Cours de Management

INSTITUT UNIVERSITAIRE DU GOLFE DE GUINEE / www.iug-elearning.
com
INSTITUT UNIVERSITAIRE DU GOLFE DE GUINEE

IUG
Ista
DOUALA
LICENCES TECHNOLOGIQUES
INTITULE DU COURS : MANAGEMENT

CODE :
Objectif du cours : Savoir gérer les ressources humaines par rapport à la stratégie de l’entreprise
ENSEIGNANT : Louis Paul SONGO
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INSTITUT UNIVERSITAIRE DU GOLFE DE GUINEE / www.iug-elearning.com
PROGRAMME :
N° Durée Contenu
Séance horaire
Introduction et concepts de base
Le management participatif
1 4
Exercices
La Gestion des Ressources Humaines

2 4 Exercices
La communications interne et externe de l’entreprise

3 4 La communication managériale
Livret d’exercices
- -
Contrôle continu
La compréhension de la stratégie globale de l’entreprise
4 4
Exercices
La constitution et la gestion des groupes de travail 1
5 4
Exercices
La constitution et la gestion des groupes de travail 2
6 4 La conduite des réunions
Exercices
Contrôle continu
- -
La constitution et la gestion d’un cercle de qualité
Les outils de résolution des problèmes et l’implémentation d’une « démarche
7 4 qualité et sécurité »
Exercice de résolution de problèmes
2
DEFINITION DE CERTAINS CONCEPTS DE BASE

I. Qu’est-ce que l’organisation - l’entreprise en tant qu’organisation ?
Une organisation est un groupe social formé d'individus en interaction, ayant un but collectif, mais dont les
préférences, les informations, les intérêts et les connaissances peuvent diverger : une entreprise, une administration
publique, un syndicat, un parti politique, une association, etc.
Selon Muchielli (1977), s’organiser, pour un groupe, c’est avoir un ensemble d’activités et prendre des décisions
qui débouchent sur une structuration, c’est-à-dire une mise en relation selon certaines formes, afin d’obtenir des
résultats, grâce aux moyens et aux hommes dont dispose l’organisation, en vue d’un objectif commun. Dans ces
conditions poursuit-il, l’organisation, est un agencement à priori de moyens et d’hommes en vue d’atteindre un
objectif qui nécessite un effort collectif dépassant les capacités individuelles.
L’entreprise est une organisation qui produit des biens et services pour le marché. L’entreprise cherche à satisfaire
ses clients en répondant à un besoin solvable. Au cours de cette activité, l’entreprise crée des richesses qui doivent
être partagées entre les différents participants au processus de production (actionnaires, dirigeants, salariés). Cette
notion de finalité donne lieu à de nombreux débats, entre ceux qui pensent que la finalité de l’entreprise est
exclusivement le profit, et ceux qui penchent pour une responsabilité sociale et même sociétale de l’entreprise.
Les administrations publiques sont aussi des organisations. Elles produisent des services non marchands, et sont
assujetties pour la plupart aux contraintes du service public. Les administrations publiques sont financées par
l’impôt. Elles doivent satisfaire des usagers qui sont aussi des citoyens et des électeurs.
Les administrations privées (Associations, ONG, Fondations) pour leur part ont pour finalité de satisfaire leur objet
social qui est souvent à but non lucratif. Elles sont financées par les cotisations de leurs membres, par des dons ou
des subventions. Elles peuvent se voir confier une mission de service public dans le cadre d’une délégation de l’État.
Dans ces conditions, elles sont dites d’utilité publique et répondent alors à un cahier des charges précis.
II. La notion de ressources

Les ressources sont représentées par tous les moyens dont dispose l'organisation pour réaliser ses objectifs. On
distingue trois principaux types de ressources :
 Les ressources humaines ;
 Les ressources matérielles (bâtiments, machines, mobilier, outils, etc.) ;
 Les ressources financières.
Les ressources humaines représentent le moyen le plus important. Elles sont constituées des individus composant
l'organisation ou participant à son activité, afin de contribuer à la réalisation des objectifs fixés.
III. Qu’est-ce que le management ?

Le management ou gestion des organisations est l'ensemble des techniques d'organisation et de mobilisation des
ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une organisation. La première fonction du
management est donc d’organiser le travail des équipes et de les motiver afin d'obtenir une performance
satisfaisante. Il s'agit notamment d'optimiser l'usage des ressources humaines dans le cadre des objectifs visés. De
manière concrète, le management est une démarche globale qui repose sur six grandes fonctions de base qui
permettent d’atteindre les objectifs avec succès, à savoir :
1. Le pilotage, c’est-à-dire la fixation des objectifs, la mobilisation des ressources ainsi que la mise en place
et la supervision des processus qui mènent à l’atteinte desdits objectifs ;
2. L’organisation du travail, c’est-à-dire la répartition des tâches et des responsabilités ;
3. La délégation qui consiste à confier une partie des responsabilités à un Chef qu’on appelle Manager, de
même qu’à ses collaborateurs ;
4. L’animation qui mène, mobilise et motive les hommes et les équipes sur le plan de la cohésion sociale et
sur les aspects opérationnels ;
5. La direction qui consiste à prendre des décisions en vue de la réalisation des objectifs ;
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6. Le contrôle qui consiste à vérifier l’atteinte des objectifs et l’obtention des résultats attendus et à les
corriger éventuellement.
1. La démarche managériale
Le management nécessite la mise en œuvre de ces six fonctions grâce à une démarche rigoureuse qui comprend
quatre étapes :
1. La fixation des objectifs ;
2. La mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre ces objectifs ;
3. L’animation/motivation des personnes et des équipes ;
4. L’évaluation des résultats obtenus.
Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de l’organisation/de l’équipe. Il est très important de bien
les fixer dès le début de n’importe quel processus, et la méthode SMART permet de bien les formuler.
Un objectif est SMART quand il est:

 Spécifique, c’est-à-dire clairement et précisément défini pour être distinct d’un autre objectif.
 Mesurable. Ce deuxième critère suggère des objectifs qu’on peut quantifier, chiffrer. Sans cette
mesure, il est impossible de savoir si l’objectif a été atteint, si les résultats sont insuffisants ou au
contraire s’ils vont au-delà des prévisions.
 Atteignable, c’est-à-dire réaliste, de telle sorte qu’il ne doit pas être trop ambitieux. Pour le savoir,
on peut poser les questions suivantes:
o Est-ce que l’objectifs est à ma portée?
o Est-ce que je dispose des ressources nécessaires?
o Est-ce que je dispose des compétences necessaires?
o Est-ce que j’aurai assez de temps ?
 Réaliste. Il s’agit d’évaluer la pertinence de l’objectif. Peut-être y a-t-il les moyens et le temps pour
l’atteindre, mais est-ce rentable? Est-ce que cela ne risque pas d’épuiser les ressources?
 Temporellement défini : L’atteinte de l’objectif sanctionne le travail réalisé à l’issue d’une étape,
dans un délai déterminé. En désignant une date limite, on génère un engagement fort permettant
d’atteindre plus facilement l’objectif. On maximise le travail et on développe un effort soutenu pour
réaliser efficacement les tâches.
De même les actions engagées par l’entreprise/l’équipe suite à la fixation des objectifs doivent être conformes aux
valeurs et aux normes (règles) que celle-ci se donne.
Une bonne évaluation des résultats obtenus pour sa part doit mesurer l’efficacité et l’efficience, en sachant que :
 L’efficacité est la capacité d’atteindre les objectifs fixés avec les ressources mises à disposition ;
 L’efficience consiste à atteindre les objectifs fixés en optimisant les ressources mobilisées.
L’évaluation permet aussi de déterminer si les objectifs fixés par l’organisation ont été atteints dans le respect des
valeurs et des normes. Le cas échéant, il est nécessaire d’engager des actions correctives. Cela signifie que plus
encore que l’efficacité, toute organisation, publique ou privée, doit rechercher l’efficience. En effet, toutes les
ressources mobilisées ont un coût qu’il faut maîtriser/optimiser : les salaires pour les ressources humaines, les
charges d’intérêt pour les ressources financières empruntées, les dividendes pour les capitaux levés auprès des
actionnaires et sur le marché financier, le prix des matières et des matériels…
Le management peut être orienté vers la vision stratégique de long et moyen termes ou vers des actions de court
terme : on parle alors de management stratégique et de management opérationnel.
2. Le management stratégique
Le management stratégique est l’ensemble des actions menées par la Direction pour assurer la survie et le
développement dans le temps d’une organisation, dans un environnement changeant. Ces actions engagent
l’organisation sur le moyen terme (4 à 6 ans) et le long terme. Le management stratégique se décline en plusieurs
composantes à savoir :
 Le choix des domaines d’activités ;
 Le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par l’organisation, et les activités qui seront
externalisées (confiées à la sous-traitance) ou réalisées en coopération ;
 Le choix de la structure interne ;
 Le choix des processus de décision et de gestion internes.
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Les deux premières catégories de décision commandent l’insertion de l’organisation dans son environnement. Les
deux secondes définissent le mode de fonctionnement interne de l’organisation.
 Les choix stratégiques sont évidemment en interaction ;
 Le choix d’un domaine d’activité a des conséquences sur le choix d’une structure ou d’un mode de gestion
de l’organisation ;
 L’ensemble définit ce que l’on pourrait appeler l’identité de l’organisation.
L’identité de l’organisation est la série de caractéristiques qui ressortent du mélange de la culture et de la stratégie
de l’organisation, et qui permettent de donner un caractère unique à celle-ci.
La culture de l’organisation est constituée par les représentations communes, les valeurs sociales, les croyances,
les normes de valeurs et les attitudes communes. La culture crée une identité commune qui facilite la cohésion
sociale dans l’organisation. Cette identité est perçue et reconnue à l’extérieur de l’organisation.
L’identité donne naissance à l’image (interne et externe) de l’organisation.
3. Le management opérationnel
Il est classique de distinguer le niveau stratégique, celui des décisions qui engagent l’organisation à long terme, et
le niveau opérationnel qui est constitué de l’ensemble des décisions prises quotidiennement pour atteindre les
objectifs fixés. Le niveau stratégique serait le fait dans une entreprise de la Direction générale, dans une
administration publique du haut encadrement ou du responsable politique. Le niveau opérationnel serait celui de la
hiérarchie intermédiaire.
Le management opérationnel comprend de nombreux éléments dont :
 La gestion financière ;
 La gestion des ressources humaines ;
 La gestion des relations avec l’environnement (clients ou usagers) ;
 La gestion de la production des biens ou des services offerts.
Cependant toutes les décisions de la direction générale (pour l’entreprise) ou du haut encadrement (pour les
administrations publiques) ne relèvent pas du niveau stratégique. À l’inverse des décisions prises par les cadres
intermédiaires (que vous allez être) peuvent avoir des conséquences irrémédiables pour l’organisation. D’où la
nécessité d’introduire d’autres critères de distinction :
 Le management opérationnel se déroule dans un environnement contraint : les ressources sont données, il
s’agit de les utiliser au mieux en respectant les règles et les consignes pour atteindre les objectifs fixés ;
 Le management stratégique vise à lever les contraintes actuelles de l’organisation en modifiant ses
domaines d’activité, ses structures, ses modalités de fonctionnement, voire son identité.
La pratique actuelle des organisations montre que la frontière entre management stratégique et management
opérationnel est ténue. En effet, il est demandé de plus en plus aux cadres intermédiaires (que vous allez devenir)
de prendre des initiatives pour anticiper l’évolution des marchés, afin de desserrer les contraintes de l’entreprise.
Ce qui relève normalement du niveau stratégique. D’où le développement du management par projet dans les
organisations.
4. Les fonctions d'un manager
L’activité de management (opérationnel) est assurée par un leader qu’on appelle « manager » et dont les fonctions
sont les suivantes :
 La fonction de liaison : Elle consiste pour lui à veiller à ce que les objectifs de l'équipe qu'il dirige
correspondent bien à ceux de l'entreprise.
 La fonction de communication et de pilotage : Le Manager collecte les informations nécessaires au
fonctionnement du processus opérationnel et à la bonne dynamique de groupe. Il met cette information à la
disposition de ses collaborateurs et installe un mécanisme de feedback, dans un processus de communication itératif,
efficace, maitrisé et actionnant.
 La fonction de porte-parole par laquelle il transmet les messages descendants aux collaborateurs et
remonte les leurs vers la hiérarchie. Il donne suite rapidement à leurs demandes, idées et propositions, en se gardant
de toute attitude défensive et en prenant des mesures appropriées pour faciliter la coopération et la confiance.
 La fonction d'innovation grâce à laquelle il est bienveillant au changement, encourage l’innovation et
transmet cet état d'esprit à l'ensemble de ses collaborateurs.
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 La fonction de délégation : Dans cette posture, il définit le travail à réaliser, désigne les responsables
chargés de l'exécution des tâches et leur confère l'autorité nécessaire pour qu'ils puissent prendre les décisions
voulues.
 La fonction de gestion des conflits et de résolution des problèmes : Il anime les équipes et veille à la
cohésion sociale et opérationnelle pour prévenir les conflits. Il fait analyser méthodiquement les problèmes pour en
comprendre les causes et pour trouver des solutions pratiques, créatives et faciles à mettre en œuvre.
 La fonction de négociateur : Le bon Manager est celui qui met en avant le dialogue et la négociation qui
traduisent la bonne collaboration, l’implication et la participation de tous à l’atteinte des objectifs communs.
 La fonction d'évaluation de la performance, car la performance est le meilleur indicateur des progrès
accomplis par l’entreprise et son personnel dans l’atteinte des objectifs.
 La fonction d'instructeur et de formateur, c'est-à-dire d’utilisation de la capacité à créer, sur la base de
l’expérience, des conditions qui favorisent l'acquisition de connaissances et le développement des aptitudes
techniques et du savoir-faire chez ses collaborateurs.
5. Quelques modèles de management
6.1. Le mangement autocratique

Dans une vision purement hiérarchique, le management est "l’art" d'inciter les autres à faire ce qu'ils n'ont pas
toujours forcément envie de faire, mais que le Chef juge nécessaire à la réussite de sa mission ! Ainsi, la contrainte
liée à une soumission de principe ("moi je commande, toi tu obéis") en est la forme la plus rustique. On parle alors
de management directif ou autocratique.
Bien qu'encore couramment pratiquée dans de toutes petites organisations et dans des activités peu complexes
(atelier), cette forme de management n'est plus vraiment adaptée aux exigences actuelles. La parole (les ordres)
n’attend plus de réponse verbalisée, mais de l’action et des résultats…
6.2. Le management bureaucratique

Le management bureaucratique est une forme de direction de l’organisation qui est fondée sur les règles et les
procédures. C’est un modèle très formel, qui accorde une place très importante à la division du travail et à la routine.
Il ne favorise pas la prise d’initiative. La communication y est minimale, formelle et froide.
6.3. Le management par les objectifs

Le management par objectifs consiste à définir l’objectif final que l’on veut atteindre par le travail. A partir de cet
objectif, le manager et ses collaborateurs établissent un plan d’actions pour y aboutir.
Le projet sera régulièrement suivi et les résultats analysés en commun, afin d’évaluer la performance (atteinte
efficace des objectifs) et d’apprendre du travail effectué.
Ce type de management fait participer le salarié à l’élaboration de son travail. Ce n’est plus le manager qui définit
des tâches et les distribuent ensuite à son équipe, mais bien le duo manager-collaborateurs qui détermine les objectifs
à atteindre, ainsi que les différents travaux qui vont permettre d’y parvenir.
Ce mode de fonctionnement permet donc au salarié de s’impliquer davantage, mais également de communiquer
plus avec son manager qui devient un allié, un conseiller, plus qu’un donneur d’ordre.
L’équipe devient alors actrice et responsable de son travail, ce qui est le but du management par objectif, mais
également la clé de la motivation individuelle.
6.4. Le management de projet/Le management par projet

Le management de projet ou gestion de projet est une activité qui permet à une équipe (de projet) d’atteindre un
objectif, à savoir la conception et l’exécution d’un projet, afin d’obtenir le résultat attendu, en respectant trois (03)
contraintes à savoir :
 La contrainte de temps ;
 La contrainte de portée (délais, coûts et risques) ;
 La contrainte des ressources.
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Lorsqu’une organisation se structure et adapte ses règles de fonctionnement (évite notamment un fonctionnement
trop hiérarchisé) à partir et autour des projets qu’elle réalise, on dit qu’elle fonctionne par projet. C’est notamment
le cas des entreprises de BTP. Cette forme d’organisation apporte de l’agilité, responsabilise les hommes et favorise
le travail collaboratif.
7
LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
1. Introduction
Mobiliser son personnel, créer des conditions de travail favorisant la communication, l’écoute et le partage, résoudre
les problèmes au niveau où ils se posent, mettre en place des techniques de régulation : le management participatif
rend l’entreprise plus humaine et plus sociale en visant notamment l’égalité des chances, le respect de chacun et
l’estime de soi. Quelles sont les origines du management participatif et de quoi s’agit-il ? Quels sont ses objectifs,
ses principes ses avantages, ses limites et ses facteurs clés de succès ?
2. Les origines du management participatif

Le rejet du modèle tayloriste
À la fin du XIXème siècle, le modèle tayloriste a favorisé la production de masse. Malheureusement, il a considéré
le travailleur comme un outil de production, et cette erreur a eu trois principales conséquences, à savoir :
 Sociales : faible motivation des salariés ;
 Technologiques : rigidité des processus d’une production uniforme et inadaptée aux désirs de
consommation différenciée des clients ;
 Economiques : productivité globale stagnante, qualité moyenne des biens produits et saturation des
marchés de consommation de masse.
L’échec du taylorisme a emmené les théoriciens de la sociologie et les psychologues des organisations à développer
le concept de « management » pour inciter à l’amélioration de la productivité des entreprises, grâce à un apport
d’une vision plus humaine de ses processus. Nous pouvons citer à cet effet :
 Kurt Lewin (1890-1947) qui a apporté une dimension sociale et a proposé une vision de l'homme comme
sujet psycho-affectif.
 Elton Mayo (1880-1949), a été à l’origine du mouvement des relations humaines qui a placé l’homme au
centre du processus de production et a déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement et
la performance des travailleurs (Expérience de Hawthorne).
 Douglas Mac Gregor (1906-1964) qui, avec sa théorie X contre Y, a évoqué la possibilité d’un
management moins autoritaire et plus participatif.
 Lester Coch et J.R.P. French ont mené des expériences au sein de l’usine Harwood Manufacturing (1948).
Celles-ci portaient sur l’attitude des travailleurs face aux changements dans les méthodes de production. Ils
ont ainsi fait émerger l’idée que les salariés acceptaient mieux le changement lorsqu’ils participaient à la
conception de celui-ci (La résistance des salariés face au changement).
 Abraham Maslow a pour sa part proposé une théorie de la motivation et de la satisfaction au travail avec
à l’appui une pyramide des besoins hiérarchiques qui démontre que le sujet travaille essentiellement pour
satisfaire ses besoins, et qu’un besoin d'ordre supérieur ne peut être satisfait que si les besoins inférieurs le
sont.
 Agyris (1970) et l’école participationniste ont pour leur part mis l’accent sur le désir de l’opérateur de
participer en toute responsabilité aux « défis » qu’affronte l’organisation.
 March et Simon appellent à la « Rationalité limitée », c’est-à-dire à ce qui, sans être la « meilleure
décision possible », rend simplement celle-ci « possible. » Une telle décision de « compromis » tient en
effet compte des caractéristiques du système et en particulier de la nécessité d’évacuer les oppositions et le
conflit, pour permettre à l’organisation de fonctionner de façon acceptable sur le plan technique, des
structures et des hommes, afin d’évoluer et perdurer.
3. Définition du management participatif

Philippe Hermel, dans son livre « Le management participatif » (1988), décrit le management éponyme comme
« une forme de management favorisant la participation aux décisions, grâce à l'association du personnel à la
définition et à la mise en œuvre des objectifs le concernant. »
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Partant de cette description, nous pouvons dire que les missions des organisations devenant de plus en plus
complexes et les "managés" étant de plus en plus considérés comme des hommes avec leurs propres besoins et
ambitions, s’est développé un nouveau modèle de management orienté vers la « participation ». Il met en pratique
l’idée que les membres de l’organisation sont considérés comme des ressources qui se mélangent pour façonner un
produit/service fini. Elles doivent être managées/valorisées par un chef devenu leader ou plutôt coach. Le Coach ne
commande pas. Il crée les conditions de la mise en commun (interactions). Les relations, le dialogue et la motivation
passent essentiellement par l’échange et la communication, et notamment par la parole.
4. Caractéristiques essentielles du management participatif

De cette définition, nous pouvons inférer un certain nombre de caractéristiques propres au management participatif,
à savoir que :
 Le management participatif est une forme de management favorisant la participation aux décisions, grâce
à l’association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des objectifs.
 Le management participatif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite
leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès des performances de
l’entreprise. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des attentes
et des aspirations des membres du personnel.
 Le management participatif consiste donc à valoriser les relations humaines au sein de l’entreprise. Le
manager du type participatif va consulter ses salariés, discuter du problème avec eux, avant qu’une décision
soit prise en commun.
 Ce type de management prône donc la communication, le dialogue et la délégation du pouvoir. Il en résulte
la naissance d'une véritable culture d’entreprise où deux valeurs principales sont respectées : le respect de
chacun et l’égalité des chances.
 Le management participatif est aussi « une mobilisation du personnel par une démarche dont le but consiste
à intégrer les structures et les attitudes. Elle repose sur une ambition de nature collective ».
5. Importance de ce style de management

Le management participatif permet :
 De développer une meilleure intégration des ressources humaines dans le fonctionnement dynamique de
l'entreprise ;
 D'instaurer une dynamique de changement par une recherche permanente d'amélioration du
fonctionnement ;
 De valoriser l'encadrement dans ses fonctions d'animation, de formation et de management des personnels
pour optimiser l'efficacité de l'organisation ;
 D'enrichir les tâches et de développer la polyvalence et la flexibilité de l'organisation. Dans le cadre de cette
nouvelle organisation globale du travail, il tend vers une mutualisation des compétences en favorisant :
o La contribution « entrepreneuriale » de chaque collaborateur ;
o L’engagement du salarié ;
o L’implication de toutes les fonctions et de tous les membres du collectif, à tous les niveaux.
6. Les cinq grands principes du management participatif

Le management participatif permet d’impliquer les collaborateurs davantage dans le fonctionnement de l’entreprise
et notamment, au niveau crucial de la prise de décision. Cette implication renforce les liens interpersonnels au sein
de l’équipe de travail, et favorise la contribution active de tous au progrès de l’entreprise. Sur le plan pratique, ce
positionnement se traduit par le respect de cinq principes fondamentaux qui permettent de concrétiser les valeurs
que véhicule le management participatif à savoir :
 La mobilisation du personnel
La mobilisation du personnel se fonde sur son implication dans le processus de prise de décision. A ce niveau, le
manager incite ses collaborateurs à prendre des décisions qui leur permettront d’atteindre les objectifs réels fixés
par l’entreprise.
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 Le développement de l’équipe
Lorsqu’on adopte une politique active de développement de l’équipe cela permet, en premier lieu, de créer des
conditions de travail favorables en privilégiant le contact direct, l’écoute et le partage. Cela permet aussi de créer
une véritable collaboration au sein de l’équipe, ce qui est primordial pour l’efficacité des interactions entre ses
membres.
 La délégation du pouvoir
La délégation du pouvoir doit respecter le principe de subsidiarité qui habilite chaque membre de l’équipe à exercer
le pouvoir et à prendre certaines décisions qui relèvent de son niveau, sans l’intervention du niveau supérieur.
L’ensemble de ces « mini-décisions » nourrit la prise de décision finale du chef.
 La décentralisation du règlement des conflits
Le leadership inclut la responsabilité de prévenir et le cas échéant de résoudre les conflits. Ce principe implique que
lorsqu’un problème surgit, il doit être résolu à l’échelon où il est né. L’équipe ne doit pas référer systématiquement
ses problèmes au manager de rang r+1, mais au contraire, les collaborateurs doivent chaque fois essayer de régler
les problèmes en général à leur propre échelle, avant de consulter le dirigeant dans le cas où aucune solution efficace
n’a pu être trouvée.
 La mise en place des dispositifs de régulation
Pour que le processus du management participatif fonctionne avec efficacité, il faut que l’équipe mette en place des
dispositifs individuels et collectifs de régulation. Par exemple, on peut pour rapprocher les personnes et les niveaux
hiérarchiques, introduire l’utilisation des prénoms et du tutoiement. Mais cela ne peut être efficace que si chacun
l’accepte et s’y engage. Si l’on tolère le droit à l’erreur, on doit aussi mettre l’emphase sur l’autocontrôle qui permet
à chaque collaborateur de s’autocritiquer et de prendre ainsi part à la régulation de l’ensemble à partir sa propre
autorégulation.
7. Les avantages et les limites du management participatif
7.1. Les avantages du management participatif

Le management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salariés :
 Il satisfait les besoins fondamentaux des salariés, à savoir les besoins de sécurité, d'établissement de liens
sociaux, d'estime de soi et d'accomplissement de soi.
 Il humanise l’entreprise, la rend plus sociale, et accorde aux salariés une plus grande autonomie ainsi qu’une
réelle liberté d’expression.
 Il consacre la reconnaissance du salarié, sa responsabilité et son développement personnel.
 Il recherche l’égalité des chances ainsi que le respect de chacun ;
 Il allège le travail du Manager et lui enlève l’exclusivité de la responsabilité qui est désormais partagée.
L’implication de l'ensemble des partenaires qu’exige le management participatif entraîne une modification
significative des facteurs humains (considération, épanouissement, implication, ambiance...), et donc de la vie
interne de l'entreprise. Elle se traduit par une plus grande mobilisation, par la motivation, la cohésion sociale et
l'esprit d'équipe.
La mise en place d'un management participatif modifie au quotidien les rapports entre les différents acteurs (patron,
managers, salariés) dans la mesure où chacun trouve une place dans ce modèle coopératif.
7.2. Les limites du management participatif
La mise en place de ce modèle participatif pose le problème du temps que demande son installation et du coût de
son fonctionnement. En effet, faire participer tous les collaborateurs de l’entreprise à la résolution d’un problème
par exemple, peut s’avérer coûteux à l’entreprise, car les ressources mobilisées ne détiennent pas forcément
l'information pertinente et ne sont pas forcément intéressées à la résolution de ce problème.
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BIBLIOGRAPHIE
HERMEL P. (1992) : Le management participatif : sens, réalités, actions. Paris, Editions d’organisation.
MINTZBERG H. (1973): The Nature of Managerial Work. New York, Harper & Row.
MINTZBERG H. (1973) : Le management – Voyage au cœur des organisations. Paris ; Editions d’Organisation.
PLANE, J.-M. (2003) : Théorie des organisations. Paris, Éditions Dunod.
DEVILLARD O. (2008): La dynamique des équipes. Paris, Les Editions d'organisation.
BARBIER J.-C. (1989): Tendances actuelles du management participatif. In: Recherches et Prévisions, n°16, juin
1989. Réflexions sur le management participatif. pp. 1-17.
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LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
1. Qu’est-ce que la Gestion des ressources Humaines (G.R.H.) ?
1.1. Définition de la GRH

Selon P. Roussel, la gestion des ressources humaines (G.R.H.) « est l’ensemble des activités qui visent à développer
l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des ressources humaines en vue
de la réalisation des objectifs de l’entreprise.
La G.R.H. definite abuse:

 Les strategies et les moyens en ressources humaines;
 Les modes de fonctionnement organisationnels
 La logistique de soutien afin de développer les comportements organisationnels nécessaires pour
atteindre les objectifs de l’entreprise.
1.2. L’évolution de la fonction

1.2.1. De la fonction du personnel à la fonction RH 7
Historiquement, la gestion des hommes s’est rationalisée au cours du 19ème siècle. D’une force de travail disséminée
et pluriactive, la ressource humaine est devenue une main d’œuvre qui se sédentarise dans les villes et n’exerce plus
qu’une seule activité. A cette transformation s’est ajouté le développement des premières grandes entreprises,
illustré par les compagnies de chemin de fer notamment. La masse de travailleurs à gérer a ainsi rendu nécessaire
une rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
De la fin du 19ème siècle jusqu’à la fin de la deuxième guerre mondiale en 1945, la fonction a connu une véritable
émergence aux Etats-Unis et en Europe. Des grands groupes notamment automobiles comme Ford et Renault, sont
apparus avec leur grosse demande en ouvriers. Ils ont joué un rôle significatif dans l’évolution de la GRH de cette
époque que les patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme, alors que les premières
activités du service du personnel sont le recrutement et l’affectation des personnes dans les ateliers.
La centralisation de la fonction et la recherche d’une harmonisation interviennent sous la forme de :
 La centralisation du recrutement ;
 L’harmonisation des procédures de notation et des systèmes de paie ;
 La prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité dans la gestion des hommes).
Pendant les trente glorieuses (la période d'une trentaine d'années qui a suivi la fin de la Seconde Guerre mondiale
en 1945, jusqu'au premier choc pétrolier de 1973), le contexte de la croissance économique et de prospérité a été
propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation
et de l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l’organisation bureaucratique. C’est à cette époque que
s’est également développé le courant des « relations humaines » qui a mis l’accent sur le facteur humain, avec la
prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité des
relations humaines dans l’entreprise.
Depuis les années 1970 et de façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. s’est traduite d’abord en Amérique
ensuite en Europe et par la suite au reste du monde par le glissement de la fonction « personnel » qui était une
approche administrative des RH, vers la « gestion des ressources humaines », puis vers le « management » desdites
ressources. C’est également dans la même mouvance que la rationalisation de la production qui était sous l’influence
des ingénieurs, a vu l’apparition des premiers éléments qui structurent encore la vie salariale d’aujourd’hui, à
savoir :
 Le contrat de travail ;
 Le droit de grève ;
 Le code du travail…
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 La négociation tripartite ;
 Le régime des conventions collectives ;
 Les congés payés ;
 Les 48 heures de travail journalier…
Voici un tableau comparatif des deux optiques de gestion des hommes :
Approches des RH GESTION DU PERSONNEL GRH/MRG
(J. Igalens5 , 1991)
L’homme est un coût qu’il faut L’homme est une ressource qu’il faut
Assomption principale
minimiser développer
Sert à adapter l’homme à son poste

Formation C’est un investissement
de travail
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité
Machine et organisation Machine, organisation et qualité des RH
productive
Argent, progression de carrière et nature du

Source de la motivation Argent et progression de carrière
travail confié
Résistance au changement
Face au changement La RH est flexible
C’est l’homme qu’on change
Gestion de la main d’œuvre Administration du personnel GRH
Conception de la main
Personnel substituable
d’œuvre Actif spécifique
Mode d’action Réaction

Anticipation
Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut du responsable de la
Chef du personnel DRH - membre de direction
fonction
13
1.3. La nouvelle fonction des RH

1.3.1. Des missions spécifiques
D’après Peretti (1998), la fonction de gestion du personnel/de gestion des ressources humaines a évolué sur
plusieurs directions à savoir la nécessité de :
 Administrer efficacement : ce qui correspond à la mise en place d’une organisation décentralisée de la
fonction RH et une responsabilisation de la ligne hiérarchique. Ainsi, des activités de GRH sont parties
intégrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef d’équipe…) ;
 Développer la motivation et l’implication des salariés, la motivation pouvant être définie comme le
processus qui gouverne l’engagement dans une action en déclenchant, donnant la direction, l’intensité et la
persistance à un comportement. Elle se manifeste sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduité, la
persévérance… La motivation dont nous reparlerons, naît de l’enregistrement et de la régulation de nombreux
paramètres qui permettent à l’individu :
o De s’adapter et comprendre l’environnement et les situations données ;
o De choisir l'investissement dans le temps et le sens voulu avec l'intensité souhaitée ;
o D’assurer la prolongation de l’action engagée jusqu'à son terme.
Les considérations concernant la motivation et l’implication des salariés montrent qu’il convient de connaître
les attentes des salariés considérés comme des clients, notamment en matière d’équité, d’employabilité,
d’épanouissement, d’écoute, d’éthique et y répondre selon une logique de réciprocité pour favoriser les
attitudes et comportements souhaités. Les moyens d’action pour y parvenir sont les suivants :
o La variété des tâches ;
o Le partage du pouvoir ;
o La promotion ;
o La rémunération ;
o La participation ;
o La formation…
 Favoriser le changement : Il s’agit d’encourager les comportements nouveaux grâce à la formation et à

certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou par la rémunération.
2. Quelques théories actuelles de la Gestion des RH (GRH)

Le management des RH se fonde sur des théories, notamment des théories économiques et des théories
psychosociologiques. Voici quelques-unes de ces théories qui sous-tendent la GRH.
2.1. Le DRH comme partenaire d’affaires de l’entreprise

Selon Peretti (2016), l’intégration des RH dans la stratégie de l’entreprise est une nécessité reconnue. Pour lui, les
structures et les Hommes donnent un avantage compétitif à leur organisation. Les organisations doivent donc avoir
14
une stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique et leur responsabilité
sociale. Elles attendent de la fonction RH une forte valeur ajoutée.
Le Directeur des Ressources Humaines (DRH) en particulier est considéré comme un partenaire d’affaires. Il aide
l’entreprise à relever les défis, à s’adapter à son environnement et à devenir agile et compétitive. Il veille à
développer et à mobiliser les compétences des salariés en ligne directe avec la stratégie de l’entreprise. Il
accompagne les changements et les transformations. Il veille à la motivation, l’implication et l’engagement des
salariés. Il est la cheville ouvrière du développement durable et le garant du contrat social entre les salariés et
l’organisation.i
En se basant sur ce principe, la GRH constitue un facteur important pour le développement durable et soutenable
de la performance.
2.2. Le personnel comme une ressource de l’organisation
Selon Bakke (1958), la tâche du gestionnaire est de permettre l’utilisation efficace des ressources de façon à
atteindre les objectifs de l’organisation. L’objectif de la GSRH est donc de créer les conditions pour un travail
productif et les opportunités permettant à tous les employés de mobiliser leurs compétences en vue justement
d’améliorer la productivité. Les efforts des RH doivent converger vers la satisfaction des intérêts des gestionnaires
et des salariés eux-mêmes. Pour dire cela, il revient aux gestionnaires d’optimiser la performance du personnel au
travers l’amélioration des conditions de travail.
Miles fait une distinction entre deux modèles de gestion des ressources humaines : celui des relations humaines et
celui des ressources humaines :
 Le modèle des relations humaines est basé, selon lui, sur la communication soutenue et la reconnaissance
de l’effort des opérateurs par les superviseurs. Encourager les employés à se sentir utiles est l’une des
priorités du modèle, car cela permet de les conserver et de les améliorer.
 Le modèle des ressources humaines, quant à lui, stipule que l’expérience et les savoirs des salariés sont une
grande richesse pour l’entreprise. Suivant ce modèle, la participation des employés et l’utilisation optimale
de leurs compétences peuvent produire de meilleures décisions et susciter chez eux un sentiment
d’autocontrôle, ce qui, en retour, augmente leur productivité et leur satisfaction et inscrit la DRH dans une
perspective de long terme.
2.3. La théorie du capital humain

Selon la théorie du capital humain (Jackson et Schuler, 1995), les ressources humaines comprennent un ensemble
de « capacités productives » que sont les connaissances, les compétences et les expériences. Ces capacités
productives ont une valeur économique, puisqu’elles sont susceptibles d’offrir une amélioration de la productivité
et une meilleure adaptation de l’entreprise à son marché. Un exemple est que le niveau d’éducation des travailleurs
a un effet direct sur les compétences nécessaires à la réalisation des objectifs de l’organisation. Un niveau
d’éducation élevé du personnel est en effet susceptible de faire croître leur niveau des compétences, ces dernières
étant elles-mêmes source d’une meilleure productivité.
Toutefois, la contribution des compétences détenues par le capital humain ne peut avoir lieu que lorsqu’elles sont
mobilisées et valorisées. En d’autres termes, l’engagement et la coopération du capital humain sont une condition
majeure pour l’obtention des résultats escomptés. Par exemple, la démotivation des employés peut engendrer
plusieurs coûts. Ainsi pour obtenir l’adhésion aux objectifs de l’organisation, les entreprises sont-elles amenées à
investir dans le capital humain en mettant en place certaines pratiques en GRH comme la pratique de développement
des compétences. En tout état de cause, considérer le personnel comme un capital et y investir facilite l’atteinte des
objectifs stratégiques.
2.4. Les théories basées sur la motivation et la satisfaction au travail
La motivation à travailler est une sorte de force intérieure poussant l’opérateur à agir dans le sens des objectifs
organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit d’une optimisation de ses efforts vers un but précis, et non une simple
dépense d’énergie. » L’effort est effectivement consenti en vue d’obtenir des satisfactions, autant que possible d’un
ordre élevé, sur une période aussi longue que possible. Le facteur de motivation résulte aussi d’un besoin
15
d’appartenance à un groupe social au sein duquel la motivation individuelle va être soutenue et amplifiée par un
esprit commun qui vise un but attractif sur une longue période.
2.4.1. Exemple : la théorie du système V.I.E.
Vroom, Porter et Lawler (1964), à travers leur théorie du « système V.I.E », pensent que chaque opérateur aura
tendance à entreprendre des actions à partir du moment où il les perçoit comme susceptibles de lui permettre
d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixés, et notamment les récompenses qu’il attend. Dès lors, il va mettre en jeu un
mécanisme de renforcement et de contrôle fondé sur trois paramètres qui constituent le « système VIE », à savoir :
 L’instrumentalité (l’utilité) qui est la probabilité pour l’individu qu’un effort soit ou non suivi d’une
récompense.
 Le niveau d’expectation (le niveau d’attente) : C’est l’attente par rapport aux efforts que l’individu pense
qu’il est capable d’effectuer, c’est-à-dire les chances de réussite qu’il s’attribue, compte tenu de l’estimation qu’il
fait de ses propres capacités. En d’autres termes, chaque opérateur apprécie ses chances d’atteindre les objectifs
proposés par l’organisation, en évaluant sa capacité à effectuer le travail demandé. A partir de là, si l’auto-évaluation
qu’il effectue est négative ou insuffisante, la motivation sera nulle.
 La valence : (la valeur) : C’est la valeur subjective de la récompense. C'est-à-dire qu’il ne suffit pas que
les récompenses soient clairement perçues, il faut que l’individu souhaite réellement les obtenir qu’elles aient de la
valeur pour lui. Bien entendu, les résultats de son travail auront d’autant plus de valeur pour l’individu qu’ils seront
proches de ses besoins immédiats et futurs. Etant entendu que si la récompense attachée à la performance ne
correspond pas à une expectation positive, elle n’aura pas une valeur suffisante aux yeux de l’individu, et la
motivation sera nulle.
2.5. La théorie basée sur des ressources et l’avantage concurrentiel
Selon Barney (1991), les auteurs de cette théorie ont voulu orienter la réflexion ailleurs que sur l’analyse de la
concurrence, de la performance économique et de la création de valeur sur les ressources internes des entreprises.
La théorie fondée sur les ressources propose une rupture avec la logique de la domination du marché en accordant
un rôle privilégié aux ressources internes dans le développement de l’avantage concurrentiel. Selon les partisans de
cette théorie, dans un contexte de mondialisation concurrentiel, les capacités internes apparaissent comme
primordiales pour la survie de l’entreprise. Dans ce contexte, les RH peuvent être une source d’avantage
compétitif.
L’avantage compétitif est créé par les ressources internes quand celles-ci sont uniques à chaque entreprise. En
ce sens, l’avantage compétitif est considéré comme un acquis qui ne peut appartenir à plusieurs concurrents en
même temps, sinon les gains permis seront faibles et peu de différences existeront au niveau de leurs performances.
Les auteurs de cette théorie reconnaissent certaines conditions de l’avantage concurrentiel durable, à savoir :
 La valeur des ressources
La ressource ne peut offrir un avantage durable que si elle crée de la valeur pour l’entreprise. Comme nous l’avons
vu précédemment, une ressource a de la valeur quand elle permet à l’entreprise de concevoir et d’exécuter une
stratégie efficace et efficiente. Ceci ne peut se réaliser que si la ressource permet : premièrement de tirer parti
d’opportunités de marché ou de neutraliser une menace de l’environnement ; deuxièmement, d’avoir un accès
à un grand nombre de marchés et de représenter une contribution significative à la valeur du produit final pour
le client, et enfin, d’exploiter une rente.
 La rareté
Si la valeur créée par les ressources est une condition nécessaire, elle n’est pas suffisante. Ces ressources doivent
être rares pour devenir une source d’avantages soutenables. Par définition, la rareté d’une ressource signifie qu’un
nombre limité seulement d’entreprises peuvent y avoir accès, idéalement une seule. Si la ressource n’est pas unique,
mais que son transfert est incertain, alors la rareté est renforcée.
 L’imitation difficile
La ressource doit être difficilement imitable afin d’empêcher les concurrents de répliquer la stratégie. Selon
Lippmann & Rumelt (1982), les processus d’une firme sont imparfaitement imitables par ses concurrents lorsque
les facteurs permettant d’obtenir une performance supérieure ne sont pas clairement identifiables et lorsque la
16
mobilité des facteurs est imparfaite en raison de l’existence d’actifs spécifiques auxquels sont associés des savoir-
faire tactiles ou bien des droits de propriété exclusifs.
 La non substitution
Enfin, pour être une source d’avantage compétitif durable, une ressource ne doit pas être facilement remplaçable
par d’autres ressources.
Lorsque ces quatre conditions sont réunies, les ressources peuvent permettre d’obtenir un avantage concurrentiel
durable.
2.6. L’approche contingente
La théorie de la contingence considère que chaque milieu de travail a des caractéristiques propres qui commandent
les décisions et les pratiques. Partant de ce postulat, on voit bien que les principales raisons qui ont conduit à une
évolution de la G.R.H. au cours du 20ème siècle sont des facteurs internes, mais aussi externes à l’entreprise. Aussi,
comprendre l’évolution de la G.R.H., façonner une politique de G.R.H. et la mettre en œuvre, ne peut se faire sans
tenir compte de tous les facteurs temporels.
2.7. L’approche systémique
L’approche systémique considère que l’entreprise est un système, c’est-à-dire un ensemble (Tout) constitué par
divers éléments (parties) qui sont reliés entre eux de manière fonctionnelle, de telle sorte que le fonctionnement de
l’un des éléments impacte le fonctionnement des autres parties et du tout. Par ailleurs, chacune des parties peut être
considérée comme constituant un sous-système. La bonne conduite d’une telle configuration nécessite une
définition des objectifs à atteindre pour assurer la coordination des parties en interne, entre elles, et avec le tout.
C’est cette coordination qui permet une meilleure adaptation à l’environnement du système, qui facilite l’atteinte
des objectifs et un bon travail d’évaluation des résultats.
Considérer donc la RH d’un point de vue systémique, revient à considérer que l’ancienne fonction « personnel »
correspondait à un nombre d’activités disparates, sans référence à une vision d’ensemble, alors que la GRH
rassemble des éléments en interrelations qui en font un sous-système, un système du système organisationnel.
Aujourd’hui, les composantes de l’environnement sont prises en compte comme sous-système dans le
fonctionnement du système, car elles ont une influence sur les ressources consacrées à la G.R.H. et aux objectifs
poursuivis. De ce point de vue, le sous-système GRH de l’organisation doit avoir des objectifs propres, cohérents
avec ceux du système global. Enfin, la GRH est influencée par chacun des autres sous-systèmes qui composent
l’organisation et par le tout.
2.8. L’approche Client-Fournisseur
La G.R.H. travaille pour quatre catégories de clients :
 Le dirigeant,
 Les actionnaires,
 Les salariés,
 Les organisations des travailleurs (syndicats, mutuelles, la CNPS, etc.)
Ces clients ont des attentes spécifiques que le D.R.H. doit satisfaire, afin que la G.R.H. soit considérée comme
performante et créatrice de valeur.
3. Les principales tâches de la GRH

Les principales activités de la GRH sont les suivants :
 La gestion du recrutement et de l’intégration : il s’agit de mettre en place des actions de marketing pour
attirer les candidats ayant un bon potentiel, de sélectionner les meilleurs, de les accueillir et de les intégrer
dans la vie de l’organisation.
 La gestion des rétributions (de la paie) : Elle inclue la fixation des salaires en fonction de la
réglementation et les pratiques professionnelles ainsi que les exigences des salariés comparées aux moyens
de l’entreprise.
 La gestion des carrières et des compétences : C'est un aspect du travail de la GRH qui consiste à recueillir
les besoins d’évolution des travailleurs, de gérer leurs compétences (évaluation et amélioration) et leur
parcours professionnel afin de guider leurs carrières dans la durée.
17
 La gestion des formations : Pour acquérir de nouvelles compétences, la GRH accompagne les salariés en
leur proposant des formations Il s’agit d’adapter les compétences aux besoins présents et futurs.
 La gestion sociale : Elle se concentre sur le contrôle du climat du travail, du droit, de la prévention et la
gestion des conflits et le dialogue social.
3.1. La gestion du recrutement et de l’intégration

Cette activité inclut la prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs, le recrutement et l’intégration.
3.1.1. La prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs
Le rôle de la direction des ressources humaines est de fournir les ressources humaines nécessaires à l’activité de
l’entreprise et à la mise en œuvre de sa stratégie. La gestion prévisionnelle des ressources humaines vise à identifier
les différentes formes de variation de l’activité de l’organisation qui vont déterminer les besoins quantitatifs et
qualitatifs en ressources humaines.
La gestion prévisionnelle des ressources humaines se définit donc comme une démarche et une activité qui vise à
ajuster les besoins et les ressources humaines tant sur le plan quantitatif (les effectifs) que qualitatif (les
compétences).
Elle doit être adaptée aux trois dimensions de la nature des ressources humaines (actif stratégique, coût de
production et risque opérationnel) et doit anticiper la vitesse d’ajustement entre les besoins et les ressources.
La gestion prévisionnelle des ressources humaines constitue le schéma directeur pour articuler la stratégie
d’entreprise et les différentes pratiques de GRH (recrutement, formation, départ, gestion de carrières, évaluation et
rémunération) qui permettent de fournir en quantité et en qualité les ressources humaines nécessaires à l’activité.
3.1.2. Le recrutement
Le recrutement est une recherche d’une adéquation entre un poste et un candidat. Il s’agit d’assurer la meilleure
adéquation entre des aptitudes individuelles et les besoins d’un poste. La démarche de recrutement comprend
plusieurs étapes dont notamment :
 La définition de poste
C’est l’analyse objective de la nature du travail à réaliser. Il s’agit à la fois de préciser :
o La mission du poste : définir les objectifs que doit atteindre le titulaire du poste ;
o L’analyse du poste : décrit les tâches et les responsabilités que comporte le poste ;
o La place de la structure : position hiérarchique et fonctionnelle.
 La définition du profil
Le candidat « idéal » n’existant pas dans la réalité, on procède généralement à un classement des éléments du profil
selon la grille de critères comportant les mentions suivantes : indispensable, essentielle, souhaitée. Les éléments du
profil examinés sont les suivants :
o Les caractéristiques physiques : âge, présentation, santé, etc… ;
o L’expérience acquise ;
o Les compétences : niveau de savoir, connaissances techniques, etc… ;
o La motivation.
 La prospection
o Elle se fait par annonce du profil requis. Cette annonce peut être réaliser de plusieurs façons dont
notamment L’appel à des candidatures internes ;
o L’annonce par la presse ;
o Les foires d’emploi ;
o L’appel aux services d’emploi ou aux cabinets de recrutement ;
o L’examen des candidatures externes spontanées ;
o L’affichage direct…
 La sélection
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Le processus de sélection consiste pour le responsable de la GRH à choisir parmi les candidats, celui qui satisfait
le mieux aux exigences de l'emploi, compte tenu des conditions environnementales. La sélection se fait par étapes
dont voici les plus courantes :
o La première étape consiste à recevoir les CV et lettres de motivation des candidats ;
o La suivante consiste à faire un premier tri qui vise surtout à éliminer des candidatures à partir d'un
nombre restreint de critères fondamentaux et facilement applicables ;
o La suite consiste en une ou deux entrevues à laquelle sont invités les rescapés du premier tri ;
o La quatrième étape du processus, ce sont les tests (de la personnalité et/ou psychotechniques) ;
o La vérification des données produites par le candidat constitue la cinquième étape ;
o La recherche de la nature et de la force des motivations premières du candidat qui permet de prédire le
niveau d'effort que l'individu investira dans l'emploi, comme par exemple : l’argent, la sécurité, le statut,
le pouvoir, le perfectionnement, le dépassement de soi… ;
o La décision finale. C’est la phase ultime de la sélection. Elle est prise par le supérieur hiérarchique qui
est responsable de l'efficacité de l’unité de gestion qui accueillera le nouveau-venu et sur laquelle il
exerce son autorité.
 L’accueil
Il commence généralement par une présentation de l’entreprise puis une visite des différents services, avant la
présentation du travail à proprement parler. L’accueil est une procédure qui doit être prévue et organisée en vue :
o D’éviter les phénomènes de rejet ;
o De faciliter l’intégration du nouvel arrivant.
 L’intégration :
Elle se décompose de deux périodes :
o La période d’essai, dont la durée est déterminée par le contrat de travail ou les conventions collectives
et pendant laquelle les parties contractantes (employeur, employés) peuvent décider d’annuler le contrat
de travail sans préavis, ni risque juridique (dommage et intérêt).
o La période d’intégration à proprement parler : c’est une période d’imprégnation qui inclue des périodes
de formation et d’entretien avec des responsables hiérarchiques (pour évaluer les difficultés rencontrées,
les incompréhensions, etc.)
3.2. La gestion des rétributions/de la paie
La paie correspond à la somme d’argent reçue en par une personne physique contre la réalisation d’un travail. Ce
montant est fixé au moment de l’embauche et peut évoluer au fur et à mesure des évènements de la carrière (passage
de catégories et d’échelons, formation continue, conventions collectives, négociations, etc.).
La paie donne lieu à l’établissement d’un document qu’on appelle fiche de paie ou bulletin de salaire. Il est fourni
obligatoirement au salarié tous les mois, et respecte un certain nombre de mentions légales et conventionnelles
(exemple : salaire de base, primes ; impôts et taxes prélevés, salaire net, etc.).
La gestion de la paie est l’organisation du mode de rémunération des employés et du calcul budgétaire des
cotisations salariales et patronales relatives à cette rémunération. C’est une compétence que le GRH partage avec
le service comptable.
3.3. La gestion des carrières et des compétences
La Gestion des carrières et des compétences s’inscrit dans une démarche d’anticipation et de prévention dans la
gestion des Ressources Humaines. Elle vise à corriger les décalages constatés entre les besoins et les ressources
d’une entreprise en termes d’emplois, d’effectifs, de postes ou de compétences.
Elle est l’ensemble des règles de gestion qui permettent d’organiser l’adaptation des salariés à la stratégie et aux
besoins futurs de l’entreprise, en tenant compte de leurs compétences et de leurs aspirations personnelles.
La gestion de carrière touche de nombreux domaines RH :
 Le recrutement (interne ou externe) ;
 La formation et les parcours professionnels (mobilité) ;
19
 La rémunération et les avantages sociaux ;

 Le management.
La gestion de carrière englobe la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et la mobilité
interne. En effet, une politique de gestion de carrière structurée passe d’abord par la GPEC et ses outils dont
notamment :
 Le référentiel « métiers et compétences » ;
 La People review/Revue du personnel ou d’équipe qui consiste à identifier, recruter et promouvoir les
talents (les haut potentiel) qui concrétiseront la vision stratégique de l’entreprise.
Ces outils permettent de déterminer les besoins de l’entreprise en termes de compétences.
Une fois cette étape franchie, la DRH peut activer d’autres leviers ou d’autres outils tels que :
 La mobilité interne ;
 La formation (via le plan de formation) ;
 La rémunération ;
 Le recrutement.
On dénombre 5 acteurs en matière de gestion de carrière à savoir :

 La direction Générale qui détermine la stratégie de l’entreprise dans laquelle s’inscrit démarche de GPEC.
Son rôle est avant tout d’information : elle doit expliquer à tous (salariés, managers, directeurs, actionnaires)
les enjeux économiques, techniques et sociaux de l’employabilité des salariés ;
 La DRH qui a un rôle d’animateur et de catalyseur : elle coordonne la démarche, propose et finalise les
outils de gestion de carrière et des plans d’action ;
 Les représentants du personnel qui doivent veiller à ce que la mise en œuvre de la GPEC se réalise dans
l’intérêt des salariés et de l’entreprise ;
 Les managers de proximité qui connaissent le mieux leurs collaborateurs et sont donc les plus à même de
détecter leurs potentiels ;
 Les salariés eux-mêmes qui sont des moteurs dans le développement, la mise en œuvre et la mesure de
leurs propres compétences.
3.4. L’activité de formation
C’est un domaine qui connaît un développement très important depuis plusieurs années au Cameroun où un
ministère de la formation professionnelle a même vu le jour. Il supervise et implémente diverses formes de
formations.
De manière pratique, pour exercer au mieux leurs activités professionnelles, les salariés doivent disposer d’un
minimum de compétences à l’entrée en service et s’adapter au fil du temps. Hors la rapide évolution technologique
qu’on connait depuis la fin du 20ème siècle se traduit par l’apparition d’importants problèmes d’adaptation : de
nouveaux besoins en formation voient le jour au fil des ans et l’entreprise doit réagir dans le but de doter ses
employés de nouvelles compétences et de nouvelles qualifications pour pallier à la déficience de leur formation
initiale. Il est cependant à noter que l’investissement en formation reste une préoccupation majeure et constante
pour les entreprises qui ne disposent pas toujours de moyens suffisants pour l’implémenter.
3.5. Le développement social, l’amélioration des conditions de travail et le maintien des bonnes relations
sociales
Le développement social a pour rôle de mettre l’Homme au centre des processus de l’entreprise. Il se décline sous
la forme de :
 La configuration et la reconfiguration de l’organisation du travail ;
 La définition des postes de travail et la gestion des compétences requises par ces postes ;
 L’adaptation du personnel aux nouvelles technologies ;
 Le suivi du projet d’entreprise ;
20
 L’autonomisation des travailleurs par l’utilisation de méthodes et techniques de gestion comme le cercle
de qualité et toutes les méthodes participatives ;
 L’intéressement…
En dehors des efforts de développement, le responsable des R.H. a également une grande responsabilité légale et
administrative en tant que représentant de l’employeur au sein du Comité d’hygiène et de santé au travail
(C.H.S.T.). De manière générale, il assure les relations avec toutes les instances représentatives des salariés avec
lesquelles il est appelé à conduire des négociations collectives. Il conseille également sa hiérarchie sur les
questions relatives à la gestion du personnel. Il est l’interlocuteur de l’Inspection du travail, de la Caisse Nationale
de Prévoyance sociale (CNPS), des tribunaux, des avocats, de la police, etc.
4. Articulation entre stratégie générale de l’entreprise et stratégie spécifique des RH

4.1. Introduction
La stratégie est le « Processus de formulation et de mise en œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les
objectifs d’une entreprise et de réaliser sa mission dans un environnement difficilement prévisible et concurrentiel
» (Boucherville, G. et Morin, 1993). Elle est essentielle pour l’organisation à l’action de laquelle elle donne une
direction, assure la coordination des activités et peut permettre l’efficacité et l’efficience.
La stratégie détermine et articule les ressources de l’entreprise dans la perspective d’atteindre les objectifs fixés. A
partir du moment où les Hommes de l’entreprise sont considérés comme faisant partie de l’ensemble des ressources,
la stratégie devient intimement liée aux Ressources Humaines. L’association de la stratégie à la gestion des
ressources humaines résulte ainsi de l’évolution et de l’implication des RH dans la prise de décision managériale.
Cette combinaison induit donc que la gestion stratégique des ressources humaines est le processus de formulation
et de mise en œuvre des moyens humains appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser
sa mission dans un environnement difficilement prévisible et concurrentiel (Moreno, 2008).
4.2. Articulation stratégie générale - stratégie RH

Partant de cette définition, on est obligé d’admettre que la D.R.H. doit participer à la définition de la stratégie, et
que l’association de la stratégie de l’entreprise aux ressources humaines permet à la Direction Générale d’avoir une
vision globale de la gestion de ses ressources humaines, afin de l’intégrer aux autres enjeux organisationnels. Elle
doit donc aussi de veiller à la prise en compte en amont des conséquences sur les R.H. des décisions stratégiques
prises, autant qu’elle le fait avec les autres grandes fonctions de l’organisation, et doit veiller à la cohérence de la
stratégie spécifique des R.H. avec la stratégie globale.
La stratégie spécifique des ressources humaines peut donc être définie comme un ensemble de pratiques de GRH
qui sont complémentaires entre-elles en interne, d’une part ; et, d’autre part, qui s’ajustent avec la stratégie générale
de l’entreprise en externe. La bonne articulation de la stratégie RH permet de guider les décisions et les actions à
long, moyen et court terme des gestionnaires chargés de déterminer la performance de l’organisation.
5. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Weiss D. et al. 2005)

5.1. La décentralisation et l’internationalisation
Depuis la « financiarisation » de l’économie et la pression que les actionnaires mettent sur les dirigeants des
entreprises pour créer de la valeur, la tendance à la contraction des effectifs touche aussi les services R.H. Ceux-ci
concentrent un nombre réduit d’experts autour du noyau central représenté par le D.R.H., afin de le focaliser sur
l’aspect stratégique de sa fonction. Du coup, une partie opérationnelle de la fonction RH est décentralisée auprès
des dirigeants des filiales et chez les managers de proximité. Ces derniers ont ainsi un rôle de plus en plus important
en matière de G.R.H. Ce déplacement de la responsabilité de la gestion des RH fait en sorte que la qualité de la
G.R.H. perçue par les employés repose sur la qualité des relations qu’ils entretiennent avec leur cadre de proximité
(cadre immédiatement en rapport avec eux). La conséquence de cette réorganisation est que le cadre hiérarchique
doit désormais chercher à :
21
 Etablir des relations efficaces, respectueuses et équitables avec ses collaborateurs ;

 Assurer leur supervision, particulièrement dans le cas des P.M.E. où la fonction R.H. est souvent absente
et où le cadre est à la fois responsable des résultats de son équipe, de l’organisation du travail, de la sélection
des employés, de l’évaluation de leur rendement et de la détermination de leur salaire.
Ce rôle généraliste des cadres en matière de G.R.H. devrait s’accentuer dans l’avenir, car les dirigeants accordent
de plus en plus d’importance aux ressources humaines et incitent donc les managers de proximité à s’engager dans
des activités qui relèvent traditionnellement des professionnels de la G.R.H.
En effet, les systèmes d’information (S.I.) permettent un stockage de données sur le personnel facilitant la diffusion
en temps et au moment opportuns des informations aux personnes habilitées et concernées par les problématiques
de G.R.H., comme les managers de proximité notamment, et le salarié lui-même. Le manager peut disposer des
informations pouvant guider sa prise de décision et le salarié peut ainsi posséder celles qui lui permettent de piloter
sa carrière. Ceci contribue à libérer les responsables R.H. des activités administratives, elles aussi de plus en plus
décentralisées.
5.2. L’informatisation
Une autre tendance suit le développement de l’informatique qui fait évoluer les pratiques de la G.R.H vers leur
informatisation. Elle contribue au partage de la fonction, ainsi qu’à la personnalisation et à l’individualisation des
pratiques de G.R.H. On peut noter à cet effet le rôle :
 De l’intranet qui facilite la communication et la transmission des informations. A titre d’exemple il permet
de centraliser et de partager des informations sur l’état des présences au travail, l’absentéisme, la gestion des congés
et des sessions de formation, etc. ;
 Des progiciels qui sont des logiciels proactifs permettant d’enregistrer des informations, de les capter et de
les mobiliser de manière à fournir un résultat construit en termes de G.R.H., tel que la gestion des horaires, de la
paie ou celle des absences du personnel ;
 Des systèmes experts qui sont tels qu’en fonction des données collectées qui leurs sont fournies, le système
élabore des réponses en simulant le raisonnement d’un expert.
Par ailleurs, l’informatisation contribue à :
 Aaugmenter la productivité;
 Améliorer la qualité du service ;
 Développer la qualité des décisions R.H. ;
 Partager la fonction RH entre la D.R.H. et les responsables hiérarchiques directs ;
 Anticiper.
Selon Peretti, les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH) sont particulièrement utilisés dans les
cas suivants :
 La gestion de la paie,
 La gestion administrative du personnel,
 La G.R.H. dans des domaines tels que :
o Le recrutement ;
o La formation ;
o Le bilan de formation ;
o La rémunération ;
o La gestion des carrières, des effectifs et des postes ;
o La gestion de la présence et de l’absentéisme ;
o Le bilan social individuel ;
o Le bilan social de l’entreprise ;
o La gestion prévisionnelle des carrières, etc.
BIBLIOGRAPHIE
MORENO, M. (2008) « Gestion des ressources humaines », IAE, Cours GRH/IFSE.
PERETTI, P. (2000), Gestion des ressources humaines. Paris, Le Seuil, coll. Points Seuil
PERETTI, P. (2001), Ressources Humaines, Paris, Vuibert gestion, 5ème édition
SERUPIA E. et SEMUHAZA (2009) Théories de la motivation au travail, Edition l’Harmattan.
WEISS et al. (2005), Ressources humaines, Paris, Editions d’organisation
22
ANALYSE DES COMMUNICATIONS INTERNES ET EXTERNES DE L’ENTREPRISE

L’entreprise se comporte comme une boîte noire dans laquelle des informations entrent, sont traitées, et sortent pour
aller vers l’extérieur. Ces entrées et ces sorties, ainsi que le traitement subi dans l’entreprise, nécessitent une gestion,
c’est-à-dire une exploitation programmée en fonction des buts et objectifs de l’entreprise.
Ressources Produits
Traitement
Entrées Sorties
Entreprise – Boîte noire

Par ailleurs, l’essentiel du travail des managers consiste à avoir des interactions avec les parties prenantes de
l’organisation : Mintzberg par exemple considère que la communication fait partie des trois domaines
fondamentaux du travail du dirigeant. Dans un article paru dans la célèbre revue de gestion « Harvard Business
Revue » (1982), il pense même que l’essentiel du travail des managers de tous les niveaux hiérarchiques consiste à
interagir avec les autres membres de l’organisation et avec les tiers en rapport avec celle-ci. De fait, toute l’activité
d’une organisation est un enchainement d’interactions et donc de processus de communication.
Par ailleurs, un célèbre « théorème » indique qu’on ne peut ne pas communiquer. Ce qui signifie que la
communication est obligatoire. D’où l’importance de comprendre ce que c’est que la communication.
1. Qu’est-ce que la communication ?

1.1. Définition de la communication
La communication, l’acte de communiquer est une action commune à tous les êtres vivants : végétaux, animaux,
êtres humains. La communication est fondamentale pour la vie en général, et pour la vie avec les autres en
particulier.
De fait, toute mise en relation est aussi la création d’un processus de communication. La communication est la
transmission d’une information d’un membre de la relation à un autre. Ces membres en relation sont appelés des
interlocuteurs. Cette information peut être une donnée ou un ensemble de données qui se présentent sous
différentes formes : signes, signaux oraux ou écrits, sonores, visuels ou audiovisuels, informatiques. Ces signes et
signaux contiennent des faits, des émotions, des connaissances, des idées, des concepts, des analyses, des thèses,
des plans, des objets, des projets, des états de toutes sortes, dans tous les domaines.
La communication est donc un processus grâce auquel des informations s’échangent entre deux entités (ou plus)
en relation, à travers des canaux, dont en particulier les médias, partant d’une entité émettrice, vers une ou plusieurs
autres entités réceptrices, avec une rétroaction (feedback) du récepteur vers l’émetteur.
2. Les trois types de communication

On peut étudier la communication sous plusieurs angles, notamment sous l’angle des interlocuteurs en présence ou
celui de leur alignement. Dans cette optique, on peut considérer trois modèles de communication en tenant compte
du nombre de personnes qui participent au processus de communication, à savoir :
2.1. La communication interpersonnelle
La communication interpersonnelle est celle qui se développe entre deux personnes. Elle est fondée sur l'échange
entre un émetteur et un récepteur. C'est la base de la vie en société. C’est l’expression de la relation et des
interactions directes. A ce niveau, le nombre d’interlocuteurs est souvent limité à deux. C'est aussi là en général que
la compréhension est la meilleure entre l’émetteur et le récepteur. La rétroaction dans ce type de communication
est quasi systématique. C’est un échange qui passe notamment par la conversation orale directe, la gestuelle et les
émotions. Il peut aussi être médiatisé par des appareils comme le téléphone ou par des écrits.
La communication interpersonnelle peut être verbale (orale/écrite) ou non verbale. Les messages verbaux passent
par la voix et les écrits (papier/électronique), tandis que la communication non verbale passe par le corps, à travers
la sensation et ses effets : les mouvements et les états.
23
La communication non verbale peut être directe ou indirecte (para-verbale). Elle est directe quand l’expression
du corps transmet directement un message, et para-verbale quand cette expression accompagne en fait la parole :
C’est le cas par exemple lorsque le locuteur qui explique qu'il faut aller à droite le dit, mais l’indique aussi de sa
main qu’il tend dans cette direction.
La communication interpersonnelle a l’avantage de :
 Véhiculer un message qui et souvent sans médiation ;
 Recevoir directement le feed-back de l’interlocuteur ;
 Permettre d’orienter la conversation à la guise des interlocuteurs ;
 Atteindre directement des objectifs, voire convaincre ;
 Modifier le cours d’une conversation sans requérir des explications préalables...
2.2. La Communication de groupe/de l’organisation

La communication de groupe est celle qui part d'un émetteur ou de quelques émetteurs et qui s'adresse à une
catégorie d'individus bien définis, à travers un message ciblé, sur un sujet donné comme par exemple leur
caractéristiques, leurs objectifs, leurs valeurs, leurs croyances, la culture, leurs activités, etc. Ses effets se situent
entre ceux de la communication interpersonnelle (un récepteur) et ceux de la communication de masse (des
milliers/millions de récepteurs).
Un exemple de communication de groupe est celui de la communication interne d’une organisation. Les groupes
auxquels sont destinés les messages de la communication interne sont d’abord ceux constitués par les employés de
l’organisation. Ils peuvent appartenir à une catégorie socioprofessionnelle (ingénieurs informaticiens par exemple),
être membres d'un service, d’un syndicat, etc.
L’efficacité de la communication de groupe est fonction de la taille de celui-ci, de sa fonction et de l’identité sociale
des membres qui le compose. Elle se caractérise par :
 L’identité des membres ;
 La connaissance des finalités explicites des messages ;
 L’existence d’une hiérarchie ou non;
 L’existence de communications interpersonnelles d’un important niveau dans le groupe ;
 L’existence d’une interactivité horizontale.
2.3. La communication de masse

D’après Fischer (1976), on entend par communication de masse, l’ensemble des informations et des techniques
de diffusion collective qui permettent de s’adresser à un grand public. Les principaux types de communications
de masse (mass médias) sont la communication à travers : la presse, la radio, la télévision, Internet, le livre, le
cinéma, la vidéo, le disque, l’affiche.
Les principales caractéristiques d'un système de communication de masse sont les suivantes :
 Elle concerne un conglomérat de personnes qui forment un ensemble d'individus qui ne constituent
nécessairement pas une organisation sociale ;
 Elle s’adresse à une « moyenne » (Homme moyen/Homme de masse) ;
 Elle a un caractère anonyme (son contenu ne cible pas spécifiquement un individu) ;
 Elle ne personnifie donc pas le récepteur mais ; pour être efficace, prend la forme d’une pseudo-
personnification en lui faisant croire que l’information lui est destinée personnellement.
3. La communication en fonction de son niveau de provenance

La communication dans un groupe peut être hiérarchique ou horizontale, formelle ou informelle (niveau
d’institutionnalisation) :
3.1. La communication hiérarchique
La communication prend souvent une forme hiérarchique lorsqu’elle met en relation un « one-up » (supérieur
hiérarchique, aîné, etc.) et un « one-down » (subordonné, cadet social, etc.). Dans cette perspective, elle peut être
ascendante ou descendante.
24
 La communication ascendante est constituée par les informations qui viennent du bas de la pyramide
hiérarchique et qui montent vers le sommet du groupe/de l’organisation. Ces informations peuvent être
professionnelles ou sociales. C’est une communication qui donne essentiellement l’état technique/social du
groupe/de l’organisation. Elle permet notamment :
o D’avoir un retour sur la manière dont les prescriptions de la hiérarchie ont été respectées ;
o D’informer la hiérarchie sur le niveau d’efficacité des équipes ;
o De sonder la marche générale du groupe, de prévenir les incidents et les conflits et d’accompagner les
changements qui s’opèrent constamment dans l’organisation.
 La communication descendante : la communication est descendante quand elle vient du haut de la

hiérarchie et s’adresse aux niveaux inférieurs. Elle a deux fonctions principales :
o La fonction opérationnelle grâce à laquelle les Chefs donnent des instructions sur le travail à faire et
la manière de le faire. Elle permet la mise en œuvre individuelle et collective des solutions trouvées pour
accomplir les tâches. Elle assure également le flux des informations nécessaires pour l’établissement des
interactions professionnelles entre les membres des équipes en vue de réaliser les opérations techniques
nécessaires à l’atteinte des objectifs opérationnels du groupe.
o La fonction de mobilisation et de motivation des membres : A côté des informations opérationnelles,
les chefs délivrent aussi des messages de motivation des personnes. Ceux-ci ont pour but de susciter
l’engagement et l’implication au travail. Ils incitent aussi les opérateurs à améliorer leurs interactions
sociales pour faire émerger des solutions « techniques » communes.
3.2. La communication horizontale (latérale)

Les communications du groupe peuvent aussi être horizontales/latérales. Il peut s’agir de messages :
o Fonctionnels dont l’objet est de partager des informations (techniques de spécialistes) entre opérateurs de
même niveau hiérarchique, afin de faire avancer le travail (Exemple : quel est la part de budget de notre
Département ? A quelle heure aura lieu la réunion entre les services ?).
o Régulatoires qui donnent la possibilité aux membres des équipes de communiquer sur un plan d’égalité
(symétrie) sur les relations sociales et professionnelles qu’ils entretiennent, hors de tout lien hiérarchique.
La communication horizontale est facilitée lorsque la libre expression est reconnue aux membres du groupe dans
leurs relations interpersonnelles. Elle est essentielle lorsque l’organisation tient des évènements qui regroupent
plusieurs catégories de membres qui d’habitude communiquent de manière hiérarchique (chefs et collaborateurs).
Il s’agit généralement de rencontres transversales de débats ou de détente au cours desquelles la communication
peut se faire sans protocole.
3.3. Par rapport au degré d’institutionnalisation

Lorsqu’on tient compte du niveau d’institutionnalisation, on distingue également deux types de communications :
 Les communications formelles : les communications formelles sont celles, ascendantes, descendantes et
fonctionnelles qui sont prévues par l’organisation et voulues par les dirigeants. Elles présentent souvent un
caractère officiel et obligatoire pour les membres de l’organisation. Elles se manifestent à travers des
organigrammes, des procédures, des descriptions de fonctions, des fiches d’attributions, etc., et transitent
par des réseaux officiellement établis.
 Les communications informelles : les communications informelles ne sont pas prévues par l’organisation.
L’organisation étant composée d’un ensemble d’acteurs sociaux, elle est aussi le siège d’une vie sociale qui
se traduit par les interactions sociales entre ses différents membres. Ces interactions naissent spontanément
des besoins du travail et des besoins des relations sociales interpersonnelles. Elles ne présentent aucun
caractère obligatoire, mais sont indispensables à la vie du groupe/de l’organisation, car elles servent
essentiellement à entretenir son bon fonctionnement.
La transmission d’informations informelles n’est pas tributaire de l’organigramme officiel et du niveau
hiérarchique, car ces dernières recouvrent les interactions et forment avec elles un entrelacement de liens qu’on
appelle sociogramme.
25
Parmi les communications informelles, la « rumeur », véritable « baromètre » du sociogramme de l’entreprise, tient
une place importante.
Il faut noter que lorsque que les communications informelles prennent une place trop importante dans le groupe ou
l’organisation, cela révèle les insuffisances et le peu d’efficacité du réseau des communications formelles.
Les communications professionnelles formelles ou informelles peuvent être des communications verticales
(ascendantes ou descendantes) ou des communications horizontales (latérales) qui permettent les échanges entre
les membres « symétriques » de l’entreprise (entre pairs, collègues de même niveau, etc.).
3.4. Par rapport aux supports de la communication

On distingue plusieurs supports qui génèrent autant de sortes de communication :
 La communication écrite : lettres, notes, comptes rendus, bulletins d’informations, courrier électronique,
journaux d’entreprise...
 La communication orale : conversation directe, conversation téléphonique, par radio, lors des réunions,
etc.
 Communication par les gestes et les signaux : langage des déficients auditifs, codes de communications
par signaux de certains métiers comme l’aviation, les grutiers, les navigateurs, etc.
 La communication audiovisuelle et électronique : film ; enregistrement audio, informatique, etc.
4. Le modèle cybernétique de la communication

Suivant la théorie cybernétique de la communication, la diffusion de l’information peut être schématisée par un
modèle dans lequel un émetteur transmet un message à un récepteur à travers un canal matériel/énergétique donné.
L’émetteur et le récepteur doivent par hypothèse avoir un même répertoire et utiliser des codes communs qui
contiennent les catégories de signaux qui seront utilisés dans leurs échanges. Ainsi le message codé est transmis de
l'émetteur au récepteur, à travers le canal, sous forme de signes ou signaux dont le codage et le décodage sont
partagés par les interlocuteurs et sont portés par de la matière/énergie.
La théorie cybernétique de la communication résulte de la coopération de plusieurs sciences comme la cybernétique,
l’informatique, les mathématiques, la biologie, la sociologie et la psychologie, la sémiotique et la sémiologie.
4.1. Rappel : les éléments constitutifs du modèle cybernétique de la communication

Les éléments constitutifs d’un processus de communication (schéma de la communication) sont les suivants :
 L'émetteur. Il conçoit et prend l'initiative de la communication. Il doit être sensible à ce qu'est « l'autre »,
afin de transmettre des informations qui, étant intelligibles, permettront à l’alter de comprendre le message
et de livrer ses réactions.
 Le récepteur. Il perçoit et reçoit le message à condition, évidemment, d'être sur la même longueur d'onde
que l'émetteur. Sa compréhension du message découle de son état de réceptivité.
 Le message. Le message est l'ensemble des éléments qui constituent le contenu de cette communication
composée de signes, signaux et symboles transmis selon une modalité particulière. Ce message peut être
une simple information ou peut contenir des éléments émotifs. C'est lui qui lie l'émetteur et le récepteur et
les garde en état de communiquer tant et aussi longtemps que leur interaction se poursuit et qu'ils se
comprennent.
Le message est l’idée ou l’information à transmettre sous la forme d’un code (analogique ou digital). Cette
information peut être quantifiée.
 Le code. Le code est l'ensemble des symboles utilisés par l'émetteur et par le récepteur, de façon à susciter
un échange entre eux. Langage, musique, images, etc., sont autant de codes qui permettent divers types de
communication.
 Le codage et le décodage : Le codage permet de transmettre l’information sous une forme donnée par
divers signaux ou comportements, tandis que le décodage permet de rétablir l’intelligibilité du message. On
parle aussi de « traitement » de l’information.
26
 Les canaux de communication. Ce sont les diverses voies d'accès qu'un émetteur doit utiliser pour franchir
les distances physiques, sociales et les barrières psychologiques qui le séparent du récepteur ou des
récepteurs éventuels. Certains canaux sont formels, d'autres sont informels.
Le canal doit être adapté au type de message pour faciliter sa transmission. On distingue ainsi des canaux
directs encore appelés canaux interpersonnels (conversation en tête-à-tête, par gestes, par signes, les
attitudes, etc.), et les canaux indirects qui nécessitent la médiation de tiers ou de moyens techniques
(messager, écrit, téléphone, fax, radio, télévision, Internet, etc.).
 Les canaux de communication de masse ou mass media représentent un ensemble de moyens
techniques qui réduisent sinon même abolissent les distances physiques entre les individus. La télévision
(hertzienne, par câble ou par satellite) en est un exemple spectaculaire.
 Les « bruits » ou interférences sont divers phénomènes qui perturbent le processus de communication et
qui se présentent sous la forme d’altérations que peut subir le canal de transmission et le message lui-même.
 Le feed-back ou l’effet en retour du récepteur n’est pas la simple réponse du récepteur. C’est aussi tout
ce qui induit et traduit un nouveau comportement de sa part et permet à l’émetteur de contrôler la qualité
de la réception et d’apprécier l’effet que son message a produit sur son interlocuteur. Le comportement
induit par le message va à son tour revenir à l’émetteur par le message du récepteur, par un effet en retour,
grâce auquel il contrôle l’impact de son message, mais qui provoque aussi chez lui un nouveau
comportement.
Le schéma de la communication : Cet ensemble cyclique peut être représenté par ce qu’on appelle le schéma de
la communication
Emetteur Codage Canal + Bruit Décodage Récepteur

Emetteur Codage Canal + Bruit Décodage
Récepteur
Figure : schéma de la communication
4.2. Les conditions de la transmission des messages – le réseau

Divers facteurs et conditions influent dans un sens ou dans l’autre sur la qualité et la quantité des messages transmis,
et sur la qualité des contacts et des échanges qui s'établissent entre ceux qui communiquent.
Le réseau représente l’ensemble organisé des relations et des canaux souvent hiérarchisés, que les membres d’un
groupe/organisation utilisent pour communiquer. Lorsque les canaux et les media de communication sont structurés
à l'intérieur d'un milieu organisé de façon à rendre tous ceux qui y sont groupés accessibles les uns aux autres, ils
constituent un réseau de communication. On distingue :
 Le réseau formel : C’est un réseau qui comporte un ensemble organisé et officiel de canaux
(organigramme de circulation du courrier, circuit téléphonique, circuit fermé de télévision, ordinateurs en
réseau, intranet, etc.) reliés entre eux et qui permettent et encadrent la transmission d’informations
officielles.
 Le réseau informel : Il est parallèle au réseau formel. Il s’agit de l’ensemble des moyens d’informations
non officiels et non contrôlés par la hiérarchie qui favorisent la transmission des informations non officielles
hors du réseau officiel. Elles relèvent des relations entre personnes (sociogramme) et des aspects socio-
affectifs de ces relations.
Il est à noter que quel que soit la performance d’un réseau, il est impossible que chaque individu communique
toujours directement avec tous les autres membres du groupe/de l’organisation. Trois contraintes pèsent toujours
sur les possibilités de communication dans un groupe/une organisation à savoir :
27
 La limitation des supports de communication : même si la technologie évolue très rapidement, les
principaux moyens de communication dans l’entreprise restent le téléphone, le fax, l’ordinateur et l’internet,
ainsi que tous les supports audio et vidéo tels les clés USB, les CD et les CDR.
 La limitation des possibilités cognitives et opératoires de l’individu qui a du mal à agir avec peu
d’informations comme il a du mal à traiter un flow trop important d’informations. Il a même besoin à un
certain moment de rester sans être dérangé par des message (conversations) qui le distraient dans l'exécution
de sa tâche, à l’instar des coups de fil, des e-mails, des visites, etc.
 L’impératif organisationnel qui exige que les informations pertinentes passent par les centres de décision :
en effet, tous les employés ne peuvent par exemple pas avoir un accès direct au téléphone du Directeur
général pour des raisons de simple efficacité opérationnelle et de contrôle de l’information.
Réseau en chaîne
*
Réseau en cercle Réseau en rayon
Réseau de type hiérarchique
Réseau en anneau Réseau en étoile
Le réseau peut prendre diverses configurations comme la configuration en chaine, en anneau, en rayon ou en étoile.
Chacune implique des limites à l’accès aux informations et donne plus ou moins de pouvoir à un centralisateur, la
tête de réseau pour en contrôler l’accès. En informatique, on parlerait de système client/serveur. On voit ainsi par
exemple que :
 Dans un réseau en cercle, les relations entre les différents membres ne sont pas centralisées, ni initiées et
administrées par une tête de réseau, mais qu’elles se distribuent de proche en proche.
 Dans un réseau en anneau, tous les membres peuvent avoir des relations directes entre eux. L'animation
et la communication sont dans ce cas à la libre initiative de chacun (réseaux communautaires) ou régulées
par projet, avec un responsable momentanément attitré (réseaux d'actions mutualisées) ou encore donnent
lieu à une animation tournante où les membres se relaient. En informatique, cela évoque le système Peer-
to-peer.
4.3. La redondance
C’est l’expression en pourcentage de ce qui est dit en trop dans le message. Il peut s’agir souvent d’un gaspillage
de symboles du fait d’un codage défectueux ou un excès dans le flot des informations. La redondance peut cependant
être aussi due à la nécessité pour l’émetteur de compenser la perte des signaux dans une transmission affrontant
beaucoup de « bruits » dans le canal de transmission.
5. La forme de la communication
Pour rappel, toute relation entre deux personnes ou entre les membres d’un groupe humain s’exprime par un
échange, le plus souvent sous la forme d’une communication, c’est-à-dire par la transmission de l’émetteur vers le
28
récepteur, d’un message (information) dans un code donné (forme), avec un sens supposé (contenu), à travers un
support (canal) et accompagné d’un comportement approprié (relation). La communication peut prendre la forme
analogique ou digitale :
5.1. La communication analogique

La communication « analogique » est celle qui désigne les choses par une image, un symbole ou un geste. Cette
image, ce geste ou ce symbole se veut proche des choses ou des situations qu’on évoque, veut être à l’image de ces
choses et de ces situations. Ainsi, si on veut dire à un interlocuteur que « le chat a attrapé la souris » on doit, dans
un message analogique, remplacer les mots par une représentation (image) du chat et de la souris ou mimer la scène
qu’on veut signifier. Il y a là une relation directe entre le signifiant et le signifié, entre la chose et sa représentation,
qui oblige l’émetteur et le récepteur à être constamment dans l’échange et la relation.
C’est une forme de communication essentiellement non verbale, avec donc une portée relationnelle très marquée.
Cependant sa précision (sémantique) est faible, dans la mesure où il faudrait avoir l’image la plus ressemblante
possible pour exprimer avec exactitude le sujet. De ce fait, elle est source de beaucoup de transactions, d’erreurs et
de malentendus.
Message
analogique
Message digital LE CHAT A ATTRAPE LA SOURIS !
5.2. La communication digitale

Par contre la communication dite « digitale » fonctionne avec le principe du « tout ou rien ». Cela signifie que son
message est exprimé par des codes prédéfinis qui signifient une chose et pas une autre. Elle peut notamment être
représentée par le langage écrit ou verbal, ou par le langage des machines qui utilisent des « Bits » ou « Digits »,
comme l’ordinateur. Ces machines, pour reprendre l’exemple ci-dessus et dire que « le chat a attrapé la souris »,
doivent utiliser un signe, un code, en l’occurrence des mots, parlés ou écrits. La relation qui s’établit dès lors entre
le signifiant et le signifié est arbitraire, et la personne qui n’est pas rompue au code utilisé comprendra difficilement.
Mais une fois initiée, elle n’aura aucun mal à saisir la scène avec précision. La sémantique (précision) est donc la
qualité principale du langage digital, tandis que la pragmatique (relation) est son faible.
La bonne communication, c’est-à-dire celle qui donne le maximum d’informations avec une très grande précision
et en maintenant une relation fiable suppose un message au sens précis, avec une portée relationnelle appropriée.
Les deux modes de communication sont donc nécessaires du fait qu’ils se complètent, et l’homme qui communique
doit constamment traduire un mode dans l’autre pour garantir la précision et l’efficacité relationnelle du message.
5.3. Le contenu de la communication :

Tout message émis sous l’une ou l’autre forme est à la fois, avec cependant une ponctuation appropriée à la forme
utilisée, un indice sur des évènements antérieurs et un ordre pouvant infléchir l’action de l’interlocuteur : « quand
« A » parle à « B », les mots qu’il utilise, quels qu’ils soient, auront deux aspects : ils parleront de A à B, apportant
de l’information sur quelque perception ou connaissance que A possède, et ils seront une cause ou une base pour
l’action ultérieure de B » (Ruesh et Bateson, 1951).
Un message transmet donc une information supposée induire un comportement (feedback). Cela signifie donc que
c’est par la communication que les interlocuteurs se renseignent sur leurs rapports et ajustent ceux-ci en fonction
29
de leurs intérêts et des conditions dans lesquelles la communication se fait (état des communicateurs, moment,
support, interférences, etc.).
6. La communication verbale/non verbale

La communication peut être verbale ou non verbale. Nous allons nous appesantir particulièrement ici sur la
communication non verbale, en sachant que les deux formes de langage se différencient par deux de leurs fonctions,
à savoir le fait que :
 Le langage verbal transmet de l’information et des connaissances sous la forme d’une communication
digitale, c’est-à-dire des informations codées qui correspondent en principe à un et un seul sens ;
 Le langage non verbal qui est plus approximatif quant au sens, mais qui favorise le relationnel à travers la
communication analogique qui se traduit par des non-dits, des émotions, des gestes qui obligent
l’interlocuteur à rester dans la relation.
6.1. Les fonctions communication non verbale

Selon Burgoon et al. (1989), plus de 60% des échanges seraient non verbaux, et la majorité des événements de
communication seraient non verbaux. Par ailleurs, les moyens non verbaux seraient plus riches en significations
(Argyle, 1975) : Ils permettent d’évoquer des choses plus riches et plus profondes. Ils permettent d’avantage
d’interprétations. Ils aident notamment à ressortir les états du « moi » en analyse transactionnelle.
6.2. Le cas de la métacommunication :

La métacommunication est la condition nécessaire à l’établissement et au maintien de la relation. En effet, dans une
communication efficace, le message verbal (comme le langage écrit d’ailleurs) est toujours accompagné par le
langage non verbal/non écrit. C’est un message qui se superpose au message au message principal. De fait, si le
message verbal est explicite et a pour but de transmettre le sens précis du message de l’émetteur, la
métacommunication qui est une communication non verbale, s’intéresse aux états de l’interlocuteur à travers ses
gestes, ses postures et émotions, pour l’inviter à entrer et à rester dans la relation que lui propose l’émetteur. Elle
permet ainsi de rendre la communication complète, en associant le verbal (sens du message) et le non verbal
(comportement et relation) dans le même processus, afin de renseigner constamment les interlocuteurs sur l’état de
leur relation. Voici un exemple de communication « mixte » :
Emetteur : En verbal : Bonjour !
En métacommunication/non verbal : voici comment je vous vois : comme une bonne personne.
Récepteur : En verbal : Bonjour !
En métacommunication/non verbal : voici comment je vous vois me voir : vous me voyez comme une bonne
personne. Merci. C’est ce que je suis effectivement. Moi aussi je vous vois comme une bonne personne. Que puis-je pour
vous ?
Emetteur : En verbal : Pouvez-vous me dire quelle heure il est ?
En métacommunication/non verbal : Je suis sans conteste une bonne personne, et c’est effectivement parce que je
vous vois aussi comme une personne digne de confiance que je souhaite que nous partagions ma préoccupation.
Récepteur : En verbal : Vous voulez savoir quelle heure il est ? Il est 15H53.
En métacommunication/non verbal : Je confirme que je suis digne de confiance. Je vous le démontre. Je vous donne
l’heure, en considérant que vous êtes aussi digne d’intérêt.
Emetteur : En verbal : Merci ! A bientôt.
En métacommunication/non verbal : Vous êtes vraiment poli et gentil. Voilà, si le cas se présente, j’accepterai
encore d’être en relation avec vous.
Récepteur : En verbal : Au revoir !
En métacommunication/non verbal : Vous aussi, vous avez confirmé que vous êtes une excellente personne. Si le cas
se présente, j’entrerai à nouveau en relation avec vous.
30
6.3. Les canaux de la communication non verbale

La communication non verbale s’exprime par différents canaux dont :
L’apparence corporelle ;
Les gestes et postures ;
Le visage ;
Le regard ;
Le toucher ;
Le paralangage ;
Les silences.
6.3.1. L’apparence corporelle
« Seuls les gens superficiels ne se fient pas aux apparences » (Oscar Wilde). En effet, l’habit ne fait pas le moine,
mais on reconnaît le moine à son vêtement ! Cela signifie au fond que les apparences jouent un grand rôle dans la
perception des messages.
 L’exemple de la taille : Les personnes plus grandes auraient plus de chances d’être élues président
(Lors du débat pour l’élection présidentielle de 2004 entre J.W. Bush et J. Kerry : Bush avait pris une
petite estrade pour que la différence de taille entre lui et son adversaire n’influence pas les téléspectateurs
en sa défaveur).
Les grands gagnent en moyenne un meilleur salaire et trouvent plus facilement de l’emploi (De Vito et al. 2001).
La grande taille ou la position debout symbolisent la domination : les gens qui dominent se mettent toujours plus
haut que les autres (estrades, chaises élevées…).
 Les stéréotypes liés à l’apparence du corps (Expérience de Asch, 1946)
De manière générale, le corps est un objet d’évaluation des autres. C’est ainsi que :
o La beauté physique est associée à l’idée de compétence sociale : les observateurs considèrent, très
souvent à tort, que les personnes qui disposent d’un physique attrayant seraient plus sociables, plus
capables d’entretenir de bonnes relations, etc. Les « belles » personnes obtiennent ainsi de meilleures
scores dans les compétitions, de meilleures notes scolaires, et sont de manière générale plus valorisées
socialement.
o Le physique athlétique renvoie aux traits de caractère suivants : énergique, dominant, joyeux,
déterminé, sociable… A l’inverse, un physique chétif renvoie à la froideur, à la tristesse, au manque
d’énergie, etc.
o Les rondeurs : En occident, et de plus en plus chez-nous, on a tendance à présenter les rondeurs et
l’obésité comme la conséquence d’un certain manque de contrôle de soi, comme par exemple le fait
de ne pas maitriser les pulsions de nourriture (Joffre, 2005 ; Crandall, 1994). Les personnes obèses
sont ainsi handicapées par rapport à cette perception (on leur refuse des emplois car elles ne sauraient
pas se maitriser).
o En fonction du visage, on est sensé pouvoir déduire les compétences de personnes.
o La couleur de la peau indique l’origine ethnique et tous les stéréotypes qui sont liés à cette différence
physique…
6.3.2. Les postures et les attitudes
Les postures sont les positions que prend l’appareil musculosquelettique (les différents segments du corps) à un
moment donné. Elles représentent une gamme de signaux valides et partagés par beaucoup de personnes. C’est pour
cette raison qu’on trouve un haut degré d’accord entre les participants à une expérience sur la signification des
postures et sur le type d’émotion que représente chacune d’elles.
Lors de l’une de ces expériences proposées par Rosenberg et Langer (1965), on a demandé à des participants
d’évaluer une série de postures sur plusieurs dimensions (sentiment exprimé, stabilité, orientation dans l’espace,
etc.). L’accord entre les sujets s’est révélé être grand sur les sentiments ressentis à la vue des figures présentées.
Les aspects étudiés dans ces postures étaient par exemple l’allure générale de la posture, l’inclinaison en avant, en
arrière, sur le côté. La position des bras : ouverts, croisés, sur les hanches. La position de la tête : baissée, relevée,
inclinée. La position des jambes : étirées, ouvertes, croisées… Voici un exemple d’explications :
Postures croisées / Postures ouvertes
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La croix « X » désigne l’interdiction, le refus, la censure. De même, le croisement des membres (jambes, bras) peut
traduire une attitude de refus d’ouverture, de censure de soi, d’interdiction d’approcher, de protection, de fermeture.
Les jambes entortillées, enlacées l’une dans l’autre peuvent indiquer une véritable fermeture, un verrouillage. Elles
peuvent signaler dans certains contextes une lutte réelle contre ses propres faiblesses.
De même, des bras croisés à la hauteur de la poitrine, les mains tenant les épaules, pourront traduire une attitude
défensive, tel un bouclier.
L’éloignement des pieds des pieds de la chaise peuvent indiquer à des degrés différents le sentiment d’être mal à
l’aise. Un éloignement allant jusqu’à être allongé sur sa chaise peut être interprété comme la preuve d’un certain
sans gêne.
A l’inverse des pieds ne touchant le sol que de la pointe des orteils et très rapprochés des pieds de la chaise, peuvent
être l’indice de la crainte de s’affirmer, de s’imposer. De même des pieds accrochant les pieds de la chaise pourront
indiquer l’hésitation ou le besoin de se rassurer, de contrôler ses pulsions.
Eloignement ou rapprochement du buste du dossier de la chaise
L’éloignement du buste du dossier de la chaise peut indiquer à des degrés différents la participation de la personne
à la discussion, le niveau de son écoute et l’intérêt porté à ce qui se dit. Au contraire le buste détaché du groupe,
ramené contre le dossier de la chaise, peut indiquer le désintérêt porté à la conversation.
Bien sûr ces comportements sont à prendre en compte dans le contexte de ce qui se dit et de ce se passe. Il ne peut
y avoir de règles d’interprétation univoque systématique.
Postures et Attitudes
Il y a cinq postures physiques qui génèrent des attitudes différentes et qui peuvent marquer l'auditoire.
Elles se décomposent en deux familles :
Le rapport à la verticalité :
 L'extension : attitude de domination ou de quant-à-soi ;
 La contraction : attitude de soumission.
 La verticalité, ni en extension, ni contracté, tiré vers le haut, le buste en ouverture.
Le rapport au mouvement :
 Vers l'avant : attitude de partage et d'ouverture aux autres ;
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 Vers l'arrière : attitude de fuite et de crainte.
6.3.3. Les gestes et les mouvements

Il existe 5 grandes catégories de gestes et de mouvements selon Knapp et Hall (1996) :
 Les gestes emblématiques : il s’agit des gestes qui se rapprochent le plus de la communication verbale
parce qu’ils sont de quasi-codes. Ils sont directement traduisibles en mots (symboliques). Il s’agit
généralement de conventions sociales (codes sociaux). Ils sont utilisés consciemment et délibérément à
l’égard des personnes qui partagent les mêmes codes socioculturels.
 Les gestes illustratifs : il s’agit des gestes qui renforcent les messages verbaux qu’ils accompagnent.
Exemple : tourner la tête de droite à gauche tout en disant non. Faire un geste vers la gauche tout en parlant
d’un objet se trouvant dans cette direction…
 Les gestes régulateurs : ce sont les gestes qui règlent, contrôlent ou coordonnent les échanges verbaux. Ils
servent à ponctuer les conversations verbales.
Exemple : hocher la tête pour signifier à son interlocuteur de continuer à parler, ou pencher son corps en avant et
ouvrir la bouche pour prendre la parole.
 Les gestes adaptatifs : il s’agit des gestes qui permettent de satisfaire un besoin personnel. Ils sont dirigés :
o Vers soi (autocentrés) : se gratter le nez ;
o Vers l’autre : retirer une poussière du vêtement de son voisin ;
o Vers un objet : déchirer un bout de papier, griffonner, etc.
 Les gestes dénonciateurs : L’observation de l’audition de Bill Clinton lors de l’affaire Lewinsky a montré
qu’il s’est gratté le nez une fois toutes les 4 minutes : il s’agit d’un indice de mensonges. Lors d’un
mensonge en effet, il y a gonflement des tissus nasaux, ce qui entraine un besoin de se gratter le nez.
 Les gestes qui manifestant de l’émotion :
o Exemple : trembler de peur, sauter de joie, serrer les poings de colère, etc.
o Les mimiques qui sont une expression du visage consciente ou inconsciente qui contribue à
communiquer la nature des émotions ressenties.
Tous ces gestes accompagnent ou remplacent la communication verbale.
6.3.4. Le visage
Il s’agit de la partie la plus expressive du corps. C’est par le visage que l’on exprime ses émotions. Selon Ekman
(1982), il y a 6 émotions de base qui se manifestent dans les expressions faciales. Il s’agit des émotions primaires,
à savoir : la joie, la surprise, la peur, la colère, le dégoût et la tristesse. Le mépris est parfois ajouté comme
septième émotion. Elles se combinent en émotions plus complexes dites secondaires, comme l’inquiétude,
l’intérêt, la honte, l’extase, le désarroi, etc.
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Des études interculturelles (Japon, USA, Borneo, Europe, Amérique du Sud) ont été menées et ont montrés une
universalité de la reconnaissance des émotions de base. Selon Hall (1984), les femmes les interprèteraient mieux
que les hommes…
6.3.5. Le regard
Le regard attentif doit se fixer sans trop d’insistance sur le triangle formé par les deux yeux et la bouche. Cette
position permet d’observer les émotions du vis-à-vis. On peut noter quelques fonctions du regard en matière de
communication, à savoir :
 Percevoir les réactions de l’auditeur par rapport à ce qu’on lui dit ;
 Inviter l’autre à parler (le regard à l’autre montre qu’on l’écoute) ;
 Informer sur la nature de la relation (dans la relation hiérarchique par exemple, selon Exline et al. (1975),
le comportement de domination visuelle peut se traduire par le fait que l’on ne regarde pas l’autre quand il
parle !).
Par ailleurs, un regard attentif signifie une relation positive, alors qu’un évitement signifie une relation négative.
6.3.6. Le toucher
Il s’agit de la forme la plus archaïque de communication qu’utilisent par exemple les nourrissons. Selon Jones et
Yarbrough (1995), le toucher permet de communiquer une émotion positive, d’entrer en interaction, de respecter
un rituel (poignée de main, bise, accolade, etc.). L’évitement du toucher serait lié à l’évitement de la
communication verbale.
Il semblerait aussi que toucher et confidences sont des formes intimes de communication. Toucher c’est entrer
dans l’intimité de l’autre. Pour Burgoon et al. (1994), les hommes touchent moins les autres hommes que les
femmes touchent les autres femmes. Les femmes évitent davantage de toucher les hommes que les hommes
évitent de toucher les femmes…
6.3.7. Le paralangage
Il existe des dimensions vocales, mais non verbales, de la parole comme le timbre de la voix, le débit, l’intensité,
les inflexions, l’articulation, les accents, les pauses, etc. Ils constituent le paralangage et font partie de la
métacommunication. Un exemple de paralangage est constitué par les formes et les niveaux d’insistance dans une
même phrase (lire en insistant sur les mots en gras) :
o Les chefs d’équipes doivent travailler avec plus de courage !
 Le paralangage est un marqueur important. Il donne des informations sur l’état émotionnel d’une personne :
La manière de dire « Allô » au téléphone influence la suite de la conversation, car elle donne des
informations sur l’état émotionnel de l’interlocuteur.
 Le paralangage peut concerner la vitesse d’élocution, le débit de la parole. Mac Lachlan (1979) a pu montrer
que :
o Ceux qui parlent vite (1.5 fois plus vite que la normale) sont plus persuasifs ;
o Quand le débit augmente de 50 %, la compréhension baisse de 5 % ;
o Quand le débit augmente de 100 %, la compréhension baisse de 10 %...
Il a tiré la conclusion que l’augmentation du débit est généralement efficace (jusqu’à deux fois plus vite que la
normale).
6.3.8. Les silences
Les pauses sont de courts silences entre deux prises de paroles. Si la pause se prolonge, cela provoque un malaise
(« un ange passe », dit-on souvent). Le silence a pour fonctions de :
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o Donner un temps de réflexion ;

o Exprimer son mécontentement, bouder, etc. ;
o Faire face à l’anxiété : se taire pour se donner de la contenance ;
o Éviter les conflits : prendre le temps de se calmer ;
o Communiquer des réactions émotionnelles comme par exemple le refus de coopérer, la contrariété,
l’affection, l’amour…
6.4. Autres expression des émotions

 La respiration : La respiration joue un rôle important dans la communication verbale et même non verbale.
Elle détermine la bonne émission de la voix. Elle permet la détente musculaire et nerveuse. Elle est
nécessaire pour vivre, et pour faire vivre son discours ! Il y a trois grands types de respirations :
o Claviculaire : Gonflement de la cage thoracique et élévation des épaules. C'est la respiration dite
"haute", celle que nous utilisons quand on nous dit de respirer « à fond » chez le médecin. Elle peut
bloquer la voix et générer du stress.
o Thoracique : Ouverture de la cage thoracique par l’élargissement des côtes et le gonflement de la
poitrine. C'est la respiration la plus connue, utilisée par la plupart des sportifs amateurs.
o Abdominale : Entraînez-vous, c’est la bonne respiration ! Abaisser le diaphragme et détendre les
muscles abdominaux. Cette respiration se découvre facilement si l'on s’allonge sur le dos en plaçant une
main sur le ventre. Lors de l’inspiration : la main est soulevée, le ventre se gonfle, puis se creuse à
l’expiration. C'est la respiration idéale pour la voix chantée et parlée. Elle permet en plus de gérer le
stress.
 La voix. Elle se caractérise par :

o Le timbre : selon les individus, le timbre de voix sera très différent. Le timbre, tout comme les
empreintes digitales, est propre à chacun et ne varie pas. Il est très utile à un orateur de bien placer sa
voix, c'est-à-dire, entre autres, de bien la timbrer. Au-delà du timbre, la voix se définit aussi par :
o L'intensité : C'est le niveau sonore de la voix. Il faut adapter ce niveau à la taille de l'espace, à la distance
par rapport à l’interlocuteur, à la disposition du public, et au nombre de personnes présentes.
o L'intonation : C'est le mouvement mélodique de la voix, caractérisé par des variations de hauteur
(amplitude). Comme en musique, il faut trouver sa partition et jouer sur des notes différentes, pour éviter
la voix monocorde et particulièrement agaçante, voire ridicule. En effet, il est nécessaire de varier ses
intonations afin de capter l'attention de l'auditoire. Personne n'imagine un morceau musical sur une seule
et même note.
o Le débit : C'est le nombre de mots à la minute. Attention, la plupart des orateurs parlent trop vite.
Entraînez-vous à étirer le temps de votre intervention : 20 % en plus et vous allez gagner en impact. Pour
cela :
Il faut respirer entre les phrases, dans les phrases et faire des pauses pour reprendre votre souffle.
Laisser le public respirer lui aussi.
Comme en musique, le silence s'inscrit dans la partition.
Attention, le trac provoque souvent une accélération du débit, il faut être vigilant sur ce point.
En conclusion, il est important de noter que dans un processus de communication verbal, l’importance des gestes
et des attitudes corporelles est déterminante car :
 Le sens des mots émis compte pour 7% ;
 L’intonation compte pour 30% ;
 La gestuelle pour 55% dans la compréhension d’un message verbal.
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Exercice : Maitriser l’expression corporelle

Exercice : Maitriser la technique de l’expression orale/Prendre la parole devant un auditoire connu
7. Les techniques de l’échange

Il est impossible de ne pas communiquer ! Avant même de prononcer une seule parole, en général nous nous sommes
déjà exprimés, par des gestes, des postures et des émotions. De fait, le langage non verbal est une composante
immanquable et donc importante de la communication interpersonnelle. Il précède, accompagne et conclue les
échanges verbaux. Dès les premiers instants, c’est le langage non verbal de l’émetteur qui traduit son intérêt pour
son interlocuteur. Son sourire, sa gestuelle, son contact corporel et visuel (qui doit être instauré immédiatement et
viser le triangle formé par les yeux et la bouche) doivent rassurer.
De fait, on a pu noter que les bras décroisés, voir tendus, les épaules dégagées et la voix basse expriment la
disponibilité, l’ouverture. D’où l’idée de se « rendre actif » pour communiquer.
7.1. Les étapes de l’accueil en face à face : les 3C et la loi des 3x20
L’accueil en face à face se fait en 3 étapes appelées les « 3C » : le Contact (accueil), le Contenu, la Conclusion.
 Le contact : C’est l’instant critique, le moment où tout se joue. Le processus de communication commence
à cet instant-là. L’émetteur doit donc mettre en œuvre tout son talent et tout son savoir-faire afin que l’accueil soit
réussi. Pour y arriver, on développe la « loi des 3 X 20 », selon laquelle mon interlocuteur me juge sur :
o Les 20 premiers gestes qui traduisent le degré de mon assurance personnelle ;
o Les 20 premiers mots qui montrent ma disposition à bien accueillir et mon empathie ;
o Les 20 premières secondes qui traduisent mon degré d’intérêt pour celui que j’accueille.
C’est à l’issue de ces 20 premières secondes que seront évalués et jugés ka courtoisie, la disponibilité, la
compétence, bref, la disposition à nouer et maintenir une bonne relation.
 Le contenu : C’est pendant la phase qui suit l’accueil que l’émetteur et son interlocuteur vont développer
leur relation/leur communication : Le solliciteur expose l’objet de sa sollicitation. Il met en évidence les éléments
matériels en sa possession. Il indique par exemple ce qui a déjà été entrepris pour résoudre le problème en cause et
le résultat obtenu et celui auquel il veut aboutir. Eventuellement, il indiquera également les personnes avec
lesquelles il a déjà été en contact pour ce problème. De son côté, celui qui reçoit écoute. Il « traite » la demande
(l’information) qui lui est soumise.
 La conclusion : Vient ensuite la phase ultime au cours de laquelle celui qui reçoit et son interlocuteur
arrivent à un point commun de leur processus : le problème est résolu, le service est rendu, le renseignement est
donné, la satisfaction obtenue… Le problème est postposé et sa résolution différés… Le problème est rejeté.
7.2. Rendre l’écoute active

Ecouter est une forme de reconnaissance de l’autre, un moyen de le rassurer sur l’attention que nous lui prêtons.
Ecouter procure aussi un double bénéfice : on accède à la substance et à la qualité de l’information que l’autre
possède et on construit une relation de confiance avec lui.
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Pour ce qui est de l’instauration de la confiance, il faut savoir que l’existence de celle-ci entre les interlocuteurs
diminue les risques d’incompréhension, d’agressivité et des pertes liées à la redondance (répétition), notamment les
pertes de temps. Pour amplifier les effets de l’écoute, on peut adopter certaines attitudes dont plusieurs sont de
véritables signaux envoyés à l’autre :
 Quitter toute autre occupation pour se consacrer à son interlocuteur dès le début de la conversation, y
compris au téléphone ;
 Se concentrer sur lui et sur ce qu’il dit en chassant toute autre pensée ou les à priori ;
 Adopter une posture ouverte (pas de bras croisés par exemple) ;
 Regarder la personne en face ;
 Faire quelques hochements de tête pour ponctuer les propos de l’interlocuteur ;
 Emettre des « oui », des «je vois », et autres « en effet », qui signalent l’écoute active.
Vidéo : Savoir écouter (5 mn)
7.3. Utiliser la technique de la reformulation
L’information émise n’est pas toujours celle que l’émetteur voulait libérer, et l’information libérée n’est pas
toujours celle qui est comprise par l’interlocuteur. Cette distorsion dans le processus de communication et
d’appauvrissement de l’information par divers phénomènes physiques ou psychologiques peut s’illustrer par la
figure ci-dessous.
TOUT CE QUE L’EMETTEUR

VEUT DIRE
TOUT CE QUE L’EMETTEUR DIT
EN REALITE
CE QUE LE RECEPTEUR
ENTEND
CE QUE LE RECPTEUR ECOUTE
AVEC ATTENTION
CE QU’IL COMPREND
CE QU’IL RETIENT
CE QU’IL PEUT
RESTITUER
CE QU’IL MET
EN PRATIQUE
Compte tenu de ce type de phénomènes, il est important de s’assurer que ce qu’on dit est ce qui est entendu, et que
ce qu’on entend est ce qui est ou ce qu’on a voulu nous faire comprendre.
Reformuler aide à montrer que l’on a écouté son interlocuteur, à vérifier que l’on a compris le sens de ses propos,
éventuellement à faire clarifier ou préciser ce sens. Cela se fait dans la conversation courante, sans que les
interlocuteurs s’en rendent compte. Cependant, pour un professionnel qui a en plus la charge de manager les autres,
il est important de maitriser la technique de la reformulation. Voici les principales techniques de reformulation :
7.3.1. La reformulation-écho (ou perroquet)
La version la plus simple est la reformulation écho qui consiste tout simplement à répéter les paroles de notre
interlocuteur, comme le ferait un perroquet ! Ex : « En ce moment c’est difficile, je me sens fatigué. »
Reformulation écho « Je comprends, tu te sens fatigué. »
Effet : montre que l’on a écouté, éventuellement que l’on est empathique, mais sans aller plus loin.
On peut l’utiliser pour relancer l’échange après une phrase laconique.
Ex : « En ce moment c’est difficile, je me sens fatigué. » – « Fatigué ? »
« Je vais changer de stratégie. » – « Tu vas changer de stratégie ? »
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7.3.2. La reformulation-miroir (ou reflet)

En reformulation miroir, vous reformulez les propos avec vos propres mots, en paraphrase.
C’est l’idée de « En d’autres termes… » Amorces types : En d’autres termes, … Si j’ai bien compris, … Si
je comprends bien, … Tu veux dire que…
Effet : Un cran plus loin que l’écho, la reformulation miroir montre que vous vérifiez votre compréhension.
C’est aussi une vraie marque d’intérêt, et si elle est réussie, l’interlocuteur se sent compris.
Ex : « Je ne suis pas d’accord pour refaire ce travail si le surcroît de travail n’est pas facturé. »
« Si je comprends bien, tu ne veux pas produire à nouveau cette maquette si tu n’es pas payé pour cela, c’est
bien ça? »
7.3.3. La reformulation-résumé (ou synthèse)
La reformulation résumée fait une synthèse de ce qui a été dit par votre interlocuteur.
Amorces : En résumé, tu me dis que… Si je résume, … Au final, … En deux mots, …
Effet : avec certaines personnes prolixes, la reformulation-résumé s’avère bien utile pour garder le fil et
recentrer le propos. Elle aide à dégager l’essentiel d’une mare de détails.
Elle peut aussi offrir un recentrage : vous choisissez volontairement de resserrer le débat autour d’un ou
deux points que vous avez jugés les plus importants pour votre interlocuteur (« Au fond ce qui te pose problème
c’est… »)
Cette reformulation synthèse suppose bien sûr d’avoir écouté et capté les messages importants, et peut amener
l’interlocuteur à préciser sa pensée si la synthèse ne lui convient pas (« Non pas exactement, en fait… » ; « Oui, et
il y a aussi que… »)
7.3.4. La reformulation-clarification (ou élucidation)
Cette option va plus loin, au-delà de ce qui a été dit. Il s’agit de reformuler de façon à faire préciser le propos :
lever une ambiguïté, chercher le concret et le précis, ce qui amène l’interlocuteur à clarifier sa pensée (pour vous
et peut-être pour lui !)
Ex : « Je ne peux pas le laisser continuer comme ça ! » – « Tu veux dire que tu ne peux pas le laisser envoyer
des messages intempestifs à son client ? » / « Tu veux dire que tu ne peux pas le laisser donner une image
négative de notre entreprise ? »
La clarification consiste aussi à aller plus loin que ce qui est dit, en utilisant ce qu’on a compris entre les lignes
ou par déduction.
Ex : « Le chef d’équipe va nous claquer entre les doigts. », « En clair, tu veux dire qu’il va poser sa démission
?»
Ce qui permet parfois de proposer un nouvel angle de vue à l’interlocuteur, pour le faire réfléchir.
Ex : « C’est toujours compliqué avec ces grosses agences, on perd un temps fou avec eux. » – « Tu penses
donc que nous devrions travailler uniquement avec des petites agences ? Ou alors nous charger nous-même
de notre communication ? »
Amorces : Autrement dit… Cela revient à dire que… En clair… Tu penses donc que… Si je comprends bien
ce que tu me dis…
Cette traduction ou transformation amène l’interlocuteur à réagir, elle peut être confrontante.
« Heureusement que j’ai repris ce projet en mains, nous sortons enfin de la zone rouge, de justesse. » –
« Autrement dit, avec ton prédécesseur le projet allait droit dans le mur ? »
Quand il s’agit de vérifier l’exactitude de sa compréhension, ou d’être confrontant(e), on peut utiliser une question
fermée comme ci-dessus. En revanche l’objectif étant d’obtenir davantage d’informations, il vaut mieux utiliser
des questions ouvertes, ou relancer après une question fermée (« tu peux préciser en quoi… », Etc.)
LES 4 PIEGES A EVITER LORSQUE VOUS PREPAREZ UNE COMMUNICATION
1. Compliquer ce qui est simple
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La plupart du temps, les communications professionnelles n'atteignent pas ou mal leur objectif parce qu'elles sont trop
compliquées. En restant simple, vous serez mieux compris et votre message sera mieux mémorisé.
2. Préparer une communication orale de la même façon qu'une communication écrite

Ces 2 modes d'expression utilisent des mots, mais ils les utilisent différemment. En parlant c'est votre enthousiasme, votre
expression du visage, votre voix, votre contact visuel et vos gestes qui communiquent avec presque autant de force que les
mots que vous dites. Pensez-y lors de la préparation de votre communication orale.
3. Négliger l'importance des visuels

Une image vaut 10.000 mots !
• 85 % de ce que nous apprenons passe par la vue !
• 55 % de la crédibilité d'une présentation vient de ce que les auditeurs voient.
La mémorisation augmente aussi considérablement grâce aux visuels. Mais attention ! N'en faites pas trop et ne les chargez pas
(en gros, une idée par slide, 3 à 6 lignes par page !).
Pensez en images, graphiquement ! Et n'oubliez pas que l'on vous voit vous aussi !
4. Négliger l'importance de la répétition

Une bonne répétition augmentera votre confiance. Répétez votre présentation de A à Z. Faites-le en face d'un public (amis,
famille, collègues), ou d’une glace (miroir).
Enregistrez-vous. Répétez 3 à 6 fois, pas plus sinon vous risquez de perdre votre spontanéité. Apprenez votre par cœur !
Chronométrez-vous, mais souvenez-vous que le temps, à la répétition, est toujours plus court que dans la réalité
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Compétence à acquérir: Développer l’écoute

Écouter n'est pas toujours facile. Nous avons tous une faculté formidable pour bloquer notre écoute. Nous érigeons des obstacles qui
rendent notre écoute encore plus difficile. En voici quelques-uns. Certains vous paraîtront peut-être familiers, d'autres moins.
**Comparer**
Comparer rend l'écoute difficile. Si vous êtes tout le temps en train d'essayer de savoir lequel de vous 2 est le plus intelligent, le plus
compétent, le plus rapide, le plus heureux, le plus riche, qui a les enfants les plus doués, etc., il ne vous reste plus beaucoup de place
pour écouter vraiment!
**Deviner**
Si vous avez du mal à faire confiance aux autres, si vous cherchez en permanence "ce qu'ils veulent dire vraiment", vous mettez en
doute tous sentiments ou bien des pensées qui, souvent, n'existent même pas. Telles que : "Il me dit que je suis belle, mais en fait il pense
que je suis vraiment mal coiffée." "Je sens bien qu'il pense que je suis vraiment incompétent."
"Il est gentil avec moi, mais je sens bien que c'est juste pour me mettre à l'aise."
Toutes ces "intuitions" ne sont souvent que des projections et, la plupart du temps, elles n'ont rien à voir avec ce que dit la personne.
**Répéter**
Pendant que vous répétez mentalement ce que vous allez répondre, vous n'avez plus le temps d'écouter. Surtout que, souvent, on se
laisse enfermer dans une chaîne de pensées telles que : "Si je lui réponds cela, il me répondra..." "Alors je lui répondrai..." "Et ainsi de
suite...
Votre tête est remplie d'un dialogue imaginaire et il n'y a plus de place pour entendre ce qui se dit réellement.
**Filtrer**
Lorsque vous filtrez, vous n'entendez que ce que vous voulez bien entendre.
Un chef des ventes qui "écoute" son vendeur peut très bien être intéressé par les résultats immédiats. Dès qu'il les connaît, il décroche et
pense à autre chose. Ainsi, il risque de rater des informations importantes sur un client ou l'état d'esprit du vendeur. Le filtrage sert aussi
souvent à ne pas entendre des choses négatives ou désagréables, des critiques. C'est comme si ces mots n'avaient jamais été prononcés,
ils ne rentrent même pas par une oreille.
**Juger**
Le pouvoir des préjugés et des idées toutes faites est énorme. Si vous avez décidé dans votre tête que ce que va vous dire votre
interlocuteur n'est pas intéressant, cela ne le sera pas.
Une règle de base pour une bonne écoute, c'est de juger après avoir entendu ce que l'autre a à vous dire. Écoutez d'abord, et évaluez
après !
**Identifier**
Vous ramenez tout ce que l'on vous dit à vous. Quelqu'un vous raconte une anecdote de voyage. Cela vous rappelle immédiatement
votre dernier voyage. En général, les personnes qui agissent de la sorte ne laissent même pas l'autre terminer son histoire. Elles enchaînent
en plein milieu de la phrase de l'autre. Tout ce qui est dit vous fait penser à vous, à quelque chose que vous avez vécu, senti, etc. Vous
êtes tellement occupé à trouver et à raconter votre histoire que vous ne pouvez plus écouter.
**Conseiller**
Vous êtes toujours prêt à aider, à donner des conseils, à faire des suggestions. Pour cela, vous n'avez besoin d'entendre que quelques
phrases, vos idées vous viennent très vite. Après, vous passez votre temps à trouver des arguments pour convaincre l'autre que votre
solution est la bonne, qu'il doit "essayer".
Et vous ratez souvent le plus important : vous n'entendez pas les sentiments, la peine de l'autre. Peut-être que si vous l'aviez bien écouté,
auriez-vous découvert que cette personne n'avait pas tellement besoin de conseils, mais tout simplement d'être écoutée.
**Avoir raison**
Votre interlocuteur n'a pas le temps de s'exprimer. Vous êtes très rapide pour lui faire comprendre avec beaucoup d'aplomb que vous
n'êtes pas d'accord. Vous utilisez tous les moyens (cris, menaces, accusations, excuses) pour ne jamais admettre que vous pourriez avoir
tort. Si quelqu'un vous fait une suggestion pour changer, vous ne l'entendez pas. Les personnes qui ont toujours raison sont peut-être les
plus rebelles à tout changement pour apprendre à mieux écouter. Pourquoi le feraient-elles ? Elles ont de toute façon raison !
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7.3.5. L’analyse des objections

L'objection désigne une réaction qui est formulée par l'interlocuteur pour généralement réfuter une déclaration ou
porter une revendication sur une proposition, dans le cadre d'une situation de communication ou de négociation.
QUE VEUT-IL ? QUE FAIRE ? A EVITER

(Quelle est l’objection ?)
Attirer l’attention sur lui, et Répondre à son besoin : l’écouter, le Tout signe d’indifférence ou pouvant être interprété comme
sur les dysfonctionnements regarder, prendre des notes (quelques tel.
dont il est victime. mots clés)
Lui donner satisfaction en l’écoutant. Toute interruption (exemple « calmez-vous ») qui a pour effet
Vider son sac, exposer C’est un investissement pour la suite ; ce de faire décupler la fureur : « laissez-moi parler ! ».
complètement son cas. qui est proposé ensuite est mieux ciblé
donc plus acceptable.
Obtenir la preuve qu’il est Reformuler ou résumer ses propos. Poser des questions qui lui feraient répéter ses propos
bien compris. antérieurs, minimiser ce qui arrive.
Poser des questions permettant de mieux Essayer de se justifier : « vous n’êtes pas le seul », « c’est
cerner ce fameux cas et de fournir une normal », « nous avons des problèmes » ... Effets
Gagner le traitement réponse judicieuse. catastrophiques garantis ! Le mécontent ne laisse pas passer
immédiat de son cas. Exposer adroitement la solution avec ce type de propos.
l’adoption du langage positif, (voir
supra), éventuellement aussi l’utilisation
de questions alternatives.
Se précipiter (pour se débarrasser de l’imposture).
Donner la bonne solution et s’y tenir. Donner une solution contestable qui donne l’impression
Obtenir, le plus possible. Savoir conclure au bon moment et avec le qu’insister permet d’obtenir plus.
sourire. Adopter des solutions irréalisables qui génèrent de nouveaux
motifs de revendication.
7.3.6. La posture de l’intermédiation entre deux interlocuteurs potentiels : l’exemple de la standardiste

Souvent, celui qui reçoit n’est pas celui qui résout le problème. Il est seulement l’entremetteur qui recueille
l’information (en partie ou en totalité) pour le compte de celui qui doit la traiter et résoudre le problème. C’est un
« connecteur », un « passeur d’informations », un « gatekeeper », un « go between ». Dans l’entreprise, le cadre
intermédiaire et la standardiste notamment jouent ce rôle d’intermédiaire entre un émetteur et le destinataire final
de l’information : la standardiste connecte deux interlocuteurs comme le cadre connecte ses subordonnés avec ses
propres chefs ! Cette connexion doit être bonne pour que la relation entre les deux parties se maintienne ou même
s’améliore et que le processus opérationnel réussisse.
Il arrive cependant que la connexion entre les deux interlocuteurs du bout de la chaîne ne se fasse pas tout de suite
parce que le récepteur est difficile à accéder, malaisé à identifier, absent… L’intermédiaire dans ce cas doit faire un
1er traitement de l’information pour sauvegarder le rapport entre les deux protagonistes. Voici quelques possibilités
qui surviennent souvent dans le travail d’une standardiste :
1er cas : Le demandeur est mal orienté

L’interlocuteur demande à parler à X et il est plutôt présenté à Y. Cela signifie que la mise en relation n’a pas été
faite correctement.
L’interlocuteur se rend compte qu’il perd son temps et il adopte une attitude négative, voire agressive, susceptible
de le faire se retirer de la communication…
2ème cas : Le demandeur est bien orienté, mais mal compris…

Dans ce cas, pour des raisons de forme ou de contenu évoquées plus haut, l’information qu’il veut transmettre ne
fait pas écho favorable auprès du récepteur et il ne reçoit pas le feedback attendu. Ici aussi, l’interlocuteur peut,
après insistance, adopter une attitude négative ou agressive, susceptible de le faire se retirer de la communication…
C’est pour cette raison que dès les premiers instants, il est important d’établir ou de rétablir rapidement les principes
de la bonne communication interpersonnelle. Ces principes sont :
 L’identification : qui parle et à qui s’adresse-t-il ?
41
 Les objectifs : pourquoi cette conversation a-t-elle lieu ?

 L’objet : que dit l’interlocuteur ? C’est-à-dire quel est le contenu (fond) l’échange ?
 La capacité à maintenir la relation : Que puis-je faire pour maintenir la bonne relation établie et
éventuellement lui donner satisfaction ?
 La forme : par quel moyen et comment se déroule la conversation ? La réponse à cette question permet
d’analyser la forme que prend la communication et l’état du canal par lequel elle se fait et, le cas échéant,
la nécessité de l’ajuster.
 La mise en relation : La qualité de la mise en relation des communicateurs qui ne discutent pas directement
(à travers un intermédiaire) est primordiale pour un échange réussi entre eux.
3ème cas : L’interlocuteur donne l’impression de savoir ce qu’il veut

Lors d’une mise en relation, l’interlocuteur peut penser maîtriser le sujet et demander par exemple à parler à
quelqu’un de précis qui, selon lui, serait à mesure de combler ses attentes. Or il peut se tromper ! Souvent dans ce
cas, l’intermédiaire maîtrise mieux les compétences des uns et des autres dans l’organisation et sais qui peut
résoudre son problème. Il lui revient donc d’assurer une communication correcte de cette autre information pour
rétablir la « vérité ». Il doit, pour ce faire, user de son ingéniosité communicationnelle, de son ouverture d’esprit et
de son tact pour persuader son interlocuteur de son erreur et chercher à mieux l’orienter, sans heurts. Pour y parvenir,
il doit avoir une écoute active et utiliser les techniques de la reformulation (Voir supra).
4ème cas : L’interlocuteur revendique ou conteste quelque chose

Pour une raison ou une autre, l’interlocuteur peut vouloir intervenir pour protester, contester, revendiquer, etc. Il
s’agit d’une objection qu’il faut traiter avec beaucoup d’attention comme indiqué ci-dessus, et dans l’encadré qui
suit :
A retenir : Sept règles pour le traitement des objections et du mécontentement

1ère règle : rester calme. Il y a beaucoup de chance de perdre la face quand on s’énerve ou quand on se fâche. Dans ces cas, l’avantage va à l’autre et
il est très difficile de le reprendre. En effet, si notre interlocuteur a tort, il aura beau jeu d’exploiter le sentiment qu’il a raison. Il faut donc toujours
rester calme et maître de soi en cas d’opposition.
2ème règle : Laisser l’objection s’exprimer. Il n’est pas rentable d’interrompre une objection par des mots ou des expressions du type : « oui mais… »
ou « non, non, vous avez tort », ou encore « ce que vous dites-là n’a aucun sens ». En réagissant ainsi, on donne à l’autre la possibilité de recommencer
avec une véhémence accrue, donc de prolonger son intervention. Si en revanche on l’écoute attentivement et qu’on émet sa propre objection au bon
moment, on a des chances de détruire l’argumentation de notre interlocuteur. Beaucoup d’objections sont en effet sans fondement et sont d’inutiles
prétextes pour faire passer un mécontentement. Si on réagit immédiatement, ces faux prétextes disparaissent et l’objection s’annule.
Par ailleurs, une écoute attentive de notre part donne l’impression à notre interlocuteur que ses besoins sont pris en charge, et qu’il est estimé. Ainsi
s’établit un climat plus propice à une meilleure communication, à la compréhension mutuelle et au désir de parvenir à un accord. En outre, écouter,
comme évoqué plus haut, c’est faire preuve d’empathie, c’est-à-dire se mettre dans la peau de l’interlocuteur, voir les choses avec ses yeux.
3ème règle : Utiliser l’objection comme une source d’information. Après avoir laissé l’objection se formuler, il faut la reprendre sous une forme plus
mesurée en utilisant ses propres mots. De cette façon, on montre l’intérêt que l’on porte à ce que dit notre interlocuteur et nous restons sur la même
longueur d’onde. Très souvent, les objections sont de simples demandes d’informations supplémentaires qu’une simple interrogation peut refouler :
« Si j’ai bien compris, vous demandez si… » A la suite d’une telle question, il est à peu près sûr que la réponse sera d’une part affirmative, et d’autre
part elle apportera des renseignements supplémentaires susceptibles de clarifier la situation et de faciliter notre argumentation.
4ème règle : Découvrir si l’objection est vraie ou fausse. Pour découvrir si une objection est fondée ou non, il faut procéder par l’absurde en imaginant
qu’on pose à notre interlocuteur la question suivante : « supposons que vous n’avez pas cette objection seriez-vous d’accord avec moi ? » :
 Si la réponse est affirmative, alors l’objection est fondée et vraie. Dans ce cas, il s’agit premièrement d’une réelle difficulté dont il faut convenir,
dissiper ou neutraliser. Deuxièmement, cela peut être un malentendu, et il faut emmener l’interlocuteur à découvrir lui-même là où il fait erreur afin
que la difficulté disparaisse.
 Si la réponse est négative, l’objection est fausse et il est préférable de ne pas réagir, à moins que la politesse la plus élémentaire ne l’exige. Dans
ce cas, il faut donner une réponse succincte et objective, mais toujours aimable.
5ème règle : Impliquer une troisième personne. La discussion se faisant sur la base d’un mécontentement et un mot en emmenant un autre, la
discussion peut facilement devenir un vrai désaccord. Pour éviter que celui-ci ne sombre en conflit, il peut être nécessaire d’introduire dans l’échange
une troisième personne ou une situation qui sert de référence : « je ne peux répondre personnellement à votre question, mais je peux vous lire le passage
de notre code de procédures qui… » ; Ou « Il a été démontré par telle étude que… » ou encore « mon Directeur est plus à même de vous donner des
éclaircissements… »
6ème règle : Appliquer l’empathie. Une phrase du type : « je comprends ce que vous ressentez, vous vous dites que… » Suivie de la reformulation de
l’objection, peut permettre à notre interlocuteur de saisir notre intention de le comprendre et de perdre son agressivité. On peut poursuivre en montrant
que nous avons une expérience certaine en la matière : « d’autres ont suivi mon conseil et ont constaté que… » (Suivi d’une argumentation simple et
précise). En général cela fait lever l’objection.
7ème règle : faire de l’objection boomerang. Cette technique consiste à renvoyer la difficulté à l’interlocuteur pour l’utiliser comme un argument en
notre faveur. La perception qui était négative au départ devient positive. Exemple : « Eh bien c’est bien parce que … (suivi de la reformulation de
l’objection) qu’il est important de créer la possibilité de… (Argumentation).
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A retenir : Passer un entretien avec un chef/un Recruteur

Le but de cet exercice est de donner quelques repères qui peuvent faciliter votre passage en entretien devant un supérieur hiérarchique et vous mettre
en situation favorable. Pour ce faire vous devez :
 Arriver au rendez-vous un peu en avance comme il est de règle.

 Exécutez discrètement pendant l’attente, l’exercice respiratoire qui consiste à se relâcher, à inspirer profondément de l’air par le nez, à caler
l’air au fond du ventre. Cet air doit être expiré doucement et régulièrement par la bouche légèrement ouverte, en étant assis ou debout, le
dos bien droit. Reprendre plusieurs fois.
 Faire une première bonne impression par votre tenue, votre sobriété, votre politesse et votre humilité.
Une fois en présence de votre chef, vous devez :
 Saluer franchement de la voix et de la main, sans trop serrer celle-ci. (N.B. : on ne tend pas la main le premier à un supérieur !)
 Attendre qu’il vous demande de vous asseoir.
 Vous asseoir en vous calant dans le fond de la chaise, les mains sur les accoudoirs ou sur les cuisses.
 Eviter de poser vos mains et vos affaires sur son bureau, sauf s’il vous y invite.
Pendant tout l’entretien, restez vous-mêmes, concentré, attentif et poli. Regardez votre interlocuteur dans le triangle formé par la bouche et le deux
yeux.
Si l’entretien nécessite des réponses compliquées ou particulièrement précises, prenez des notes avec la permission de votre interlocuteur. Ne parlez
que quand il vous donne la parole. A la fin de l’entretien, quand il vous dit au revoir, prenez aussi congé poliment et avec confiance. Ne claquez pas la
porte derrière vous, quel que soit le résultat de l’entretien de votre point de vue.
A retenir : Conduire un entretien avec un subordonné

Le but de cet exercice est de donner quelques repères qui peuvent faciliter votre entretien avec un subordonné, afin de le rendre fructueux de votre
point de vue et de celui de votre interlocuteur
1. Soyez courtois (Rappel) : La prise de contact est l’instant critique, le moment où tout se joue, comme nous l’avons évoqué dans cet élément de
compétence. Tout processus de communication commence à cet instant-là, et c’est à ce moment que vous devez mettre votre interlocuteur à l’aise. Pour y
arriver, développez la loi des 3X20, grâce à laquelle, votre vis-à-vis va vous juger et jauger la situation :
o Vos 20 premiers gestes qui traduisent le degré de mon assurance personnelle
o Vos 20 premiers mots,
o Les 20 premières secondes vont traduisent votre degré d’intérêt pour lui, votre disponibilité, votre courtoisie, en un mot votre professionnalisme.
2. Adaptez le rythme de l’entretien

Les premières questions que vous poserez serviront à détendre l’atmosphère et à établir le ton pour le reste de l’entretien. Des questions en rapport avec
l’expérience (professionnelle) de votre interlocuteur peuvent lui permettre de s’ouvrir et de commencer à parler, ce qui après tout est l’objectif de
l’entretien.
3. Sachez vous taire et écouter

Si vous avez la parole pendant plus de 20 pour cent du temps, vous empêchez l’interlocuteur de parler de lui. L’objectif d’un entretien est de vous aider à
prendre une décision en fonction des réponses à vos questions. Vous devez donc savoir écouter ces réponses. Votre attitude doit être positive : corps en
avant, tête inclinée sur le côté, et bras relâchés. Regardez votre interlocuteur droit dans les yeux et répondez aux signes négatifs et de nervosité par des
gestes sécurisants.
4. Organisez votre emploi du temps

Lorsque l’entretien est de première importance, assurez-vous de consacrer entièrement votre attention à votre interlocuteur : rangez votre bureau, activez
la messagerie de votre téléphone, indiquez à vos collègues que vous ne souhaitez pas être dérangé.
5. Posez des questions ouvertes

Évitez les questions auxquelles la personne peut répondre par un simple oui ou non. Utilisez des questions ouvertes pour l’inciter à parler. Écoutez les
réponses et enchaînez avec des questions en rapport : « Pourquoi pensez-vous que c’est le cas ? » ou bien « Comment y êtes-vous arrivé ? » Si vous avez
besoin de renseignements complémentaires, demandez-lui de vous les fournir.
6. Évitez les questions classiques

Essayez plutôt de poser des questions qui incitent la personne à réfléchir et à donner une évaluation honnête de la situation. Par exemple, des questions
pratiques sur des aspects de la vie professionnelle peuvent vous dépeindre plus précisément la situation.
7. Envisagez un double entretien

Le deuxième entretien peut être réalisé avec des personnes qui collaborent étroitement avec votre interlocuteur. Leurs commentaires sont importants.
8. Ne demandez pas n’importe quoi

La loi et la bienséance interdisent de poser n’importe quelle question. Généralement, les questions qu’il est interdit de poser sont celles dont les réponses
pourraient être à l’origine de la discrimination ou de la dévalorisation d’une personne. Ces questions concernent souvent d’ailleurs des renseignements
qui ne sont pas en rapport avec l’aspect professionnel de la situation.
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A retenir : Savoir accueillir : les attitudes facilitatrices.
L’accueil (qui concerne aussi la mise en relation avec les personnes) est la première phase de la communication qui va être entreprise.
Il la prépare, et il faut donc qu’il soit réussi : ne jamais rater le premier contact disent les professionnels ! (Voir supra : le 3 x 20). A cet
effet, il est important de se rappeler quelques règles simples :
 L’accueil est le début de la communication : dans une situation d’accueil, le vis-à-vis peut être considéré comme l’émetteur, l’hôte
étant le récepteur. Le message est alors le contenu de la demande exprimée par le visiteur qui utilise un ou plusieurs canaux (forme verbale,
téléphonique, lettre). Et pour s’assurer que le message est bien reçu, le récepteur et l’émetteur ont recours au feed-back (l’information en
retour) qui est un moyen d’ajustement mutuel sur le contenu du message. On peut résumer ce processus par ce pense-bête : « Qui dit quoi à
qui, par quel moyen, et avec quels résultats ? »
 Reconnaître l’interlocuteur : la mémoire des visages et des noms est un grand facteur de réussite pour l’accueil. Un professionnel
est souvent appelé à être en contact avec beaucoup de gens. S’il est incapable d’appeler par son nom une personne qu’il connaît déjà, le
visiteur y verra un manque d’intérêt, et pensera que c’est l’entreprise qui ne l’apprécie pas à sa juste valeur. C’est pourquoi les règles de
politesse et la courtoisie (voir infra) doivent être les premières qui accompagnent toute mise en relation.
En tout état de cause, un professionnel qui est souvent en contact avec le public doit faire un effort pour trouver, en chaque visiteur,
des signes caractéristiques permettant de le reconnaître du premier coup au prochain contact. Par ailleurs, il faut rassurer son interlocuteur.
Pour ce faire, il faut :
 Mettre l’interlocuteur à l’aise : si un visiteur ne peut être reçu immédiatement et qu’il doive attendre, il faut le lui dire et veiller à
son confort.
 Manifester de l’intérêt : il faut savoir susciter l’intérêt de son interlocuteur en découvrant ses soucis, ses désirs, ses
préoccupations, pour axer les arguments sur eux. Toujours penser à ce qui sera commode pour lui. Peu lui importe ce qui vous intéresse
vous ; ce qui compte pour lui, c’est son affaire.
Si le visiteur vient pour la première fois, efforcez-vous d’obtenir de lui tous les renseignements qui vous permettront de le satisfaire,
toujours en lui donnant l’impression que c’est dans son intérêt.
 S’adapter à l’interlocuteur : il faut parler à chacun son langage, car on ne peut pas parler de la même façon à l’extraverti, au
timide et au méfiant par exemple. Quand on connaît le visiteur, c’est plus facile, le courant passe ; si on ne le connaît pas, il faut l’observer
rapidement, avec prudence…
 En tout cas, il faut éviter de raisonner par plaisir et selon sa propre logique ; cela ne l’intéresse pas. Il vaut mieux chercher à le
convaincre très poliment, à le persuader adroitement. Ne jamais le laisser avec un sentiment d’insatisfaction. Pour cela, il faut laisser
d’abord le visiteur parler, exposer son point de vue et se contenter de répondre à ses questions, en lançant incidemment, sans insistance
particulière, son idée maîtresse et la laisser faire son chemin dans son esprit et son argumentation : il en prendra la paternité et comme il
en sera satisfait, il faudra peu d’arguments nouveaux pour le convaincre.
 Etre diplomate : la politesse, le tact, la sympathie sont les plus sûrs moyens d’obtenir la satisfaction de votre interlocuteur. Par
votre sympathie, votre sociabilité et votre empathie, vous obtenez des résultats meilleurs que ceux que vous pourriez réaliser avec des
arguments logiques.
 Faire attention à la susceptibilité de l’interlocuteur. Il faut toujours éviter de créer la confusion entre vous et votre interlocuteur
par rapport au sujet évoqué. Si votre interlocuteur entre en colère, il vous revient de garder le calme, de ne pas relever les propos
désagréables qui font monter la colère voire son agressivité. Donnez-lui toujours raison d’abord, même si vous êtes sûr que l’erreur vient
de lui. Prenez au besoin la faute sur vous puisque quelqu’un doit avoir tort, afin de calmer la situation. Votre attitude le calmera. Le ton que
vous utilisez doit être bas et la voix douce, car cette douceur apaisera les appréhensions et éventuellement la colère de l’interlocuteur. Il faut
éviter de se laisser influencer par l’humeur du moment. Il y a souvent beaucoup de raisons, professionnelles ou personnelles, qui peuvent
inciter à l’énervement. Les responsables en particulier n’ont pas le droit de laisser transparaître la moindre trace d’énervement dans leur
voix lors d’un entretien professionnel. Ils doivent se dominer, car ils interviennent au nom de l’entreprise et non en leur propre nom.
 Faire preuve de patience : Il faut toujours être de la plus exacte politesse et se rappelez que la patience constitue la première
condition de chaque métier.
 Donnez satisfaction autant que possible : ne laissez jamais partir un visiteur sans l’avoir renseigné au minimum sur les questions
qui l’intéressent et dont vous vous occupez. Si un collaborateur est plus compétent, vous pouvez lui demander de le recevoir à votre place,
ou du moins lui demander conseil.
Exercices II
44
8. L’analyse transactionnelle
8.1. Définition de l’analyse transactionnelle et de l’apport d’Éric Berne
L'analyse transactionnelle est une philosophie selon laquelle toute personne a une valeur positive en tant qu'être
humain. Elle propose un ensemble théorique qui s'applique aussi bien à la personnalité humaine qu'aux groupes
sociaux quels qu'ils soient. Elle est aussi une technique qui tente d'apporter une explication à la faculté qu'a une
personne ou un groupe de personnes à réagir en fonction de ce qu'elle a appris, de son système de valeurs, des
informations dont elle dispose, de ses sentiments et de ses envies.
Quand nous communiquons, nous faisons appel à nos affects et réagissons au contexte par les différentes facettes
de notre « moi » qui en sont issues. L’analyse transactionnelle distingue ainsi trois types de personnalités
(egogramme) qui cohabitent en nous : « l’état « enfant », « l’état « parent » et « l’état « adulte ». Elle postule
aussi que dans un processus de communication, notre attitude générale, nos paroles, nos gestes, notre regard et
même l’intonation de notre voix, sont autant d’indices qui permettent à notre interlocuteur de savoir lequel de ces
états prédomine en nous à cet instant, et vice-versa. A partir de ce constat, on peut savoir à quel état il faut
s’adresser pour mieux faire passer les messages et convaincre l’autre. Adapter donc son discours à l’interlocuteur
après avoir décelé le sens caché de son message, agir avec doigté et ajuster sa propre personnalité en fonction de
« l’état » de l’autre et de la situation, c’est le principe fondamental de l’analyse transactionnelle. Chacun de ces
états de la personnalité a ses spécificités qu’on peut résumer ainsi qu’il suit :
 L’état enfant : L’état enfant se caractériserait par l’expression directe des sentiments, par une propension
à la créativité, à l’enthousiasme (motivation) et au jeu (ambiance).
Par ailleurs, du fait que l’enfant a tendance à être réfractaire aux normes de son environnement auxquelles il doit
cependant s’adapter pour pouvoir y vivre, on peut résumer les différents états « enfants » en quatre catégories :
o L’enfant sage et adapté à son environnement qui exprime librement ses sentiments. Il est
indépendant et créatif.
o L’enfant rebelle conteste l’ordre établi. Il est impulsif et agressif.
o L’enfant tyrannique exige des autres qu’ils se plient à sa volonté. Il est égocentrique.
o L’enfant soumis subit les règles et reste dans son coin.
 L’état parent : De façon générale, le rôle du « parent » est de contrôler et donc d’intervenir dans l’un ou
l’autre des domaines ci-après : le respect des valeurs, la réglementation et le respect des normes admises.
On peut déterminer le profil du parent en fonction de sa personnalité et en particulier de ses manières
d’agir :
o Le parent normatif énonce les règles et les devoirs et les fait appliquer.
o Le parent nourricier perçoit les besoins des autres et développe les motivations et les solutions
adaptées.
o Le parent persécuteur critique, punit et abuse de son autorité.
o Le parent protecteur/salvateur agit à la place des autres et a tendance à les étouffer.
 L’état adulte caractérise une personnalité observe objectivement les choses et qui a tendance à penser
préalablement son action. Il s’agit donc très souvent juge impartial, d’un organisateur, d’un concepteur
de méthodologies et d’un pourvoyeur de moyens.
L’état « adulte » révèle la capacité d'une personne à recueillir, à enregistrer et à traiter objectivement des
informations internes (provenant des autres états du moi) et externes (en provenance de l'environnement), sans
émotion ni préjugés. On le compare souvent à l'ordinateur.
Contrairement aux deux autres états, l’état « adulte » agit de façon synthétique : il écoute et interroge en toute
neutralité. Il recherche et intègre toutes les informations nécessaires à sa compréhension de la situation et à sa
prise de décision. Il les analyse pour élucider et comprendre, en vue de décider et d'élaborer des stratégies
adaptées. Il est capable de prendre du recul et de raisonner sans préjugés ni illusions. Il tient compte de l’avis des
autres pour affiner des propositions, et se fixe des objectifs.
QUESTION UN ENFANT UN PARENT UN ADULTE

Fait part de ses croyances Ecoute pour obtenir une
Il arrive aux rendez-vous en personnelles. Exprime son opinion. information. Repère les
chantonnant. Il boude devant une Donne des conseils. Aide une dysfonctionnements et les
contrariété. Se met en colère face à personne en difficulté. Rappelle les analyse pour trouver une
Comment se comporte-t- un obstacle. A peur de parler en normes en vigueur. Donne des solution. Tient compte de
il ? public. Ne respecte pas toujours ses ordres. Fait des reproches. l’avis des autres. Propose des
engagements objectifs réalistes.
Croyez-moi, laissez-moi faire, c’est Je vois ce que vous voulez
Utilise des mots à la mode : ndolè ! bien, continuez, combien de fois dire. Si je vous comprends
Comment s’exprime-t-il ? génial ! ok ! la « go», « bae », devrais-je vous le rappeler ? Vous bien… Voici les avantages et
« sanga’a la petite », Ca sort pouvez faire mieux… les inconvénients. Il y a deux
comme ça sort, etc. solutions.
Il s’ennuie, tapote des doigts sur la Tape sur l’épaule. Hausse ou fronce Se tient bien droit, le corps
table de réunion, baille, soupire, les sourcils. Pointe son index. souple et le visage détendu.
s’étire, se balance sur sa chaise. Il Approuve de la tête. A les bras Accueille avec la main
Quels gestes fait-il ? suce un crayon, dessine au lieu de croisés sur la poitrine. A les mains chaleureusement tendue. A les
prendre des notes. Il mâche des sur les hanches. Serre quelqu’un bras ouverts. A les pieds bien
chewing-gum... dans les bras. Pince les lèvres. posés au sol.
Comment parle-t-il à Débit rapide, excité. Voix forte. Pointue ou enveloppante. Voix égale, calme, claire. Avec
ses interlocuteurs ? des temps de pause.
A les yeux baissés. Ne regarde pas Regard venant d’en haut ; Plutôt Fréquents contacts oculaires
Comment regarde-t-il son son interlocuteur. Il a les yeux intense. Culpabilise ou rassure. avec l’interlocuteur. Regard
interlocuteur ? rieurs, complices, suppliants. direct et franc.
9. La communication d’entreprise
9.1. Bref historique de la communication d’entreprise
Les premiers pas de la communication d’entreprise apparaissent avec l'avènement de l'ère industrielle et le besoin
de reliance qui se fait sentir dans les entreprises. Celles-ci ont en effet besoin de transmettre avec efficacité, des
consignes et des informations à leurs salariés. Elles éprouvent aussi la nécessité de communiquer de façon
contrôlée avec leur environnement.
En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Suivent les almanachs (publications annuelles fondées sur
le calendrier et contenant des informations diverses, des conseils pratiques et souvent agrémentées d’illustrations)
et autres prospectus qui eux, sont destinés au public. Il faudra cependant attendre environ un siècle pour que la
fonction du communicateur d’entreprise soit vraiment identifiée comme fonction à part entière. C’est avec le
temps que va apparaître l'institutionnalisation « des chargés de communication interne » qu’on nomme aussi «
responsables de communication ».
Les outils et moyens de communication interne ont eux aussi connu une évolution croissante depuis leur
apparition. Ils sont passés du journal interne et de l’almanach au 19ème siècle à l’Intranet ou au blog sur internet,
en passant par la publicité, les séminaires, et autres « inventives d'actions et d'aventures » très appréciées par les
cadres des entreprises dans les années 90.
Il n’est pas à oublier la communication événementielle interne qui, après avoir eu son heure de gloire, est en léger
déclin depuis la fin du 20e siècle, période à laquelle les entreprises se sont lancées dans l'intranet et plus tard
l’internet.
9.2. Les enjeux de la communication d’entreprise.
La communication a pour fonction de révéler, d’assister et de contribuer à la réalisation du projet de l’entreprise.
Ainsi, elle vise à donner à l’organisation :
 Un engagement des salariés dans la poursuite des objectifs de l’entreprise ;
 Une réputation favorable qui donne à l’entreprise un avantage compétitif dans le but de favoriser l’achat
de ses produits et de ses services, le recrutement et les investissements ;
 Une loyauté des publics influant sur le devenir de l’entreprise, un avantage concurrentiel au travers de la
constitution d’une culture et d’une image positives.
Le but ultime de la communication d’entreprise est de créer une image qui soit favorable au devenir de l’entreprise.
La culture et l’image sont des éléments qui se construisent peu à peu au travers des différentes actions de
communication auprès du personnel, des consommateurs, de la presse. Elles sont constituées par l’ensemble des
représentations que se font les individus de l’organisation et ce qu’ils perçoivent. Dans l’entreprise tout est image,
et donc reflet de la culture ambiante et de l’entreprise elle-même : ses produits, ses marques, la qualité du
personnel (sa tenue, l’accueil, les conseils, la réponse au tél.…), la recherche, l’innovation, la qualité, la sécurité,
la santé financière, la politique sociale, etc.
Cette image se compose de plusieurs choses. C’est premièrement, le reflet du génotype de l’entreprise, c’est-à-
dire de ce qui lui est intrinsèque, à savoir les représentations et des valeurs qui y ont cours, sa culture, ses métiers,
ses produits, ses hommes. C’est aussi son logotype, qui relève des représentations visuelles du nom et de la marque
qui sont les symboles de l’entreprise, et que l’on retrouve sur ses différents documents et dans sa charte graphique.
Exemple : Rolex, qui est une célèbre marque de montres, a changé le nom de son entreprise « Wilsdorf & Davis
» en « Rolex compagnie » en 1920, pour homogénéiser le nom de ses produits, la marque et le nom de l’entreprise.
Les produits, le réseau de distribution choisi pour vendre les produits ou les services de l’entreprise, les publicités
proposées, la santé financière de l’entreprise, la valeur des actions en bourse, participent aussi à la construction
de l’image de l’entreprise, comme le savoir-faire des employés, leur tenue vestimentaire, l’accueil qu’ils réservent
aux personnes extérieures, les conseils qu’ils leurs fournissent, etc.
Mais la constitution de cette image qui est le fruit d’une culture, ne se construit pas en un jour. Elle demande du
temps. Elle se développe au fil des années et peut changer en fonction des choix stratégiques, des modalités de
gestion et des évènements (histoire de l’entreprise). Elle demande donc à être régulièrement entretenue.
L’image que l’organisation donne d’elle-même doit être conforme à la réalité pour être d’abord reconnue par le
personnel et relayée en direction de l’extérieur. L’objectif de l’entreprise, par le développement d’une cohérence
dans les messages qu’elle transmet, réduit les contradictions et augmente l’implication de son personnel,
premier ambassadeur de la firme
Dans la communication d’entreprise, on distingue habituellement la communication interne et la communication

externe.
9.3. La communication interne et la communication externe
9.3.1. La communication interne

Elle peut être définie comme la production d’informations sur le milieu interne de l’entreprise, c’est-à-dire une
communication destinée principalement aux personnes (principalement les salariés) et aux groupes (équipes de
travail, services, départements, directions, conseil d’administration, actionnaires, syndicats, etc.) de l’entreprise.
Ses applications sont variées : transmettre des informations pour le travail et pour la cohésion du groupe, expliquer
la politique de l’entreprise, exposer ses résultats, etc. La communication interne a pour principale mission de
combiner harmonieusement les impératifs de l’entreprise et de répondre avec efficacité aux attentes du personnel.
Le rôle principal de la communication interne est surtout de « développer le sens du collectif ». Elle s'adresse à
tous les membres de l'organisation et les concerne tous : les salariés quel que soit leur niveau intellectuel, leur
statut, leurs centres d'intérêts ; les actionnaires quel que soit leur part dans le capital de l'organisation, mais aussi
tous les autres intervenants internes comme le personnel des entreprises sous-traitantes, le médecin et les
infirmiers du dispensaire, ou encore les retraités de l’entreprise. La communication interne donne la possibilité à
tous ces membres de l'entreprise de s’exprimer, d’être informés de ce qui se passe et de se sentir concernés par
les différents événements qui peuvent survenir dans l'entreprise, bref d'exister en tant que parties prenantes.
La communication interne permet en outre d'améliorer les rapports entre les salariés et la direction. Elle renforce
la culture d'entreprise, stimule les salariés et développe leur sentiment d'appartenance à un groupe. Il est à rappeler
également que certains éléments (voir supra), à savoir la qualité du management des ressources humaines, la
qualité des rapports hiérarchiques, la qualité des rapports de travail au quotidien, la possibilité de se restaurer ou
d’avoir des loisirs dans l'entreprise, les espaces de détente, le cadre de travail, la notoriété de l'entreprise à
l'extérieur, et bien évidemment la stratégie d'information et de communication en direction du personnel,
constituent la base d'une communication interne réussie.
La mise en place d'une communication interne se justifie donc : elle préserve «la paix sociale », désamorce les
conflits latents, renforce la cohésion du groupe et l'efficacité du salarié, permet une maîtrise du « turn-over » dans
l'entreprise, réduit les risques d'incohérence, crée des repères communs... La communication interne au fond a
pour mission de rendre cohérents les messages internes.
La communication interne est plutôt informative que promotionnelle. Elle se déroule suivant deux axes : l’axe
vertical et l’axe horizontal. Elle peut aussi être descendante ou ascendante. Elle intègre les éléments suivants :
 La formation d’une culture et d’une image de l’entreprise ;
 La recherche d’une cohérence organisationnelle (culture sociale et culture technique) ;
 La motivation des travailleurs pour l’atteinte des objectifs.
9.3.2. La communication externe

C’est l’ensemble des formes, des moyens et des processus de communication qu’une entreprise déploie vers le
monde extérieur et les groupes cibles. Elle sert à mieux insérer l’entreprise dans son environnement externe, à
savoir le reste de la société. Quelle que soit la taille de l’entreprise, la communication externe joue un rôle
fondamental pour son image. Elle s’adresse à plusieurs publics : les prospects (les clients potentiels), les clients,
les partenaires de l’entreprise, les médias, l’environnement social, politique, économique, etc.
Le but de la communication externe est de permettre à l’entreprise de mieux s’insérer dans son environnement,
de légitimer ses activités économiques et sociales, de vendre avec aisance ses produits, de minimiser les crises
qu’elle peut traverser et d’asseoir ou de modifier le cas échéant son image.
9.4. La différence et la compatibilité entre communication interne et externe

Les différentes actions de communication menées par l’entreprise doivent être compatibles entre elles et respecter
les mêmes objectifs. Elles doivent avoir la même orientation : celle de doter l’entreprise d’une personnalité
reconnaissable par la cible, d’une identité propre, d’un positionnement. Pour atteindre cette cohérence des
différents messages transmis à l’interne et à l’externe, les actions de communication doivent reposer sur un même
axe. Elles doivent avoir une durée suffisamment longue dans le temps pour être mémorisées par les cibles visées.
Elles doivent aussi être adaptées aux messages que l’entreprise veut délivrer, ainsi qu’aux objectifs commerciaux
qu’elle veut atteindre. Elles doivent aussi intégrer les composantes stratégiques et culturelles de l’ensemble de ses
publics.
La cohérence de tous les messages de l’entreprise est ce que recouvre la notion de communication globale, c’est-
à-dire une approche globale de l’ensemble des communications de l’organisation : institutionnelle, marketing et
interne. C’est une démarche qui vise à tracer un territoire pour l’entreprise et à l’imposer aux diverses formes de
communication de l’organisation. L’objectif est de proposer une cohérence entre les messages, l’image de
l’entreprise, les produits ou services proposés et les objectifs poursuivis par l’organisation. Il s’agira donc, pour
l’entreprise, de gérer en parallèle toutes ses communications : externe (institutionnelle, marketing) et interne.
Ce tableau résume les éléments unissant et séparant ces deux communications

Communication Communication
interne externe
Champ intervention Environnement interne Environnement externe
Place de la communication Communication liée à l'identité Communication liée à la politique générale

au sein de l'entreprise et à la culture de l'entreprise et de l'entreprise et au marketing
en liaison avec la politique générale
de l'entreprise
Objectifs "Créer une entité unique et homogène" Développer la notoriété et l'image de

"développer la solidarité et la cohésion" l'entreprise
promouvoir les produits et les marques
Cibles Personnel de l'entreprise- syndicat de Tous les autres publics + les publics cités en
l'entreprise- direction filiales et groupe communication interne en ce qui concerne
actionnaires la communication institutionnelle
Message Message identitaire Message commercial, identitaire et message

de légitimité
Durée du message Message en partie "intemporel" en ce Message de court/moyen terme pour le

qui concerne sa partie identitaire et à message lié au marketing et long terme pour
moyen/long terme pour le message issu le message résultant de la politique générale
de la politique générale de l'entreprise de l'entreprise
Techniques utilisées Supports d'intégration (journal Supports de diffusion, de légitimité et

d'entreprise, réunions...) d'intégration
Types de communication Communication ascendante Communication institutionnelle

Communication descendante Communication commerciale
Communication latérale
10. La communication managériale

Nous l’avons vu, la communication exprime la relation et les interactions qui existent entre des personnes. C’est
l'action de communiquer, c’est-à-dire de transmettre des informations (messages) ou des connaissances (idées,
états psychologiques) à quelqu'un ou, s'il y a échange, de partager mutuellement des informations (ex : sur le
travail en cours ou à faire). Le mot communication désigne aussi le fait d'être en relation avec quelqu'un (ex :
couper une communication qui signifie arrêter une relation). La communication managériale nous intéresse
surtout ici dans sa capacité à faire réagir le récepteur, à l’engager et à l’impliquer dans un processus, à lui faire
faire des choses, à le faire changer d’avis, de comportement, d’attitude, à le mobiliser, etc.
10.1. Définition
La communication managériale relève de la communication interne à l’organisation. En effet, selon l’Association
Française de Communication Interne, « La communication managériale est la communication de proximité portée
par le manager pour favoriser l’appropriation par ses équipes de la stratégie de l’entreprise et pour contribuer
à sa mise en œuvre :
 La communication managériale suppose l’implication de l’ensemble des managers qui s’adressent à leurs
équipes ;
 Elle s’inscrit en complémentarité des actions de communication interne qui s’adressent directement à
l’ensemble des collaborateurs ».
En résumé, la communication managériale a une double cible dans deux sens : les managers en tant que cibles
directes des prescriptions managériales de la Direction, mais aussi prescripteurs à leur tour des consignes reçues
auprès de leurs collaborateurs, vers lesquels ils relaient les messages de la hiérarchie. Dans un autre sens, les
managers recueillent les retours des collaborateurs, les traitent et font parvenir au top management les
problématiques qu’ils ne peuvent résoudre à leur niveau.
10.2. Les fonctions de la communication managériale
La communication managériale a 3 fonctions :
 La fonction de relai : il s’agit de porter avec efficacité les messages-clés de la Direction générale auprès
des collaborateurs. Il s’agit aussi de fluidifier et d’humaniser le circuit d’information et d’accoutumer les
prescriptions de la DG pour qu’elles soient plus compréhensibles par la base. De fait, l’appropriation par
toutes les ressources humaines de l’entreprise de la stratégie et des prescriptions de la Direction, y compris
les valeurs et les attitudes incarnées et partagées, est actionnante.
 La fonction de booster et de motivation : Elle permet de donner du sens aux tâches quotidiennes et de
motiver les collaborateurs. Elle est surtout incontournable dans les phases de conduite du changement.
 La fonction de rassemblement : Il s’agit d’humaniser le travail et de créer la proximité entre les lignes
hiérarchiques et entre les équipes par la mise en place de bonnes relations et d’une bonne communication.
Cela passe par le partage et l’incarnation des valeurs, des normes et des attitudes communes aux membres
de l’organisation.
BIBLIOGRAPHIE
ADAMS, L. (2005) : Communication efficace : pour des relations sans perdant, Montréal, Editions de
l’Homme.
BOUGNOUX, D. (2001) : Introduction aux sciences de la communication, Paris, Editions La Découverte.
GONDRAN P. (1983) : L’information dans les entreprises et les organisations. Paris, Editions d’Organisation.
MARC, E. et PICARD D. (2000) : Relations et communications interpersonnelles, Paris, Dunod.
MENTON (de) S. (1985) : Mieux utiliser le téléphone. Paris, Editions d’Organisation.
MINTZBERG H. (1973): The Nature of Managerial Work. New York, Harper & Row.
MUCCHIELLI A. (2001) : La communication interne. Les clés d’un renouvellement. Paris, A. Colin.
PERETTI, P. (2000) : Gestion des ressources humaines. Paris, Le Seuil, coll. Points Seuil
WATZLAWICK, P., BEAVIN H., JACKSON J. et Don D. (1972) : Une logique de la communication, Paris,
Editions du Seuil.
Lectures complémentaires, sites Internet à visiter :

• The social codes of looking. Notes on “The Gaze” http://www.aber.ac.uk/media/Documents/gaze/gaze07.html
• Les gestes français http://french.about.com/library/weekly/aa020901a.htm
• Gestuelle des doigts et des mains http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestuelle_des_doigts_et_des_mains

COMPRENDRE LA STRATEGIE GLOBALE DE L’ENTREPRISE

1. De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise
Le concept de stratégie est issu des sciences de la guerre. Il a notamment été développé par Clausewitz pour qui,
c’est du combat que naissent deux activités absolument distinctes, à savoir, la tactique et la stratégie. La tactique
ordonne et dirige l’action dans les combats, tandis que la stratégie relie les combats les uns aux autres en un tout
pour arriver aux fins de la guerre. Dans la tradition militaire, il existe quatre grands principes de stratégie :
 L’économie de moyens : il s’agit de répartir les moyens et les mouvements de l’armée intelligemment à
des endroits et des moments précis pour être le plus efficace possible.
 La rapidité par laquelle on surprendre l’ennemi et on le prend de cours pour l’anéantir avant même qu’il
n’ait le temps de réagir.
 La disponibilité des moyens qui requiert de disposer de moyens de réserve (en plus de ceux mis en
œuvre) pour pouvoir saisir les opportunités qui se présentent.
 La motivation des troupes et des officiers : Il faut motiver les hommes et leur faire croire à la victoire
pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.
Par ailleurs, la stratégie militaire se déclinait en trois niveaux à savoir :

 La stratégie totale qui se situe au niveau géopolitique. Les deux guerres mondiales et la guerre froide
sont les meilleurs exemples qu’on puisse citer à cet égard.
 La stratégie opérationnelle qui correspond au déploiement des moyens à travers les différentes zones
sensibles lors d’un conflit.
 La stratégie fonctionnelle ou instrumentale qui elle, concerne la répartition des moyens entre les
différents composants de l’armée (armée de terre, armée de l’air, marine, renseignement, …).
Le concept de stratégie a été étendu au contexte de la gestion des entreprises à partir des années 50, 60 et 70
appelées « les 30 glorieuses », du fait de l’expansion économique qu’ont connus les pays occidentaux après la
deuxième guerre mondiale. C’est également la période pendant laquelle « la guerre froide » entre les puissances
occidentales d’une part ; et l’Union soviétique et les pays de l’Est européen d’autre part, est née et s’est intensifiée.
Dans ce contexte, les Etats-Unis qui se sont englués dans la guerre contre le Vietnam cherchaient par tous les
moyens de s’en sortir, pendant que l’URSS est devenue la puissance militaire qui a réussi à envoyer un engin
habité sur la lune. En tant que première économie mondiale, les USA devaient maintenir la prospérité économique
du pays dans un contexte où montaient en puissance le travail sur les premiers grands ordinateurs.
Fait significatif, Robert McNamara, un ancien PDG du célèbre constructeur automobile Ford est choisi pour
diriger le ministère américain de la Défense (Le Pentagone, du nom de ses bâtiments). Il remet à jour l’utilisation
de la stratégie dans la guerre du Vietnam en utilisant la programmation sur les ordinateurs du Pentagone. Malgré
le fait qu’il ne réussit pas à vaincre le Vietnam, la présence de Mc Namara au Pentagone a scellé l’utilisation des
mêmes outils par l’armée et l’industrie, à savoir la stratégie et la programmation.
Après le trente glorieuses, l’environnement économique était devenu beaucoup plus hostile qu’il ne l’était
auparavant. De fait, cette période marque le passage d’une économie de production à une société de consommation
dans laquelle les consommateurs ne se satisfont plus des produits standardisés, mais réclament des offres plus
individualisées. En même temps, la concurrence se fait de plus en plus grande.
Il s’agissait alors d’un changement profond dans l’économie (américaine surtout) qui exigeait que les entreprises,
pour rester compétitives, développent et mettent en œuvre un certain nombre de techniques (études de marché,
publicité, tests de produits, etc.) capables d’aider leurs chefs à prendre de bonnes décisions économiques et
commerciales. Ainsi par exemple, pour comprendre et stimuler la demande les services commerciaux va se
développer une science qu’on appelle le « Marketing ».
La stratégie militaire appliquée à l’entreprise trouve donc son fondement dans ce changement de paradigme qui
fait qu'il faut désormais éviter le « pilotage à vue », afin d’assurer le devenir pérenne de l'entreprise et de
l’économie nationale.
2. La stratégie de l’entreprise
Au vu de son évolution et de son utilisation dans l’entreprise, la stratégie est une combinaison de fins (objectifs)
et de buts fondamentaux à long terme que s'efforce d'atteindre une entreprise, ainsi que les moyens par lesquels
elle cherche à les atteindre. Elle aboutit à un ensemble d'activités en fonction des types de production et de
marchés, de cibles (clientèle), ainsi que les types de produits à développer. La stratégie se fixe des axes de
développement comme par exemple la spécialisation, l’expansion, la pénétration, la diversification,
l’internationalisation...
Pour McKinsey, créateur de la feuille de route du consultant appelée « General Survey Outline », la stratégie est
un ensemble intégré d’actions permettant d’obtenir un avantage concurrentiel durable. Elle peut également être
considérée comme l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des
ressources en vue d’atteindre un but (Thiétart, 1990). Chandler (1962) considère pour sa part qu’elle consiste à
déterminer les objectifs puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront
d’atteindre ces buts et ces objectifs.
Les moyens nécessaires à la réalisation de la stratégie sont financiers, humains, techniques, etc., et couvrent un
ensemble de domaines comme la recherche-développement, la gestion financière, les achats, le personnel, la
fabrication, les gammes de produits, la commercialisation - distribution, les marchés cibles... La stratégie s'inscrit
toujours dans une démarche prenant en compte l'environnement de l’entreprise.
La stratégie est du domaine de compétence de la direction générale, car, par opposition aux décisions tactiques
(opérationnelles), les décisions stratégiques peuvent remettre en cause une situation donnée et fixer de nouvelles
orientations (produits, structure organisationnelle ou juridique, technologies, ...). Elles conduisent généralement
même à des évolutions structurelles qui touchent toute l’entreprise.
3. L’analyse stratégique
On peut définir l’analyse stratégique comme un processus qui commence par une analyse externe de
l’environnement et une analyse interne de l’entreprise pour ressortir les forces/faiblesses et les
opportunités/menaces. Cet examen permet de dégager des alternatives dont la confrontation et l’évaluation
permettent de faire des choix stratégiques qui seront concrétisés à travers des plans.
Si l’analyse stratégique est restée collée à la démarche de la stratégie militaire jusqu’à la fin des années 60/70, des
travaux tels que ceux d’Ansoff ou ceux des cabinets de consultants comme le BCG, McKinsey et ADL dans la
planification et l’utilisation des bases de données, ont commencé à créer une différenciation entre les deux
concepts.
Ansoff: Stratégies de diversification

La matrice ADL (Arthur Doo LITTLE)
Désormais, l’entreprise se fixe des objectifs à atteindre dans 4 ou 5 ans en s’appuyant sur un document formel,
permettant le contrôle des réalisations. Dans ces documents dans lesquels on introduit des données comme les
plans, les budgets ou encore les tableaux de bord, la planification stratégique est une démarche essentielle qui se
déroule en trois étapes qui sont :
 La définition des objectifs par le Conseil d’Administration.
 L’attribution des buts stratégiques par la Direction Générale.
 L’estimation par les responsables opérationnels des ressources nécessaires pour réaliser ces objectifs.
Cependant, les hypothèses de cette planification stratégique étaient plutôt contestables, car l’hypothèse principale
restait que l’entreprise exerce un contrôle sur son environnement et maîtrise en partie son devenir ; et que la
Direction Générale peut imposer ses buts à l’ensemble de l’entreprise qui y répond sans faille. Ce qui est une vue
de l’esprit pour une organisation ouverte comme l’entreprise.
Dans les années 80, Michael Porter, professeur à la Harvard Business school, a enrichi les travaux sur la stratégie
par deux de ses ouvrages, à savoir : Competitive Strategy (Analyse Stratégique et Concurrence) paru en 1980 et
Competitive Advantage (l’Avantage Concurrentiel) paru quant à lui en 1985. Dans ses ouvrages, Porter propose
aux entreprises la démarche suivante : identifier les structures concurrentielles de chaque activité, puis agir en
fonction des opportunités et des menaces repérées. Il leur propose également un outil pratique d’analyse de la
capacité d’une entreprise à générer de la valeur, à savoir la Chaîne de Valeur. Enfin, il a défini les stratégies de
domination, de différenciation et de focalisation qu’il considère comme génériques.
C’est également pendant cette période que le BCG a contribué une fois de plus aux efforts de développement de
l’analyse stratégique en proposant sa deuxième matrice qui définit des stratégies génériques en se basant sur une
typologie des systèmes concurrentiels.
La matrice du BCG
De nos jours, la démarche de Michael Porter est considérée comme étant trop déterministe. Elle est remplacée par
celle proposée par G. Hamel (London Business School) et C.K. Prahalad (University of Michigan). Cette dernière
est connue sous le nom d’approche Ressources et Compétence (Ressources and Capabilities ou Competence-based
Competition). Dans cette nouvelle approche, les facteurs clef de réussite sont fabriqués par l’entreprise au lieu
d’être découverts par elle dans l’environnement. En d’autres termes, l’entreprise use des ressources et
compétences qu’elle peut mobiliser afin de créer un avantage concurrentiel, au lieu d’éventuellement le trouver
au moyen d’une analyse externe. Les ressources et les compétences sont ainsi au service de la stratégie, et c’est à
l’entreprise de les réunir et de les mettre en place.
3.1. Les approches de la stratégie

En termes d’approches, Marchesnay distingue 03 approches de la stratégie :
 Les écoles formalistes
 Les écoles contingentes
 Les écoles axées sur le processus
3.1.1. Les écoles formalistes

L’idée de base des écoles formalistes est que les propriétaires fixent les objectifs et les dirigeants assurent leur
mise en œuvre suite à une analyse interne et externe. Mais cette approche présente des limites qui viennent de ce
que :
 Elle n’intègre pas les comportements et les aléas ;
 Elle insiste plus sur les procédures que sur les processus ;
 Elle ne traite pas les problèmes de mise en œuvre.
On peut citer à cet effet l’Ecole de San Diego dont le principal auteur est « Igor Ansoff ». Elle ne s’intéresse pas
aux problèmes de management stratégique, et conçoit de nouveaux outils de gestion rigides, c’est-à-dire qui ne
permettent pas de s’adapter aux changements.
On peut aussi citer dans la même approche l’école d’analyses d’activités en termes de compétitivité qui se base
sur deux approches, à savoir :
 L’approche resource-based : selon laquelle la compétitivité repose sur les aptitudes particulières de
l’entreprise à dépasser ses concurrents. Elle se base sur les aptitudes de celle-ci.
 L’approche environnementale : la compétitivité repose sur un avantage comparatif par rapport aux
concurrents (bon positionnement sur le marché).
3.1.2. Les écoles de la contingence

Ces approches (Joan Woodward, Mintzberg, Burns & Stalker, Lawrence & Lorch) mettent en avant :
 La notion de contingence qui réfute l’hypothèse classique selon laquelle il existe une structure
organisationnelle idéale.
 Le fait que l’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques de son
organisation (ex : sa stratégie, sa culture, sa taille, sa technologie…).
 L’idée selon laquelle l’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son écosystème.
3.1.3. Les écoles axées sur le processus

Henry Mintzberg qui est partie prenante de l’école de la contingence définit par ailleurs la notion de stratégie à
travers les 5P à savoir :
 Plan, soit un type d’actions voulu consciemment.
 Pattern (modèle), c’est-à-dire un type d’actions formalisées, structurées.
 Ploy, une manœuvre (action) destinée à réaliser un objectif précis.
 Position, c’est-à-dire la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour soutenir
durablement la concurrence.
 Perspective, soit la perception de la position dans le futur.
L’idée de base de Mintzberg à travers les 5P est que les dirigeants formulent des stratégies claires et simples, dans
un schéma délibéré de réflexion consciente, de façon à ce qu’elles puissent être mises en œuvre par tous. Ainsi,
l’élaboration d’une stratégie consiste à trouver la meilleure adéquation possible entre les Forces et les Faiblesses,
les Menaces et Opportunités (SWOT).
L’analyse SWOT porte sur l’environnement de l’entreprise : elle est une grande aide à la décision. Cette analyse
porte sur quatre éléments qu’on combine pour avoir une vue et une prise de décision fondée sur une analyse simple
mais puissante :
 Les forces - Strengh
 Les faiblesses - Weaknesses
 Les opportunités - Opportunities
 Les menaces - Threats
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou la détruisent. Ils peuvent inclure
des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence.
Ils peuvent être mesurés en utilisant des évaluations internes ou le benchmarking externe.
Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui créent la valeur ou la détruisent. Une entreprise
ne peut pas les maintenir sous contrôle, car ils émergent de la dynamique concurrentielle de l'industrie/du marché
ou des facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et démographiques, Techniques.
Toute entreprise se doit de s'ajuster à son environnement externe. L'Analyse SWOT est un très bon outil pour
analyser les points forts et les faiblesses (internes) d'une entreprise et les opportunités et les menaces (externes).
Cependant, cette analyse est juste la première phase, car créer vraiment l'ajustement avec l'environnement externe
est souvent un travail délicat.
CONSTITUER ET GERER DES GROUPES DE TRAVAIL - CONDUIRE DES REUNIONS

PARTIE 1 : BIEN GERER UNE DE TRAVAIL EQUIPE GRACE A UNE BONNE COMMUNICATION
1. Le travail en équipe : conséquence de la division du travail et des tâches
L’entreprise peut être considérée comme un système ouvert constitué d’individus et de groupes d’individus qui
sont mis ensembles pour l’atteinte de ses objectifs. Les groupes de l’entreprise naissent de la division des rôles et
des fonctions, c’est-à-dire de la structuration de l’organisation en système producteur, à travers la division du
travail et des tâches. C’est donc la division du travail et des tâches qui commande les rapports et donc la
communication entre les personnes à l’intérieur des équipes de travail et entre les différents groupes de
l’organisation. Il ressort de ce fait un certain nombre de constats pour la circulation et la gestion des informations :
 Chaque groupe de l’entreprise reçoit de son environnement des informations diverses pour son propre
fonctionnement, et d’autres qui sont nécessaires à l’atteinte des objectifs communs à toute l’organisation.
 Chaque groupe assure l’information de ses membres et informe en retour son environnement sur son
fonctionnement.
 Le système d’information ainsi formé réalise l’unité d’objectif et de finalité de l’entreprise, permet sa
croissance et son développement, et renforce la permanence de sa structure.
 Le système de l’entreprise rendu permanent par cette structuration est particulièrement fiable et stable, au
point que si l’un de ses éléments fonctionne mal ou cesse de fonctionner, le reste peut encore fonctionner
au moins pendant un certain temps.
 Le système d’informations de l’entreprise est le reflet des relations interindividuelles et intergroupes qui
sont elles-mêmes influencées par la nature du travail et le type de processus de production en cours.
 Enfin, la structure de l’entreprise et le système d’information sont le fondement de la distribution des
responsabilités et le socle des rapports de pouvoir et d’autorité.
2. Gestion de l’équipe de travail

Une équipe de travail est un groupe dynamique dans lequel chaque membre participe, par ses idées, son travail
et ses affects à l’atteinte des objectifs dudit groupe et de l’entreprise en général. Assurer la responsabilité de la
direction d’une organisation, d’un service ou d’une équipe nécessite chez celui qui en a la charge la confiance
de ses chefs et celle de ses collaborateurs. De manière succincte, le travail du chef repose sur six grandes
fonctions de base qui permettent d’atteindre les objectifs avec succès, à savoir :
1. Le pilotage, c’est-à-dire la fixation des objectifs, la mobilisation des ressources ainsi que la mise en
place et la supervision des processus qui mènent à l’atteinte desdits objectifs ;
2. L’organisation du travail, c’est-à-dire la répartition des tâches et des responsabilités ;
3. La délégation qui consiste à confier une partie des responsabilités à un des collaborateurs ;
4. L’animation qui mène, mobilise et motive les hommes et les équipes sur le plan de la cohésion sociale
et sur les aspects opérationnels ;
5. La direction qui consiste à prendre des décisions en vue de la réalisation des objectifs ;
6. Le contrôle qui consiste à vérifier l’atteinte des objectifs et l’obtention des résultats attendus et à les
corriger éventuellement.
L’accomplissement de ce travail exige des compétences particulières comme par exemple:
 Le sens de l’efficacité et la volonté de réussir ;
 La capacité à fixer des objectifs précis et bien ciblés (objectifs SMART) ;
 L’aptitude à prendre des décisions mûrement réfléchies ;
 De la réactivité aux évènements et aux informations ;
 Le respect des autres ;
 La reconnaissance de la liberté de communication ;
 Des compétences techniques et relationnelles certaines ;
 La capacité de détecter chez les collaborateurs des compétences certaines et la technicité requise pour
mener à bien les tâches qui leurs sont confiées ;
 L’aptitude à former et maintenir un bon équilibre des personnes prêtes à s’investir ensemble pour la
réussite collective.
2.1. La formation d’une bonne équipe
Elle consiste à choisir et rassembler des collaborateurs, et à leur donner divers moyens (organisation, stratégie,
moyens humains, matériels, financiers, etc.) en vue de l’atteinte collective des objectifs qui sont fixés par la
hiérarchie. Il s’agit aussi d’obtenir leur confiance.
2.2. Le bon fonctionnement de l’équipe formée.
Le bon fonctionnement s’obtient par la mise en jeu de moyens (surtout humains) permettant de rendre les
membres du groupe capables de réaliser ensemble les objectifs de production qui leurs sont assignés. Cela suppose
l’établissement d’un « climat de bonne marche », qu’on appelle aussi « climat de confiance » ou « climat de
contrôle », grâce auquel les membres de l’équipe, soudés, bien formés et bien informés, communiquent sur leur
travail et leurs relations, respectent les normes de fabrication et de fonctionnement convenues. C’est également
ce « climat » qui permet de prendre ou de faire prendre à la Direction par un feedback critique, les mesures
préventives ou correctives quand cela est nécessaire.
Par ailleurs, il est primordial que les membres considèrent que le travail en équipe est une activité collective où
ils traitent « ensemble » des problèmes quotidiens de l’entreprise, sans qu’ils aient forcement la même vision de
ces problèmes en tant qu’individus. Par les contacts et les interactions qui se créent, ils apprennent à se considérer
mutuellement et à établir des relations de travail saines et harmonieuses.
Pour arriver à ce résultat, les collaborateurs doivent être bien motivés, afin de s’impliquer au maximum. Ils doivent
aussi être capables de penser de façon autonome à la manière dont ils utilisent leurs connaissances et leur
expérience pour la maîtrise de la technologie, et pour la participation valable du groupe au processus de production
et à la vie sociale de l’entreprise.
2.3. L’optimisation de l’équipe
Elle vise, à travers une analyse dynamique, la formation et l’utilisation de techniques comme la communication
et le management, à développer la confiance mutuelle et la création d’une dynamique professionnelle propice à
la réussite.
2.4. Le suivi de l’équipe
Une équipe en tant que groupe est dynamique, ce qui nécessite que ses progrès, ses réussites comme ses
dysfonctionnements soient constatés, évalués et sanctionnés positivement ou négativement. En cas de réussite ils
doivent être implémentés, alors qu’en cas d’échec ils doivent être corrigés.
2.5. La pérennisation de l’équipe
L’évolution du processus de production entraîne des changements constants : les hommes par exemple sont
susceptibles dans une entreprise, d’être décrochés par rapport à l’évolution de la technologie, de connaître la
mobilité professionnelle interne notamment en changeant de direction, de service, de secteur, de région et donc
d’équipe de travail. Or l’équipe de travail est une permanence de la production là où elle est, et doit continuer à
fonctionner malgré ces changements au niveau des hommes. D’où la nécessité de lui donner les capacités (comme
par exemple la polyvalence des membres, les possibilités de formation et de recrutement, etc.) pour résister aux
changements et évoluer avec l’entreprise.
3. Mettre en place la cohésion du groupe

3.1. Définition de la cohésion sociale de l’équipe
En sciences physiques, la notion de cohésion indique la force qui unit les molécules d’un liquide ou d’un solide.
La cohésion sociale du groupe désigne pour sa part les liens/ rapports qui relient les membres d'un groupe social
les uns aux autres et au groupe dans son ensemble. C’est elle qui fait que l’ensemble des membres du groupe sont
solidaires. Elle consiste pour chaque membre à penser et à agir en considérant qu’il est primordial que les membres
du groupe regardent leur travail comme une activité collective dans laquelle ils traitent « ensemble » des
problèmes quotidiens du groupe et de l’entreprise, leurs trouvent des solutions, et appliquent celles-ci, sans qu’ils
aient forcement la même vision de ces problèmes en tant qu’individus. Par les contacts et les interactions qu’ils
créent, ils apprennent à se considérer mutuellement et à établir des relations confiantes de travail, saines et
harmonieuses.
Et de fait, selon Adler (1994), la cohésion est « la capacité des membres du groupe de faire l'unanimité chaque
fois qu'elle est nécessaire, de percevoir et d'interpréter les choses de la même façon, de convenir des mêmes
actions ». C’est un processus dynamique qui se traduit par la tendance d’un groupe à se tenir ensemble et à rester
uni dans la poursuite de ses buts et objectifs (Carron, 1982).
La cohésion constitue donc l’un des indicateurs essentiels au bon fonctionnement d’un groupe. On peut considérer
que la cohésion est l’ensemble des forces qui agissent sur les membres du groupe pour les faire demeurer au sein
de celui-ci. Elle est reflétée par la tendance des membres du groupe à rester liés et à rester unis dans la poursuite
des objectifs et pour la satisfaction de leurs besoins affectifs.
La cohésion au sein d’un groupe est fondamentale pour sa dynamique, dans la mesure où elle favorise la
communication et la coopération. Elle élève l’estime de soi et celle du groupe. Elle crée une conscience collective
et un sentiment de sécurité, et permet d’avoir un groupe assidu, investi, prêt à fournir des efforts. Par conséquent,
elle favorise la performance.
Cependant, et compte tenu de la divergence des intérêts qui peut exister dans un groupe, la cohésion sociale est
difficile à obtenir et à maintenir. Pour la construire et la réguler, il est important de définir clairement et
préalablement ses différentes facettes. La cohésion sous-tend :
 Des facteurs d’attraction personnelle qui reposent sur la perception affective et émotionnelle qu’un
membre a vis-à-vis des autres membres du groupe pris individuellement (possibilité de se faire des amis par
exemple) ;
 Des facteurs d’attraction sociale (l’ensemble des membres) qui se manifestent lorsque l’individu est
attiré par ce que représente le groupe ou ses membres pris ensembles (image, intérêt, appartenance, etc.).
Si on prend comme base le modèle X Y de Mc Gregor, la cohésion du groupe se constitue suivant deux dimensions
à savoir :
 La cohésion sociale qui se traduit par l’émergence de liens sociaux s’installant entre les membres du
groupe au fil du temps ;
 La cohésion opératoire qui est une dimension objective traduite par l’orientation du groupe tournée vers
la réalisation de ses buts et objectifs.
La cohésion peut aussi se comprendre à travers 2 concepts clés :

 L’attraction de l’individu vers le groupe qui se définit comme l’ensemble des sentiments individuels
que la personne développe à l’égard de son groupe, qui l’attirent vers lui comme le désir d’être accepté, les bons
sentiments à l’égard des coéquipiers. C’est l’ensemble de ses sentiments à propos de sa participation personnelle,
de son acceptation et de son intégration sociale au groupe.
Exemple : Un membre qui a une bonne attraction va se dire : « j’aime participer aux activités extra-
professionnelles de mon équipe. Quelques-uns de mes meilleurs amis sont dans mon équipe de travail.
L’attraction opératoire : L’attraction de l’individu pour le groupe peut aussi se traduire de manière opératoire
par ses sentiments à propos de sa participation dans l’atteinte des buts et objectifs opérationnels du groupe.
Il va se dire par exemple : je suis satisfait des priorités choisies pour l’atteinte des objectifs de mon équipe.
Ou bien : les membres de mon équipe sont unanimes pour faire ensemble l’effort nécessaire pour atteindre les
objectifs de performance de ce mois.
L’intégration de l’individu dans le groupe est pour sa part la perception qu’il a de la proximité et de la similarité
des liens à l’intérieur du groupe. Elle est sociale et opératoire.
 Du point de vue social, la perception de l’intégration sociale au groupe va se manifester par des
sentiments du membre en lien avec la vie sociale et affective du groupe.
Il va se dire par exemple : « J’aime assister aux soirées que les membres de mon équipe organisent chaque
trimestre. » Ou à l’inverse que « Les membres de mon équipe ne restent pas souvent ensemble en dehors des
entraînements et des compétitions. C’est dommage ! »
 D’un point de vue opératoire, son intégration opératoire au groupe se traduit par le fait que ses sentiments
individuels relatifs à la similitude, à la proximité et aux relations à l’intérieur de l’équipe sont orientés vers
l’atteinte des buts et des objectifs opérationnels du groupe.
Il va se dire par exemple : « Lors des challenges, les membres de mon équipe se donnent à fond pour la
réussite de celle-ci »
3.2. Construire la cohésion de son équipe
Faire en sorte qu’un groupe d’individus aux personnalités, parcours et objectifs personnels différents aspire à
atteindre un objectif commun peut s’avérer une tâche ardue. La meilleure stratégie pour y parvenir consiste à
renforcer la cohésion de l’équipe en prenant en compte les impératifs suivants :
 Favoriser l’implication : le plus important est que tous les membres soient impliqués dans le groupe.
Pour cela, il faut:
o Fixer ensemble des objectifs collectifs : l’équipe doit décider de concert des secteurs dans lesquels
les efforts seront fournis en priorité et des objectifs à atteindre.
o Encourager le respect mutuel : un exercice simple mais efficace consiste à expliquer aux membres
pourquoi leurs coéquipiers les estiment et les respectent. Cela contribue à instaurer le respect, la
compréhension de l’autre et à renforcer la cohésion au sein d’une équipe : les membres indiquent de
manière confidentielle pourquoi chaque coéquipier est précieux pour l’équipe, ensuite, ils découvrent
chacun ce que pensent les autres de l’importance de leur rôle pour la réussite commune.
 Apprendre à se connaître les uns les autres : la connaissance de l’autre à travers des activités communes
et régulières favorise le respect mutuel.
 Garantir que les rôles des membres sont assimilés et acceptés. Pour ce faire, il est important de
développer la clarté et l’acceptation des rôles. La compréhension par chacun des rôles et comportements collectifs
et individuels (clarté des rôles) et leur acceptation peut aider les membres à évoluer vers plus d’efficacité au sein
de l’équipe et contribuer à renforcer la cohésion et la confiance du groupe : on ne peut pas travailler avec
quelqu’un qu’on ne comprend pas et dont on ne voit pas l’utilité.
Exercice : les membres indiquent de manière confidentielle (sur un papier) pourquoi chacun de leurs coéquipiers est
précieux pour l’équipe, ensuite, ils découvrent chacun ce que pensent les autres de l’importance de leur rôle pour la réussite
commune.
 Garantir que les rôles des membres sont dignes, assimilés et acceptés. Il est important de développer
la clarté et l’acceptation des rôles. L’intérêt du rôle de chacun et sa compréhension (clarté du rôle) par lui-même
et par les autres membres facilite son acceptation et aident les équipiers à évoluer vers plus d’efficacité au sein
de l’équipe. L’acceptation du rôle par l’acteur et ses coéquipiers contribue à son tour à renforcer la cohésion et
la confiance du groupe : on ne peut pas travailler avec quelqu’un qu’on ne comprend pas et dont on ne voit pas
l’utilité.
 Garantir l’acceptation du leadership. Cela se fait en instaurant la confiance en faveur du noyau dur
du pouvoir dans le groupe. C’est à partir de ce noyau central que se créent les valeurs et les normes du groupe et
les fait adopter par la majorité. C’est aussi ce noyau qui garantit leur respect et leur pérennité face à une
éventuelle minorité agissante.
4. Le rôle central de la communication dans la cohésion du groupe

La communication permet de relier les membres du groupe et crée un sentiment d’appartenance. Elle exprime la
culture du groupe (représentations communes, valeurs, croyances, rites, rituels, symboles, normes de
comportements, attitudes et comportements partagés, etc.) et donne des repères pour faire comprendre à chaque
membre qu’il fait partie de l’équipe.
La communication à l’intérieur du groupe doit se faire de manière ouverte, solidaire, « empathique » et
démocratique. Pour y parvenir, le mieux est de réunir régulièrement l’équipe au cours de rencontres au cours
desquelles tout le monde est appelé à échanger pour fixer des objectifs, aborder les points à améliorer, discuter
des problèmes qui affectent directement l’équipe et trouver ensemble les solutions.
La communication aide à résoudre les problèmes, apaise les tensions, évite le conflit, améliore la collaboration et
la dynamique de groupe, favorise les échanges (d’idées), la créativité et l’innovation.
4. Optimiser le potentiel de l’équipe de travail : le leadership et ses modalités d’exercice

L’optimisation vise, à travers une analyse dynamique et l’utilisation de la communication, le développement de
la confiance mutuelle et la création d’une dynamique du groupe propice à la réussite sociale et opérationnelle de
l’équipe.
Le travail se déroulant souvent en groupe, il nécessite une coordination assurée par une autorité investie d’un
pouvoir reconnu (pouvoir légitimé). Il s’agit de personnes auxquelles l’organisation donne le pouvoir et
l’autorité de diriger (de commander) les autres, afin d’assurer le bon fonctionnement de l’équipe et ses
performances sur le plan technique, économique, humain et par rapport à son environnement. L’exercice de ce
pouvoir et de cette autorité s’appelle « leadership ».
A retenir :
Le pouvoir est la capacité qui est reconnue à quelqu’un (cf. la notion de légitimation) d’obtenir des autres qu’ils fassent ce qu’ils n’auraient
pas fait de leur propre initiative et qui est conforme aux intimations et suggestions reçues [Weber et Dalh].
L’influence sociale est la possibilité d’emmener quelqu’un ou un groupe à voir les choses et à adopter des comportements suivant ce
qu’on souhaite, sans pour autant qu’on s’appuie sur un pouvoir ou sur une autorité qui le contraignent à le faire.
Quant à l’autorité, elle met en avant le fait qu’on fait confiance à quelqu’un ou à une institution, et qu’on accueille ses avis, ses suggestions
ou ses injonctions avec respect, faveur, ou du moins sans hostilité, et qu’on est disposé à y déférer [Boudon et Bourricaud]. La notion
d’autorité fait ainsi appel à celles de pouvoir et de légitimité.
Levy-Leboyer définit le leadership comme : "Un processus d'Influence sociale par lequel un individu amène un
groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à
d'autres individus, mais également (ce qui n'est pas le cas pour les relations d'autorité) la capacité à changer
l'attitude (influencer) des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs.
De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger
de manière autoritaire."
4.1. Le rôle du leader

Henry MINTZBERG distingue dix rôles (répartis en trois grandes catégories) qui sont dévolus au leader :
 Les Rôles de contact (interne et externe) :
o Représenter ;
o Diriger ;
o Assurer les liaisons.
 Les Rôles d’information :
o Guider ;
o Être un porte parole ;
o Diffuser.
 Les Rôles de décision :
o Entreprendre ;
o Allouer des ressources ;

o Négocier ;
o Corriger.
A travers les rôles de contact interne et externe, les chefs exercent des fonctions interpersonnelles, interagissent
avec les autres et leur environnement. Ils sont notamment les représentants de leur organisation. Ils exercent de
ce fait leur pouvoir dans et hors de celle-ci, et coordonnent l’ensemble de leurs activités et celles de leurs
collaborateurs, en assurant des liaisons entre les différentes personnes, niveaux, structures, voire avec des
partenaires externes.
Quant aux rôles informationnels, ils concernent la recherche, l’échange et le traitement de l’information, le
partage de celle-ci à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Ce rôle est d’autant plus important que les
collaborateurs notamment, ont besoin d’accéder à l’information pour poursuivre leurs activités et pour s’intégrer
dans la régulation du groupe de travail.
Enfin, les rôles décisionnels sont centrés sur l’utilisation de l’information et la prise de décision. Ils ont trait à la
prise de décisions ayant des répercussions sur d’autres personnes et en particulier les membres de l’équipe de
travail :
 Détermination de problèmes à résoudre et recherche de moyens et solutions ;
 Affectation des ressources en fonction de leur utilisation (allocation de ressources)
 Intervention dans la résolution de conflits (corriger, c’est-à-dire gérer les perturbations) ;
 Discussions avec diverses entités (négociation).
Pour que ces rôles soient accomplis avec succès, le chef mobilise une ressource particulière qu’on appelle le
leadership.
4.2. Les modalités d’exercice du leadership
Levy-Leboyer définit le leadership comme : "Un processus d'Influence sociale par lequel un individu amène un
groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose à
d'autres individus, mais également (ce qui n'est pas le cas pour les relations d'autorité) la capacité à changer
l'attitude des membres du groupe, à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le
leader doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manière
autoritaire."
Le leadership a différentes modalités d’exercice qu’on appelle style, c’est-à-dire un ensemble de comportements
du leader qui reflètent sa légitimation, la conception personnelle qu’il a de son groupe et de la vie dans
l’organisation, et donc son mode de communication. Il existe plusieurs tendances pour expliquer la manière dont
le leadership et le style se modulent.
Kurt Lewin [1938] a été un précurseur dans la formulation et l’étude de l’autorité dans les organisations à travers
sa théorie de la dynamique des groupes. Pour lui, la bonne marche de l’organisation dépend du style de
commandement de son leader. Il définit ainsi trois styles de commandement qu’il appelle :
 Le style autoritaire (le chef décide de tout) ;
 Le style laisser-faire laisser-aller (le chef se désintéresse) ;
 Le style démocratique (le chef discute des objectifs et des choix avec ses subordonnés).
Dans un contexte marqué par la montée des fascismes (l’Allemagne hitlérienne d’où le savant a émigré pour
s’installer aux USA et l’Italie fasciste de Mussolini notamment), le style qu’il recommande comme étant le plus
probant pour la direction des affaires est évidemment le style démocratique.
4.1.1. L’approche personnaliste du leadership
Elle se fonde sur l'idée que le leadership trouverait sa source dans la personnalité ou les comportements du
leader. Pour exemple, Forsyth en 1990 nous dit que le leader sait s'adapter aux situations et qu'il a le sens des
responsabilités. Il dispose de qualités appréciées par autrui.
4.1.2. L’approche comportementale
Elle est fondée sur la personnalité du Leader. Blake et Mouton en 1978 ont répertorié deux dimensions dans les
comportements des leaders, à savoir : l'orientation vers la tâche et l'orientation vers les relations humaines.
A partir de ces deux dimensions (production et relation), ils distinguent cinq styles de management :
L’autocrate : ne contrôle que la production. Le subalterne n'est qu'un moyen qui doit être rigoureusement
contrôlé.
 Le leader social : privilégie l'ambiance et le climat (évitement du conflit). Le rendement n'est qu'un
moyen au service de la recherche de cohésion sociale. On laisse les subalternes autonomes.
 Le laisser faire : ne s'implique sur aucune des deux dimensions.
 L’intermédiaire : cherche à faire le compromis entre les deux dimensions.
 L’intégrateur : suscite l’engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s'attache
à faire participer ses subalternes, à les impliquer sur les processus de planification et de contrôle des
tâches.
Blake et Mouton affirment également que toutes situations de travail restant égales par ailleurs, le style du cadre,
qui est la conception qu’il a de son travail, dépendrait de deux dimensions essentielles : l’intérêt qu’il a pour la
production et l’intérêt qu’il porte au personnel. Partant de ce constat, Blake et Mouton ont conçu une grille à deux
axes gradués de 1 à 9, appelée « managerial grid ». Elle forme un quadrillage de 9 x 9 carreaux au travers duquel
chaque cadre pourrait reconnaître son style de direction. Les auteurs privilégient cependant les carreaux de coin
(1,1), (9,1), (1,9), (9,9) et le carreau central (5,5) qu’on peut décrire ainsi qu’il suit :
 Le style (9,1) : Production. Le cadre qui adopte ce style est essentiellement préoccupé par les problèmes
de production. Pour lui, l’opérateur doit exécuter les ordres qu’on lui donne et obéir à l’autorité. Il récompense
largement les résultats obtenus par ses collaborateurs en matière de production, réprime les résistances et utilise les
sanctions, en particulier les licenciements. Ce style correspond au style « autoritaire » de Kurt Lewin ou le style
« directif » de Fiedler. S’il est souvent efficace pour la production, il développe souvent chez les subordonnés
l’agressivité ou l’apathie.
 Le Style (1.9) : Personnel. Le cadre considère qu’il doit tout mettre en œuvre pour satisfaire les aspirations
de son personnel. Il aide ses subordonnés sans les bousculer, il les complimente sans les critiquer, cherche à
comprendre leurs erreurs et les pardonne. Il développe dans le service un esprit de famille à base d’amitié et
d’harmonie. Ce style est généralement néfaste du point de vue de la compétitivité.
 Le Style (1,1) : Désengagement. Le cadre « désengagé » prend le minimum de responsabilités. Il attend
les instructions de sa hiérarchie et les transmet sans plus. Il cherche à s’isoler aussi bien de son patron que de ses
subordonnés. Il tente de se faire oublier et reste neutre dans les conflits. Il ddégage sa responsabilité, quitte à rejeter
la faute sur autrui. C’est un style qui tente de se développer lorsque les gens songent à quitter l’entreprise pour une
autre situation ou pour leur départ à la retraite. C’est quelqu’un de manifestement négatif pour l’organisation.
 Le Style (5,5) : Compromis. Le cadre qui recherche le compromis entre les exigences de la production et
du personnel tente de convaincre le personnel de l’importance des objectifs de la production et du plan qu’il propose
pour les atteindre. Il se réfère aux règlements, aux habitudes et aux précédents. Il surveille les mouvements et les
communications informelles pour les canaliser et tend à jouer le rôle conciliateur dans les conflits naissants. Il laisse
les gens s’exprimer pour qu’ils aient l’impression de jouer un rôle, leur donne l’information, mais de façon partielle.
 Le Style (9,9) : Participation et consensus. Le responsable qui adopte ce style fait participer pleinement
son personnel à la prise de décision. Il lui donne toute information utile afin de créer les conditions où on obtient
l’implication personnelle de tous. Il vise à ressembler au « coach » d’une équipe sportive qui anime, coordonne,
éduque, aide, tend à libérer l’initiative et à favoriser la créativité de chacun. Ce style correspond au style
démocratique de Kurt Lewin et semble le plus bénéfique à la fois pour l’entreprise et pour les hommes
LA MANAGERIAL GRID
9
(1,9) (9,9)
(5,5)
(1,1) (1,9)
4.1.3. L’approche stratégique

Crozier (1970) a montré plus tard, grâce à une enquête menée dans 60 compagnies d’assurance, que si la typologie
ainsi proposée par K. Lewin est vraisemblable, son contour et le contenu des styles sont schématiques. Il pense
pour sa part que l’organisation est un lieu où domine la « lutte pour le pouvoir », et où celui-ci ne dépend pas
forcément de la position hiérarchique, mais de la possibilité de disposer d’une liberté d’action que les autres ne
possèdent pas, grâce notamment aux informations dont on dispose de façon unilatérale. Le style du leader serait
donc de ce fait la manière plus ou moins brutale (avec ou sans négociation) dont le chef gère ses informations et
utilise sa « zone d’incertitude » pour négocier et réduire celle de ses subordonnés.
4.1.4. L’approche pragmatique

Fielder (1967), sur la base de divers travaux sur le leadership plus anciens et plus théoriques comme ceux déjà
évoqués, a élaboré une conception pragmatique du leadership. Il a établi que la corrélation entre l’efficacité d’une
équipe et le mode de commandement dépendait non seulement des qualités des opérateurs et des prescripteurs,
mais surtout de la situation dans laquelle la tâche s’accomplissait. « Toute performance collective, écrit-il, est
déterminée par deux variables en interaction :
 L’orientation fondamentale du leader qui le pousse à privilégier soit les relations avec les membres de
son équipe, soit le succès dans son travail ;
 Le degré selon lequel la situation est favorable, et donc facilite l’exercice du pouvoir et de l’autorité ».
Le degré de faveur de la situation (c’est-à-dire les limites dans lesquelles l’exercice de l’autorité est facile)
dépendrait pour sa part de trois dimensions :
 Les relations interpersonnelles entre le leader et ses subordonnés, ce avec d’autant plus de facilité que le
climat de cordialité entre eux est meilleur ;
 La structure de la tâche : c’est-à-dire la clarté avec laquelle celle-ci est définie, sa complexité et la latitude
qui est donnée pour atteindre le résultat ;
 Le pouvoir accordé au chef, c’est-à-dire la qualité de la légitimation de son autorité et le poids des
récompenses et des sanctions dont il dispose.
On peut synthétiser sa typologie sous la forme du tableau 1. Celui-ci fait notamment apparaître les rôles respectifs
que jouent le leader et ses subordonnés dans différentes situations, en fonction du type de relations qui existe dans
le groupe, ce qui donne lieu à l’un ou l’autre style de commandement.
Ce tableau montre, contrairement à la tendance « lewinienne », qu’il n’y a pas de style universellement plus
efficace qu’un autre, mais que ce sont les modalités d’exercice qui déterminent celui qui peut paraître avantageux
à savoir : la mise en avant de la rationalité dirigiste ou la prépondérance du souci des ressources humaines.
Cependant, si une telle catégorisation est utile, elle n’explique pourtant pas quelles sont les conséquences de ces
comportements sur les situations concrètes. Bennis (1984) a proposé à cet effet qu’un leader, pour être compétent,
devrait :
 Faire en sorte que ses subordonnés soient très attentifs aux buts assignés à l’organisation ;
 Faire preuve de didactisme et de pédagogie pour bien faire comprendre ces buts ;
 Développer la confiance en soi, la cohérence et la facilité d’action de ses subalternes dans l’exécution de
leur mission ;
 Susciter l’implication personnelle et la solidarité des membres de son groupe de subordonnés.
Ainsi, au-delà de sa compétence, le leader doit donc adapter son style aux « contingences » de la situation y
compris les dispositions humaines, afin d’en assurer l’efficacité.
Jain et Triandis (1990) ont synthétisé les travaux sur le style des leaders, Ils suggèrent les modalités de régulation
du groupe de travail ci-après :
 Quand il s’agit de situations où prédominent des automatismes (travail bien maîtrisé, routinier, habituel
ou exécuté sans contrainte de temps), le style à adopter devrait être fortement intériorisé. Cette attitude
ferait intervenir des automatismes psychologiques du leader, c’est-à-dire sa personnalité (communication
personnalisée).
 En revanche, pour des situations qui requièrent un contrôle de la part du sujet comme l’exécution d’une
tâche nouvelle, une décision importante à prendre ou un travail nécessitant un long temps de réflexion, il
vaut mieux tenter d’agir sur la situation en adoptant un style impersonnel de type rationnel
(communication technique et impersonnelle).
STYLE
DE ROLE DU LEADER ROLE DU SUBORDONNE
LEADERSHIP
DIRECTIF  Décode les informations
 Prend les décisions

 Donne des instructions  EXECUTENT
 contrôle
 Décode les informations  Donnent des informations
 Prend la décision
NEGOCIATEUR
 Donne des instructions  EXECUTENT
 Contrôle
 Demande des informations et suggestions  Donne des informations et des
 Prend la décision suggestions
CONSULTATIF
 Donne des instructions
 contrôle  EXECUTENT
 Négocie et recherche la meilleure solution  Proposent une solution
 Arrête la décision  Négocient et prennent la
PARTICIPATIF  Contrôle meilleure décision
 EXECUTENT
 Donne des informations  Choisissent une solution
 Suggère des solutions possible (ne demande  Prennent la responsabilité de la
DELEGATAIRE jamais aux subordonnés d’abandonner leur décision
solution)  EXECUTENT
 contrôle
Tableau 1 : Les styles de leadership. Catégorisation du rôle du leader et des subordonnés.
Farris (1982) s’est intéressé pour sa part aux relations qui existent entre supérieurs et subordonnés en fonction de
leur implication dans les décisions. Il a obtenu les quatre styles de collaboration ci-après représentés dans le
tableau 2 qui montre que les styles de leadership ne sont ni équivalents, ni figés, et dépendent effectivement autant
de la personnalité du leader que de la situation. Celle-ci peut être favorable ou défavorable. Ainsi, lorsqu’il faut
prendre une décision dans un contexte de contrainte de temps, la « collaboration » n’est pas possible. Il vaut
mieux dans ce cas opter pour le style de la « domination » ou de la « délégation ». En effet, dans un tel contexte,
la collaboration risque de devenir une « démission » de tous.
Toutes ces conceptions du leadership tendent ainsi à montrer que le style de communication du leader sera
fonction de son style de commandement.
SUPERIEUR SUBORDONNE
TYPE D’INFLUENCE
GRANDE FAIBLE
SUR LES DECISIONS
GRANDE COLLABORATION DOMINATION
FAIBLE DELEGATION ABDICATION
Tableau 2 : systématisation des styles de prise de décision
4.3. Le Leadership transactionnel versus le leadership transformationnel

On peut aussi considérer le leadership en fonction de la vision à court ou à long terme du leader. Suivant cette
perspective, le leadership peut être vu comme transactionnel ou transformationnel.
Le leadership transactionnel
Le leader transactionnel s’appuie sur l’utilisation de récompenses sous la forme de rémunération ou de

reconnaissance publique pour encourager les employés et imposer sa place de leader. Comme son nom l’indique
le leadership transactionnel est basé sur l’échange et la négociation constante entre le travail accompli et sa
contrepartie. Ce style de leadership se concentre sur les échanges entre le leader et son suiveur (Judge, 2004) : Le
leader transactionnel donne au suiveur quelque chose en échange de ce qu’il veut obtenir.
Il porte une attention particulière aux erreurs (Bradley, 2004), mais aussi aux méthodes, techniques et mécanismes
(Kanungo, 2001), plutôt qu’aux buts et objectifs plus larges (Burns, 1978). Ce type de leader manie avec grâce le
bâton et la carotte pour obtenir la collaboration de ses subordonnés (Bradley, 2004).
Le système du leadership transactionnel a l’avantage qu’il crée une stabilité et une efficacité dans l’atteinte des
objectifs à court terme. De ce fait, ses tenants sont généralement orientés vers l'optimisation de l'équipe au jour le
jour, sans véritable projection vers le futur.
Le leadership transformationnel
Il y a un moment où l’organisation doit, pour survivre ou se développer, sortir de la routine (fonctionnement
mécanique et homéostatique) et du court terme pour se projeter. Elle doit se transformer (en changeant de
morphologie) et changer son mode de régulation (son modèle de fonctionnement). Pour y parvenir, elle doit :
 Se donner une nouvelle vision et de nouveaux buts ;
 Tracer de nouvelles perspectives ;
 Libérer et rendre autonomes ses ressources humaines ;
 Favoriser la performance et l’excellence ;
 Développer un nouvel exercice du leadership dit « transformationnel » ;
 Booster l’énergie potentielle de l'organisation.
Le leader transformationnel accompagne ce changement en :

 Diagnostiquant la nécessité de projeter l’organisation vers son futur avec de nouvelles manières de voir,
de penser et de faire ;
 Reconnaissant les besoins des collaborateurs tout en les menant vers des niveaux supérieurs de
développement et de maturité ;
 Amenant les collaborateurs à prendre conscience de leurs capacités ;
 Faisant preuve de charisme, d’inspiration, de stimulation intellectuelle et de considération individualisée ;

 Présentant une vision claire et simple des objectifs communs, ce qui tend à augmenter l’autonomie des
collaborateurs ;
 Etant plus efficace en contexte d’incertitude ;
 En mettant en avant la justice organisationnelle.
EXERCICE D’APPRENTISSAGE
Exercice 1 (Test) : quel type de leader êtes-vous (test à passer individuellement).
Objectif d’apprentissage 1 : donner l’occasion à chaque étudiant d’entrevoir son style personnel de leadership
qui est une partie de sa personnalité, et qui commande la manière dont il interagit et communiquera avec les
autres.
Test à télécharger gratuitement sur le site www.isrifrance.fr
Exercice 2 (Exercice de simulation à faire en groupe) : Engagement pour maintenir une grande cohésion
dans l’association des étudiants de Licence Pro.
Vous êtes candidat(e) à la présidence de l’Ass – Licence Pro. Vous êtes appelé(e) à prendre des engagements
sur le maintien d’un haut degré de cohésion sociale dans l’association pendant votre mandat. Présentez aux
électeurs cinq principes que vous vous engagez à mettre en avant dans cette optique. Argumentez en faveur de
chaque principe en une phrase.
Exemple – Principe d’équité entre les membres : Par le principe d’équité, je m’engage à ne rien retenir sur les
intérêts de la tontine de l’Ass- Lic Pro et à attribuer à chaque membre le montant qui lui revient en fonction de
son statut et des cotisations personnelles.
Objectif d’apprentissage 2 : Comprendre comment le leadership s’assoit et comment la cohésion se construit
concrètement.
Comment devenir un « bon chef » ?

Pour passer du statut de simple manager à celui de « leader », le chef s’affranchit du carcan des normes et du reporting. Ce qui
engage sa subjectivité et sa créativité. Troquant le pouvoir contre l’autorité que lui confèrent ses équipes, il donne du sens et des
perspectives au travail.
Le « bon chef » devient leader en misant sur l’intelligence collective.
Efficacité, efficience, exigence, écoute active… passer de simple « manager » à « leader » réclame d’acquérir un bon lot de
qualités et d’outils. « Le leader est avant tout un dirigeant ou un manager de proximité, rappelle Frantz Caron, consultant en RH. Il
connaît l’activité et son marché sur le bout des doigts, ou du moins son environnement, définit clairement sa stratégie et décline
sa stratégie en opérations tactiques et mobilise ses troupes en suscitant la coopération de chacun. » Et lorsqu’il mène le suivi de
l’exécution des tâches, il instaure un dialogue permanent entre explication de ses attentes et l’écoute active des besoins
qu’expriment ses collaborateurs. « C’est un aller-retour permanent. D’emblée, le leader se place dans la réciprocité », reprend
Frantz Caron.
Lever les freins à l’intelligence collective
Simples en apparence, ces lignes de conduite s’appliquent pourtant avec difficulté sur le terrain. « Les cadres issus d’écoles de
commerce, de management ou d’ingénieurs ont certes été formés aux actes de management (entretien d’évaluation, recadrage,
accompagnement, conduite de réunion…) et aux techniques de gestion (fixation d’objectifs, pilotage de l’activité en fonction
d’indicateurs de la performance, reporting…), concède le psychologue du travail Jean-Paul Bergouignan, mais ils ont tendance à
se déconnecter du terrain, à piloter le travail des équipes seulement en fonction d’indicateurs de la performance, à se réfugier dans
la tour d’ivoire des réunions de reporting ou de pilotage. »
Chronophages, ces réunions grignotent le temps à passer avec les clients, les prospects, les partenaires et les collaborateurs.
Bref, ce sont des freins à l’intelligence collective. « Pour se développer, le leader a besoin de s’affranchir de ces systèmes de
normes et de contrôle, car ils se révèlent contre-productifs, lance le psychosociologue Fabien Sanchez. Or accomplir son travail
de façon optimale, réclame de faire un pas de côté par rapport à la norme, d’engager sa subjectivité et sa créativité. Ceux qui
s’efforcent de respecter toutes les règles parviennent difficilement à mener des projets d’ampleur jusqu’au bout. » Autrement dit,
le contrôle apparaît désormais presque comme une « pathologie » qui bloque les énergies. Notamment celles de la co-innovation,
du co-développement et de la participation.
Devenir gestionnaire de l’autorité des autres

C’est justement de ce barrage que le leader doit s’affranchir à la fois pour prendre de la hauteur et pour développer son empathie.
Ce qui implique de troquer la notion de pouvoir, à savoir la domination de l’autre, contre celle d’autorité. Laquelle résulte d’un
rapport social qui ne se décrète pas. C’est l’organisation qui la confie au leader pour qu’il fasse grandir ses équipes. En d’autres
termes, « le pouvoir est technique tandis que l’autorité est relationnelle », synthétise Fabien Sanchez.
En effet, « le pouvoir s’exerce pour obtenir une obéissance pure et simple. Conséquence : moins les salariés se sentent engagés,
plus ils se reposent sur leur chef qui en devient plus arbitraire et moins les salariés s’engagent… C’est un cercle vicieux », souligne
Damien Cromer, psychologue du travail et ergonome, fondateur du cabinet Ousia.
A la différence du « chef », le leader va, au contraire, chercher à obtenir la reconnaissance de ses équipes en partageant l’autorité.
« Il devient alors le gestionnaire des autorités : la sienne, bien sûr, mais aussi celle de ses collaborateurs », poursuit Damien
Cromer. Ce qui ne l’empêche pas de trancher à partir du travail de ses équipes, afin de trouver des solutions.
Outre la reconnaissance et la considération des équipes, le leader doit enfin donner du sens au travail et des perspectives. Ce qui,
au quotidien, revient à créer la confiance : « Il dit ce qu’il fait, il fait ce qu’il dit, il exige la même chose des autres. La confiance ne
se base que sur des faits, reprend Damien Cromer. Elle déclenche des émotions positives qui mettent les collaborateurs en route
pour que chacun contribue à atteindre les objectifs de l’entreprise. »
Bien plus qu’un super-chef, fût-il charismatique, le leader est un moteur de développement collectif : aussi bien pour les salariés
que pour l’entreprise.
Erick Haehnsen
5. La motivation de l’équipe
5.1. Les théories de la motivation

On peut considérer l’étude de la motivation comme la recherche des facteurs qui, chez un individu, déclenchent
l’activité, la dirigent spécifiquement vers certains buts et la prolongent si ces buts ne sont pas atteints : lorsque
qu’une personne est au travail et que de ce fait elle est engagée dans une activité, au bout d’un certain état de faim
qu’on appelle seuil, et qui lui paraît intolérable en fonction de l’état de tension qu’il engendre et de l’importance
qu’elle donne au travail qu’elle est en train de faire, cette personne peut se mettre en activité pour assouvir son
besoin. Elle va commencer à rechercher des objets-buts susceptibles de satisfaire sa faim : elle ira vers le
réfrigérateur ou le garde-manger qui contient souvent la nourriture. Si elle y trouve de quoi manger, elle
s’alimente, son activité de recherche de nourriture s’arrête là et elle retourne au travail. Si elle n’y trouve pas de
quoi manger et en fonction du degré de sa faim, elle peut sortir pour aller chercher de la nourriture dehors.
Les facteurs (besoins) qui mettent momentanément fin à l’activité de travail et qui déclenchent ainsi l’activité de
recherche de la nourriture pour assouvir la faim peuvent être plus ou moins intenses (quantitatifs) ou être dirigés
vers un but plutôt que l’autre (qualitatifs). Certains peuvent paraître plus importants que d’autres, de sorte qu’on
satisfera tel ou tel besoin avant tel autre (on peut avoir une très forte motivation pour le travail qu’on fait et différer
l’activité d’alimentation). Il y a donc une hiérarchie entre ces divers déterminants de mon activité qui est une
conduite. On les nomme motivation, et chaque motivation va porter à satisfaire un besoin particulier.
Modèle de base de la motivation
Besoins insatisfaits Tension
Recherche objets-buts
Action
Cognitive Comportementale
Rétroaction
But
Non Atteint Oui Besoins satisfaits
.
5.2. La théorie hiérarchique de Maslow
Maslow [1954] a proposé une théorie de la motivation fondée sur le classement hiérarchique des besoins de
l’homme en cinq catégories, sous forme d’une pyramide dite des besoins :
 Les besoins physiologiques de base : Ils sont les plus urgents et se situent au bas de l’échelle. Il s’agit
de choses comme l’air que l’on respire, la nourriture, le repos, le sexe, etc. Ils sont les premiers et les plus
fondamentaux, et si l’un d’eux n’est pas satisfait, l’homme tend avant tout à y remédier et les autres besoins sont
momentanément éclipsés.
 Les besoins de sécurité : Ces besoins correspondent à l’assurance que les besoins physiologiques seront
satisfaits à l’avenir. Ils se définissent dans un horizon temporel plus ou moins étendu, comprenant par exemple
pour le travailleur, la perspective du chômage, du licenciement, de la maladie ou du vieillissement (départ à la
retraite).
 Les besoins d’affiliation ou de relations sociales : Ils correspondent au besoin de faire partie d’un
groupe social, impliquant des relations interpersonnelles, et manifestent le fait que l’on est inséré et que l’on joue
un rôle social ou socioprofessionnel.
 Les besoins d’estime de soi : Ces besoins représentent le pouvoir d’introduire une marque personnelle
dans son activité pour se sentir valorisé aux yeux des autres, donc à ses propres yeux, car l’homme désire être
reconnu comme compétent. C’est aussi ici qu’apparaissent la concurrence et l’élimination des rivaux.
 Les besoins de développement : Ils favorisent l’épanouissement des capacités individuelles par le désir
d’apprendre et de se cultiver, de se perfectionner aussi bien en ce qui concerne la culture générale que les habilités
professionnels. C’est à ce moment que le sujet cherche à avoir un pouvoir social en tant que chef (d’entreprise,
d’une administration, d’une association, d’un village, d’un rite, etc.). Il utilise son talent et son pouvoir idéel pour
défendre des causes (intellectuelles, sociales), réfléchir sur des sujets autres que ceux qui sont liés à sa profession,
écrire des livres (romans, essais), influencer la société globale (en faisant de la politique par exemple).
Comme on peut le constater, les besoins les plus urgents se situer aient à la base de la pyramide et, en principe,
les besoins d’un rang n donné (sécurité par exemple) ne peuvent survenir que si le besoin du rang précédent (n-1)
est satisfait. Ces besoins provoquent donc un déséquilibre qui pousse les hommes (motivation) à agir. Ils
permettraient notamment de comprendre les motivations au travail : en premier lieu, apparaissent des
revendications de type salariales, sur les horaires, les cadences… Quand elles sont plus ou moins satisfaites,
viennent ensuite les besoins de sécurité d’emploi par exemple, de couverture sociale contre les maladies et les
accidents. Les besoins de considération personnelle et des relations interpersonnelles satisfaisantes,
d’accomplissement dans le travail et de développement personnel se manifestent au faîte et à la fin de la carrière.
La théorie de MASLOW ainsi résumée, permet donc de rendre compte d’un grand nombre de conduites de travail.
Cependant, elle pose deux types de problèmes : le premier concerne la continuité de la pyramide (liaison
hiérarchique entre besoins). Le deuxième concerne la relation d’inclusion des besoins.
5.3. Les prolongations de la théorie hiérarchique de Maslow : la théorie d’Alderfer

Alderfer [1972], à la suite de Herzberg (théorie des deux facteurs), a proposé en effet d’une part de rejeter le
concept de hiérarchie pour éviter de considérer qu’un individu est d’autant meilleur que ses besoins seraient situés
plus haut sur la pyramide. D’autre part, il a établi une distinction entre besoins chroniques qui persistent toujours
et besoins ponctuels ou épisodiques qui sont liés à une situation donnée. Cela lui a donné trois niveaux de besoins
désignés par leurs initiales en anglais « ERG » :
E : « EXITENCE » : Besoins existentiels comme les besoins physiologiques ou de G -Développement

sécurité
R - Relationnels
R : « RELATEDNESS » : Besoins d’affiliation + d’autonomie et initiative + d’être
reconnu E - Existentiels
G : « GROWTH » : Besoins d’épanouissement personnel (de développement). Théorie ERG de Alderfer
Alderfer a montré aussi que les besoins existentiels, lorsqu’ils sont satisfaits, ne se manifestent plus : la faim
s’arrête après l’alimentation, alors que le besoin de se cultiver va en croissant.
S’agissant du problème de l’inclusion des besoins, on peut noter que l’individu est tiraillé par des désirs
contradictoires : on peut désirer une voiture de luxe pour le confort et le prestige qu’elle procure, et s’endetter
lourdement par la même occasion au détriment de besoins plus basiques comme le logement, l’alimentation et la
santé. Cela signifie que l’individu peut faire un choix qualitatif de satisfaire tel besoin au dépend d’un autre qui
semble plus existentiel…
5.4. La théorie des deux facteurs de Herzberg

A la suite des études de Maslow, Herzberg a énoncé ses hypothèses sous la forme de la « théorie des deux
facteurs » qui postule que la satisfaction et le mécontentement seraient deux entités distinctes dépendant de
variables différentes et sans relation nécessaire entre elles (non opposées).
Pour vérifier la pertinence de sa théorie, F. Herzberg a interrogé 200 cadres et employés des entreprises industrielles
de la ville de Pittsburg aux U.S.A. Il leur a demandé de se souvenir d’une part d’un moment où ils s’étaient sentis
particulièrement heureux et satisfaits du fait de leur travail, et d’autre part d’un moment où du même fait, ils avaient
été particulièrement mécontents.
L’analyse des réponses montre que les raisons de satisfaction et les raisons de mécontentement ne sont pas les
mêmes ou plus précisément n’apparaissent pas avec la même fréquence dans les deux cas. Ainsi par exemple, les
mauvaises conditions de travail (facteurs environnementaux) étaient évoquées dans un certain nombre de situations
de mécontentement, mais presque jamais dans des situations de satisfaction au travail quand il y avait amélioration.
Par ailleurs, en rapprochant cette théorie des travaux de MASLOW, on a pu dire que chaque personne, pour ce qui
concerne sa vie professionnelle, se situe à un endroit de l’échelle de MASLOW. Ce point d’insertion est subjectif
et dépend autant du sujet que de son type d’engagement professionnel et donc de ses affects : lorsqu’ils se trouvent
en deçà du point d’insertion du travailleur dans l’échelle de MASLOW, les besoins du sujet qui ne sont pas satisfaits
dans cette situation de travail seraient sources de mécontentement. Par contre la satisfaction des besoins situés au-
delà du point d’insertion donnerait lieu à un sentiment de satisfaction.
5.5. La satisfaction dans l’équipe de travail et dans l’entreprise

On peut également considérer que la théorie des besoins fait penser que la satisfaction du sujet réside
essentiellement dans l’assouvissement de ses besoins naturels. Elle oublie que l’homme vit et agit avec sa
subjectivité individuelle et que celle-ci ne prend en compte la satisfaction des besoins que sous la forme du rapport
entre ses attentes et ses performances d’une part ; et celles-ci et les réalisations des autres d’autre part. Ainsi, le
travailleur, pour évaluer son degré de satisfaction, compare :
 Ce qu’il donne à ce qu’il reçoit dans le groupe ou l’entreprise (comparaison intra-individuelle) ;
 Sa situation et celle observée chez d’autres sujets du groupe ou d’autres opérateurs de l’entreprise
(comparaison inter-individus) ;
 Sa situation et celle observée dans d’autres groupes et entreprises (comparaison intergroupes).
La satisfaction dépendrait donc des choix que fait le sujet en fonction de ces points de vue et porterait sur des
critères qui peuvent varier d’un individu à un autre (certains comparent les salaires, d’autres les conditions
d’exercice du rôle ou du travail, le prestige du rôle ou du poste, ses contraintes, les avantages et marques de
prestige, etc.), d’autres comparent la situation existant dans un groupe ou dans une entreprise à celle existant dans
un autre groupe ou une autre entreprise.
Par ailleurs, si les sujets sont cantonnés dans des rôles peu gratifiants, leur implication est moindre et le
mécontentement nait. Or le mécontentement est improductif. En effet, comme l’a souligné Goguelin (1989), les
sujets sont plus sensibles à la non-satisfaction qu’à la satisfaction des besoins. D’où la nécessité d’une attention
particulière pour tous les aspects du fonctionnement de l’organisation qui peuvent être source d’insatisfaction.
5.6. Les concepts d’implication et d’engagement au travail

Frances [1981], définissant la motivation au travail, pense quelle serait l’ensemble des aspirations qu’un
travailleur attache à son emploi, chacune d’elles étant affectées d’un coefficient de probabilité qu’il conçoit de
voir ces aspirations se réaliser en fonction du travail accompli et de la reconnaissance de ce travail par l’entreprise.
L’aspiration est donc définie par les résultats attendus par l’opérateur et dont la valeur est fonction du statut
professionnel et des différences liées aux autres. La satisfaction au travail résulterait ainsi de la différence entre
les aspirations (les résultats attendus) et les résultats réellement obtenus.
Par ailleurs, l’homme cherche à dépasser l’équilibre atteint par la satisfaction d’un état donné de besoin, c’est-à-
dire l’accomplissement de ses aspirations du moment. Pour ce faire, il cherche de nouveaux projets, les uns plus
difficiles que les autres. Cette recherche d’un équilibre supérieur s’explique par le fait qu’il existerait deux niveaux
d’attente dans la recherche de la satisfaction :
 Le niveau d’expectation qui s’entend comme la définition du but que le sujet espère atteindre
lorsqu’il se trouve placé devant une tâche à accomplir ;
 Le niveau d’aspiration qui correspond aux résultats attendus compte tenu des buts que le sujet se
fixe, en fonction de la valorisation qui serait liée au succès de la tâche et la suprématie qu’il en retirerait, dans
une situation de compétition.
En définitive, les théories de la motivation et de la satisfaction au travail montrent que l’homme peut et doit se
réaliser par son travail grâce aux moyens qu’on lui donne. Le concept d’implication traduit l’engagement du
sujet au travail et sa recherche d’une réussite personnelle en même temps que sa volonté d’atteindre les buts de
l’organisation. C’est aussi le reflet de l’attachement socioculturel [Shein, 1971] du sujet à son rôle ou à son poste
de travail.
Etzioni [1971] a distingué trois types d’implication qui traduisent cette transaction qui existe entre la
réussite/satisfaction du sujet et l’atteinte des objectifs de son groupe, à travers son engagement dans l’exercice du
rôle ou la réalisation de la tâche et la récompense de cet engagement :
 L’utilitaire ou calculateur qui s’engage peu et cherche des satisfactions matérielles : Je donne le moins
et espère le plus ;
 Le moral qui est en accord avec l’organisation dont il partage les valeurs, est fortement impliqué et
cherche des gratifications d’ordre moral.
 L’aliéné qui travaille parce qu’il le faut, a un engagement négatif de forte intensité et s’oppose au système.
Ces modalités d’implication peuvent changer, si le groupe qui a sa propre influence sur les individus fait évoluer
sa « définition de la situation des individus ».
5. Motivation, Implication et performance

5.1. Motiver ses équipiers par la communication ou comment quelques mots peuvent changer une vie de
travail
Selon Claude Levy-Leboyer, la motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des
actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance, à savoir :
1. Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est assigné ;
2. La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va consacrer à atteindre
cet objectif ;
3. La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des retours d’information
sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre.
En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre
et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint. Dans une organisation ou une équipe de travail, cet
effort doit être accompagné par une bonne communication du chef, en l’occurrence des mots et des phrases
simples.
Si les motivations pécuniaires et matérielles sont nécessaires, les mots (qui ne coûtent rien), en effet, ont une
puissance étonnante. La vie de chaque individu fourmille d'exemples qui illustrent ce principe. Une déclaration
d'amour, une mauvaise nouvelle, des compliments, des félicitations, autant de mots qui transforment l’état
intérieur de l’individu, dans un sens comme dans l'autre. Ces mots, qui sont en fait des suggestions, n'ont même
pas besoin d'exprimer la vérité pour exercer leur pouvoir sur quelqu'un, pour autant que la morale et l'esprit
conscient les accepte.
Cas d’étude
Notre chef nous félicite pour notre travail. Peut-être n'est-il pas vraiment satisfait de la tâche que nous avons accomplie, mais
il sait que nous traversons, au niveau personnel, une période difficile (nous avons un chagrin), il juge donc préférable de ne
pas nous accabler. Ses félicitations, qui ne sont pas sincères, nous stimulent cependant de manière incroyable. Elles nous
donnent un regain d'énergie, et nous améliorons nos performances.
Ce cas d’étude n'est qu'un exemple parmi tant d'autres de la force des mots qui doivent inciter les leaders à donner
plus de poids à leurs verbes. En effet, il est important pour un chef de tenir compte de la force des mots pour faire
attention à la manière dont il dit les choses et dont il veut engager les collaborateurs dans l’action. Motiver par les
mots requiert pour le leader de positiver, de parler au présent, de parler en pensant au succès et à ses conséquences
positives ici et maintenant. L’utilisation du conditionnel par exemple peut être paralysant pour ceux qu’ils veulent
actionner, voire même devenir démobilisateur. Voici un exemple :
CE QU’IL NE FAUT PAS CE QUE LA PERSONNE CE QU’IL FAUT DIRE CE QUE LA PERSONNE
DIRE PEUT PENSER VA PENSER
« Si vous décidiez de faire ce « Donc il se pourrait aussi « Réussissez cette tâche et « Voici un challenge pour
travail, vous pourriez gagner qu’il ne me rapporte rien ! » vous aurez une prime de gagner 10 000 francs ! »
10 000 francs. » 10 000 francs. »
5.1.1. Les mécanismes de la puissance des mots

Peter et Waterman (1982), auteurs de l’ouvrage « Le prix de l'excellence », rapportent une expérience qui illustre
bien le principe de la puissance des mots, même lorsqu’ils ne coïncident pas avec la réalité.
On connaît le vieil adage : le succès appelle le succès, c’est scientifiquement prouvé. Des chercheurs qui étudient
les mécanismes de la motivation ont découvert que le facteur primordial est simplement que les gens motivés sont
conscients de bien faire. Ils sont animés par une motivation profonde, sont conscients de bien faire et croient qu'ils
peuvent arriver au succès grâce à leurs propres moyens. Que ce soit vrai ou faux dans l'absolu, ça n'a pas grande
importance.
Lors d'une expérience, on a donné 10 problèmes à résoudre à des adultes. Ceux-ci étaient exactement les mêmes
pour tous les sujets. Ils se mirent à la tâche, rendirent les feuilles et, à la fin, on leur donna les résultats. En réalité,
ces résultats étaient fictifs. On dit à la moitié d'entre eux que c'était bon avec 7 réponses correctes sur 10 et aux
autres qu'ils avaient échoués avec 7 mauvaises réponses sur 10.
On leur confia ensuite 10 nouveaux problèmes (les mêmes pour tous). Ceux auxquels on avait dit qu'ils avaient
réussi lors du premier test firent mieux au second, et les autres, firent vraiment pire. Le simple fait de savoir que
l'on a réussi entraîne apparemment plus de persévérance, une motivation plus grande ou quelque chose qui nous
pousse à mieux faire.
De fait, l’être humain aime penser qu’il est le meilleur. Il aime se considérer comme un gagnant. Le Chef doit le
traiter comme que tel. Il doit le valoriser. Chez IBM par exemple, les quotas de validation des primes des vendeurs
sont fixés de manière à être atteints par la majorité d’entre eux. Le simple fait que ces vendeurs savent qu’ils ont
réussi à atteindre le quota entraîne chez eux plus de persévérance et une motivation plus grande.
5.1.2. Sept clés pour motiver et impliquer les équipes

Pour mobiliser avec succès des collaborateurs et veiller à leur épanouissement, deux notions clés sont à retenir à
savoir : la motivation et la stimulation.
 La motivation correspond, comme vu ci-dessus, à une force, à une énergie interne qui pousse à l’action.
Cette énergie doit être associée au plaisir.
 La stimulation consiste à inciter de l’extérieur quelqu’un à accomplir une action. Cette pratique qui est
comparable à une « injection » d’énergie demande de la part du stimulateur (le chef) de la positivité, de
la présence et une attention bienveillante. Elle doit être constamment renouvelée, car dès que les
« batteries » du collaborateur sont à plat, il est nécessaire de les recharger.
Mais stimuler l’engagement et rassembler les énergies de son équipe est une tâche ardue. Pour y parvenir, il est
conseillé de mener constamment les sept (07) actions ci-après :
1. Créer du lien dans l’équipe pour favoriser un sentiment d’appartenance : Il est très important de
construire une culture d’équipe (représentations, valeurs et normes communes) qui elle-même doit
s’inscrire dans la culture de l’organisation. Pour le leader, l’objectif est de créer un bon climat et de bonnes
relations avec chacun des équipiers.
2. Mettre en place et entretenir de bonnes conditions de travail en mettant à la disposition des membres de
l’équipe des ressources et des moyens sûrs et suffisants pour mobiliser leurs énergies et favoriser la
réussite d’un projet.
3. Valoriser les compétences : Pour que les membres de l’équipe demeurent impliqués et motivés, il est
nécessaire pour chacun d’entre eux d’utiliser ses talents, mais aussi d’acquérir et de développer de
nouvelles compétences. Il revient au Leader de s’en assurer.
4. Mettre en place un système de feed-back constructif pour créer la reconnaissance du groupe et celle de
l’entreprise si les objectifs sont atteints. S’il y a un écart, ce système permettra de positiver et de réaliser
un plan d’actions pour y remédier.
5. Fixer en commun des objectifs concrets qui doivent mener à l’atteinte des objectifs. Pour cela, il est aussi
nécessaire de partager les résultats attendus avec tous les membres.
6. Avoir des marges de manœuvres, c’est-à-dire favoriser l’autonomie et la prise d’initiative par les
membres de l’équipe.
7. Avoir un projet d’équipe, une ambition, et un futur, qui donneront du sens à l’action de chacun et de
toute l’équipe.
6. Le coaching
Le coaching est un accompagnement individuel et personnalisé au cours duquel le coach aide une personne à
développer son efficacité, à s’adapter à une situation nouvelle, à résoudre des problèmes ponctuels, etc. Le
coaching s’adapte bien à toutes les situations de management : le développement du leadership, la gestion des
équipes, du temps, des conflits, du changement…
Le coaching s’adresse à quiconque souhaite mettre à jour ses faiblesses et ses qualités dans l’espoir d’améliorer
son efficacité. Le travail consiste dans un premier temps à recenser et d’établir avec son coach, lors d’une réunion
dite « de cadrage », un plan de réflexion autour de toutes les problématiques à réformer, sous la forme d’objectifs
d’amélioration à atteindre. En affinant ces problématiques en rapport avec les objectifs d’amélioration, on parvient
à cerner le (ou les) point (s) focal (focaux) à corriger. On analyse le résultat en détail, et on travaille ensuite sur
son amélioration progressive mais souvent rapide, par des observations, des conseils et des mises au point.
Le changement se produit effectivement vite grâce aux réflexions du coach : il se sert de diverses ressources de
la psychologie (Savoirs communs – bon sens, analyse transactionnelle, personnality building, Programmation
Neurolinguistique, etc.) pour guider et soutenir son poulain par rapport aux actions qu’il entreprend et aux
discussions qu’il a avec lui. Son rôle est celui d’un analyste qui aider à décortiquer les mécanismes du
comportement, d’un miroir qui reflète ce comportement et son évolution, et d’un catalyseur qui « décristallise »
la personnalité et permet qu’elle exprime le talent et les compétences de l’individu.
Par exemple, pour améliorer le « problème » de la communication dans son groupe de travail chez un technicien
qui est nouvellement chargé de diriger une partie de l’équipe, le travail de coaching du chef va consister à lui faire
découvrir et admettre que communiquer avec les hommes n’est pas une activité de pure logique technique. Qu’il
faut l’aborder sur un plan humain qui est subjectif, et l’adapter à la personnalité des interlocuteurs et aux situations.
Que certaines ressources pour y parvenir existent intrinsèquement en lui (personnalité et talent), et que d’autres
doivent être acquises par la formation (compétence).
La réflexion et le bilan sur sa manière de communiquer actuelle, les exercices pratiques sur la manière dont on
progresse, lors des réunions de recadrage, permettent rapidement d’adapter le responsable à la situation.
7. Les methods d’intervention: le training group (T – Group) et le team building

La culture qui est souvent en vigueur dans les entreprises met l’accent sur l’autorité, le contrôle, la réalisation
d’objectifs techniques et économiques, l’individualisme et l’impersonnalité des comportements. Ce climat ne
favorise pas la créativité et la prise de risques sans lesquels le progrès est difficile, mais implante un peu plus la
crainte de l’autorité, le conformisme, la méfiance, et la dépendance à la hiérarchie. L’entreprise perd de ce fait
une grande part de sa capacité d’adaptation aux changements.
7.1. Le Training group (T-group)

Le Training group a pour fonction de contribuer à l’amélioration des capacités de relations interpersonnelles de
ses membres. Ceux-ci, au nombre d’une dizaine, se rencontrent pendant plusieurs séances consécutives, sans liens
préalables et sans tâches ni structures prédéterminées. Un animateur non-directif maintient la seule obligation du
groupe qui est d’échanger librement leurs observations et leurs commentaires. En fait, à travers ces séances
d’échanges, les participants reçoivent des informations sur la perception que les autres ont de leur comportement
et sur les conséquences sociales de leurs réactions.
Il se crée ainsi une situation très spéciale dans laquelle les participants apprennent à ne plus utiliser le pouvoir
(hiérarchique, de contrôle, l’influence) qu’ils possèdent dans l’entreprise, lequel est un frein à l’évolution de
l’entreprise. Au contraire, il leur apprend à utiliser l’influence de la dynamique de groupe sur les individus pour
les rendre plus solidaires et plus responsables les uns par rapport aux autres, et pour en tirer des enseignements
pour le progrès du groupe lui-même ou de l’organisation dont font partie les membres du groupe.
7.2. Le Team Building

L’objectif du team building est d’aider les personnes qui travaillent ensemble à fonctionner mieux en équipe. Il
s’agit de leur faire comprendre :
 Comment utiliser au mieux les forces individuelles et celle de l’équipe considérée comme un système ?
 Comment résoudre les problèmes sous la responsabilité de l’équipe ?
 Comment améliorer les performances de l’équipe ?
Un groupe non structuré de 10 à 12 personnes est réuni pendant plusieurs jours dans l’isolement. Dans cette
formation, tous les participants, en dehors du meneur de jeu, sont dans une position d’égalité (symétrie), c’est-à-
dire qu’il n’est pas tenu compte de leur position hiérarchique dans l’entreprise. Le groupe est constitué de la
manière qui suit :
 Il y a un meneur de jeu (expert) qui préside la réunion sans en imposer les règles de déroulement. Son
rôle se limite à donner l’exemple et à encourager les autres membres à exprimer franchement leurs
sentiments ;
 L’ambiance doit être tolérante, expérimentale et propice aux changements individuels (possibilité de
retour sur soi par auto-analyse) ;
 Le groupe de personnes est sans but, sans chef et sans structure.
Les participants se sentent d’abord frustrés et désorientés. Puis ils commencent à discuter de problèmes divers
tels que l’autorité, la motivation, l’interaction entre personnes, la communication, le besoin d’être compris… Des
émotions et des sentiments souvent cachés commencent à s’exprimer chez les uns et les autres par une sorte de
processus cathartique et de "décristallisation". Une atmosphère de solidarité apparaît et s’installe. Survient la
décristallisation qui emmène le groupe à élaborer en commun son identité, des normes, un projet et des structures.
Une répartition des rôles apparaît…
Le résultat d’une telle démarche est souvent spectaculaire et aboutit à l’acquisition par les membres de capacités
nouvelles dans les relations interprofessionnelles. Celles-ci sont susceptibles de :
 Permettre aux participants d’être positivement membres d’un groupe ;
 Apprendre aux uns et aux autres à se connaître eux- mêmes ;
 Donner l’occasion aux participants d’acquérir des méthodes de travail appropriées aux tâches qu’ils
accomplissent (lorsqu’il s’agit d’un T-group à visée professionnelle…)
Les participants peuvent par la suite devenir des agents de formation au changement des comportements dans leur
groupe de travail et dans l’organisation dans laquelle ils œuvrent.
Quelques principes de base :

Une équipe performante :
 Reconnait les forces et faiblesses de chacun ;
 Les membres passent beaucoup de temps ensemble ;
 Ils se soutiennent les uns les autres ;
 Ils savent gérer la pression.
Les étapes de progression pour devenir une équipe performante
Une équipe doit traverser 4 étapes avant de devenir performante : la formation de l’équipe, la mise en conflit,
l’établissement des normes et la performance. A chaque modification de l’équipe, modification de la structure ou
modification de sa stratégie par exemple, cette dernière doit repasser par chacune de ces étapes, avant de devenir
performante à nouveau.
1. La formation de l’équipe constitue « l’introduction » : Les membres apprennent à se connaître, la
politesse est de rigueur et les membres évitent d’aborder les sujets de conversation délicats. Chacun garde
ses impressions pour soi et reste plutôt renfermé.
2. La mise en conflit est une étape délicate : Lors de cette étape, les membres souhaitent exprimer leur point
de vue, mais généralement, l’écoute en retour est très faible. Les réactions se font plus vives et défensives.
Les membres tentent de mettre à l’épreuve leur chef et refusent de collaborer.
3. La structuration des rôles et l’établissement des normes de comportement est une étape qui
correspond au beau temps après la tempête : en effet, l’étape précédente ayant fait remonter à la surface
des difficultés, il va falloir les surmonter pour pouvoir avancer, notamment en trouvant un point d’entente.
C’est là que commence à apparaître un vrai esprit d’équipe. Les membres se mettent d’accord sur les
méthodes de travail, ils deviennent plus réceptifs aux idées des autres, ils participent activement au projet,
et le pouvoir est mieux réparti.
4. L’équipe performante a atteint la maturité et est désormais capable de répartir complètement le pouvoir
et les responsabilités entre ses membres. On observe dans ces équipes un niveau de créativité élevé, une
ouverture et une confiance envers chacun, une grande flexibilité dans la contribution de chacun, et les
points de vue différents sont facilement acceptés.
Très souvent, à la constitution du groupe ou à l’occasion du renouvellement de son projet ou de sa stratégie, cette
évolution ne se fait pas naturellement. Il faut alors de l’aide, au risque que l’équipe reste bloquée à l’étape de mise
en conflit.
Le processus du team building
David Kolb a proposé un processus d’apprentissage expérientiel qui permet de gérer bénéfiquement ces étapes de
reformation du groupe en panne d’évolution. Il est constitué de 4 étapes ci-dessous illustrées :
 L’expérience concrète : L’équipe va vivre pleinement une expérience nouvelle, un challenge commun
qui n’est pas insurmontable mais qui demande un minimum de réflexion pour conduire à la réussite.
 L’observation réflexive : Dans cette phase, l’équipe prend du recul sur la manière dont elle s’est attaquée
au problème à la phase précédente. Que s’est-il concrètement passé ? Quelles décisions ont été prises ? Quelles
ont été les difficultés rencontrées ? Quelles ont été les réactions de chacun ? Quel résultat ?
 La conceptualisation abstraite : Il s’agit d’obtenir un principe, de généraliser l’action en fonction des
observations qui ont été formulées auparavant. Exemple : Le groupe a fait preuve « d’inertie » (concept). Que
signifie ce concept ? Quand et comment se constate-t-il ? Quelles leçons doit-on en tirer (principes) ?
 L’expérimentation active : Elle permet de confronter la théorie déduite lors de l’étape précédente à la
réalité. Il s’agit donc de conduire une nouvelle action selon les principes du concept évoqué et de vérifier si le
concept est bien fondé. Exemple : Pour éviter l’inertie, il faut créer de la motivation. Comment motiver les
membres de l’équipe pour réussir les challenges ? Mise en pratique de la résolution et contrôle de l’effet.
Pour chaque domaine de compétence, l’équipe passe par chacune de ces 4 étapes avant de comprendre quelle est
la meilleure manière pour l’équipe d’utiliser ses compétences. Elle est amenée à réfléchir dans ce sens et à remettre
en question ses méthodes de travail et sur les meilleures manières d’utiliser ces acquis dans le cadre de son travail.
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PARTIE 2
LA CONDUIRE DES REUNIONS
1. Introduction
Les échanges directs entre les membres de l’équipe ou avec les différents autres interlocuteurs professionnels sont
cruciaux pour fixer des objectifs ou pour l’atteinte de ceux qui sont déjà fixés. On a également besoin d’échanger
pour mener les travaux/les projets à leur terme. Les réunions sont des formes de communication qui allient la
présence physique (ou virtuelle) des interlocuteurs en un nombre plus ou moins grand, au service d’un même
message et pour le même objectif. Elles sont donc très prisées par les responsables qui apprécient cette pluralité
de fonctions au service de la fixation, du suivi et de la réalisation des objectifs.
Du fait de tous ces avantages potentiels, la conduite de réunion requiert un art que le leader d’équipe ou d’un
service ne peut ne pas posséder. En effet, le management d'équipe requiert des échanges plus ou moins réguliers
avec les collaborateurs. Ces échanges se matérialisent, entre autres, par l'organisation et le pilotage et la conclusion
de réunions plus ou moins formelles. Il s'agit là de la base d'une communication managériale efficace et d’un
pilier de l'intelligence collective.
2. Comment organiser une réunion réussie ?

Pour préparer et conduire une réunion efficacement, le chef doit parfaitement maîtriser les techniques
d’organisation et d'animation, et connaître les différents outils à sa disposition. Examinons la conduite de réunion
de manière chronologique.
Avant la réunion
Quel que soit le contexte dans lequel elle est organisée et quel que soit l'objectif de la rencontre ainsi que les
personnes invitées, une réunion nécessite une préparation rigoureuse pour son bon déroulement. Cette préparation
est le gage d’une efficacité renforcée.
La bonne préparation nécessite la fixation d’objectifs, la sélection des participants, la compilation des documents
utiles, la préparation de la salle... Il est crucial de s’assurer que tout sera prêt le moment venu, afin de maximiser
la productivité individuelle et collective.
Le jour "J", quelques vérifications de dernière minute sont à prévoir, notamment quant au matériel disponible
(bon fonctionnement des différents appareils qui seront utilisés : ordinateur, vidéoprojecteur, connexion internet,
etc.), et la disposition personnelle du chef ou du conducteur de la réunion qui doit être en forme. S’il est par
exemple sujet au trac et/ou s’il n’est pas très à l’aise avec la prise de parole en public, il doit apprendre à avoir
confiance en lui et à apprivoiser son appréhension, pour la transformer en énergie positive par des exercices
idoines.
La préparation de la salle
En fonction du type de réunion qu’on prépare, la salle doit être ajustée pour faciliter les échanges et les rendre
efficaces. Voir quelques exemples de disposition de la salle en fonction des besoins sur :
https://www.aideochoix.com/comment-amenager-une-salle-de-reunion/
Le format de la réunion
Selon la thématique abordée, les objectifs attendus ainsi que le contexte dans lequel se tient la réunion, différents
types de réunion sont possibles :
 La réunion d'information : Elle sert à transmettre des messages descendants à l’auditoire qui les reçoit de
manière "passive".
 La réunion de revue est une rencontre formelle que l'on retrouve fréquemment dans le cadre de la gestion
de projets et lors de laquelle toutes les personnes concernées par le sujet/le projet participent activement
afin de faire le point sur l'avancée des choses.
 La réunion d'échange ou collaborative est celle pendant laquelle tous les participants échangent
activement sur un sujet donné afin de trouver une solution, un consensus...
 La réunion de résolution de problèmes a pour objectif de débloquer une situation qui s'enlise, trouver une
solution à un dysfonctionnement, gérer un conflit...
 La réunion de prise de décision réunit différents acteurs afin de préparer ou d’entériner une décision
quant à une problématique précise.
Le style d'animation
Plusieurs styles d’animation sont possibles en fonction des problématiques traitées et des situations en cause. Il
est important d'instaurer une certaine dynamique de groupe pour une productivité et une efficacité renforcées.
Parmi les différentes postures possibles en matière d'animation, voici quelques-unes :
 Le facilitateur : les participants échangent librement sous le contrôle discret de l'animateur.
 Le coordinateur : les protagonistes échangent sur un sujet précis, l'animateur structure les échanges et les
débats.
 Le directif il contrôle les débats et laisse peu de latitude aux participants.
3. La structuration de la réunion
Une fois le format et le type d'animation fixés, vient le moment d'architecturer la rencontre à proprement parler.
Il faut formellement :
 Définir clairement le sujet ainsi que les objectifs de la réunion de travail en définissant le Thème,
l’Objectif et le Plan – T.O.P.) ;
 Lister les personnes qui devront être présentes (collaborateurs, intervenants extérieurs, etc.) ;
 Définir un lieu, une date et un horaire adéquat ;
 Rédiger le projet d'ordre du jour (contenant le T.O.P.) ;
 Fixer la durée probable de la réunion (en prenant soin de garder un peu de marge) ;
 Inviter les participants en précisant la date, l’heure, le format de la rencontre ainsi que le rôle de chacun
et les objectifs attendus de sa part, si nécessaire même le temps de parole qui lui sera imparti.
4. Quelques méthodes et outils pour piloter efficacement une réunion

Il existe plusieurs méthodes et outils quant à la façon de conduire efficacement une réunion et obtenir les résultats
escomptés. On peut citer à titre d’illustration quelques-unes :
 La Pecha Kucha : C’est une façon originale et efficace de présenter un projet, une idée, un nouveau
produit/service et de capter et retenir l'attention de l'auditoire en très exactement 6 minutes et 40 secondes.
Son nom vient du Japonais et signifie « bavardage ». Elle est également appelée technique du 20*20, car
la présentation orale accompagnée par la projection de 20 images - ou diapositives - de 20 secondes
chacune (soit de très exactement 6 minutes et 40 secondes). Elle se fait debout.
Une bonne présentation en mode Pecha Kucha requiert :
o La créativité : graphisme des visuels et couleurs travaillés ;
o Le punch et le dynamisme : rythme soutenu, émotions et positivité ;
o La concision : des mots-clés qui parlent au public présent (ni longs textes, ni multiples détails, ni jargon
incompréhensible) ;
o L’automatisation : les diapositives/slides défilent de manière automatisée sans intervention et de
préférence sans effets de transition.
 Le Pitch : Il s’agit d’une présentation courte et dynamique qui peut avoir plusieurs sujets comme par
exemple la présentation de soi, la présentation d’une idée, d’un produit, d’une organisation, d’un projet,
etc., devant un petit groupe de personnes.
 Les 6 chapeaux de la réflexion permettent de mettre en avant la créativité et l’efficacité des participants,
grâce à l'exploration des 6 modes de pensée.
 Le QQOQCCP et d’autres techniques comme le diagramme causes-effets qui sont efficaces pour la
résolution de problèmes.
 Les Stand-up qui sont des réunions debout, afin de leur donner plus d'efficacité.
 Le brainstorming qu’on appelle aussi remue-méninges, et qui est un puissant levier de réflexion dans le
cadre de résolution de problèmes rares ou d'innovation (réunion de créativité).
5. Comment conduire une réunion professionnelle ?
5.1. Les règles de conduite efficace des réunions professionnelles

Les réunions (professionnelles surtout) doivent suivre un timing précis. Il est notamment important de :
 Commencer à l'heure ;
 Saluer tous les participants et les remercier de leur présence et de leur ponctualité ;
 Faire un tour de table afin que chacun puisse se présenter, le cas échéant ;
 Rappeler le contexte de la rencontre, l'ordre du jour, le TOP ;
 Rappeler le rôle de chacun des participants ainsi que les règles de fonctionnement, notamment le temps
imparti à la rencontre ;
 Nommer un éventuel rapporteur ;
 Modérer les débats.
5.2. Le déroulé de la réunion
Le déroulé de la réunion peut prendre par exemple la forme suivante :
L’introduction
 Présentation des participants ;
 Présentation du TOP :
o Thème de la réunion (de quoi est-il question ?) ;
o Objectifs (quel est l’objectif à atteindre ?) ;
o Plan (plan de déroulement de la réunion).
La phase de production
Il s’agit du temps du travail à proprement parler. En tant qu'animateur, le rôle du responsable de la réunion est de
s’assurer que la réunion se déroule convenablement et efficacement. Il doit donc :
 Amorcer les débats ;
 Cadrer les échanges et veiller à ce qu’ils ne dérapent pas ;
 S’assurer que chacun s'exprime et que les temps de parole sont justement répartis ;
 Anticiper les éventuels conflits ;
 S’assurer que la réflexion avance dans le bon sens et au bon rythme ;
 S’assurer que les notes sont prises par le rapporteur.
La conclusion
A la fin de la rencontre, les débats doivent faire l’objet d’une synthèse ainsi que d'un rappel des décisions prises
(compte-rendu). Cette étape est importante, car elle permet de préserver le travail effectué et de passer à l'action.
Après la rencontre, le Responsable doit s’assurer de la formalisation du compte-rendu de réunion par le
rapporteur, à partir des informations récoltées pendant les échanges et de sa diffusion auprès de l'ensemble des
participants et autres parties prenantes au sujet traité.
6. Le compte rendu de réunion

Le compte rendu est un document professionnel interne qui a pour objectif de permettre aux participants à une
réunion de disposer d'un aide-mémoire et de renseigner les absents. Il expose des faits constatés par une personne
ou relate des événements dans la plus stricte impartialité. Lors des réunions statutaires ou réglementaires, le
document rédigé est un compte rendu appelé procès-verbal. Contrairement au simple compte rendu, qui peut être
chronologique ou synthétique, il obéit à des règles de rédaction très strictes. Il constitue d’ailleurs une preuve de
ce qui a été dit et du respect des formalités obligatoires.
Cependant, sa rédaction suit les techniques d'écriture du compte rendu de réunion simple. Le compte rendu
comprend les parties suivantes l’entête, le lieu et la date l'heure d'ouverture et de fermeture de la réunion
(éventuellement), l'ordre du jour, la liste des participants avec leurs titres ou fonctions/service avec la mention de
président de la séance et du secrétaire de la réunion pour ceux qui ont rempli ces rôles ; les absents, les représentés,
le compte rendu à proprement parler (synthétique de préférence) et, enfin, la signature du rapporteur et du
président.
Le compte rendu de réunion demande de la part du rédacteur une totale impartialité lors de la retranscription des
propos. En effet, le rédacteur n'est que le rapporteur des propos émis. Il peut être chronologique ou synthétique.
Exercices III-3
7. La présentation orale
Exemple de présentation : le pitch
Exercice : Présenter une partie du cours sous forme de pitch.
Conseils pour la préparation de la salle

En fonction du type de réunion qu’on prépare, la salle doit être ajustée pour faciliter les échanges et les rendre
efficaces. Voir quelques exemples de disposition de la salle en fonction des besoins sur :
https://www.aideochoix.com/comment-amenager-une-salle-de-reunion/
IMPLEMENTER UNE DEMARCHE « QUALITE » : DU CERCLE DE QUALITE A LA

QUALITE TOTALE
1. Définitions
1.1. Qu’est-ce que la qualité ?
En entreprise la notion de qualité vient du taylorisme, mouvement qui prône la « meilleure façon de produire ».
Les entreprises veulent produire un produit ou un service qui réponde à la demande et aux besoins des
consommateurs. Selon le référentiel ISO, « c’est l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit,
processus ou service qui lui confèrent son aptitude à satisfaire les besoins exprimés ou implicites ». La qualité
peut être considérée aussi comme un respect des spécifications techniques.
1.2. Le contrôle de qualité

2. La recherche de la qualité fait partie intégrante du processus de production. Elle est classiquement représentée
dans les industries et les ateliers comme un processus de contrôle (contrôle de la qualité que l’on appelle aussi
« inspection des produits »), qui intervient à l’un ou l’autre moment de la production. A la lumière de la
célèbre analyse des industries de Joan Woodward, nous pouvons considérer qu’en fonction du type industriel :
 Le contrôle est pris en compte dès la conception du produit pour une production de type unitaire (pont,
bâtiment...) par le respect du cahier de charges, le soin apporté aux plans de construction/de fabrication,
le contrôle permanent d’un expert approprié, le choix des matériaux et des entrepreneurs...
 Le contrôle se fait essentiellement au moment de la fabrication et surtout à la fin, en fonction d’une norme
prédéfinie, pour une production en séries (production de masse).
 Pour une production en continu qui est essentiellement assurée par des machines, elle sera aussi une
norme arrêtée à l’avance en fonction des besoins de l’utilisateur, et dont on vérifie au fur et à mesure de
la production qu’elle est respectée.
Mais il importe de distinguer cet aspect « fonctionnel » du contrôle de qualité de l’aspect « activité de l’opérateur »
qui relève de la perception humaine et du fonctionnement social de l’équipe de travail. Le contrôle de qualité en
tant qu’activité mentale de l’opérateur montre que celui-ci utilise en effet sa cognition et son affectivité pour
contrôler ou inspecter les produits et est de ce fait un élément actif du système de contrôle dont il conditionne
l’efficacité. Par ailleurs, le contrôle de qualité peut être un indicateur du climat social et psychologique dans
l’organisation ou dans l’équipe de travail : lorsque la qualité est bonne, on peut supposer que le climat est serein,
alors que lorsqu’il y a une abondance de non qualité, cela peut évoquer la difficulté pour les opérateurs d’effectuer
le travail correctement ou de grosses défaillances dans l’organisation du travail ou dans le système technologique,
qui ont un retentissement négatif sur les travailleurs.
5.3. La norme de contrôle
Inspecter ou contrôler, c’est confronter un produit ou un service à une norme en vue de décider objectivement
s’il est acceptable ou non. La fixation de la norme qui définit ce qu’on appelle la qualité de conception, résulte
de considérations techniques et commerciales. Si cette norme est très sévère, le coût de production et le prix de
vente augmentent, en même temps que la satisfaction du client. Si elle est lâche, les coûts s’en ressentent
positivement, mais la qualité est moindre aussi. Il s’agit donc souvent de trouver une voie moyenne, un optimum
entre deux critères : faire une politique de coûts bas ou satisfaire le client à un coût élevé ? La tendance actuelle
est de fournir une qualité dite « totale » à un coût raisonnable, par l’adoption des standards de production qui
mettent en avant la qualité (qualité totale, certifications ISO, etc.). Un autre problème qui se pose est celui de
décider si l’on va procéder à un contrôle total c’est-à-dire de tous les articles (contrôle à 100%l) ou à un contrôle
statistique par sondage (contrôle par échantillonnage) ?
Les écarts à la norme prescrite peuvent être de différentes natures. On parlera à ce sujet de « type de défauts » qu’il
faut déterminer en répondant aux questions suivantes :
 Un article effectivement bon (qui correspond à la norme arrêtée) a-t-il été classé comme tel ?
 Un article effectivement mauvais (qui s’écarte de la norme) a-t-il été classé comme tel ?
 Le défaut a-t-il été bien identifié et non confondu avec un autre défaut ?
La réponse adéquate à ces questions correspond à un bon contrôle de qualité, en fonction des choix qui sont faits
prioritairement, à savoir :
 Choix techniques (par exemple mauvais réglage des machines si le choix technologique a été privilégié) ;
 Choix humains (manque d’entraînement du personnel si le contrôle à 100% a été privilégié) ;
 Choix organisationnels (comment maintenir les cadences et le rendement avec une seule équipe de
contrôle ?) ;
 Choix mixtes : l’idée est de trouver des formules de contrôle qui englobent tous ces dysfonctionnements,
charge pour elles d’empêcher la non qualité d’apparaître (), mais surtout permettant de concevoir dès le
départ des produits satisfaisants par des techniques appropriées (Analyse de la valeur, Cercle de qualité,
Qualité Totale ; etc.).
Dans tous les cas, par son objectivité et l’utilisation d’une démarche scientifique, le contrôle de qualité est une
stratégie de l’évidence rationnelle.
2. Le cercle de qualité en tant que stratégie du changement organisé
2.1. Définition de la stratégie du changement organisé

La stratégie du changement organisé vise à créer des normes nouvelles et à y adapter les membres de
l’organisation, en modifiant leurs convictions, leurs échelles de valeurs et leurs attitudes. Elle se propose aussi de
créer les conditions permettant une remise en question des structures formelles de l’organisation. C’est un effort
global et programmé, en vue de l’amélioration de l’efficacité de l’organisation au moyen d’interventions sur son
processus de fonctionnement (Beckard, 1975).
Sa philosophie consiste à considérer que les organisations (entreprises, administrations, associations…) sont
composées de personnes ayant des valeurs propres, des styles et des compétences particulières. Elles sont aussi
un ensemble de structures qui agissent comme mécanismes d’encadrement et d’intégration des ressources
humaines et techniques. Ces dernières se constituent généralement sous forme de système technologique
(machines, outils, savoirs, méthodes, procédures, etc.) qui a ses propres caractéristiques.
Il s’agit donc au fond pour un processus de changement organisé de trouver le meilleur agencement d’un ensemble
à trois éléments appelé « système sociotechnique », afin d’obtenir des productions de qualité et la satisfaction des
opérateurs et celle des tierces parties.
Le but poursuivi par cette philosophie est de faire en sorte que l’organisation soit meilleure et produise mieux en
prenant en compte l’importance de tous ses éléments.
Par ailleurs, l’organisation doit être maintenue dans un climat de bon fonctionnement (technologie et structures
adaptées) de confiance et de respect mutuel, qui favorise la coopération active entre les opérateurs et le support
mutuel. Pour atteindre ces objectifs, on peut utiliser des approches théoriques et des interventions pratiques qui
agissent sur la technologie, sur la structure (organisation du travail, droit du travail, aménagement du système de
pouvoir, du système de gratifications, de la gamme des sanctions, etc.) et sur les hommes (sélection des opérateurs
en fonctions de leurs qualités et aspirations, motivation des travailleurs, formation, qualification…). Le but final
étant d’avoir une équipe de travail efficiente et de mettre l’homme au centre du processus en tant que producteur
de produits de qualité.
2.2. Le Cercle de qualité
L’idée des cercles de qualité (QCs) dérive du « contrôle statistique des produits » que deux américains, le
Professeur Deming ("Méthodes de contrôle statistique de la qualité", 1950) et Juran ("Méthodes de gestion de la
qualité", 1954) ont introduit au Japon à l’issue de la deuxième guerre mondiale. L’objectif était d’aider ce pays à
reconstruire son potentiel industriel et à fabriquer des produits compétitifs. En 1960, la Japanese Union of
Scientists and Engeneers (JUSE), entame l’enseignement et la diffusion de ces techniques de contrôle de la qualité
par des programmes radio, des magazines pour agents de maîtrise, etc.
En 1961, le professeur Ishikawa, s’inspirant des recherches dans le domaine de la motivation et de la satisfaction
au travail, ajoute au contrôle statistique de la qualité, une dimension humaine qui est l’autocontrôle de la
production par le groupe d’opérateurs qui fabrique le produit. Cette nouvelle organisation des tâches est appelée
« cercle de qualité ». Pour le Pr. Ishikawa, il est coûteux et improductif de séparer la production du contrôle de la
qualité. Il imagine que le producteur peut aussi être son propre contrôleur, et qu’au lieu que ce travail se fasse en
aval de la production et individuellement, il est plus intéressant de l’y associer et le faire exécuter par le groupe
de personnes travaillant ensemble. Les instances supérieures de l’organisation ont pour leur part la charge de
concevoir les produits et les processus, d’encadrer la production, de fournir les moyens et l’assistance, d’exploiter
les propositions des opérateurs de base et de les motiver.
Le processus ainsi imaginé semble avoir une très grande efficacité, du fait sans doute de sa simplicité et du peu
de personnes qui sont directement impliquées à chaque étape, mais surtout du fait qu’il nécessite un consensus
sur son opportunité, et sur les objectifs et les moyens, contrairement à ce qui serait une décision prise par la
Direction et imposée aux opérateurs dans un schéma classique de production.
C’est en 1962 que la JUSE a enregistré le premier QCs. Celui-ci appartenait à un atelier de la Nippon Telephon
and Telegraph (NTT). Cette entreprise comptait plus de trois millions de QCs trente ans après.
2.3. Objectifs du cercle de qualité
Dès le départ, les QCs se sont donnés entre autres objectifs initiaux de :
 Améliorer les aptitudes des opérateurs à commander et à diriger, pour favoriser la production par le
développement des aptitudes individuelles.
 Elever le moral des ouvriers au niveau de la production et créer simultanément un environnement dans
lequel chacun est d’avantage conscient de la qualité, des problèmes que pose sa gestion et la nécessité de
les résoudre pour améliorer les résultats.
 Assurer, au niveau de l’atelier, la prise en charge du contrôle de qualité tel qu’il est envisagé au niveau
de la Direction de l’organisation.
 Donner à la Direction l’opportunité d’utiliser les capacités d’analyse et de résolution des problèmes du
personnel subalterne et de le motiver par la formation et des gratifications de toutes sortes.
La mise en pratique de ces concepts peut certes être réalisée par un moyen autre que le QCs, mais le fait est que
le cercle de qualité a permis, dans le cadre des organisations et d’entreprises qui l’ont expérimentée et du fait de
son faible coût technique, économique et social, de matérialiser ces concepts qui améliorent la « gouvernance »
des organisations. Il s’agit d’idées de base, qu’on peut répartir en une série d’objectifs détaillés, sous forme
d’actions à entreprendre et d’attitudes à adopter personnellement et en groupe, comme par exemple le fait de :
 Construire un atelier solide en mettant en jeu les moyens permettant rendre les membres d’un atelier
capables de réaliser les objectifs de production de base qui lui sont assignés.
 Favoriser l’autonomie de décision par l’établissement d’un « climat de bonne marche » qu’on appelle
aussi « climat de contrôle », en respectant les normes de fabrication convenues et en prenant des mesures
préventives ou correctives quand cela est nécessaire. Ceci, afin d’éliminer les causes des anomalies en amont de
la production, et, pour le cas échéant, réviser les normes si nécessaires par un travail autonome, autant que faire
se peut sans instructions particulières de la Direction.
 Créer une activité vraiment collective. Cela passe par le fait que le QCs est réellement une activité
collective où les membres traitent des problèmes quotidiens sans qu’ils aient forcement la même vision de ces
problèmes en tant qu’individus : par les contacts et les interactions qui se créent, les membres apprennent à se
considérer mutuellement et à établir des relations de travail harmonieuses.
 Cultiver la réactivité critique : l’atelier doit pouvoir apporter des améliorations dans la définition même
des tâches qui lui sont confiées par la hiérarchie, par un feedback critique.
 Motiver les opérateurs : les membres du QCs doivent être motivés pour penser de façon autonome à la
manière dont ils utilisent leur expérience et leurs connaissances afin de maîtriser la technologie et participer
valablement au processus de production. La division du travail peut changer en faveur d’ouvriers qui deviennent
autonomes et ne « subissent » plus la hiérarchie. Les ingénieurs par exemple, peuvent dès lors se consacrer à des
tâches plus spécialisées comme la conception de nouveaux produits.
2.4. Définition du cercle de qualité
Il s’agit d’un petit groupe de 4 à 12 personnes qui font un travail similaire, avec le même agent de maîtrise. Elles
doivent être volontaires pour se rencontrer régulièrement pendant les heures de service, afin d’identifier les
problèmes qui se posent dans leur secteur, les analyser et leur trouver des solutions. Celles-ci sont présentées à la
hiérarchie pour qu’elle les adopte et aide à leur implantation. Même si ce sont des groupes restreints qui forment
les QCs, il s’agit d’un effort global de changement dans l’organisation. Il requiert de fait la participation de tous
les niveaux hiérarchiques et si possible l’acceptation au moins par ceux qui n’y participent pas de son bien-fondé,
ainsi que la mobilisation de toutes les ressources de l’entreprise pour la résolution des problèmes qui se posent et
l’adoption des solutions préconisées par le QCs.
2.5. Les acteurs du programme et leur rôle

Ils sont au nombre de six (06) :
1. Les membres : Ils ont l’habitude de travailler ensemble (atelier) même s’ils n’ont pas la même spécialité.
Dans les réunions auxquelles ils participent régulièrement, et après formation spécifique, ils détectent,
choisissent et étudient les problèmes. Ils développent et présentent à la hiérarchie les solutions qu’ils
mettront en pratique après approbation.
2. Les non-membres : Ne participent pas directement au programme mais sont informés et consultés par
les membres. Ils peuvent aider ces derniers dans l’étude du problème.
3. Le Responsable du cercle : Il assure la formation des membres du cercle et conduit les réunions en
collaboration avec le coordinateur. Il veille au bon déroulement du travail : respect des techniques, climat
du groupe, participation effective, suivi de l’information et de l’application des décisions.
4. Le Coordinateur : Il gère l’ensemble du programme à toutes les étapes : formation des responsables et
membres, aide aux activités des cercles, assistance dans la conduite des réunions, liaison entre cercles,
d’autres services concernés et le comité d’accompagnement. Il veille au bon développement du
programme à l’intérieur de l’organisation et représente celle-ci dans divers organismes extérieurs qui
s’intéressent aux QCs.
5. Le Comité d’accompagnement : Ce comité est composé de représentants de services où fonctionnent
des QCs, de certains services généraux et du coordinateur. Au début du programme, il établit les règles
générales d’organisation et de fonctionnement des cercles de l’organisation et aide à l’implantation du
programme. Par la suite, il assure le suivi régulier de l’avancement des travaux, aide à la promotion et au
développement du programme et prend position sur tout problème de principe.
6. La Direction : Elle joue un rôle décisif dans la volonté d’implantation du programme et par le soutien
qu’elle y apporte à tout moment.
Au niveau du cercle, la hiérarchie concernée doit assister à la présentation des solutions et informer le groupe de
la suite réservée aux propositions faites.
2.6. Les outils
Les outils les plus utilisés dans le cadre des travaux d’un QCs sont au nombre de sept (07). (Voir détail supra : La
résolution des problèmes).
2.7. La présentation à la direction
Pour le QCs, la présentation à la direction a pour objectif de :
 Faire partager ses réalisations et ses idées ;
 Faire approuver ses recommandations;
 Faire reconnaître les efforts fournis par le groupe.
C’est aussi l’occasion de procéder à un échange de vues avec la hiérarchie au sujet de la vie du cercle, son
fonctionnement, ses travaux et ses espoirs. Il s’agit évidemment d’une étape importante dans le cadre d’une
communication efficace avec la hiérarchie. Cette rencontre suppose une répartition des tâches entre les divers
membres du Qcs qui doivent en principe tous présenter une part du travail du cercle.
Pour la Direction, c’est l’occasion de montrer son intérêt, d’apporter un encouragement et un soutien réel au
fonctionnement du QCs.
2.8. Les retombées positives
Les retombées positives d’un Qcs peuvent être les suivantes entre autres :
 Amélioration de la participation des travailleurs membres du QCs ;
 Formation technologique ;
 Formation à la sécurité ;
 Résolution des problèmes ;
 La formation aux techniques de la communication professionnelle ;
 Libération de l’encadrement qui peut faire autre chose ;
 Mais surtout, amélioration de la qualité des produits.
3. Du Cercle de Qualité à l’efficacité de la production et à la Qualité Totale : le Toyotisme et le Kaizen
3.1. Le toyotisme
La saturation en équipements ménagers a entraîné chez les consommateurs, des exigences supplémentaires sur la
différentiation des produits de masse appelés à s’adapter aux besoins particuliers du consommateur. Elle a
également fait naître le désir de fonctions supplémentaires dans des produits telles les exigences écologiques. La
prise en compte de ces revendications du public a fini par disqualifier la production en masse d’un seul produit
ou d’une gamme relativement étroite de produits. Désormais, il faut produire sur une très large gamme, voire à la
demande, des produits à la qualité de plus en plus élevée.
Partant de l’expérience de certaines entreprises de distribution (commerce de détail), Taiichi Ohno, ingénieur chez
Toyota, a fait un constat simple : le pharmacien ou l’épicier du coin proposent à leurs clients, une gamme très
large de produits pour pouvoir répondre à toutes leurs sollicitations (différentes listes des courses ou ordonnances
médicales prescrites par des médecins différents à divers malades). Mais le boutiquier ou le pharmacien n’a pas
les moyens ni l’espace pour stocker des quantités importantes de médicaments ou de produits ménagers. Ils
constituent des stocks où chaque produit n’est représenté que par une ou quelques unités et non par des cartons
entiers de chaque modèle. En fonction de la fréquence des ventes, ils ajustent le nombre nécessaire, et lancent des
commandes à leurs fournisseurs lorsque cela est nécessaire, pour être livrés dans les heures qui suivent, voire
plusieurs fois par jour. Le commerçant ou le pharmacien peut ainsi proposer des milliers de références différentes
dans un petit magasin. L’absence d’importants stocks est un gain d’autant plus que les médicaments comme
certains produits alimentaires (pain par exemple) ont une durée de vie limitée, et que certains se vendent avec une
très faible fréquence.
Pour Ohno, ce modèle repose sur des initiatives qui peuvent permettre à une entreprise industrielle de produire
avec une très grande souplesse, en éliminant les coûts inutiles : stocks superflus, produits invendus, pertes de
temps, mauvaise qualité…
Il en a tiré un certain nombre de principes applicables dans l’industrie à savoir :

 Le « pilotage par l’aval » : il s’agit d’organiser la production non pas à partir de prévisions de ventes à
long terme, en amont, mais de partir des commandes des clients pour déclencher la production en
remontant la chaîne de toutes les étapes du processus. La fabrication d’un produit n’est lancée que s’il est
d’abord vendu.
 La limitation des stocks : Les composants nécessaires à la fabrication d’un produit ne sont pas stockés
d’avance, mais sont eux aussi commandés et fabriqués en fonction des besoins de la production.
 L’usage des étiquettes (kanbans) symbolise cette gestion en « flux tendus ». Ces étiquettes
correspondent aux demandes qui passent d’un poste de la chaîne de commande et de fabrication à l’autre
sur le modèle suivant : commande client - commande aux fournisseurs de composants – fabrication –
livraison à un poste de fabrication puis à un autre poste, jusqu’au produit final. L’information ainsi
transmise permet de faire des demandes d’un poste à l’autre, d’un service à l’autre.
 L’adaptation aux demandes des clients nécessite une organisation du travail souple, où chaque
opérateur doit être capable de changer rapidement de tâches et donc avoir des compétences étendues et
polyvalentes. Ce qui implique une formation permanente. On attend également de lui qu’il participe à
l’amélioration du processus de production de manière constante et régulière. Cette dernière exigence
suppose une réelle motivation et une compétence qui entraîne une implication sans réserve et une
réactivité du travailleur qui permet de faire face aux aléas de la production.
Le modèle toyotiste produit en petits lots et de façon modulaire, un grand nombre de produits optionnels, montés
en fonction des commandes particulières des clients et des segments identifiés du marché. Malheureusement, il
repose sur une différentiation préjudiciable sur le plan social et psychologique entre deux types de travailleurs :
 Ceux qui se trouvent dans ce qu’on appelle « le cœur de métier » en l’occurrence la fabrication
automobile, dont le développement des qualifications est encouragé en vue d’une « flexibilité
qualitative » et qui sont donc de ce fait privilégiés ;
 Ceux qui sont à la périphérie (en intérim, en contrat à durée déterminée - CDD, en sous-traitance, dans
les délocalisations à bas salaires) et qui, travaillant sous des formes d’organisation tayloriennes, font les
frais des fluctuations de la charge de travail liées à la variabilité des ventes (flexibilité quantitative).
3.2. Le Kaïzen ou la qualité totale

Partant du principe de l’implication de tous les intervenants dans la recherche de la qualité, le concept de « qualité
totale » que les Américains appellent « continuous improvement », cherche à mettre en place une démarche
dans laquelle chaque acteur de l’organisation applique à lui-même et à l’ensemble de ses actions, les cinq
impératifs de la qualité, à savoir :
 La conformité qui postule qu’il n’y a de produit ou de service conforme que celui qui répond au besoin
du client.
 La prévention qui est une démarche prospective qui encadre la conception du produit ou service et son
processus de fabrication. Il s’agit d’éliminer les erreurs et leurs causes le plus en amont possible dans le
processus.
 La mesure. Elle consiste à évaluer le taux de conformité du produit ou service réalisé par rapport au
besoin exprimé. Si l’on prend l’exemple de la notation des étudiants, la mesure serait le fait que tous les
étudiants soient notés objectivement et que leurs notes soient reportées fidèlement dans les relevés. La
qualité sera donc définie comme le pourcentage de relevés exacts (et donc sans réclamations) par rapport
au nombre d’étudiants notés. Cette mesure permet de constater de période en période les améliorations de
la qualité des notations.
 L’excellence qui conduit à la recherche du « zéro défaut ».
 La responsabilité. Elle est la capacité des individus et des groupes à prendre des décisions de façon
autonome et d’assurer les conséquences des décisions prises aussi bien par eux-mêmes que par d’autres
personnes dont ils ont la charge. Elle est indispensable dans la mise en place d’une démarche qualité.
Cette démarche vers la qualité totale est sous-tendue par un mouvement dont l’initiative de Masaaki Imai, appelée
« Kaizen » (qui signifie l’amélioration graduelle et continue de la qualité) est l’une des démarches les plus
significatives depuis la création du concept de cercle de qualité. Elle passe par le biais de groupes de travail qui
réfléchissent à l’amélioration des processus qui transforment progressivement l’organisation sans qu’il soit
nécessaire de procéder à des bouleversements majeurs. Elle postule que la qualité est totale si :
 Le produit ou le service satisfait tous les besoins de tous les utilisateurs ;
 Elle est le résultat de l’action de tous les compartiments de l’organisation ;
 Elle tend vers l’absence totale de défauts (zéro défauts, zéro panne, zéro stock, zéro délai, zéro papier).
Mais comme dans le cercle de qualité, cette démarche ne peut être fructueuse que si :
 Les organes structurants de l’organisation se mobilisent sans réserve ;
 Les structures d’encadrement participent totalement ;
 L’organisation admet l’ouverture et l’échange en son sein et avec son environnement ;
 Les moyens sont mobilisés pour la formation des hommes afin qu’ils parviennent à avoir un
comportement qui accepte la qualité comme norme ;
 L’élaboration d’une charte de la qualité.
On fixe alors une « cible » volontariste mais réaliste, qui a vocation à être atteinte, puis abandonnée aussitôt
qu’atteinte, et remplacée par une nouvelle cible plus ambitieuse. C’est la politique des petits pas qui font les
grandes marches…
Le Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et Zain (qui signifie « bon »).
Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres termes, « amélioration continue ». C’est un
concept ou une philosophie appliquée dans les entreprises et dont le but est de promouvoir quotidiennement de
petites améliorations à tous les niveaux et sans induire de gros investissements.
Avec l’évolution et les transformations permanentes de l’environnement des entreprises (concurrence, nouveaux
procédés, nouvelles formes d’organisation, innovations technologiques, nouveaux produits), les réalités des
marchés imposent en interne des réformes qui peuvent se traduire soit par l’acquisition de nouvelles ressources
encore plus performantes en terme de coût, de délais, de productivité (souvent coûteuses et peu concertées), soit
simplement par l’amélioration des ressources dont on dispose déjà. Le Kaizen repose essentiellement sur cette
seconde option. C’est une méthode assise sur l’analyse de l’existant, la comparaison à la réalité afin de rendre
meilleurs les acquis.
3.3. Caractéristiques du Kaizen
Le Kaïzen se caractérise par fait que c’est :
 Un concept, un état d’esprit, une façon de faire, une culture de l’amélioration… ;
 Un ensemble d’améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisables en un laps de temps très
court et par des groupes de travail ;
 Un processus fondé sur le bon sens commun et sur une bonne motivation du groupe.
Son efficacité réside sur le fait qu’il utilise des ressources existantes et non pas des nouvelles (améliorer et non
pas innover). Cela signifie qu’il faut rendre meilleure la ressource disponible pour se mettre à la hauteur des
concurrents. Le kaïzen se situe à l’inverse des réformes brutales de type : « jeter tout et reprendre à neuf » ou
« faire une nouvelle acquisition afin de rattraper le retard » …
Le Kaizen suit une démarche progressive d’amélioration qui sert à créer un environnement incitatif et formalisé.
Il ne s’agit donc pas d’une méthode en soi, car il utilise l’ensemble des outils de créativité et de résolution de
problèmes classiques bien connus comme la Roue de Deming ou cycle PDCA, la Méthode 5S, le QQOQCCP, les
Poka-yoke, la Méthode SMED, le Benchmarking TQM (Total quality management), la Méthode du Juste à Temps,
la Méthode du Kanban …
3.4. Champs d’action du Kaizen
Le concept Kaizen est utilisé pour résoudre différentes problématiques et notamment, la gestion de la qualité :
améliorer la qualité, la sécurité de l’environnement de travail, améliorer les conditions de travail, motiver les
équipes.
3.5. Exemples de Kaizen
La réadaptation des horaires de travail des employés afin de répondre à une commande urgente : au lieu de recruter
de la main d’œuvre supplémentaire ou sous-traiter une partie du travail, on réorganise le planning journalier en
maintenant les mêmes ressources.
 Dans une usine de fabrication de yaourt, on utilise des paniers de 30 pots comme unité logistique. Lors
du chargement des véhicules de distribution, une personne ne porte qu’un panier à la fois. Afin de réduire
la fréquence et les temps de chargement sans modifier les lots de distribution, on décide de fabriquer des
paniers de taille plus grande, destinés à recevoir chacun quatre paniers de 30 pots. Ces nouveaux paniers
servent alors d’unité de manutention. Les temps de chargement et les fréquences s’en trouvent réduits.
 Pour surmonter quelques difficultés conjoncturelles, une société manufacturière entreprend la
réimplantation des machines en forme de U dans un atelier, afin de passer d'un système 5 machines et
3 opérateurs à un système 5 machines et 2 opérateurs.
 Réduction des manutentions et optimisation des ressources humaines grâce à l'utilisation de la gravité
pour évacuer déchets : Un dispositif de collecte, lié à un conduit mène les déchets vers une poubelle située
au bas de l’atelier.
BIBLIOGRAPHIE
CHEVALIER F. (1999) : Cercles de qualité et changement organisationnel, Paris, Economica.
FABI B. (1990) : « Les facteurs de succès des cercles de qualité : analyse internationale de la documentation
empirique ». Bruxelles, Communication au Congrès de l’APTLF.
ISHIKAWA K. (1968) : QC Circle Activities. Tokyo, JUSE.
ISHIKAWA K. (2006) : La gestion de la qualité. Paris, DUNOD.
MONTEIL, B, PERIGORD, M. et RAVELEAU, G (1985) : les outils des cercles et l’amélioration de la qualité.
Paris. Editions d’Organisation.
NOYE, D & RAVENNE, C. (1985) : Animer un cercle de qualité : une équipe, un projet, une méthode. Paris.
Insep Editions.
OHNO, T. (1989) : L'esprit Toyota, Paris. Masson.
OHNO, T. and S. MITO (1993) : Présent et avenir du toyotisme, Paris, Masson
RAVELEAU G. (1992) : Les cercles de qualité, Paris, EME.
http://merckel.org/article.php3?id_article=29

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INSTITUT UNIVERSITAIRE DU GOLFE DE GUINEE / www.iug-elearning.

INSTITUT UNIVERSITAIRE DU GOLFE DE GUINEE

INTITULE DU COURS : MANAGEMENT

ENSEIGNANT : Louis Paul SONGO

La Gestion des Ressources Humaines

La communications interne et externe de l’entreprise

DEFINITION DE CERTAINS CONCEPTS DE BASE

II. La notion de ressources

III. Qu’est-ce que le management ?

Un objectif est SMART quand il est:

5. Quelques modèles de management

6.1. Le mangement autocratique

6.2. Le management bureaucratique

6.3. Le management par les objectifs

6.4. Le management de projet/Le management par projet

2. Les origines du management participatif

3. Définition du management participatif

4. Caractéristiques essentielles du management participatif

5. Importance de ce style de management

6. Les cinq grands principes du management participatif

7. Les avantages et les limites du management participatif

7.1. Les avantages du management participatif

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1. Qu’est-ce que la Gestion des ressources Humaines (G.R.H.) ?

1.1. Définition de la GRH

La G.R.H. definite abuse:

1.2. L’évolution de la fonction

(J. Igalens5 , 1991)

Sert à adapter l’homme à son poste

Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Argent, progression de carrière et nature du

Gestion de la main d’œuvre Administration du personnel GRH

Mode d’action Réaction

Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique

1.3. La nouvelle fonction des RH

 Favoriser le changement : Il s’agit d’encourager les comportements nouveaux grâce à la formation et à

2. Quelques théories actuelles de la Gestion des RH (GRH)

2.1. Le DRH comme partenaire d’affaires de l’entreprise

2.3. La théorie du capital humain

3. Les principales tâches de la GRH

3.1. La gestion du recrutement et de l’intégration

 La rémunération et les avantages sociaux ;

On dénombre 5 acteurs en matière de gestion de carrière à savoir :

4. Articulation entre stratégie générale de l’entreprise et stratégie spécifique des RH

4.2. Articulation stratégie générale - stratégie RH

5. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Weiss D. et al. 2005)

 Etablir des relations efficaces, respectueuses et équitables avec ses collaborateurs ;

ANALYSE DES COMMUNICATIONS INTERNES ET EXTERNES DE L’ENTREPRISE

Entreprise – Boîte noire

1. Qu’est-ce que la communication ?

2. Les trois types de communication

2.2. La Communication de groupe/de l’organisation

2.3. La communication de masse

3. La communication en fonction de son niveau de provenance

 La communication descendante : la communication est descendante quand elle vient du haut de la

3.2. La communication horizontale (latérale)

3.3. Par rapport au degré d’institutionnalisation

3.4. Par rapport aux supports de la communication

4. Le modèle cybernétique de la communication

4.1. Rappel : les éléments constitutifs du modèle cybernétique de la communication

Emetteur Codage Canal + Bruit Décodage Récepteur

Figure : schéma de la communication