Management Séance1

DU: Marketing digital et ingénierie
des Affaires (Bac+5)
Cours: Management des organisations

2020/2021
Enseignant: Mr Daoud
daoud_prof@yahoo.fr
Semestre 1
2 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Semestre 2
3 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Semestre 3
4 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Qu’est ce que le management?
Professeur DAOUD
ENCG Fès
Définition du management
• Le management est le métier qui consiste à conduire, dans un contexte

donné, un groupe d’individus pour réaliser les objectifs conformément
aux finalités de l’entreprise.
• Le management est l’intégration efficace de la planification, de

l’organisation, de la direction et du contrôle des ressources humaines,
financières et matérielles pour atteindre des objectifs précis.
Professeur DAOUD
ENCG Fès
6
Performance
efficacité +efficience
P O
Science
Art
C D
Les Principes de Gestion: (PODC)

La roue managériale
7 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Planification: c’est le processus par lequel un manager

établit des objectifs et prépare des plans de travail. Pour
bien remplir cette fonction, il doit prévoir les résultats à
obtenir, les occasions d’agir, les difficultés possibles et
choisir les meilleures solutions
8 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Organisation: elle consiste à déterminer la composition des

groupes de travail et la manière de coordonner leurs activités.
Direction: elle consiste à orienter l’action des membres du

personnel d’exécution et à faire progresser les choses en
exerçant sur eux une influence positive, pour pouvoir obtenir un
résultat.
Les relations interpersonnelles et la motivation représentent deux
principaux aspects liés à la direction du personnel.
9 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Contrôle : il se définit
comme le processus par
lequel, on évalue les
résultats obtenus par
rapport aux objectifs, pour
e n s u i t e a p p o r t e r, s i
nécessaire, des actions
correctives.
10 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Planifier
11
C’est un processus volontariste de fixation d’objectifs, suivi d’une détermination
des moyens et des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs selon un
calendrier donnant les étapes à franchir. C’est aussi un guide permettant à
chaque acteur de se situer et d’orienter son action par rapport à l’objectif
général.
Dans les grandes

Dans les PME, la
entreprises, la
planification est souvent
planification est une
intuitive, informelle où seul
opération à caractère
l’entrepreneur possède une
formel, dans laquelle les
vision personnelle de
objectifs sont rédigés et
l’horizon visé et des moyens
diffusés aux membres de
d’y parvenir
l’organisation.
12 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Gestion (contrôle)
Objectifs
13
• Les objectifs de la planification:
- Elle constitue une attribution des objectifs et des
moyens
- Pour intégrer le futur en essayant de réduire
l’incertitude
- Elle facilite la délégation et la coordination des
activités
- Elle facilite l’évaluation des performances
14 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Organiser
Configurations structurelles de
Mintzberg
15
Configurations structurelles
6 Mécanismes de coordination
• Ajustement mutuel : par le simple recours à la communication
informelle entre les opérateurs. Ce procédé est utilisé aussi bien dans
les organisations simples (PME) que complexes . (Exp: communication
entre ingénieurs dans un service de R&D)
• Supervision directe: ce mécanismes assure la coordination par un chef
qui contrôle le travail des subordonnés en leur donnant des instructions
qui orientent leurs actions directement (réunions) ou indirectement
(rapports)
• La standardisations des procédés de travail: la coordination se réalise
en spécifiant les procédés de travail à suivre (les tâches sont
standardisée). (Exp: un équipier chez McDo lors de la confection d’un
16 hamburger). Professeur DAOUD
ENCG Fès
• La standardisation des résultats: ce mécanisme réalise la
coordination en spécifiant les résultats des différents types de
travail. Exp: le nombre de dossiers-clients à traiter par jour.
• La standardisation des qualifications: ce mécanisme réalise la
coordination par la normalisation des compétences des opérateurs
et en spécifiant la formation requise pour exécuter la tâche.
• La standardisation des normes (culture): la coordination à travers
un certains nombres de croyances qui sont établies pour
l’organisation dans sa globalité, de sorte que chacun de ses
membres travaille à partir de ces normes.
17 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Dans chaque organisation, il y a un mécanisme de coordination dominant
Standardisation
du travail
Standardisation
des résultats
Ajustement Supervision Ajustement
Standardisation
des qualifications
Standardisation
des normes
À mesure que le travail de l’organisation devient difficile, les moyens favoris de coordination paraissent passer de
la forme d’ajustement mutuel à la supervision, puis à la standardisation pour revenir à l’ajustement mutuel
notamment des organisations innovantes (Start-up par exep) où les missions sont complexes
6 Composantes de la Configuration
structurelle
C
U
URE LT
LT U
U R
C E
CULTURE
Professeur DAOUD
ENCG Fès
6 Composantes de la Configuration
structurelle
- Sommet stratégique: la Direction qui définit la stratégie et les objectifs
- Ligne hiérarchique (managers): ceux qui encadrent et font la liaison entre
le sommet stratégique et le terrain
- Centre opérationnel: les acteurs (terrain) qui produisent les produits et
services
- Technostructure: Au fur et à mesure que l’organisation devient plus
complexe, organisation réclame les analystes qui agissent sur le travail des
autres en définissant les méthodes, les standards à appliquer
- Support logistique: assure les services indispensables à la bonne marche de
l’entreprise (maintenance, restauration..)
- Idéologie: croyances, valeurs et traditions implicitement partagées par les
membres de l’organisation
Le poids accordé à l’une de ces composantes au détriment aux autres oriente en
général la forme de la configuration structurelle Professeur DAOUD
ENCG Fès
Configuration entrepreneuriale
• Le sommet stratégique exercice une force en faveur de la Direction

par laquelle, il contrôle la prise de décision.
• La division du travail est faible et imprécise, avec un usage minimal de
la planification et de formalisation. La coordination est assurée par
ajustement mutuel ou par supervision directe.
• Le sommet se situe directement au dessus du centre opérationnel. La
technostructure est quasi-inexistante et les fonctions de support sont
peu nombreuses.
1. Avantages: la flexibilité, la réactivité, la faible distance hiérarchique.
2. Inconvénients: sa pérennité dépend de la personnalité charismatique
du chef d’entreprise
Professeur DAOUD
ENCG Fès
Configuration mécaniste
• Elle est efficace dans un environnement simple et stable. elle se

caractérise par une grande taille où le travail est rationalisé et exécuté
selon des procédures standardisées. Ces procédures sont élaborées par des
experts et spécialistes. C’est pourquoi les fonctions de support et la
technostructure y ont une place prépondérante. Son fonctionnement est
efficace, précis mais ce type d’organisation évolue difficilement en cas des
changements brutaux.
• Le mécanisme de coordination est la standardisation des procédés de
travail.
• Exemple : un grand constructeur d’automobile, administration publique,
une grande banque ….
Professeur DAOUD
ENCG Fès
Configuration divisionnalisée
• L’organisation s’apparente à une structure divisionnelle,

représentée par un ensemble d’entités quasi-autonomes qui se
facturent les prestations mutuelles et établissent entre elles des
relations quasi-contractuelles.
• Les fonctions de support sont essentielles car elles assurent la
coordination entre les divisions. Chaque responsable de division
applique les directives stratégiques choisies par le siège et rend
compte des résultats obtenus (standardisation des résultats)
• Cette configuration est adaptée pour les organisations de grande
taille, ciblant des marchés diversifiés avec des systèmes
techniques séparés.
23 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Configuration professionnelle
• La partie clé de l’organisation est le centre opérationnel. Le

pouvoir est fondé sur la compétence professionnelle et non sur la
position hiérarchique,
• La coordination est assurée par la standardisation des
qualifications et des savoirs,
• Ce type de configuration apparait lorsque le centre opérationnel
est dominé par des opérateurs très qualifiés qui utilisent des
compétences et des habilités difficiles à apprendre.
• Exemples: Hôpitaux, université…etc.
24 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Configuration innovatrice
(Adhocratie)
• Cette structure est formée d’experts de support logistique, de

ligne hiérarchique et du centre opérationnel, dans le cadre
d’équipes multidisciplinaires, coordonnées par ajustement
mutuel.
• La base opérationnel est inexistant. L’autonomie est forte et
justifiée par la qualification élevée des membres.
• Ce type de structure existe dans les organisations innovatrices
de petite taille, opérant dans des environnements instables et
complexes, proposant des services sur mesure
• Exemples: l’entreprise de spectacle, une agence de publicité
25
Configuration missionnaire
• Le mécanisme de coordination dominant est la standardisation des

normes,
• L’organisation est généralement décomposée en petites unités
fortement décentralisées, mais soumises à des contrôles très
normatifs.
• Elle se caractérise par une culture forte (idéologie), appuyée sur une
mission ayant un sens et de l’importance pour ses membres.
• Les associations de bénévoles fonctionnent de cette manière, dans la
mesure où elles attirent des individus qui partagent les mêmes
convictions.
26 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Analyse de l’organisation
L’analyse de la structure permet de repérer les équilibres entre les
composantes et de distinguer les dysfonctionnements éventuels:
- Technostructure:
• La taille de la technostructure est-elle surdimensionnée par rapport au
centre opérationnel et aux besoins des dirigeants?
• A-t-elle tendance à confondre standard et décision?
• Crée-t-elle des process et procédures en faisant participer le terrain à leur
conception et leur application?
• Centre stratégique:
• Sa composition permet-elle de prendre rapidement les décisions qui
s’imposent?
• A-t-il basé sa composition sur les compétences ou les statuts?
• Le nombre de personnes participant au comité de direction est-il
raisonnable?
27 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Analyse de l’organisation
- Centre opérationnel:
• Est-il suffisamment piloté, managé (encadré) par sa ligne hiérarchique?
• A-t-il une explication suffisante des procédures voulues par la
technostructure?
• Gère-t-il des paradoxes entre les directives de son management et les
instructions de la technostructure?
- Ligne hiérarchique:
• Est-elle centrée sur une luttes de pouvoirs entre directions et entre les
différents niveaux hiérarchiques, ou bien sur le réel travail (manager et
aider)
• A-t-elle en conflit avec la technostructure dans sa relation au terrain?
- logistique:
• Répond-t-elle à temps aux demandes du personnel?
• A-t-elle tendance à privilégier les dirigeants du siège par rapport au terrain
et à défendre davantage les intérêts des fournisseurs plutôt que les intérêts
28 de l’entreprise Professeur DAOUD
ENCG Fès
Diriger
29
Direction: Appropriation des outils de gestion
Selon la conception instrumentale, le

succès de l’implantation repose alors sur les
qualités premières de l’outil à rationnaliser
une situation ou encore, à agir sur des
comportements.
L’ i m p l a n t a t i o n s e r é s u m e à
l’enchaînement mécanique de trois
phases : conception, adoption et
usage.
Les utilisateurs- acteurs des outils sont appelés à les appropriés automatiquement
Direction: Appropriation des outils de gestion
L’appropriation est ici pensée

comme non problématique, car Conception
l’acteur est désincarné, sans Instrumentale
désirs, stratégies ou buts.
Or, l’outil de gestion est un instrument qui cherche, en réalité, à agir sur les
comportements. Un tableau de bord commercial est un moyen pour suivre la
performance commerciale en agissant sur les comportements des commerciaux, sur
leurs relations avec leur supérieur et éventuellement avec les autres fonctions.
L’outil de gestion est d’abord un support de l’action collective. Et, tout échec
d’appropriation ne doit pas s’expliquer uniquement par le concept de ‘’résistance’’.
Diriger : Analyse socio-politique
Crozier et Friedberg (1977, 1993) s’intéressent aux

interactions et aux jeux de pouvoir entre les acteurs.
Ils définissent l’organisation comme ‘’un construit

social’’ résultant des affrontements entre les
rationalités divergentes des acteurs.
Leur analyse stratégique se fonde sur deux concepts:

l’acteur et le pouvoir.
32
Un agent autonome qui est capable de faire

le calcul et la manipulation et qui a un
champ de négociation lui permettant
d’opérer des choix en fonction d’une
Stratégie
évaluation personnelle de la situation, et d’acteur
de sa stratégie.
La stratégie est entendue au sens de l’ensemble

cohérent de comportements qu’un acteur adopte
en vue de préserver ses intérêts. Cette stratégie
n’est pas toujours consciente, mais toujours
rationnelle aux yeux de l’acteur social qui l’utilise.
l’acteur n’est jamais démuni devant un système. Il est

capable de ruser, de former des coalitions pour
préserver des règles de jeu ou instaurer des
nouvelles. Ce calcul se fait en fonction de sa stratégie
rationnelle (limitée)
ACTEUR
Ce qui lui permet de nouer et de dénouer

des alliances à l’intérieur et à l’extérieur
de l’organisation.
34
Et malgré l’existence des procédures et des règles formelles cherchant à

prescrire les comportements, il reste toujours dans chaque organisation des
zones mal définies (les activités et leur coordination). Ces zones
définissent, pour les acteurs, des espaces où les contraintes sont plus ou
moins fortes et qui leur procurent une plus grande marge de liberté.
Zone
d’incertitude
(Pouvoir)
«Les acteurs disposeront toujours d’une

zone de liberté qu’on ne parvient pas à
réglementer et qu’ils mettront à profit
dans la poursuite de leurs stratégies.»
Direction
Donc, lorsque on cherche à implémenter un nouveau

système de gestion , il y a :
- une dimension instrumentale : car c’est un instrument
qui doit être développé d’une manière agile,
- une dimension socio-politique: car il faut comprendre
comment ces outils peuvent gêner ou servir les intérêts
des utilisateurs (rationalité limitée)
- une dimension psycho-cognitive: car l’implémentation
engendre l’acquisition de nouvelles connaissances et de
nouveaux apprentissages individuels et organisationnels.
36
Contrôler
37
Contrôle
Diagnostic Diagnostic
Interne Externe
plan stratégique
Conception ( ≈ 5ans )
des outils de
Calculs et
contrôle
constats
Plan opérationnel
( ≈ 3ans ) Exploiter les
Recueillir les
constats
informations sur les
réalisations à l’aide Les expliquer
Programme annuel
des outils de suivi
( ≈ 1ans )
Dialoguer avec les
Contrôle et actions responsables
correctives
Missions du Contrôle
38 Mr Daoud
38
Contrôle de gestion
Le contrôle de gestion apparaît comme l’ensemble des actions,

attitudes, procédures et outils qui permettent à l’entreprise de se
doter d’objectifs à long, moyen et court terme et de s’assurer
continuellement de leur réalisation.
Présuppose une adhésion totale des responsables au système (culture

organisationnelle) facilitant le contrôle
39 Mr Daoud
39
Contrôle interne
Le contrôle interne n’est pas une fonction mais un ensemble de
dispositions mises en œuvre dans l’entreprise par la Direction
Générale. Il présente un double intérêt pour le contrôleur de
gestion :
• Il vise la fiabilité et l’exhaustivité de l’information, ainsi que la

sauvegarde des biens (la base de l’audit des comptes).
• Il assure le respect des politiques, des plans et de l’utilisation
efficace des ressources (la base de l’audit opérationnel).
Afin de réduire les risques à un minimum, les systèmes de contrôle interne sont composés de règles et de
processus de travail visant à empêcher un maximum des comportements erronés. En suivant ces règles, les
employés réduisent la probabilité d’une erreur et tout manquement aux règles peut être rapidement constaté.
40
Contrôle interne
Les domaines de compétence d’un système de contrôle interne

peuvent toutefois être plus concrets :
• Protection des actifs : les actifs existants doivent être protégés
contre des pertes.
• Enregistrement : tous les processus doivent être enregistrés
correctement et en temps utile.
• Amélioration : les enregistrements permettent d’améliorer les
processus.
• Respect des règles : le système garantit le respect des règles par
toutes les parties prenantes.
41
Contrôle interne
Afin d’atteindre les objectifs, un système de contrôle interne se base sur quatre
principes distincts :
• Séparation des fonctions : au sein des processus d’entreprise, il est essentiel que
les fonctions exécutives (par ex. les achats), comptables (par ex. la comptabilité des
stocks) et administratives (par ex. la gestion des stocks) ne soient pas assurées par
la même personne ou le même groupe.
• Contrôle : tout processus important effectué par un employé doit faire l’objet d’un
contrôle par un autre employé.
• Minimum d’informations : chaque employé doit disposer uniquement des
informations dont il a besoin pour ses tâches.
• Transparence : avoir une idée claire de ce que seraient des conditions idéales
permettra également à des personnes externes d’évaluer si les tâches ont été
exécutées correctement.
42
Audit interne
L’audit interne est une fonction indépendante d’évaluation périodique
des opérations pour le compte de l’organisation.
L’audit interne permet de vérifier :

• La conformité aux exigences du référentiel de l’entreprise (normes, textes
réglementaires, cahiers des charges, spécifications clients, …).
• Que les processus organisationnels et opérationnels (procédures,
instructions, etc…) sont établis, connus, compris et appliqués
• L’aptitude de l’entreprise à atteindre ses objectifs
• Les pistes d’amélioration et de recommandations pour conduire l’entreprise
vers le progrès
• Les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes à poursuivre
sur le droit chemin
43
Audit interne
L’audit interne est une fonction indépendante d’évaluation

périodique des opérations pour le compte de l’organisation.
l’Audit Interne et Contrôle de Gestion sont des fonctions

comparables :
•Elles s’intéressent toutes les deux à l’ensemble des activités

•Les responsables de ces fonctions ne sont pas des
opérationnels mais des conseillers (en principe).
44
44
Audit interne / Contrôle de gestion
Elles présentent des différences. Par rapport au contrôleur de gestion,

l’auditeur interne :
- S’intéresse davantage aux systèmes et procédures qu’aux relations

objectifs- moyens- résultats.
- Exerce des missions ponctuelles (il n’est pas responsable d’un
système d’information et de pilotage permanent).
- Est mandaté par la direction tandis que le contrôleur de gestion
assure l’interface entre la direction et les responsables opérationnels.
45
On ne gère que la complexité
46
MANAGEMENT: le positivisme et le paradigme cartésien
La littérature managériales actuelle

nous montre à quel point nos Paradigme Mécaniste
m o d es d e p e n s é e o nt é t é
conditionnés depuis trois siècles
par le positivisme et la pensée
cartésienne
Conduire la machine organisationnelle selon un

mode conformiste qui exclut au maximum la
surprise
47 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Manager la complexité
La pensée complexe permet au manager de gérer

efficacement les contradictions objectives que
rencontre l’entreprise. De nombreux problèmes de
l’entreprise peuvent être traités selon le principe
dialogique : arbitrage entre le long terme et le court
terme, l’équilibre entre l’économique et le social, la
convergence des intérêts individuels et intérêts
organisationnels, …..etc.
Selon Edgar Morin:

-Action = pari
-Écologie d’action
-Action appelle stratégie
48 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Contexte actuel multidimensionnel et inédit
Management Management
conformiste de l’émergence
Situa7on compliqué Situa7on complexe
Paradigme complexe
Paradigme Posi7viste Professeur DAOUD
49
ENCG Fès
Trois situations managériales
Simple Compliqué Complexe

je sais avec cerItude je sais avec cerItude Je ne sais pas avec
et je n’ai pas besoin mais j’ai besoin de cerItude et
de l’adhésion l’adhésion du personne ne sais
collecIve collecIf dans le collecIf
Management Management en Management de
individuel en mode mode parIcipaIf ou l’intelligence
délégaIf collaboraIf collecIve
MeFre en œuvre Trouver Inventer
une soluIon une soluIon une soluIon
50 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Trois situations managériales
Simple Compliqué Complexe

Les soluIons existent et Les soluIons existent La situaIon est
nécessitent simplement mais il faut trouver une mulIdimensionnelle et
un travail de qui suscite l’adhésion du inédite. La soluIon doit
coordinaIon pour que collecIf. Il n’y a pas une émerger de l’intelligence
l’exécuIon soit eﬃcace seule manière de faire collecIve par la co-
construcIon
Processus d’exécuKon Processus de résoluKon Processus d’émergence
de problème
51 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Court terme Long terme
- Contribution maximale - incertitude
- immédiatement - durabilité
- de manière visible - sens du collectif
Qualités attendues
- Accomplir ce qu’on nous demande - Savoir s’adapter, improviser et inventer
- contrôle + maitrise (la répétition) de nouvelles solutions (gestion de
l’incertitude)
- Adaptabilité, Flexibilité, Ecoute
Devant une situation complexe et pour inventer une solution, il ne doit pas faire une
discussion collective des idées (utile uniquement dans une situation compliquée),
mais il doit mener une réflexion collective, en reliant les intelligences de la situation
et en se connectant au multidimensionnel.
Professeur DAOUD
52
ENCG Fès
Management Stratégique / Management
Opérationnel
53
Deux dimensions de management
Management
Stratégique
- Définir sur un horizon de moyen et long

terme et mettre en oeuvre les orientations
stratégiques de l’entreprise.
- Maitriser l’incertitude
- Développer un avantage concurrentiel
Co
m
plé
Management
m
Opérationnel
en
ta
ir
es
- Centrer sur le fonctionnement interne

- Optimiser l’utilisation des ressources
- Coordonner les actions
- Exp: le choix d’une organisation, la conduite
54 des hommes…
Management stratégique Management opérationnel
Efficacité: atteinte des Efficience: améliorer les

Finalité
objectifs sur le long terme rendements à court terme
Décisions d’investissement
Concrétisation Actions quotidiennes
stratégique
De positionnement, d’optimisation et
Logique d’innovation et d’allocation d’amélioration du
des ressources fonctionnement
À impact global (toute
l’entreprise) avec À impact limité (service)
Décision
réversibilité difficile et avec réversibilité facile
coûteuse
55
Management Stratégique
Efficace
Inefficace
Long-terme
Peu développé Développé
Management opérationnel
56
Zone 3 (MS inefficace et MO développé)

Long
- Une bonne gestion opérationnelle qui se manifeste par des résultats

financiers importants. En général, la productivité est bonne et les
produits font l’objet d’une gestion commerciale efficace.
- Peu d’investissement en ressources matérielles et immatérielles :
manque d’innovation
- Risque à long terme: incapable de maintenir son niveau du résultat et
risque de basculer dans la zone 4
57 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Zone 2 (MS efficace et MO développé)

Long
- Qualifiée de durablement performante

- Management Opérationnel permet d’enregistrer de bons résultats à
court terme
- Management stratégique permet de réinvestir de façon continue pour
maintenir son potentiel de développement à bon niveau
58 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Zone 1 (MS efficace et MO peu développé)

Long
- L’entreprise en crise de croissance: trop d’investissement avec une

position financière défavorable
- À force de chercher un développement rapide, la gestion courante
souffre de l’agitation et du manque de stabilité fréquents
- Risque de défaillance financière à court terme
59 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Zone 4 (MS inefficace et MO peu développé)

Long
- Management opérationnel manque d’efficience (beaucoup de

gaspillage et manque de résultat)
- Potentiel de développement faible (pas d’innovation…)
- Situation très délicate: manque de ressources financières pour investir
- Urgence: un plan de restructuration
60
Professeur DAOUD
ENCG Fès
Croissance d’entreprise
61
Anticiper les crises et booster la
croissance
Modèle de GREINER
Crise de
Grande
Croissance interne
Crise de
Bureaucratie
Crise de
Collaboration
Contrôle
Taille de Crise de Coordination

d’autonomie
l’organisation
Crise de Délégation
Leadership
Direction
Créativité
Petite
Jeune Mature
Âge de
l’organisation
Professeur DAOUD
62
ENCG Fès
Croissance des entreprises :
Modèle de Greiner
- Toute organisation traverse au cours de son existence 5 phases;

chacune de ces phases est caractérisée par une évolution graduelle,
suivie par une crise de transition ou une brève période de révolution.
- C’est la résolution de cette crise qui permet le passage à la phase
suivante.
- Cette modélisation de l’évolution organisationnelle permet de définir
la stratégie de l’entreprise en identifiant certains Indices qui sont
critiques pour son succès futur.
-Ce modèle facilite la compréhension du fonctionnement des
entreprises à croissance rapide (start-up)
63 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Phase 1: de la créativité ou de
l’entrepreneuriat
Cette première phase correspond au

lancement de l’entreprise sur un marché
porteur par des entrepreneurs, qui ne
sont pas nécessairement des
gestionnaires.
Les spécificités de la TPE
Cette situation aboutit à une crise de

leadership. Elle survient lorsque
l’entreprise, ayant prospéré, se doit de
restructurer ses activités en termes de
production de biens et services, de
comptabilité, de gestion des ressources
humaines, etc.
64 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Phase 2 directive ou de
collectivité
Un individu prend le pouvoir et dirige

l’organisation, ce qui permet à celle-ci de
poursuivre sa croissance dans un
environnement de communication plus
formelle et de se concentrer sur des
activités distinctes, comme le marketing
et la production. Les incitations
financières font leur entrée dans
l’organisation afin de motiver les individus.
La diversification des produits et des

procédés aboutit à une crise
d’autonomie. Celle-ci est liée à la
nécessité de créer de nouvelle structure
basée sur la délégation, mais également
à des problèmes de financement liés à la
croissance.
65
Phase 3 de délégation
La solution à la crise d’autonomie aboutit à

la délégation de pouvoirs. Ces responsables
sont libres de réagir rapidement face aux
opportunités/menaces. L’organisation continue
ainsi à croître.
Quant aux personnes qui injectent des
capitaux, veillent à l’utilisation efficiente de
ceux-ci.
Cette délégation risque d’engendrer une crise
de contrôle. Car, l’organisation devient trop
grande pour un seul patron. La solution est
de créer les départements ou filiales en
définissant clairement les tâches, les
objectifs, et les responsabilités pour qu’on
puisse contrôler
66
Phase 4 de coordination ou de
formalisation
La bureaucratie devient tellement

importante que ses coûts impactent
négativement la croissance de
l’organisation. Les formalités
administratives occultent la mission
première de l’entreprise (le moyen devient
la finalité )
Cette phase peut mener à une crise de

bureaucratie, caractérisée par une perte
de flexibilité. Il faudra alors mettre en
place une nouvelle culture et structure
plus souple et plus adaptée
Professeur DAOUD
67
ENCG Fès
Phase 5 de collaboration
Pour surmonter cette crise de

bureaucratie, cette perte de confiance,
le dirigeant sera amené à développer la
collaboration entre les membres de la
structure (matricielle) dans le cadre
d’une vision commune et d’un
management plus transversal
Les problèmes ne sont plus résolus par la règle
et les procédures mais par la mise en réflexion
et mise en action en équipe. C’est la
transversalité des équipes qui leur permet de
relever les défis. Cette phase se termine par une
crise de croissance interne, qui ne peut être
dépasser que par la réinvention d’un nouveau
but et stratégie (fusion, acquisition, alliance…)
68
MODELE DE GREINER
Cette modélisation de l’évolution organisationnelle
Crise de
Grande
Croissance interne
Crise de
Bureaucratie
Crise de
Collaboration
Contrôle
Taille de Crise de Coordination

d’autonomie
l’organisation
Crise de Délégation
Leadership
Direction
Créativité
Petite
Jeune Mature
Âge de
l’organisation
Professeur DAOUD
69
ENCG Fès
Digitalisation des organisations
Digitalisation des organisations
La transformation digitale – ou transformation numérique –

est l'incorporation de technologies dans les produits, les
processus et les stratégies d'une organisation afin qu'elle reste
compétitive dans un monde plus en plus numérique.
Les technologies mobiles, l’intelligence artificielle, l’informatique en

nuage (cloud computing) et les réseaux sociaux, entre autres, ont
radicalement modifié les attentes des clients, des employés et des autres
parties prenantes (investisseurs et partenaires).
71
On est tous digitalisés
Digitalisés en tant qu'individus
Notre image, notre identité, notre réputation est ce qu'en dit Google
et les moteurs de recherche. Refuser ce paradigme revient à laisser
des algorithmes aux commandes de notre identité. De même, les
réseaux sociaux ont changé notre manière d’interagir avec les autres
et les événements (printemps arabe, boycott…).
Digitalisés en tant que consommateurs

Même dans un magasin on utilise son smartphone pour se renseigner
sur un produit, comparer les prix. Aujourd'hui on vend , non pas
uniquement les billets d’avion, mais également des voitures, des
appartements.…
72
On est tous digitalisés
Digitalisée, également, la manière dont les marques nous

perçoivent.
À l'heure de la révolution du Data, nous sommes nous-mêmes devenus
des données (comportementales, habitudes de consommation,
intentions d’achat..). Tout ce qui nous caractérise est étudié et traité
sous forme de données utilisables et commercialisables.
Digitalisés, nos activités de santé.

Montres et bracelets connectés mesurent tout et nous aident à
améliorer notre style de vie. On peut partager tous nos indicateurs de
santé avec notre médecin.
Les 3 piliers de la vie d’aujourd’hui
pour comprendre et prendre les
Le digital est partout: PC,
bonnes décisions,
GSM portable, bracelet, vêtement, corps …
anticiper, améliorer notre expérience de vie.
Données Mobilité
Social
« Ce qu’on fait
ensemble ou avec les autres »:
l’intelligence collective et partage des
Cloud connaissances transforment la société
informatique en nuage est une

infrastructure dans laquelle la puissance de
calcul et le stockage sont gérés par des serveurs
distants auxquels on se connecte via une
liaison Internet sécurisée.
Transformation digitale et entreprise
La transformation digitale est un processus visant à intégrer les

technologies digitales à l'ensemble des produits, des processus et des
stratégies menées par les entreprises.
La transformation digitale a impacté les business models (modèles

d’affaires) des entreprises.
- Le changement de dimension temporelle (Internet abolit le temps) ;
- L’évolution de la dimension spatiale (les technologies mobiles offrent
une ubiquité inédite (omniprésence)) ;
- L’accès à la multitude (Internet abolit les limites de l’audience).
75
Transformation numérique et entreprise
La transformation numérique de l’entreprise apparaît comme une

combinaison de:
- l’automatisation: capacité d’individualisation de l’offre, amélioration la

productivité du travail ….
- la dématérialisation: apparition de nouveaux canaux de communication
et de distribution qui remplacent ou transforment les réseaux physiques
d’agences, de guichets et de magasins (réduction des coûts)
- la désintermédiation / ré-intermédiation: apparition de nouveaux
acteurs qui se placent entre les entreprises traditionnelles et leurs clients,
et imposent de réinventer les modèles d’affaires et d’intermédiation
76
Transformations numérique et culturelle
• Le télétravail est désormais possible grâce aux outils de

vidéo-conférence et autres plateformes collaboratives. Il tend à
se généraliser dans les années à venir.
• Le freelancing et le nomadisme sont favorisés par

l'émergence des plateformes d'échanges clients-fournisseurs de
service.
• Les hiérarchies ne trouvent plus leur place dans l'ère de la

transformation digitale au profit du management transversal qui
porte moins le poids hiérarchique.
77
Business Model et digital
78
Business Model et digital
▪ Le Business Model décrit les mécanismes qui permettent à une
entreprise de gagner de l’argent.
Cette modélisation permet de comprendre :
▪ ce que propose l’entreprise en termes de création de valeur et de

différence par rapport aux concurrents (l’ensemble des bénéfices
que je vais offrir au client à partir des produits offerts)
▪ à quel segment de marché elle adresse son offre ;
▪ comment elle le fait : au travers de quelles activités et à l’aide
de quelles ressources ;
▪ comment elle génère du profit compte tenu des sources de
revenu et de la structure des coûts (interne et externe via la
sous- traitance).
79
Pr. DAOUD M. / ENCG Fès 79
Start up : Caractéristiques
Start up: Jeune pousse novatrice cherchant encore son Business
Model avec un très fort potentiel de croissance économique et de
spéculation financière sur sa valeur future.
Caractéristiques:
-Toujours dans la phase de recherche et de développement du
concept innovant à commercialiser (test d’idées, validation
technologique, recherche de la valeur à créer pour le client…)
-Potentiel de croissance est supérieur à celui d’autres entreprises
-Taux de risque d’échec est supérieur à celui d’autres entreprises
( caractère novateur, petite taille, manque de visibilité….)
Pr DAOUD
ENCG Fès
Entrepreneuriat digital
Paradigme Paradigme
Capitaliste Digital
• Business Plan • Business model

• Production en masse/ • Innovation/ Capital risque
Financement bancaire • Résoudre un problème
• Avoir une idée (une (preuve du concept/
demande et moins de démonstration de
risque) faisabilité)
• Coût de prévision • Coût d’expérimentation

Les trois piliers du Business Model (HEC Paris)
82
Business Model de Airbnb
Contexte: en général, les chaines d’hôtel sont organisées pour offrir une
prestation normalisée et sans surprise qui diffère peu d’un pays à l’autre;
même si elles travaillent sur la qualité de l’accueil, celui-ci reste souvent
impersonnel et les prix élevés.
Innovation BM: elle s’adresse à des touristes qui veulent voyager autrement, se
sentir chez eux en voyage grâce à un accueil, une décoration ou une région
différente.
De plus, les prix de Airbnb sont de 2 à 4 fois moins élevés que ceux d’un hôtel
standard. Les propriétaires y trouvent un revenu additionnel et des opportunités
de rencontres enrichissantes.
Côté sécurité, la plateforme s’efforce d’offrir un maximum de garanties. Les
utilisateurs doivent créer un profil, donner une adresse électronique et un
numéro de téléphone qui seront vérifiés. Les membres, hôtes ou voyageurs, sont
notés à l’aide de commentaires laissés par leurs pairs. Les photos des lieux à
louer peuvent être vérifiées par un photographe professionnel engagé par
Airbnb. 83
Proposition de la valeur de Airbnb
Voyageurs Hôtes
Hôtel
Standard
Niveau relatif
Airbnb
et nt s
à de e s
n é
i l i t i on en l e
ub gem e i e
fic bres i on éd
u
i l sé ité td ien
atio b e e er at l i t e ct i v en s b
r i c
i r e M éna r a e r cu li e
sta
u
i s
n t
po écep S ervamb m SupCham Déco riginuarti Ac onna AttraPrix p lémenu ri téd
e A O s m v u
R D
La
r ch Q Per Co Re Séc
Résultat: Airbnb a généré un chiffre d’affaires de 80 milliards de dollars

depuis sa création. En deuxième trimestre de l’année 2019, l’entreprise a
pour la deuxième fois de son existence dépassé 1 milliard de dollars de
chiffres d’affaires en seulement 3 mois.
84 84
Architecture de valeur de Airbnb
Commerciali—
Promotion
- sur le site, l’information
- Plateforme internet permettant ation des
de l’offre de mettre en relation
est très explicite sur les
propriétaires /touristes pour chambres
lieux et les hôtes
offrir une expérience entière
-Un réseau des
intégrée;
photographes locaux
« Tout se fait sur un même site
assure la qualité des
du moment où vous fouillez pour
photos
trouver un endroit où allez,
jusqu’au paiement, qui se fait en
ligne »
Remise de Nettoyage/
location maintenance
- Cette étape incombe à l’hôte
- Animation de la communauté des voyageurs et des

hôtes: présence des Community managers par
grands lieux d’implantation des logements
- Évaluation de tous: hôtes et voyageurs, pour une
Fidélisation transparence maximum, tandis que des autres
sites intermédiaires n’évaluent que les hôtels
85
Équation de profit de Airbnb
Chiffre d’Affaires Coûts

- Deux sources:
- Coûts de fonctionnements
-
• Prélèvement de 3% sur les gains
principalement de personnel,
des hôtes et de 6 à 13% sur les
système d’information et de
sommes payées par les
prestataires externes
voyageurs
(photographes, paiements
• Volume tiré par la croissance
internationaux, assurances)
exponentielle du site
ROCE =
Immobilisations
- I nve st i s s e m e nt s m o d é ré s
+ BFR
- Les sommes encaissées de la
part des voyageurs ne sont pas
essentiellement concentrés sur
reversées immédiatement aux
le site
hôtes/propriétaires
86
Management Par Objectif
(MPO)
87
Management Par Objectif (MPO)
On définit le MPO comme un processus permettant aux managers et leurs

collaborateurs de fixer conjointement les objectifs de performance précis et
de déterminer les mesures à prendre pour les réaliser.
On définit des objectifs de performance à partir de plusieurs sources:
• les résultats attendus par nos clients ;

• nos résultats passés que nous voulons améliorer ;
• les résultats obtenus par d'autres que nous, dans le même domaine
d'activité, que nous aimerions égaler ou dépasser ;
• les résultats correspondant au projet et à l'ambition de l'entreprise
Objectif de type SMART

88
Le MPO repose sur la

nécessité d’établir d’abord
des objectifs globaux de
l’organisation. Ceux-ci
sont traduits, ensuite, en
objectifs propres à chaque
unité (département,
service..). enfin, chacun
des membres de
l’encadrement prend la
responsabilité d’atteindre
l’objectif qui lui a été
assigné
Professeur DAOUD
ENCG Fès 89
Trois étapes :
- Au début de la période : décider ensemble des buts et objectifs à atteindre et
discuter les moyens à utiliser
- En cours de la période: rencontres d’évaluation régulières pour analyser la
progression et entreprendre les mesures correctives
- Enfin de la période: l’évaluation de l’écart global entre objectif et réalisation et
attribution des rémunérations spéciales
Conditions: Faire collectivement une liste hiérarchisée des problèmes rencontrés ,

choisir ensemble des actions de progrès nécessaires et donner une autonomie aux
collaborateurs
Professeur DAOUD
90 ENCG Fès
Combiner un management centré à la fois sur les résultats et sur les

processus qui conduisent aux résultats.
Management censé sur

Management censé sur le processus
les résultats
La façon d’atteindre le résultat:
Focalisation méthodes et Moyes utilisés, Résulta final
compétences mobilisées
Chiffre d’affaires
Mesure et Effort de prospection commerciale
Satisfaction du client
appréciation Qualité des propositions émises
Charges de distribution, etc.
Le respect des bonnes pratiques permet

d’assurer la qualité du résultat Évaluation plus facile
Intérêt
On fait un travail de fond pour un Détermination des moyens
résultat durable
Professeur DAOUD
ENCG Fès
Facteurs de performance
individuelle
Six leviers importants… Qui répondent aux préoccupations suivantes:
1. Une mission claire Pourquoi fait-on ce travail? Où va-t-on?
2. Des objectifs précis Quels doivent -être mes résultats?
3. Les compétences requises Comment faire ?
4. Du soutien Qui peut m’aider en cas de besoins?
5. Du feed-back Est-ce que je réussis?
6. Des encouragements Qu’est)ce que j’y gagne?
92
Analyser les faibles performances
Exemples de causes de faibles performances

• Mission du collaborateur pas claire, pas
comprises • Manque de coordination entre
• Objectifs irréaliste, pas atteignable collègues
• Le collaborateur n’a pas reçu des • Événement imprévu, perturbation
instructions nécessaires externe
• Manque de compétences requises • Réactivité insuffisante aux imprévus
• Manque de disponibilité, à cause d’un • Manque de moyens nécessaires
autre travail prioritaire • Manque d’accompagnement de la part
• Le collaborateur n’est pas motivé, pas du manager
intéressé • Causes extraprofessionnelles,
• Manque d’information sur les résultats, perturbation pour cause personnelle
sur la performance réalisée • Autres causes
Professeur DAOUD
93 ENCG Fès
MPO: Performance globale
Retour sur
investissement,
rentabilité
Satisfaire et Compétence,
fidéliser les clients implication et
satisfaction
Des processus
de travail efficaces, avec Des projets innovants, des
des moyens et organisation actions d’amélioration
optimisés
94 Professeur DAOUD
ENCG Fès
MPO: quels usages des indicateurs?
Plusieurs utilisations possibles:

• Des indicateurs pour mon propre pilotage: : Je constate, je décide (réduction
de délais de conception)
• Des indicateurs pour le reporting: : Je rends compte (taux de marge)
• Des indicateurs pour animer la performance collective: : Je donne à voir et je
mobilise (taux d’absentéisme)
Indicateurs Indicateur pour

La liste de mes Indicateurs de
pour mon l’animation
principaux indicateurs reporting
pilotage collective
un indicateur peut appartenir aux trois catégories à la fois. Exemple : taux de satisfaction client
95 Professeur DAOUD
ENCG Fès
MPO: les indispensables
Deux indispensables:
- Responsabilisation des collaborateurs: définir très clairement la mission, les

objectifs et les critères d’évaluation (règles de jeu), donner les moyens d’agir
et assurer l’accompagnement (formation, donner les feedback, soutien en cas
de difficultés)
- Délégation des responsabilités : confier au collaborateur la réalisation des

objectifs élaborés en communs et négociés avec une réelle autonomie.
En fait, on ne responsabilise pas quelqu’un, on crée

un contexte dans lequel une personne peut et veut
prendre des responsabilités: équilibre entre confiance
et contrôle, une vision commune, des valeurs …
96 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Les conditions de réussite de
délégation
97 97 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Ce qui freine la prise de responsabilité
Voici un climat et les conditions de travail qui freinent la prise de responsabilité
Professeur DAOUD
98
ENCG Fès
Rendre quelqu’un RESPONSABLE
La prophétie auto-réalisatrice
Cette théorie suggère aussi qu’en traitant des personnes

comme de hauts potentiels, ils ont plus de chance de les
devenir.
Cette théorie invoque une volonté sincère de rester ouvert à l’autre, sans (trop de)
«préjugé» pour le laisser remplir tout l’espace qu’il est capable d’occuper. Non
seulement le laisser s’épanouir, mais l’encourager, le stimuler pour qu’il sorte, en
sécurité, un peu chaque fois de sa zone de confort, pour se développer.
La prophétie auto-réalisatrice renvoie à l’importance du regard que je porte sur une

personne ou une chose qui est de nature à la transformer et la rendre conforme à
mes attentes.
THEORIE X et THEORIE Y
99 Professeur DAOUD
ENCG Fès
MPO: délégation des responsabilités
Déléguer, c’est confier à une personne (à un groupe) à qui l’on a

confiance la réalisation d’objectifs en lui donnant le pouvoir d’agir
Le manager laisse, pour une

période de temps, une autonomie
réelle quant aux moyens et aux
méthodes pour atteindre le
résultat, à l’intérieur d’un cadre
défini et contractuel, tout en
conservant la responsabilité du
Déléguer, c'est accepter qu'une
résultat final.
autre personne prenne une
décision différente de celle que
l'on aurait prise. Le manager
s’interdit d'intervenir en cours de
délégation en dehors des points de
contrôle prévus.
100 Professeur DAOUD
ENCG Fès
Les mauvaises excuses pour ne pas
déléguer
Quelques motifs avouables..
…et quelques motifs peu
avouables

ENCG Fès
Management situationnel / Degré d’autonomie

ENCG Fès
Management situationnel
Plusieurs modes de management
Aucun mode de management n’est

a priori meilleur qu’un autre. Le
manager doit constamment
s’adapter; il doit acquérir de la
souplesse de comportement et de
Manager efficacement à court
la réactivité pour être pertinent.
terme, c’est adopter des modes
variés en fonction des situations
rencontrées; en particulier, il s’agit
de tenir compte de l’autonomie
professionnelle des personnes et
103
des groupes Professeur DAOUD
ENCG Fès
Management situationnel
L’autonomie professionnelle = Compétence + Motivation
Compétence Motivation Niveau

d’autonomie

ENCG Fès
4 niveaux d’autonomie professionnelle
Style
participatif Style
délégatif
Niveau élevé d’autonomie Niveau très élevé d’autonomie

(Niveau 3) (Niveau 4)
la personne est compétente mais le collaborateur possède une
Compétence
sa motivation est faible ou expertise réelle ; il est motivé.

conditionnelle
Très faible d’autonomie Faible niveau d’autonomie

(Niveau 1) (Niveau 2)
la personne veut bien mais elle ne
sait pas encore faire)
Style Style
directif persuasif ou
Motivation (Explicatif )

ENCG Fès
Le mode directif M1
Efficace pour: Votre rôle est de STRUCTURER et d’organiser
- des personnes peu l’environnement de travail
expérimentées ou peu
autonomes (A1), des
nouveaux embauchés
- Des situations d’urgence
ou de crise, où le rôle
de chacun est bien
défini pour faire face
106
Le mode persuasif (ou explicatif) M2
Votre rôle est de MOBILISER et de faire adhérer
Efficace pour:
- des personnes ayant un
niveau d’autonomie peu
élevé (A2), ou qui
manifestent une volonté
de progresser ou qu’il
faut convaincre
- La progression de
l’autonomie

ENCG Fès
Le mode participatif M3
Votre rôle est d’ASSOCIER et de faire participer
Efficace pour:
- des personnes
manifestant déjà un
niveau moyen, voire
élevé d’autonomie (A3)
- La responsabilisation
des personnes

ENCG Fès
Le mode délégatif M4
Efficace pour: Votre rôle est de RESPONSABILISER
- des personnes ayant une
forte autonomie (A4)
qui trouvent là un
espace de liberté et une
possibilité d’utiliser
toutes leurs ressources
personnelles

ENCG Fès
4 Styles de management
M1 Directif - M2 Persuasif M3 Participatif - M4 Délégatif
C’est le domaine du non-

C’est le domaine du négociable
négociable
Le manager parle, les autres Le manager écoute beaucoup, les

écoutent autres parlent
Le manager structure et organise La manger stimule la participation

les activités et la responsabilité
Il développe l’autonomie de son Le collaborateur développe sa

collaborateur propre autonomie
Le manager négocie, arbitre quand

Il décide seul ou consulte avant
c’est nécessaire, les collaborateurs
de prendre sa décision
participent à la décision
Le collaborateur est « tiré » par le La manager est « poussé » par le

manager collaborateur 110

Management Séance1

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Management Séance1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

DU: Marketing digital et ingénierie

des Affaires (Bac+5)

Cours: Management des organisations

• Le management est le métier qui consiste à conduire, dans un contexte

• Le management est l’intégration efficace de la planification, de

Les Principes de Gestion: (PODC)

Planification: c’est le processus par lequel un manager

Organisation: elle consiste à déterminer la composition des

Direction: elle consiste à orienter l’action des membres du

Dans les grandes

• Le sommet stratégique exercice une force en faveur de la Direction

• Elle est efficace dans un environnement simple et stable. elle se

• L’organisation s’apparente à une structure divisionnelle,

• La partie clé de l’organisation est le centre opérationnel. Le

• Cette structure est formée d’experts de support logistique, de

• Le mécanisme de coordination dominant est la standardisation des

Selon la conception instrumentale, le

L’appropriation est ici pensée

Crozier et Friedberg (1977, 1993) s’intéressent aux

Ils définissent l’organisation comme ‘’un construit

Leur analyse stratégique se fonde sur deux concepts:

Un agent autonome qui est capable de faire

La stratégie est entendue au sens de l’ensemble

l’acteur n’est jamais démuni devant un système. Il est

Ce qui lui permet de nouer et de dénouer

Et malgré l’existence des procédures et des règles formelles cherchant à

«Les acteurs disposeront toujours d’une

Donc, lorsque on cherche à implémenter un nouveau

Le contrôle de gestion apparaît comme l’ensemble des actions,

Présuppose une adhésion totale des responsables au système (culture

• Il vise la fiabilité et l’exhaustivité de l’information, ainsi que la

Les domaines de compétence d’un système de contrôle interne

L’audit interne permet de vérifier :

L’audit interne est une fonction indépendante d’évaluation

l’Audit Interne et Contrôle de Gestion sont des fonctions

•Elles s’intéressent toutes les deux à l’ensemble des activités

Elles présentent des différences. Par rapport au contrôleur de gestion,

- S’intéresse davantage aux systèmes et procédures qu’aux relations

La littérature managériales actuelle

Conduire la machine organisationnelle selon un

La pensée complexe permet au manager de gérer

Selon Edgar Morin:

Situa7on compliqué Situa7on complexe

Simple Compliqué Complexe

Simple Compliqué Complexe

- Définir sur un horizon de moyen et long

- Centrer sur le fonctionnement interne

Management stratégique Management opérationnel

Efficacité: atteinte des Efficience: améliorer les

Peu développé Développé

Zone 3 (MS inefficace et MO développé)

- Une bonne gestion opérationnelle qui se manifeste par des résultats

Zone 2 (MS efficace et MO développé)

- Qualifiée de durablement performante

Zone 1 (MS efficace et MO peu développé)

- L’entreprise en crise de croissance: trop d’investissement avec une

Zone 4 (MS inefficace et MO peu développé)

- Management opérationnel manque d’efficience (beaucoup de

Taille de Crise de Coordination

- Toute organisation traverse au cours de son existence 5 phases;

Cette première phase correspond au

Cette situation aboutit à une crise de

Un individu prend le pouvoir et dirige