Management et

Processus
Présenté par: Encadré par:
-Asri Fadoua Pr.Labjar Najoua
-Ait Abdekrim Meriem
-Souri Niema
-Ait Abedelaali Wiame
 Sommaire

01 02 03
Définir une stratégie et Définir des responsabilités et
déployer les objectifs Organiser des autorités
généraux

04 05 06
Déployer les compétences et gérer Section Section
les ressources humaines
 Introduction
Le management et les processus sont des éléments centraux de toute
organisation, et leur interaction soulève plusieurs questions
cruciales. Tout d'abord, comment une approche axée sur les
processus influe-t-elle sur le style de gestion au sein de
l'organisme ? Ensuite, qu'entend-on par "management des
processus" et quelles sont ses implications concrètes ? Enfin, quel
est le champ d'application du management des processus, c'est-à-
dire ce qu'il englobe et comment il impacte l'ensemble de
l'entreprise ?
L’approche processus, son
impact sur le mode de
management
Dans le domaine du management, il est
difficile d'établir une définition précise et
incontestable.
Cependant, pour garantir un management
efficace, il est essentiel que la direction
dispose d'outils et de méthodes appropriés .
il est essentiel de souligner les domaines
où l'engagement de la direction est
incontournable dans la mise en place d'un
management des processus. Cet
engagement doit se manifester à travers des
actions concrètes, notamment :
L'engagement de la direction doit être basé
sur des données factuelles, tenant compte
du marché actuel et potentiel, des
technologies disponibles, ainsi que des
contraintes économiques et sociales.
La mise en place d'un management des
processus au sein de l'organisation
nécessite une série de conditions
préalables.
L'engagement de la
direction.
-Faire connaître au personnel les objectifs fixés pour la
mise en œuvre d’un management des processus.(Délai,
Productivité, Qualité)
-Allouer les moyens humains et matériels nécessaires à
cette mise en œuvre, en cohérence avec les objectifs fixés.
-Prendre position sur la méthode à utiliser pour une mise
en œuvre optimale.
-Entériner les propositions résultant de l’analyse des
processus ou justifier sans ambiguïté le rejet de certaines
propositions d’amélioration.
-Communiquer pour faire comprendre les enjeux d’une
approche processus.
 01
Définir une stratégie et
déployer les objectifs
généraux
 S’appuyer sur l’état de l’environnement de l’organisme
(situation économique, sociale, marché, niveau de la
concurrence, résultat d’études de benchmarking) ;

 Prendre en compte les changements prévisibles de

l’environnement de travail, du marché, de la technologie, pour Pour évaluer la performance par rapport à la stratégie, il est
faire évoluer les processus, les compétences des acteurs et leurs
essentiel de fixer des objectifs pour chaque processus et pour
objectifs en conséquence ;
l'ensemble du système. Cela relève de la responsabilité de la
 Examiner le niveau de maturité intrinsèque de chaque processus
direction, qui ajuste ces objectifs en tenant compte de facteurs
(aptitude à produire les effets escomptés dans les meilleures
conditions possibles) ; tels que l'importance stratégique des processus ou les priorités
liées à l'amélioration de la qualité ou des coûts. Cette démarche
 Observer la performance globale du système de management de
la qualité qui correspond aux résultats générés par l’ensemble démontre clairement que l'adoption d'une approche processus
des processus le composant, sachant que l’optimum global n’est
implique une révision du mode de gestion de l'organisation.
pas forcément la somme des optimums individuels.
 02
Organiser
 • un ensemble d’individus,
Une organisation est : • regroupés au sein d’une structure régulée,
• dans le but de répondre/d’atteindre à un/des besoins(s)/objectif(s)
déterminé(s)

Organisation verticale Organisation matricielle

• Les principes d'organisation étaient souvent basés
sur une approche très compartimentée, mettant
l'accent sur les métiers (tels que le département
commercial, études, ressources humaines, finances,
etc.), créant ainsi une organisation verticale.
• Elle est « lisible »pour l’ensemble du personnel.
Chacun connaît son « chef » unique et permanent,
son domaine de responsabilité précis.
• Elle a tendance à créer des silos et à rendre difficile
la corrélation des performances des métiers avec
les objectifs globaux de la direction.
• L'approche centrée sur les processus, qualifiée de
"transversale" ou "horizontale", encourage les organisations
à adopter une structure matricielle.
• Cette approche reconnaît l'importance des métiers tout en
mettant l'accent sur la gestion des processus.
• Le management par processus et l'organisation matricielle
qui en découle présentent des similitudes avec la gestion et
l'organisation des projets, car les processus "transversaux"
sont souvent assimilés à des projets, caractérisés par des
objectifs en constante évolution.
03
Définir des
responsabilités et
des autorités
Responsabilités individuelles
Or "empowerment", consiste à donner aux employés la
capacité de prendre des décisions et d'assumer des
responsabilités dans leur domaine d'expertise.
Cependant, cela ne peut pas être imposé de manière
autoritaire. Il faut établir un dialogue ouvert de manière
collaborative entre la direction et les employés et le
résultat de ce dialogue constitue à l’évidence un
élément essentiel des
définitions de fonction et de poste de l’individu
concerné.
Cela nécessite un contrôle pour garantir que les
responsabilités sont correctement assumées. Ce
contrôle peut prendre diverses formes et être exercé à
différents niveaux hiérarchiques et de coordination.
Responsabilité de pilotage
s'assurer que les responsabilités attribuées aux
employés s'exercent de manière régulée, dans un cadre
prédéterminé, tout en maintenant une cohérence
d'ensemble.
consiste à superviser et à coordonner les activités au
sein d'un processus pour s'assurer que les
responsabilités sont correctement exercées, que les
étapes sont bien enchaînées, et que l'ensemble du
processus contribue de manière cohérente aux objectifs
de l'organisation.
Le pilote de processus est chargé de la mise en œuvre,
de la surveillance et de l'amélioration d'un processus au
sein de l'organisation. Ses responsabilités, missions, et
autorité sont définies par la direction de l'entreprise.
Responsabilité de coordination

La distinction entre la responsabilité de pilotage et la

responsabilité de coordination est essentiellement formelle et
permet de déterminer à quel niveau se situe la responsabilité au
sein de l'organisation.
C'est à la direction de définir comment la coordination entre les
différentes parties de l'organisation doit être structurée pour
s'assurer de la cohérence et de l'efficacité des opérations.

En pratique, au sein d'une organisation :

 Chaque individu est responsable des activités dont il a la
charge, définies par la description des processus.
 Un organigramme nominatif, limité aux différents niveaux
hiérarchiques, permet de définir et communiquer les autorités
conférées par la direction.
 04
Déployer les
compétences et gérer les
ressources humaines
Compétence :

Capacité reconnue d’un acteur à mobiliser des ressources (connaissances, savoir

professionnel, qualités comportementales) afin de réaliser une action, d’atteindre un
résultat et de répondre à l’attente d’une entreprise, d’une organisation ou de tout
autre système social.

Rencontre GRH Demain, « La gestion des

compétences : un impératif de management »,
6 octobre 1999
 Voici les principaux points à retenir concernant la gestion des compétences :
 Catalogue des compétences : L'organisation établit un catalogue des compétences tout au long de l'analyse de ses
processus. Ce catalogue recense les compétences nécessaires pour chaque poste ou activité au sein de l'entreprise.
 Gestion continue : La gestion des compétences est un processus continu. Elle évolue au fil du temps pour prendre
en compte plusieurs aspects, notamment :

Évolution des compétences du Évolution des besoins : Criticité des compétences :

personnel :
Les employés acquièrent de nouvelles
compétences au fil du temps grâce à la
formation et à l'expérience.
car l’environnement change, les
techniques évoluent de nouvelles
méthodes et de nouveaux outils peuvent
être disponibles.
Certaines compétences peuvent être
critiques, par exemple lorsqu'il s'agit
d'une expertise rare sur le marché ou
nécessitant d'importants investissements
pour être acquises.

Responsabilité de détention : Pérennisation des compétences :

Il est important de savoir quel employé La gestion des compétences vise également à
détient quelles compétences pour garantir assurer la pérennité des compétences essentielles
une répartition adéquate au sein de à travers la formation continue et le
l'organisation. développement professionnel.
 4.2 Synergies et doublons entre approche processus
et d’autres fonctions de l’organisme
L'implémentation d'une approche processus nécessite un réajustement des activités de chaque entité
pour répondre aux besoins des processus. Cette démarche révèle souvent des doublons et met en
lumière des synergies à exploiter.
Des exemples de doublons se trouvent dans des domaines tels que l'analyse des risques, essentielle à la
fois pour le contrôle interne et le management de la qualité. Alors on peut trouver la possibilité de
coordonner les audits internes et de la qualité pour éviter des interventions redondantes en soulignant
sur l'importance du réseau de processus pour le contrôle interne et le management de la qualité. En fait,
on peut remarquer des redondances et des synergies entre la communication interne, le management de
la qualité et le contrôle interne, attribuables à un manque de communication entre les entités d'un
organisme.
 4.3 Le management des processus
4.3.1 Les prérequis d’un management des processus

Elle précise les segments de marché sur lesquels l'organisme souhaite se développer. La direction
Une stratégie
doit faire des choix basés sur les forces et faiblesses de l'organisme, en comparaison avec la
claire et
concurrence et éventuellement d'autres secteurs.
reconnue

Une implication visible et concrète de l'équipe de direction, une forte implication à tous les
Une mobilisation niveaux hiérarchiques et une adhésion de l'ensemble du personnel. Tout échec dans l'un de ces
très large autour de aspects peut compromettre la mise en œuvre concrète et bénéfique de la stratégie.
cette stratégie.

Qui doivent faire clairement apparaître que toutes les fonctions de l’organisme au sens des
Des objectifs structures, des systèmes d’information et de gestion sont concernées et doivent contribuer
incitatifs tout en efficacement au déploiement de la stratégie.
restant réalistes
4.3.2 Les caractéristiques du management des processus

Le management des processus représente une approche nouvelle, similaire à la gestion de projets, mais avec des
caractéristiques distinctes. Contrairement à un chef de projet, un responsable de processus n'a pas une obligation de résultat
aussi spécifique (délais, coûts, satisfaction client), et cette obligation a un caractère collectif impliquant toutes les personnes
intervenant dans le processus.

Une autre différence réside dans le lien opérationnel qui, dans le cas des projets, est plus fort entre les participants et le chef
de projet que dans le cas d'un responsable de processus et les personnes opérant le processus.