité.
 140
Joseph JURAN

 JURAN montre la façon dont la " philosophie qualité " affecte les différents
niveaux d'activité de l'entreprise et souligne l'importance de la " trilogie de la
qualité " que sont :

 planification
 contrôles
 Améliorations techniques permanentes.
 141
Shigeo SHINGO

 S'inspirant en partie de ces enseignements, Shigeo SHINGO sera à l'origine de plusieurs

concepts de management japonais dont le retentissement dans le monde occidental fut
considérable. Parmi ces techniques nous en retiendrons trois :

Le système POKA-YOKE

La flexibilité

Le système SMED

 142
Le système Poka-Yoke

 Le système Poka-Yoke : zéro défaut, zéro contrôle. Il préconise en effet la mise en place de
systèmes de contrôle " en continu " à l'issu de chaque étape du processus de production.
Ceci permet de réduire considérablement les coûts engendrés par les produits finis
défectueux, et engendre une production tellement fiable qu'elle rend (théoriquement)
inutile tout contrôle final du produit fini.
 143
La flexibilité

 SHINGO pense que l'avenir va vers des systèmes productifs extrêmement flexibles, capable
de s'adapter aux changements de goût, à de nouvelles technologies etc. ...
 Il définit l'organisation occidentale des systèmes productifs de la façon suivante :
 Grandes séries
 Stocks importants
 Temps d'adaptation des fabrications à une nouvelle technologie très long.
 Méthodes de contrôle tolérant les pannes et les défauts
 Recherchant toujours l'augmentation des cadences
 144
La flexibilité

Selon lui, les raisons de la plus grande compétitivité des entreprises japonaises sont les suivantes :

 Petits lots, et même pièce par pièce

 Pas ou très peu de stock.
 Contrôle à la source des défauts et des pannes.
 Privilégie la productivité de l'homme au travail par le dialogue et la responsabilisation.
(par exemple au travers des " cercles de qualité ")
 Organisation évolutive des processus permettant une intégration " en continu " de
nouvelles technologies.
 145
Le système SMED

 Le système SMED (single minute exchange of die = changement d'outillage en moins de 10 mn).
L'une des obsessions de SHINGO était la panne. Il ne pouvait accepter qu'une panne bloque
l'ensemble du processus de fabrication. Il va donc mettre au point un certain nombre de procédés
techniques qui vont permettre de réduire, en toutes circonstances, les temps de réparation,
passant de plusieurs heures à quelques minutes.
 146
Taïchi OHNO

 On doit à Taïchi OHNO la mise au point, chez TOYOTA, de la fameuse technique du " just in
time " qui permet de réduire considérablement les stocks. Ou, plus exactement, de déplacer
le problème des stocks vers ses fournisseurs. Cette philosophie du JIT (ou JAT en français) ne se
résume pas aux problèmes de stocks. En effet, les autres préceptes sont les suivants :
 Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu'elle le souhaite
 Rechercher la souplesse maximale et apprendre à produire de petites quantités
 Éviter les attentes ou les temps morts
 Apporter directement les pièces ou les produits nécessaires à l'endroit où ils sont
nécessaires.
 Maîtriser totalement la qualité
 N'acheter que des produits fabriqués selon les principes de la qualité totale
 Disposer d'un personnel polyvalent, informé et solidaire des objectifs de l'entreprise
 147
Kenichi OHMAE

 Kenichi OHMAE (ancien directeur du bureau McKinsey de Tokyo) analyse la pensée stratégique
japonaise et la distingue de celle pratiquée en occident dans de nombreux domaines.

 Le premier point, selon lui, est que les entreprises japonaises planifient pour réaliser les profits à long
terme, alors que celles de l‘ouest sont obnubilées par la recherche de bénéfices immédiats. Ceci
explique, selon OHMAE, l'avance prise dans le domaine de la " High Tech " qui demande des années
de recherches fondamentales non rentables immédiatement.

 Un autre point semble fondamental pour lui. Il estime que les "managers " des firmes occidentales
sont enfermés dans des raisonnements purement rationnels, ce qui limite considérablement
l'imagination.
 148
Kenichi OHMAE

 Il prône le développement de la perspicacité créative qu'il définit comme étant " la

capacité de combiner de synthétiser, de remanier des phénomènes sans liens au
départ, de telle sorte que l'on obtienne plus de l'ensemble résultant que ce qu'on y
a introduit ".
 CHAPITRE III

introduction à la stratégie
PLAN DU CHAPITRE

 Notion de stratégie: Origine Importance, Définition

 Notion de finalité: définition, types

 Les objectifs d’une stratégie

 Le diagnostic stratégique
 Origines de la stratégie

 La stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire.

 Il vient des mots grecs : « stratos » signifie armée et « argos » qui
veut dire je conduis.
 Donc étymologiquement la stratégie est la conduite des
armées. C’est à dire planifier la destruction de ses ennemis par
un usage efficace des ressources.
Origines de la stratégie

 On retrouve cette idée dans les affaires : Empêcher de

progresser ses concurrents, ce n’est plus la force
physique qui fonctionne mais l’intelligence, la matière
grise.
 Importance de la stratégie

 Pour qu’elle puisse faire face aux défis de son environnement

(progrès technique, mondialisation, changements
climatiques, problèmes d’énergie,…) et pour assurer sa survie
et son développement dans un univers concurrentiel et
changeant qui exige des adaptations et des innovations,
l’entreprise doit disposer d’une vision stratégique et élaborer
des stratégies en conformité avec son activité et ses
ressources.
 Définition de la stratégie

 La stratégie consiste à:
 déterminer les objectifs à long terme d’une entreprise,

 adopter des moyens d’action

 et allouer des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.

 Définition de la stratégie

 Cette définition est articulée autour de trois éléments :

 La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de
l’entreprise ;
 La stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins
longue ;
 La stratégie fixe les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.
Exemple : en 1982, IBM se fixe comme objectif d’entrer sur le marché des ordinateurs et
d’être leader dans quatre ans par une orientation de diversification en investissant 10 millions
de dollars.

Les objectifs sont fixés en fonction des finalités de l’entreprise.

Notion de la finalité

 Définition

 Types de finalité
Définition de la finalité

 C’est un but durable, avec une échéance imprécise,

que poursuit une entreprise.
 Les finalités répondent à des questions du type « que
voulons nous devenir ? ».
 La finalité a deux fonctions :
 contribuer à la cohésion de l’entreprise
 et orienter les décisions stratégiques.
Types de finalités

 Finalités économiques

 Finalités sociales

 Finalités sociétales
Finalités économiques

 La production et la distribution des biens ou des services ;

 La recherche du profit maximal ;
 La survie : rechercher la pérennité ;
 La croissance ;
 L’indépendance ;
Finalités sociales

 Le prestige des dirigeants ;

 Epanouissement du personnel : réaliser les aspirations

du personnel (formation, promotion,…).
Finalités sociétales

 Protection de l’environnement ;
 La création des emplois ;
 La contribution au développement du pays ;
 Le financement d’œuvres collectives ;
 Etre une entreprise citoyenne : participer à la satisfaction de
l’intérêt général.
Les objectifs d’une stratégie

 Définition

 Lien entre finalité et objectif

 La détermination des objectifs

Définition d’un objectif

 C’est un but concret et accessible que l’on recherche à

atteindre dans un délai déterminé.
 Il peut être quantitatif (atteindre 10% de parts de marché
dans trois ans) ou qualitatif (améliorer l’image de l’entreprise).
Lien entre finalité et objectif

 La finalité est un but durable et général qu’il faut

concrétiser dans des objectifs pour faire fonctionner
l’entreprise.
 L’objectif permet donc de réaliser la finalité.
La détermination des objectifs

 Objectifs stratégiques (long terme) : fixés au niveau de

l’administration générale ;
 Objectifs tactiques (moyen terme) : fixés au niveau des
services fonctionnels ;
 Objectifs opérationnels (court terme) : fixés au niveau
des centres opératoires.
Les types d’objectifs

 Objectifs économiques

 Objectifs non économiques

 Objectifs économiques

 Objectifs pour assurer la rentabilité :

L’entreprise cherche à obtenir la plus grande rentabilité des capitaux investis.
C’est l’objectif économique par excellence. Pour atteindre cet objectif,
l’entreprise est amenée à fixer des objectifs intermédiaires qui contribuent à
la réalisation de l’objectif principal (la réduction des coûts, la flexibilité, la
recherches des synergies) ;
 Objectifs pour assurer la survie :
Pour assurer sa survie et donc sa pérennité, l’entreprise doit fixer des objectifs
de solvabilité, d’autonomie financière, chercher l’innovation, chercher de
nouveaux marchés.
Objectifs non économiques

 Chercher la notoriété, la renommée ;

 Objectifs de formation, motivation des hommes pour
réaliser la finalité de l’épanouissement du personnel ;
 Objectifs pour développer le mécénat, résister à la
délocalisation afin éviter les pertes d’emplois, lutter
contre la pollution par des installations appropriées.
Ces objectifs répondent aux finalités sociétales.
Le diagnostic stratégique

 Définition
 Types de diagnostics
 Diagnostic interne
 Diagnostic externe
 Définition

 Le diagnostic stratégique est une démarche qui permet à l’entreprise

de se pencher sur les éléments internes et externes qui peuvent
influencer son activité. A partir des constats observés, elle peut
dégager:
 Ses forces et ses faiblesses selon le diagnostic interne de
l’entreprise ;
 Les menaces et les opportunités selon le diagnostic externe de
l’environnement.
 Cette analyse, reposant sur la découverte des forces/faiblesses et des
menaces/opportunités, porte le nom SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats).
Diagnostic interne

 Le diagnostic interne a pour but de définir le potentiel stratégique

de l’entreprise, c’est-à-dire les forces, les atouts sur lesquels elle
pourra s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques.
 Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence le
savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences.
 L’entreprise compte aussi des faiblesses, des caractéristiques sur
lesquelles l’entreprise ne peut pas compter pour définir ses
stratégies.
 Diagnostic interne

 Il repose principalement sur l’inventaire des ressources disponibles au sein de

l’entreprise:
 Les ressources humaines : effectif des salariés, structure du personnel,
compétences, climat social, motivation des salariés, gestion de la
rémunération,….
 Le diagnostic financier : capitaux disponibles, fonds de roulement, niveau
d’endettement, solvabilité, rentabilité, modes de financement….
 Diagnostic organisationnel : modes d’organisation, structure, répartition des
pouvoirs, coordination…
 Le diagnostic interne porte aussi sur la production (capacités de production,
délais de production, flexibilité de l’appareil productif…), l’approvisionnement,
le marketing, les capacités technologiques, la logistique,…
Diagnostic externe

 L’entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en

évolution permanente, porteur de menaces et d’opportunités.
 La connaissance de l’environnement constitue donc une étape essentielle dans la
démarche du diagnostic stratégique que toute équipe dirigeante effectue avant de
formuler la stratégie d’ensemble pour l’entreprise.
Diagnostic externe

 L’environnement présente :
 des contraintes et des menaces (transformation de
l’environnement susceptible de remettre en cause les
positions stratégiques et la position concurrentielle d’une
firme) qui pèsent sur les choix stratégiques
 Mais il offre aussi des opportunités (phénomène
susceptible de faciliter l’atteinte des objectifs) de
développement que l’entreprise doit savoir découvrir et
saisir.