Cours de Controle de Gestion 2023 230705 121832

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COURS DE CONTROLE DE GESTION
Professeur Pascal Sem Mbimbi, PhD

Docteur en sciences de gestion
Expert-comptable agréé ONEC/RDC N°481/16
Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi, PhD

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PLAN DU COURS
Chapitre 1. Fondements du contrôle de gestion
Chapitre 2. Contrôle de gestion, outil d’aide à la prise de décision
Chapitre 3. Contrôle de gestion, outil de pilotage de la performance organisationnelle
Objectifs du cours
1) Apprendre aux étudiants les fondements de contrôle de gestion
2) Proposer une grille d’analyse pour la maitrise et le pilotage des activités (contribuer à
l’optimisation des activités, constituer le levier d’aide à la décision et contribuer à
l’atteinte des objectifs organisationnels).
Objectifs spécifiques
A la fin de ce cours, l’étudiant devrait être capable :
▪ Utiliser les outils de contrôle de gestion (diagramme d’Ishikawa, diagramme de Pareto,
diagramme de comportement des coûts…)
▪ Faire les prévisions budgétaires
▪ Élaborer le tableau de bord
Bibliographie
1) Baratay C. et Monaco L. (2014) : Contrôle de gestion, Paris : Ed. Lextenso
Gualino
2) Berland N. (2015) : Contrôle de gestion, Paris : Ed. PUF
3) Bouquin H. (2015) : Les fondements du contrôle de gestion, Paris : Ed. PUF
4) Loning H. et Malleret V. (2010) : Le contrôle de gestion : organisation, outils et
pratiques, Paris : Ed. Dunod, Paris
5) Norbert G. et al. (2009) : Le contrôle de gestion pour améliorer la performance
des entreprises, Paris : Ed. D’organisations
6) Pillot G. (2000) : Maitrise du contrôle de gestion, Paris : Ed. SEDIFOR

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CHAPITRE 1. FONDEMENTS DE CONTRÔLE DE GESTION
1.1. Le contrôle de gestion
1.1.1. Le concept de contrôle
Le mot contrôle peut avoir plusieurs sens. Au sens large, il signifie vérification ((d'actes, de
droits, de documents), ou examen (pour surveiller ou vérifier l’état ou la situation au regard d'une
norme) de quelque chose pour en vérifier la régularité, l'exactitude, la validité, la qualité, le bon
fonctionnement.
Au sens strict, le contrôle doit être entendu comme étant l’action de maîtriser, de piloter les
activités d’une organisation (publique ou privé), c'est-à-dire comme le fait de dominer ou à tout
le moins, d’avoir une certaine emprise sur un système.
Qu’est-ce que le contrôle de Gestion ?
Selon Antony (1965), le contrôle de gestion est le processus par lequel les responsables s’assurent
que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement
des objectifs de l’organisation ».
Dans le concept de « contrôle de gestion », le mot contrôle a une autre signification que
« contrôler » en français : Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est maîtriser la conduite de ses
activités, piloter les actions, les processus en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y
préparer et s’adapter aux changements.
Aux sens strictes, le contrôle de gestion est donc un ensemble de procédures visant à augmenter
la probabilité de respect des objectifs de l’organisation (Flamholtz, 1979).
Au sens plus large, la notion de contrôle de gestion a été décrite comme une route, une influence
créatrice d'ordre ou d'une certaine régularité (Chiapello, 1996). Cette dernière définition reconnaît
que les contrôles peuvent être administratifs, sociaux ou provenir des individus eux-mêmes
(autocontrôle). Ces deux derniers types de contrôles sont cependant moins visibles.
Ici le contrôle est une procédure mise en œuvre en vue de s'assurer de l'exactitude d'un
enregistrement, du bon fonctionnement d'une structure, d'un service ou d'un système. Il s’agit de
faire des économies, d’atteindre l’efficience par la surveillance, pour d’autres, il s’agit d’abord
d’être efficace, et de piloter au mieux l’organisation pour lui faire atteindre ses objectifs.
Dans le sens anglo-saxon, le plus utilisé, le contrôle de gestion donne l’idée sur la maitrise et le
pilotage des activités ; qui peut être interpréter comme le fait de fixer des objectifs et de diriger
l’organisation vers l’atteinte de ceux-ci. C’est un contrôle qui met l’accent sur la maitrise ou le
pilotage ce qui permet de concevoir le contrôle comme une activité qui anticipe sur les
dysfonctionnements. C’est un contrôle qui débouche le plus souvent sur le conseil : c’est le
domaine privilégié du contrôle de gestion.

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Le contrôle de gestion au sens d’une maîtrise et pilotage exercée sur l’organisation, se traduit :
▪ Par l’orientation des actions des individus vers des objectifs déterminés.
▪ Le contrôle effectif sur le déroulement,
▪ L’évaluation des résultats obtenus.
Lorsque ces contrôles sont en amont des opérations, ils sont nommés ex ante. Ceux-ci peuvent
ralentir les opérations dans la mesure où ils ne sont pas suffisamment automatisés. Parmi ces
contrôles, existent les processus de contrôle budgétaire, les activités menées par les commissions
parlementaires en lien avec l’étude des crédits, les activités de surveillance conduites par le
contrôleur des finances et plusieurs contrôles internes mis en place par les ministères et les
organismes conformément aux responsabilités législatives qui leurs sont confiées.
Les contrôles ex post se produisent normalement après une prise de décision et ne ralentissent
pas la cadence des opérations, conformément aux principes de la nouvelle gestion publique. Les
objectifs de ces contrôles sont donc liés à la réparation de dommages, mais également au
processus d’apprentissage, et visent à réduire la répétition d’erreurs à l’avenir. Parmi ces
contrôles, divers mécanismes externes existent, notamment la vérification législative ou externe,
le protecteur du citoyen ainsi que les mécanismes de reddition de comptes prévus par les
obligations d’imputabilité. À l’interne, lorsque les opérations sont classées en fonction de leurs
risques, les contrôles ex post sont appliqués aux opérations moins ou peu risquées, alors que la
vérification interne devrait normalement se pencher sur les opérations plus à risque.
Le contrôleur de gestion va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par

conséquent, une connaissance profonde de l’organisation, des rouages de la décision, des
techniques et des supports d’information, des méthodes de travail appliquées dans l’entreprise et
de l’homme.
Le contrôle s’intègre donc dans le système d’information des organisations et doit servir à
connaître l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs
organisationnels.
En ce qui concerne le terme « gestion » ; dans contrôle de gestion, il renvoie fondamentalement

trois niveaux : le niveau stratégique, le niveau tactique et le niveau opérationnel.
▪ Au niveau stratégique : gérer signifie mettre en place des objectifs et œuvrer pour les
atteindre : c’est le domaine des plans stratégiques
▪ Au niveau tactique ou de l’encadrement : c’est le domaine des plans
opérationnels pluriannuels.
▪ Au niveau opérationnel : gérer veut dire essayer de mettre en œuvre des actions pour
atteindre des objectifs fxés dans des conditions optimales c’est à dire au moindre coût.
Pour Mintzberg (2014), l'élaboration de la stratégie, c'est à la fois du jugement conceptuel, de la

vision intuitive et de l'apprentissage émergent ; cela concerne la transformation aussi bien que la
permanence ; cela doit impliquer connaissances individuelles et interaction sociale, coopération
autant que conflit ; cela suppose d'analyser avant et de programmer après, ainsi que de négocier
pendant ; et tout cela doit se faire en tenant compte des exigences de l'environnement.

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1.1.2. Objectifs de contrôle de gestion
Outil d’aide à la prise de décision, le contrôle de gestion :

1) Répond aux besoins de coordination des organisations.
2) Fait converger les intérêts individuels avec l’objectif de l’organisation.
3) Assure la cohérence entre la gestion courante au jour le jour et la gestion stratégique.
Place et exercice du contrôle de gestion dans l’entreprise : Son rôle et son influence sur le
management semblent sensiblement s’accroître au sein des organisations gérées de façon
matricielle ou par processus :
• Il permet d’informer les décideurs pour aider aux décisions et piloter l’action.
• Il permet de gérer la performance : soit par la délégation du couple
Objectifs/moyens, soit par l’optimisation du couple valeur/coût.
• Il doit aider à réguler le comportement des acteurs, à coordonner et à gérer le changement
opérationnel.
Le contrôle de gestion est donc un élément clé du contrôle organisationnel, outil d’aide à la
décision, au pilotage de l’action, des performances et du changement, outil d’animation et de
coordination. Il est positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le contrôle
opérationnel. Le contrôle vérification/sanction a posteriori devient un contrôle suivi/conseil.
Facteurs de présence ou d’absence de contrôle de gestion dans une entreprise

▪ La taille et l’âge de l’entreprise
▪ Le leadership et la formation de manager
▪ L’incertitude
▪ La technologie
▪ La structure, la stratégie et le marché
▪ Le pouvoir détenu par les acteurs
▪ La culture et l’esprit d’entreprise
Le métier du contrôleur de gestion

▪ Assister les dirigeants dans le pilotage de leur activité
▪ Sélectionner et produire les informations récurrentes,
▪ Adapter les outils d’aide à la décision aux besoins des managers
▪ Étudier et analyser des faits ponctuels, accompagner le changement, analyser et anticiper
les risques
▪ Être un acteur stratégique à la recherche de la performance organisationnelle
Dans l’optique rénovée, le contrôleur de gestion est le gardien du temple.

• Il veille à la cohérence des méthodes, chiffre les arbitrages en matière de prix de cession
internes, par exemple, garantit le suivi des actions engagées.
• Il supervise le budget et analyse la cohérence des chiffres fournis, tout en s’assurant du respect
des directives reçues.
• Il explique la formation du résultat par l’analyse des coûts, la détérioration de la marge.
• Il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre aux opérationnels de suivre
leur activité et leur performance.
Il explore les paramètres de l’organisation, puise dans la boîte à outils, produit et interprète les
chiffres clés de l’activité, mène des analyses transversales, calcule des écarts entre les
performances prévisionnelles telles qu’elles ressortent de la stratégie définie et mise en œuvre.

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• Il est communicateur et pédagogue au service de la performance, le contrôle de gestion anime

une équipe et des groupes de réflexion, forme les utilisateurs à l’exploitation des documents,
apporte une aide méthodologique dans le choix de nouveaux outils. Ces actions de
communication et de formation des opérationnels permettent de faire accepter les divers
changements et les nouveaux outils. Elles contribuent également à la lisibilité des objectifs à tous
les niveaux de la hiérarchie.
• Il n’est pas seulement réactif, mais proactif, jouant ainsi un rôle d’anticipation et pratiquant une
veille technologique sur le management, un benchmarking des méthodes en se comparant aux
pratiques des meilleures entreprises qu’elles soient concurrentes ou non, ce qui autorise une
validation externe des objectifs.
Le contrôleur de gestion va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par

conséquent, une connaissance profonde de l’organisation, des rouages de la décision, des
techniques et des supports d’information, des méthodes de travail appliquées dans l’entreprise et
de l’homme.
Le contrôle s’intègre donc dans le système d’information des organisations et doit servir à
connaître l’environnement et les ressources internes afin de déterminer la stratégie et les objectifs
organisationnels.
1.1.3. Les dimensions de contrôle de gestion
Trois Dimensions du contrôle de gestion
1) Dimension stratégique
Cette dimension voudrait que les objectifs fixés par l’organisation soient atteints. Le contrôle de
gestion, procède d’un processus consistant à fixer des objectifs stratégiques et à les décliner à
l’ensemble des échelons de responsabilité au sein de l’organisation, jusqu’aux niveaux les plus
opérationnels.
Le contrôle de gestion est une fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. Il permet
de répondre à deux questions suivantes :
▪ Est-ce que la stratégie est bien appliquée ?
▪ Est-ce que les objectifs attendus sont atteints ?
S’il peut apporter son expertise dans l’aide à la décision stratégique, il joue un rôle central dans
le déploiement de la stratégie depuis le sommet stratégique jusqu’aux niveaux les plus
opérationnels. On parlera alors d’alignement stratégique ou le FIT.
Il s’agit en effet, d’aligner les objectifs et ressources sur les orientations stratégiques de
l’entreprise dans son environnement concurrentiel.
Le contrôle de gestion doit donc permettre tout à la fois :

L’alignement stratégique : le déploiement de la stratégie depuis le sommet stratégique
jusqu’aux unités opérationnelles, notamment par la traduction d’objectifs stratégiques en
objectifs opérationnels quantifiables ; la mise en cohérence des objectifs et ressources avec les
orientations stratégiques et l’environnement concurrentiel de l’entreprise.

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L’alignement organisationnel : l’alignement des buts et des représentations de l’ensemble des

acteurs sur les buts organisationnels et stratégiques fondamentaux de l’organisation.
2) Dimension technico-économique
Est-ce que les ressources ont été bien utilisées ? Elles ont été utilisées d’une optimale ?
Elle procède essentiellement de calculs économiques et mobilise à cette fin tout un appareillage
de techniques quantitatives et d’outils de gestion. Le contrôle de gestion doit garantir aux
managers une gestion économique, efficiente et efficace des ressources mobilisées. Pour cela, il
apporte son expertise en matière de modélisation (relation de cause à effet), d’aide à la décision
et d’évaluation des performances.
3) Dimension humaine
Cette dimension suppose que les objectifs ne peuvent être atteints que par l’intermédiaire d’autres
personnes. Est-ce que les hommes sont satisfaits, comment impacter sur leur comportement :
Tout en favorisant l’autonomie et l’exercice des responsabilités, le contrôle de gestion joue alors
un rôle majeur de coordination à travers la production de représentations partageables et
l’orientation des comportements en vue de l’atteinte des objectifs stratégiques.
Finalement, il apparaît que le contrôle de gestion naît de problématiques managériales et
organisationnelles liées à la décentralisation et à la délégation de responsabilités. Les questions
relatives à la motivation, au style de management, à la responsabilisation des acteurs comme à la
coordination, apparaissent ici comme essentielles. Il s’agit ainsi de réaliser un alignement
organisationnel.

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1.1.4. Outils de contrôle de gestion

1) Outils de prévision : budget
2) Outils de suivi-évaluation : Tableau de bord, Balance score card, le Reporting et le
brainstorming
3) Outils d’analyse – Modèle LCGA avec SWOT, Modèle PESTEL, Modèle de ROI de
Brown, diagramme de Pareto, diagramme d’Ishikawa…
Les types de contrôles dans les organisations

▪ Contrôle a priori ou a posteriori
▪ Contrôles préventifs
Un bon système de contrôle de gestion devrait idéalement présenter les caractéristiques suivantes
: Favoriser l’efficacité, l’efficience et l’économie, Produire rapidement l’information nécessaire,
Orienter la gestion, Favoriser l’amélioration continue et la mise en œuvre de nouvelles activités,
Être peu coûteux, Et être facile à utiliser et à interpréter.
Le contrôle de gestion est vu comme un processus, une « boucle » qui suppose l’enrichissement
et l’apprentissage progressif.
Il s’agit d’un cycle constitué de quatre épates principales : Plan – Do – Check - Act
▪ Le contrôle de gestion est né du besoin de manœuvrer efficacement des organisations

complexes pour en préserver la performance organisationnelle.
▪ Qu’est-ce que la performance organisationnelle ?
1.2. La performance organisationnelle

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▪ La performance est l'habileté constante de produire des résultats sur de longues périodes
de temps et dans une variété de domaines.
▪ La première tâche du management est de définir les résultats (objectifs) et la performance
organisationnelle puis d'organiser les ressources pour les produire.
▪ Le management, dans chaque décision et action, doit toujours mettre en premier lieu la
performance organisationnelle.
La performance organisationnelle se définit comme étant le résultat obtenu par rapport aux
objectifs fixés, à la stratégie de l'entreprise et/ou aux attentes des parties prenantes.
Elle porte sur la qualité, la quantité, les coûts et le temps.
Pour atteindre un haut niveau de performance, il est nécessaire d'utiliser :

▪ les bonnes stratégies,
▪ les bons outils de gestion,
▪ compter sur des conditions favorables,
▪ utiliser les bonnes compétences,
▪ s'assurer que les parties prenantes sont satisfaites,
▪ Gérer les risques, les opportunités, le stress…
La relation entre le contrôle de gestion et la performance organisationnelle se situe à trois niveaux
:
1) Les Objectifs à atteindre
2) Les ressources mises à sa disposition
3) Les résultats obtenus
L’objectif de contrôle de gestion est d’améliorer la performance des organisations.
Pour Mintzberg (2011) :

▪ L’efficacité est liée au but d’une mission ( l’atteinte des objectifs, résultats par rapport
aux objectifs)
▪ L’efficience est liée au but de système (les moyens ou les ressources mis en œuvre,
résultats par rapport aux moyens)
▪ La pertinence est liée au but de structure (moyens adaptés exactement aux objectifs)

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Pour être performante, l’entreprise doit faire les bonnes choses (efficacité), de bien faire les
choses (efficience), au bon moment (temps), au coût/bénéfice optimal (pertinence).
Le contrôle de gestion est un processus : Fixation d’objectifs (Planification-Budget)-Mise en

œuvre-Suivi - Évaluation-Prise d’action correctives
Le contrôle de gestion est lié à la notion d’Objectifs/Moyens/Résultats implémentée par la
stratégie.
1.5. La stratégie
La stratégie consiste à mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour
atteindre lesdites finalités. Elle concourt à la performance. Elle comporte de ce fait deux phases
: la fixation d’objectifs et la détermination des ressources et des moyens. Pour Alfred
Chandler (1960), la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long
terme puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre
ces buts et objectifs.
Pour Porter (1984), la stratégie est l’art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables. L’avantage concurrentiel est tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses
concurrents. L’avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs, de
caractéristiques détenus par un produit, une marque et qui donne à l’entreprise une supériorité
sur ses concurrents immédiats.
L'avantage va jusqu'à conférer à celui ou celle qui le détient, une position dominante d'un marché.
Ce leadership lui procure une forte efficacité et une rentabilité, selon le principe du « winner takes
all » (le gagnant rafle tout).
Pour être efficace et durable, l'avantage concurrentiel doit être : unique (ou original) ; difficile à
imiter ; nettement supérieur ; adaptable à diverses situations.

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Les stratégies renvoient aux choix formulés par l’équipe dirigeante en regard de ses produits
et services. Elles concernent la formulation de ses objectifs des opportunités et contraintes de
l’environnement. Les stratégies sont élaborées par l’équipe dirigeante (structure de
gouvernance). Elles sont plus ou moins formalisées et définissent le devenir de l’entreprise et
de l’organisation, ses orientations et projets.
Les choix stratégiques portent sur :
- La gamme et l’étendue des produits et des services offerts (spécialisation versus

diversification) et donc le positionnement dans un secteur d’activités ;
- Les catégories de la clientèle et d’usagers qui sont visés par l’organisation ;
- La couverture géographique de l’activité (production et commercialisation) ;
- Les structures organisationnelles et les politiques de GRH (structure et organisation du
travail, fusion et acquisition, externalisation et sous-traitance, impartition) ;
- L’utilisation des ressources internes et externes.
Les stratégies visent à atteindre les missions de l’organisation : elles peuvent donc être orientées
vers des objectifs de profits (entreprise marchande) mais aussi vers des objectifs des objectifs
sociaux et des missions de service public (entreprise du secteur non-marchand). Les grandes
organisations du secteur marchand, même si elles ont avant tout des objectifs de rentabilité
financière, intègrent des objectifs sociaux dans leurs stratégies d’entreprise au travers d’une
politique de responsabilité sociale.
Elles visent à une utilisation optimale de ses ressources qu’elles soient matérielles (liquidités,
client, produits, employés) ou immatérielles (qualité des produits ou services, motivation et
implication du personnel, image de l’entreprise). Ces choix sont bien évidemment dépendants
des moyens financiers disponibles : fonds propres, bénéfices éventuels, crédits long terme et court
terme, subsides publics et dons privées pour les associations.
Le DAS (Domaine d’activité Stratégique)
Le Domaine d’Activité Stratégique DAS (ou Stratégic Business Unit) est un domaine d'activité
caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire
particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience (Strategor, 2015).
Facteurs clés de succès (FCS) ?

Éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu'il
est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif. Éléments qui confèrent l’avantage
concurrentiel à long terme (lorsqu’il devient distinctif et compétitif).
STRATEGOR distingue 5 catégories de FCS :

La position sur le marché : s’exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par son
évolution (en croissance ou en décroissance)
La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’approvisionnement, les coûts de
production, de commercialisation, etc.
L’image et l’implantation commerciale,
Les compétences techniques et la maîtrise technologique,
La rentabilité et la puissance

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Élaboration de la stratégie d’une entreprise

La stratégie peut être réactive (action décidée face à une menace de l’environnement) ou
proactive (initiation d’une action autonome).
Toute stratégie, quel que soit sa nature, repose sur 4 éléments fondamentaux :
▪ la vision,
▪ la mission,
▪ les objectifs
▪ les valeurs
Pour élaborer une stratégie, il faut analyser l’environnement (contexte interne et externe).
La stratégie a pour but :
→ De faire face à la concurrence, de rechercher un avantage concurrentiel durable.
→ De définir un périmètre d’activité (produits, zone géographique).
→ De réagir aux évolutions de l’environnement et d’assurer la survie ou la croissance de
l’entreprise.
Remarques :
- Distinguer finalité de l’organisation (raison d’être reflétant les aspirations des
dirigeants et parfois de la « communauté » des parties prenantes, notamment le type de
biens et services devant être fournis à la clientèle), et stratégie (qui permet d’atteindre
des objectifs compatibles avec la finalité).
- Le but est la traduction concrète de la finalité.
- La politique est une modalité de mise en œuvre des moyens fixés par la stratégie.
- La tactique ne concerne qu’une action, une période et un espace limités.
L’équation de l’objectif
L’objectif, par rapport à la prévision, est volontariste car il dépend de la mission.

Il est assorti d’un plan d’action qui « assure » la mise en œuvre de la volonté affichée, en détaillant
les moyens qui vont être pris pour atteindre l’objectif.

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Ceci peut être « résumé » par l’équation suivante :
Objectif = Engagement (contractuel) + Plan d’action
L’étude de l’environnement
L’environnement représente les diverses caractéristiques du contexte extérieur (facteurs
exogènes) et intérieur (facteurs endogènes) de l’organisation.
On distingue deux types d'environnement :
1) Micro environnement : Il est composé d'éléments (les facteurs) que l’entreprise peut
légèrement influer.
2) Méso environnement : composés des parties prenantes
3) Macro environnement : Il est composé d'éléments (les facteurs) que l’entreprise n’a pas de
contrôle.
Les Outils d’analyse de l’environnement

Contexte externe : PESTEL ou PHESTEL Cornet, 2004 : (Politique, Historique, Économique,
Sociale, Culturelle, Technologique, Écologie et Légale)
Contexte interne : SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)
Le modèle SWOT de LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth) :

Le modèle LCAG offre le raisonnement logique suivant :
1) Évaluation externe : identification des menaces et des opportunités dans l’environnement
2) Évaluation interne : identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la
concurrence et par rapport au temps ; identification des compétences distinctives par rapport à la
concurrence.

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Il est important de noter que l'analyse SWOT est un processus itératif et continu. Les conditions
internes et externes évoluent avec le temps, et il est essentiel de mettre à jour régulièrement
l'analyse SWOT pour maintenir sa pertinence et sa validité dans la prise de décision stratégique.
Une fois que l'analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT) est réalisée, elle
peut servir de base pour plusieurs actions stratégiques dans une organisation. Voici quelques
utilisations courantes de l'analyse SWOT :
1. Développer une stratégie d'entreprise : L'analyse SWOT permet d'identifier les domaines
où une organisation peut capitaliser sur ses forces et saisir les opportunités externes. Ces
informations peuvent être utilisées pour définir une stratégie globale qui tire parti des
avantages compétitifs et aligne les ressources de l'organisation sur les opportunités du
marché.
2. Élaborer des plans d'action : Une fois que les forces, faiblesses, opportunités et menaces
sont identifiées, des plans d'action peuvent être établis pour renforcer les points forts,
améliorer les faiblesses, exploiter les opportunités et atténuer les menaces. Cela peut
impliquer des initiatives telles que le développement de nouvelles compétences,
l'optimisation des processus, l'investissement dans de nouvelles technologies, la recherche
de partenariats stratégiques ou la diversification des activités.
3. Prendre des décisions d'investissement : L'analyse SWOT peut être utilisée pour évaluer
la viabilité d'un projet d'investissement. En examinant les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces liées à ce projet, une organisation peut prendre des décisions
plus éclairées sur l'allocation des ressources financières et la gestion des risques associés.
4. Renforcer la position concurrentielle : En identifiant les forces et les faiblesses par rapport
à la concurrence, l'analyse SWOT permet de déterminer les avantages concurrentiels et
les domaines où des améliorations sont nécessaires pour rester compétitif sur le marché.
Cela peut aider à développer des stratégies de différenciation, à améliorer la proposition
de valeur et à répondre efficacement aux défis posés par les concurrents.
5. Anticiper les changements du marché : En évaluant les opportunités et les menaces
externes, l'analyse SWOT permet de mieux comprendre l'environnement commercial et
d'anticiper les tendances du marché. Cela peut aider une organisation à s'adapter
rapidement aux évolutions du marché, à saisir de nouvelles opportunités commerciales et
à minimiser les effets négatifs des menaces potentielles.

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Les stratégies génériques
▪ Les stratégies sur les produits

▪ Les stratégies sur le marché
▪ Les stratégies sur les RH
▪ Les stratégies financières
1) Les stratégies portant sur le produit

La stratégie de spécialisation est généralement liée à la maîtrise d'une technologie. L'entreprise
approfondit son savoir-faire dans un domaine connu mais prend le risque d'être plus vulnérable
aux évolutions environnementales.
La stratégie de diversification, quant à elle, consiste à élargir ces activités dans des domaines
totalement différents
2) Les stratégies sur les marchés
a) La stratégie de pénétration consiste pour l'entreprise à s'efforcer d'occuper une position

dominante sur un marché. L'entreprise analysera les éléments de son plan de marchéage (prix,
produit, communication, distribution) et les adaptera en fonction des objectifs qu'elle a
déterminés.
b) La stratégie d'écrémage consiste à cibler une clientèle précise. On parle de stratégie de niche,
de concentration ou de focalisation
c) La Stratégie de domination par les coûts La domination globale au niveau des coûts consiste
à rechercher l’abaissement des coûts par une production de masse.
Les stratégies de domination par les coûts sont des stratégies de volume. L'entreprise recherchera
la part de marché la plus importante.
Elle consiste donc à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres
des concurrents mais à un prix plus faible. Elle s’appuie donc sur une domination par les coûts.
d) Stratégie de différenciation : La différenciation est une stratégie qui fonde l’emprise de

marché sur la réputation de qualité, l’image, la marque et la gamme…
Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente de celle
de ses concurrents.
Selon Porter, se différencier pour une firme consiste à acquérir par rapport à ses concurrents une
caractéristique unique à laquelle les clients attachent une valeur. Les sources de différenciation
peuvent être : la qualité, l’aspect technologique, la sécurité, l’esthétique, la notoriété de la marque
ou le service après vente….
e) La stratégie d’internationalisation : Est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de

son marché national. Trois facteurs favorisent cette stratégie :
Les facteurs macro-économiques : Il s’agit de l’ouverture des frontières douanières et
réglementaires à l’échange international et de l’intégration économique régionale.
Les facteurs liés au marché et à la demande : L’unification et l’amélioration des moyens de
transport (réduction des coûts et des temps de transports).
Les facteurs concurrentiels : La structure et l’intensité de la concurrence.

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f) La stratégie d’innovation : Elle oriente les décisions sur la façon dont les ressources doivent
être utilisées pour répondre aux objectifs en termes d'innovation et ainsi offrir de la valeur et un
avantage concurrentiel. Une stratégie d'innovation identifie les technologies et les marchés que
l'entreprise devrait mieux développer et exploiter de créer et de valeur de capture.
3) Les stratégies sur les RH

Les entreprises voient les RH comme le moyen d'accroître leur compétitivité, il s’agit faire
coïncider les attentes des salariés avec les objectifs stratégiques de l’organisation. La stratégie
passe par : La sélection, la fidélisation, la motivation, l’incitation, la rétention, la
coopération…l’investissement en capital humain (formation), la participation et l’intéressement,
La négociation ou la rupture…
4) Les stratégies financières

C’est l’ensemble d’orientations et décisions d’investissement, de désinvestissement ou de
financement d’une entreprise sur l’horizon lointain. Elle se manifeste par : la fusion, l’absorption,
la liquidation, l’entrée en bourse et l’OPA…
LES MODÈLES D’ANALYSE STRATÉGIQUE
1. Le modèle de Porter 5+1
L'analyse de l'industrie repose sur la notion de concurrence. La notion de concurrence est

fondamentale en management stratégique... Elle est inhérente à la stratégie. Les managers sont
souvent obnubilés par leurs concurrents immédiats, alors que bien d'autres forces peuvent
influencer la compétitivité des organisations.
En effet, en stratégie, doit être considéré comme concurrents :
• Tout ce qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit.

• Plus largement, tout ce qui empêche une entreprise de constituer un avantage
concurrentiel en limitant le degré de liberté des entreprises.
L'analyse de l'industrie repose sur le modèle de Porter. Selon ce modèle, il existe 5 (+1) forces
susceptibles de capter une partie de la rente globale d'une industrie et de limiter ce degré de liberté
: Plus ces forces sont importantes et intenses, moins l'entreprise sera capable de s'assurer des
revenus importants. L'objectif des entreprises est donc de maîtriser ces forces.

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a) Les entrants potentiels
• La menace des entrants potentiels dépend essentiellement de l'existence de barrières à

l'entrée de la capacité de riposte des firmes en place dans l'industrie.
• Les barrières à l'entrée sont les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts
structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place. Ils
empêchent les concurrents potentiels de rivaliser efficacement avec les entreprises en
place.
On distingue 4 formes de barrières à l'entrée :
• Les barrières financières (tickets d'entrée dans l'industrie, coûts de transfert, etc.).
• Les barrières légales (professions réglementées comme les avocats ou les médecins,
brevets...).
• Les barrières commerciales (l'accès à des réseaux de distribution, la réputation, l'image
de marque, la légitimité, etc.).
• Les barrières des ressources et compétences (la technologie, les ressources, l'expérience,
la culture, etc.).
b) Les acheteurs
• L'attractivité et la rentabilité d'une industrie dépendent du pouvoir de négociation des

acheteurs / clients.
• Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand ils sont concentrés.
• Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand le coût de transfert est faible et
prévisible.
• Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand il existe des sources
d'approvisionnement de substitution, ce qui permet de mettre les fournisseurs en
concurrence.

19
• Le pouvoir de négociation des clients est élevé quand l'approvisionnement représente une
part importante du coût complet de ces clients.
c) Les produits de substitution
• Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux clients,
mais selon une approche différente.
Trois questions à se poser :
• Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d'obsolescence, notamment en

améliorant le rapport qualité/prix ?
• Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ?
• Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d'assurer
largement sa diffusion ?
d) Les fournisseurs
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

• Ils sont concentrés. C'est le cas dans certaines industries comme le diamant par exemple.
• Les coûts de transfert sont élevés.
• Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte.
• L'intensité concurrentielle.
• Plus l'intensité concurrentielle est forte, moins l'industrie est attractive.
• C'est la lutte intra-sectorielle : il faut rechercher les déterminants de la rivalité entre
concurrents existants.
Elle dépend d'une série de facteurs :
• L'équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, oligopoles, etc.).

• Le taux de croissance du marché (des profits potentiels plus importants en phase de
croissance).
• Des coûts fixes élevés et des difficultés de stockage (la surcapacité dans le secteur aérien).
• L'existence de barrières à la sortie (investissements initiaux non transférables, coût du
licenciement, etc.).
• La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent plus les comportements
collusifs ont tendance à se développer : exemple de l'automobile).
• La différenciation entre les offres des concurrents.
Actions indiquant un haut niveau de rivalité :
• Guerres des prix fréquentes.

• Prolifération de nouveaux produits.
• Campagnes de publicité permanentes.
• Actions compétitives coûteuses et réactions.

20
e) L'intensité concurrentielle
• Plus l'intensité concurrentielle est forte, moins l'industrie est attractive.

• C'est la lutte intra sectorielle : il faut rechercher les déterminants de la rivalité entre
concurrents existants.
Elle dépend d'une série de facteurs :
• L'équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, oligopoles, etc.).

• Le taux de croissance du marché (des profits potentiels plus importants en phase de
croissance).
• Des coûts fixes élevés et des difficultés de stockage (la surcapacité dans le secteur aérien).
• L'existence de barrières à la sortie (investissements initiaux non transférables, coût du
licenciement, etc.).
• La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent plus les comportements
collusifs ont tendance à se développer : exemple de l'automobile).
• La différenciation entre les offres des concurrents.
Actions indiquant un haut niveau de rivalité :
• Guerres des prix fréquentes.

• Prolifération de nouveaux produits.
• Campagnes de publicité permanentes.
• Actions compétitives coûteuses et réactions.
f) Les pouvoirs publics
• Pouvoir de régulation (impôts et taxes, etc.).

• Mesures de protectionnisme.
• L’État comme client dominant.
• L’État comme concurrent.
• Les pouvoirs publics comme prescripteurs.
• Le rôle purement politique de l’État (blocus commerciaux, etc.).
2. Le modèle de Chaîne de valeurs
La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique interne mis au point par M. Porter en 1986
pour repérer les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client. La
chaîne de valeur d'une entreprise comporte neuf catégories d'activités liées les unes aux autres :
▪ Cinq activités principales : la logistique interne, la production, la logistique externe, la
commercialisation et la vente, le service après-vente
▪ Quatre activités de soutien : les approvisionnements, le développement technologique, la
gestion des ressources humaines (GRH), l’infrastructure de la firme
L'analyse de la chaîne de valeur permet :
▪ D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui
sont sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise
▪ De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût
▪ De comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à celles de ses concurrents

21
▪ De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'entreprise et celles qu'elle
peut externaliser
Avant de prendre des décisions stratégiques, l'entreprise doit étudier la filière qui regroupe
l'ensemble des chaînes de valeur des fournisseurs, des distributeurs et des clients.
Toute stratégie s'exprime en relation à la chaîne de valeurs de l'entreprise. Cette chaîne de valeurs
doit être envisagée dans sa totalité en incluant les principaux fournisseurs lorsque ceux-ci sont
déjà intégrés dans la chaîne logistique. La finalité n'est autre que d'accroître la valeur au sens du
client. La chaîne de valeurs telle que la décrit Michael Porter permet justement d'évaluer
précisément les apports de chacune des fonctions, ou plutôt des métiers, à la valeur client.
L'Amélioration des coûts, de la qualité, des délais, mais aussi l'innovation, les services rendus et
la réputation globale contribuent durablement à la satisfaction des clients, donc à la
compétitivité. Le découpage par métier plutôt que par fonction s'inscrit dans une représentation
dynamique de l'entreprise, parfaitement en phase avec l'approche processus. Ce découpage assure
une meilleure identification de la création de valeurs et facilite par conséquence la conception et
le déploiement d'une stratégie plus pertinente.
La stratégie d’entreprise consiste ainsi à répondre à trois questions :

1) Quel modèle de production de Valeur utilisez-vous afin d’assurer des profits durables à votre
entreprise/organisation, en vue de garantir sa pérennité à long terme (quel est son modèle
économique) ?
2) Pouvez-vous éviter l’Imitation de ce modèle de production de valeur par vos concurrents, afin
de dégager/maintenir votre avantage concurrentiel ?
3) Sur quel Périmètre (domaines d’activités, spécialités) ce modèle de production de valeur est-
il déployé/commercialisé ?
Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l’essentiel des contraintes
stratégiques. Pour satisfaire à ces contraintes, il convient d’équilibrer au sein de votre
entreprise/organisation les trois axes suivants :
• L’approche marketing qui a pour objet de réaliser l’adéquation entre votre offre (de
produits/services/aides) et la demande (des clients/du marché/des bénéficiaires);
• L’approche financière qui a pour objet d’utiliser/de rentabiliser de manière optimale les
sommes investies par vos actionnaires/pouvoirs subsidiant;
• L’approche organisationnelle qui a pour objet de créer l’efficience, les synergies et la
flexibilité en interne.
Pour comprendre les sources de l'avantage concurrentiel d'une entreprise, il est nécessaire
d'examiner de façon systématique toutes les fonctions de la firme et leurs interactions. L'ensemble
des fonctions d'une entreprise est appelé la chaîne de valeur. La chaine de valeur décrit les
différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un avantage
concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients. Autrement dit, c'est l'ensemble des
différentes étapes d'élaboration d'un produit correspondant à un domaine d'activité, depuis la
matière première jusqu'à l'après-vente. Elle permet de repérer les sources d'avantage concurrentiel
de l'entreprise pour les protéger et définir la stratégie business.

22
Méthode : Quelle est la démarche d'analyse de la chaîne de valeur ?
Décomposer les activités de l'entreprise en maillons : La chaîne de valeur des entreprises est
constituée de différentes fonctions appelées également maillons. Ces différentes fonctions (ou
maillons) contribuent plus ou moins directement à l'offre de produit ou de service commercialisé
par une entreprise.
On distingue deux types de fonctions : opérationnelles (principales) et supports (soutien).
1) Les fonctions opérationnelles (activités principales) :
Caractéristiques : elles sont impliquées directement dans le processus de création de valeur. Elles
assurent l'offre de produit ou de service. Elles sont donc impliquées directement dans le processus
de création de valeur.
• Approvisionnement : Concerne les processus d'acquisition des ressources qui permettent

de produire un bien ou un service. La création de valeur repose sur la sélection des
matériaux, des composants etc. qui seront valorisés par le client final.
• Logistique : Elle regroupe la manutention, la gestion des stocks, le transport, la livraison,

etc. La création de valeur repose sur la capacité de l'entreprise à réduire les délais de
réponse aux commandes des clients.
• Production : C'est l'utilisation des matières premières et des composants pour obtenir le
produit ou le service final (transformation, assemblage, emballage, etc.). La création de
valeur repose sur la qualité perçue par le client.

23
• Distribution et marketing : C'est la mise à disposition du produit/service auprès du client.

Elle inclut donc la vente et le marketing. La création de valeur repose sur la construction
de l'image de marque, de la réputation, etc.
• Services : Ce sont les activités qui accroissent ou maintiennent dans le temps la valeur
d'un bien ou d'un service : l'installation du matériel, la réparation, la formation, etc. La
création de valeur repose sur la proximité avec le client, les délais de réponse aux
problèmes, la qualité du service, etc.
2) Les fonctions support (activités de soutien) :
Caractéristiques : elles permettent la bonne marche des fonctions opérationnelles. Exemples :

fonctions achat, gestion des ressources humaines, technologies, finance et contrôle de gestion,
infrastructures. Elles ne sont pas impliquées directement dans la production mais viennent nourrir
de manière transversale l'ensemble des fonctions opérationnelles. Elles ne sont pas impliquées
directement dans le processus de création de valeur mais soutiennent et améliorent l'efficacité et
l'efficience des fonctions opérationnelles.
• Infrastructures et systèmes : Il s'agit de l'architecture organisationnelle de l'entreprise et

des systèmes de management, des systèmes d'information, etc.
• Gestion des ressources humaines : Il s'agit d'une des activités les plus importantes. Elle
crée de la valeur transversale, notamment à travers les activités de formation, de
recrutement, de développement des compétences, etc.
• Développement technologique : Ce sont les technologies directement liées à la conception
et au développement des produits ou services.
Comment interpréter l'analyse et quelles décisions prendre ? Une analyse de la chaîne de

valeur doit conduire à déterminer quelle est la valeur perçue par le client ou le consommateur
final. Une analyse de la chaîne de valeur doit être menée parallèlement à une analyse de coût : il
s'agit d'identifier les coûts de structure et les coûts de fonctionnement de chaque fonction.
1) Normal : Il s'agit de chercher à améliorer la valeur perçue des maillons concernés.

Exemples : améliorer la qualité du produit, travaillé sur l'image du produit, etc.
2) Gâchis : Il conviendra d'éliminer la fonction, d'externaliser la fonction, ou de
réaménager la chaîne de valeur.
3) Sirène : Il s'agit de conserver et soigner les maillons en essayant de ne pas se faire
copier par les concurrents. La protection des « recettes » maison est essentielle.
4) Normal non prioritaire : Il s'agira d'éliminer des fonctionnalités et des coûts. La
fonction contrôle de gestion est ici essentielle.
Quelles sont l’utilité de la chaîne de valeur ?
▪ Optimiser les fonctions : L'analyse de la chaîne de valeur permet d'optimiser

l'organisation, l'utilisation des différents maillons. Exemple : logistique externe « 24 h
chrono »
▪ Améliorer la coordination inter fonctionnelle : La valeur ajoutée peut ne pas se trouver
strictement dans les fonctions de l'entreprise mais peut venir de la « bonne » coordination

24
inter-fonctionnelle. Il s'agit donc de localiser les liaisons qui unissent les fonctions, ceci
dans l'optique de fournir au client une valeur supérieure. La coordination inter
fonctionnelle peut également permettre de réduire les coûts. Exemple : l'avantage
concurrentiel de Google repose notamment sur la « bonne » coordination entre la R&D et
le marketing.
▪ Améliorer la coordination externe : La chaîne de valeur de l'entreprise ne peut pas être
isolée de son contexte. Elle est reliée en amont à l'aval de la chaîne de valeur de ses
fournisseurs et de ses distributeurs. La construction d'un avantage concurrentiel peut
s'appuyer sur une coordination plus efficace avec les partenaires amont et aval. Par
ailleurs, conduite parallèlement à une analyse de coût, l'analyse de la chaîne de valeur
peut conduire à prendre des décisions d'externalisation de certaines fonctions qui
détruisent ou ne créent pas de valeur.
La comparaison coût / valeur perçue permet de déterminer les choix stratégiques à prendre.
ÉLEVÉ
COUTS
NORMAL GÂCHIS
SIRÈNE NORMAL NON

PRIORITAIRE
EFFET DE LA VALEUR PERÇUE PAR LE CLIENT

FAIBLE
FORT FAIBLE
3. L’Océan bleu
▪ Océan Bleu est un paradigme d'une stratégie pour les entreprises, exposé par W. Chan
Kim et Renée Mauborgne, chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à dans Stratégie
Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques. Ces auteurs expliquent
que la forte croissance et les profits élevés que peuvent générer une entreprise se font en
créant une nouvelle demande dans un espace stratégique non contesté, ou Océan Bleu
(innovation), plutôt qu'au cours d'affrontements avec des fournisseurs existants pour des
clients existants dans une activité existante.
Dans un marché concurrentiel, il existe deux types d’activités :
1) Les océans rouges sont les activités existantes et représentent l'espace connu du marché. Dans
les océans rouges, les frontières de l'activité sont connues et acceptées par les différents acteurs
(fournisseurs, clients, prescripteurs, etc.). Les règles de la concurrence sont également connues.

25
Dans les océans rouges, les entreprises essaient de dépasser leurs rivaux en conquérant de
nouvelles parts de marché. Pour une entreprise confrontée à cette intensité concurrentielle, il
devient de plus en plus difficile de trouver des opportunités de croissance. L'offre se transforme
et le produit devient une commodité ou s'inscrit dans des niches de marché. La compétition
devient sanglante, d'où le terme d'océan rouge.
2) Les océans bleus, au contraire, sont constitués de toutes les activités n'existant pas
actuellement. Celles-ci constituent donc un marché inconnu, non infecté par la concurrence.
Dans les océans bleus, la demande est créée plutôt que conquise. Pour les entreprises, il y existe
de nombreuses opportunités pour une croissance rapide et importante. La compétition n'existe
pas car les règles du jeu n'existent pas et sont à être écrites. L'océan bleu est une analogie pour
décrire l'immensité du potentiel non exploré.
4. Le modèle de portefeuille d’activités
Le concept de cycle de vie :

▪ Un produit au cours de son existence connaît une succession d’étapes caractéristiques qui
rythment sa vie. Comme tout être vivant, un produit naît, croît, vit et meurt. Il est
important d’étudier le cycle de vie d’un produit dans le cadre de l’orientation stratégique.
▪ En effet, la phase de cycle de vie dans laquelle se trouve le produit est un élément
important dans l’analyse de la position actuelle et future du produit sur son marché.
▪ Le cycle de vie d’un produit ou d’un domaine d’activité se décompose en quatre grandes
phases. Chacune d’elle a ses particularités.
1) La phase d’introduction (le lancement) : C’est la phase de l’introduction du produit sur le

marché. Elle est caractérisée par :
▪ une faible concurrence, s’il s’agit d’un nouveau produit
▪ une croissance faible
▪ un niveau de profit nul voire négatif (en raison des coûts de lancement)
2) La phase de maturité : Durant cette phase, le taux de progression des ventes ralentit. La
rentabilité du produit est à son maximum (amortissement des investissements de lancement). La
concurrence devient très vive et le marché est saturé.

26
3) La phase de déclin : Durant cette phase, les ventes diminuent car apparition de nouveau
produits plus adaptés aux besoins des consommateurs. La rentabilité du produit devient très faible
et peut même devenir une charge pour l’entreprise.
5. La matrice BCG
La méthode du Boston Consulting Group est la plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre.
Elle permet de situer les produits de l’entreprise par rapport à ceux de la concurrence dans le but
de faciliter la prise de décision quant à la consolidation de la position, le développement, ou le
retrait de certains produits.
L’objectif de cette matrice est d’analyser l’équilibre et la cohérence du portefeuille de produit de

l’entreprise. Cette méthode se base sur le cycle de vie du produit ou du domaine d’activité.
Elle est représentée par une matrice qui classe les produits de l’entreprise (ou DAS : domaine
d’activités stratégiques) en fonction du taux de croissance du segment d’activité et de la part de
marché relative de l’entreprise :
▪ La croissance du marché : À travers laquelle on mesure les besoins de liquidité générés
par les différents produits. La matrice distingue deux catégories de marchés : marché à
forte croissance, et marché à faible croissance. Ces deux catégories sont séparées par le
taux moyen de croissance du marché.
▪ La part de marché relative de l’entreprise : À travers laquelle on mesure la rentabilité
dégagée par chacun des produits. Elle représente la position qu’occupe le produit de
l’entreprise par rapport au plus important concurrent sur le marché. Elle est définie par le
rapport suivant :
▪ PMR = Part de marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent principal
1. Les produits dilemmes : Ce sont des produits en en phase de lancement. Ils présentent
un fort potentiel de développement pour l’entreprise mais ce sont des produits coûteux
qui nécessitent des investissements en communication. Leur rentabilité est possible si
l’entreprise parvient à augmenter sa part de marché relative, le produit se transforme alors
en un produit vedette. Dans le cas contraire, ce produit évolue en poids mort et sera retiré
du marché.

27
2. Les produits vedettes (étoiles) : Ce sont des produits en phase de croissance qui sont
prometteur pour l’entreprise. Ils génèrent des profits modestes mais seront très rentables
pour l’avenir.
3. Les produits vaches à lait : Ce sont des produits en pleine phase de maturité. Ils sont
peu coûteux et génèrent un fort profit assurant l’autofinancement des autres produits
(vedettes et dilemmes)
4. Les produits poids morts (chiens) : Ce sont des produits en phase de déclin. Ils sont en
situation difficile et ne rapportent plus rien à l’entreprise.
La matrice BCG permet d’orienter l’entreprise sur l’investissement ou le désinvestissement

stratégique à effectuer :
▪ Rentabiliser les vaches à lait : Arrivée en phase de maturité, les activités de l’entreprise
doivent dégager le flux financier le plus important possible. L’entreprise doit alors adopter
une gestion rigoureuse et réinvestir dans les activités prometteuses.
▪ Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts : Si l’activité en phase de
déclin est encore bénéficiaire, la firme peut la conserver à condition de ne pas investir.
Dans le cas inverse, il faut l’abandonner en la vendant ou en la laissant mourir.
▪ Maintenir la position dominante pour les vedettes en attendant qu’elle devienne vache à
lait avec le vieillissement de l’activité.
▪ Doubler la mise, res-egmenter ou abandonner pour les dilemmes : Le choix s’effectuera
selon certains critères tels que : la taille future du marché, l’importance des
investissements à réaliser, les compétences propres de l’entreprise et sa capacité
financière, la synergie avec d’autres activités, etc.
Limites de la Matrice BCG
▪ Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Units).
▪ Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
▪ La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché.
▪ Des problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché.
▪ Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».
▪ Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité.
▪ Le modèle utilise seulement deux dimensions : part de marché et taux de croissance.
▪ Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide.
6. Le modèle McKinsey
Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de deux variables : la position

concurrentielle et la valeur du secteur ou attrait du marché. La position concurrentielle est
mesurée par des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par les autres. La
valeur du secteur ou attrait du marché s’évalue à partir de la valeur absolue ou intrinsèque (via le
taux de croissance du secteur et sa maturité), mais aussi à partir de la valeur relative qui
correspond à l’intérêt que l’activité représente pour l’entreprise elle-même, et dépend d’éléments
tels que l’existence de synergies avec d’autres activités de l’entreprise, le niveau des barrières à
l’entrée ou la maîtrise d’un facteur clé critique).

28
La matrice McKinsey se présente sous la forme d’un tableau à double entrées et neuf cases en
abscisse, la position concurrentielle et, en ordonnée, la valeur du secteur ; chacun de ces deux
critères étant mesuré sur une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible.
La représentation des activités dans le tableau est identique à celle des deux précédents modèles.
La matrice présente trois stratégies élémentaires :

▪ Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont
intéressantes ;
▪ Statu quo : Il s’agit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de valeur et de position
concurrentielle moyenne ;
Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
1.6. Les approches théoriques en contrôle de gestion

1) Le contrôle de gestion et la théorie classique (Taylor, Ford, Weber…) : l’entreprise est un
lieu de production, l’objectif est la productivité. Le rôle de contrôle de gestion est l’analyse, le
suivi de la production et la minimisation des coûts (the one best way : approche universaliste).
2) Le contrôle de gestion et les théories des relations humaines (Maslow, Emery, Trist) :
l’entreprise est considérée comme un groupe social (privilégiant le facteur de motivation). Le
contrôle de gestion fait la direction par objectifs (DPO) et la direction participative par objectifs
(DPPO).
3) Le contrôle de gestion et la théorie systémique (Ansoff, Simon) : l’entreprise est considérée

comme un système complexe, ouvert et finalisé, regroupant des fonctions et des acteurs en
interaction. Le contrôle de gestion est cybernétique càd instrument de pilotage du système
(Planification stratégique).

29
4) Le contrôle de gestion et la théorie néoclassique (Brown, Sloan, Gélinier) : l’entreprise est

le lieu de création de valeur, de maximisation du profit.
Le contrôle de gestion permet d’atteindre cet objectif de création de valeur par la décentralisation
de responsabilité, de dépendance des ressources et des décisions.
5) Le contrôle de gestion et la théorie de contingence (Lawrence, Lorsch) : cette approche

montre qu’il est illusoire de vouloir trouver le bon modèle de gestion, valable en toute
circonstance. Le contrôle de gestion cherche des solutions satisfaisantes, les outils, stratégies les
mieux adaptés au contexte (centre de responsabilité).
La théorie de contingence (Mintzberg, 2010) : tente de rendre compte de la manière dont se
structurent la création, l’existence et le déclin des entreprises en étudiant l'influence des variables
de contexte (interne et externe). Elle énonce le principe du déterminisme environnemental qui
suppose la prise en considération de l'environnement (contexte) dans l’esprit, l’action et la
réaction de l'entreprise.
6) Le contrôle de gestion et les nouvelles théories de la firme : la théorie d’agence (Jensen et

Meckling, 1976) : asymétrie d’information, risque moral, anti sélection ; théorie coût de
transaction (Coase et Williamson), la théorie de l’acteur stratégique (Crozier et Friedberg, 1977).
Dans cette perspective, le contrôle de gestion considère l’homme comme rationnel et
opportuniste, d’où il faut converger son intérêt personnel et celui de l’entreprise.
7) Modèle de comportement humain

Dans le modèle REMM (Resourceful, Evaluative, Maximizing Model), Jensen et Meckling
(1994) ont développé les postulats suivants :
1) L’opportunisme et la quête de l’intérêt personnel sont les premières justifications des
comportements des individus (individualisme méthodologique).
2) Les individus sont des « calculateurs » : ils se soucient de toute chose qui est source
d’utilité ; ils sont toujours prêts à faire des arbitrages et des substitutions entre les
différentes sources d’utilité.
3) Les individus sont des « maximisateurs » : les éléments qui maximisent leurs utilités sont
de nature pécuniaire ou non, et ils sont contraints par le coût d’acquisition de l’information
4) Les individus sont « créatifs » : ils sont capables de prévoir le changement dans leur
environnement, évaluer leurs conséquences et créer de nouvelles opportunités.

30
CHAPITRE 2. CONTRÔLE DE GESTION, OUTIL D’AIDE À LA

DÉCISION
2.1. Définition de la décision
Du point de vue organisationnelle, la décision est acte par lequel un ou des décideurs opèrent un
choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème
donné.
Du point de vue économique, la décision est l’acte par lequel un individu (disposant du pouvoir
de décider) prend les mesures favorisant la création et la répartition des richesses dans une
entreprise en s’appuyant sur un ensemble d’informations à sa disposition sur le marché.
2.2. L’approche coût-avantage et la prise de décision
Partant de l’approche « coût et avantage » (Beker, 1997), devant un problème donné, le

gestionnaire peut adopter trois comportements :
1) Le premier consiste à chercher une solution et à calculer « ce qu’elle va coûter » ; puis à décider
de l’appliquer si on estime qu’elle « ne coûte pas trop cher ». C’est un comportement très
subjectif, que l’on rencontre encore assez souvent dans la pratique.
2) Le deuxième comportement est plus objectif, il introduit dans le processus de la prise de
décision le raisonnement économique et le calcul différentiel ; on cherche une solution et on fait
« le bilan » de cette solution en comparant : ce qu’elle permet de « gagner » ou d’économiser ce
qu’elle coûte.
Et on prend la décision « si le bilan est positif » c’est-à-dire si la solution « rapporte plus que ce
qu’elle coûte ».

31
3) Le troisième comportement est le plus évolué. Il consiste devant un problème : à chercher les
causes (à partir d’une analyse contextuelle et processuelle), à proposer toutes les solutions
possibles et de chiffrer chacune d’elles en prendre en compte les éléments non chiffrés à choisir
la meilleure entre elles, càd « la plus efficace et efficiente » conduisant à la performance.
Le contrôle de gestion et la décision

Pour que le contrôle de gestion aide à la prise de décision, il doit savoir :
▪ Identifier le problème
▪ Analyser les causes
▪ Analyser les conséquences (effets, impact)
▪ Proposer les solutions (stratégiques)
▪ Implémenter les solutions
▪ Faire le suivi-évaluation (Reporting en temps réel)
2.2. Les outils de contrôle de gestion
Les outils de la recherche des causes
Pour chercher une cause, il faut connaître le problème. Qu’est-ce qu’un problème ? Un problème,
c’est une question ou une difficulté, souvent complexe, à laquelle on est confronté et pour laquelle
on recherche une solution satisfaisante. Il peut être « personnel » ou « professionnel », «
technique, matériel, technologique » ou « psychologique », de méthode ou procédure, du milieu
(environnement) simple ou multiple etc. Il est à l’image de la diversité humaine et des situations
de vie et des organisations.
Dans la pratique, un problème exprime à la fois un trop grand décalage perçu entre une situation
existante et une situation souhaitée mais aussi la réaction que cela suscite chez nous en mobilisant
différents processus perceptifs, analytiques et réactifs.
Parmi l’outil de recherche des causes, le diagramme d’Ishikawa est le plus utilisé en contrôle de
gestion parce qu’il prend en compte le contexte (interne et externe) de l’organisation.
1) Le Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d'ISHIKAWA est une représentation structurée des causes qui conduisent à une
situation (ou qui expliquent un problème). Son intérêt est de permettre d'avoir une vision partagée
et précise des causes possibles d'une situation (d’un problème).
Rappelant le squelette d'un poisson, cet outil visuel a pour finalité de lister les causes qui ont une
influence sur un effet (une situation), de les classer, de les hiérarchiser.
Les avantages d’Ishikawa

▪ Permettre de décomposer une situation ou un problème selon plusieurs dimensions (ou
types de facteurs causaux) ;
▪ «Décentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic
▪ Constituer un outil de dialogue ou diagnostic partagé entre acteurs.
Les inconvénients du diagramme

▪ Difficulté à adapter à certains problèmes et sujets de gestion et management;

32
▪ Représentation statique de situations complexes;

▪ Tendance à se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.
Le diagramme porte le nom de son créateur Kaoru Ishikawa (1962). Il est connu comme le
diagramme de causes à effets ou le diagramme en « arêtes de poisson » (d’après sa forme). Il
permet de visualiser toutes les causes à l’origine d’un problème, d’analyser le rapport entre le
problème et ses causes. Le diagramme comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés en
5 familles de M +2 (les 5 M+2).
5M +2 de diagramme d’ISHIKAWA
Matériel Équipements, Locaux, installations, machines, moyen financier, technologie
Main Compétences, formation, motivation, effectif, collaborateur

d’œuvre
Matières Consommables, MP, MC, énergies…
Méthode Procédures, règles, processus, consignes, modes opératoires…
Milieu Contexte interne et contexte externe, l’environnement, conditions de travail,

incertitude (insécurité)
Moyens Fonds, ressources financières, budget

financiers
Management Style de management, problème de direction, structure, stratégie,

communication…
Construction de diagramme d’Ishikawa
La construction de diagramme est fondée sur un travail de groupe. Le recensement de toutes les
causes peut se faire lors d’une séance de brainstorming (chaque membre du groupe peut librement
exprimer ses opinions) en utilisant l’outil QQQOCCP.
Le brainstorming ou remue-méninges est une technique formalisée de résolution créative de
problème sous la direction d'un animateur (Osborn, 1959).
Le remue-méninge vise à apporter des solutions à un problème donné grâce à un recoupement
d'idées effectué par un groupe de travail.
Deux principes de base définissent le brainstorming : la suspension du jugement et la recherche
la plus étendue possible.
Ces deux principes de base se traduisent par quatre règles : Ne pas critiquer (pas de mauvaise
réponse, toutes les réponses sont acceptées), Se laisser aller (« freewheeling »), Rebondir
(« hitchhike ») sur les idées exprimées, Chercher à obtenir le plus grand nombre d'idées possibles
sans imposer ses idées (solutions possibles au problème) ; Reformuler, classer, hiérarchiser les
idées sous une forme synthétique

33
L’objectif de brainstorming avec le QQQCPO pour construire le diagramme d’Ishikawa est de

déterminer les causes principales (représentées par des flèches horizontales) afin d’agir en priorité
sur celles-ci pour améliorer la performance. Si certaines causes découlent d’autres, elles
deviennent « secondaires » et sont représentées par une flèche en biais.
Lettre Question Sous-questions Exemples

Q Qui ? De qui, Avec qui, Pour qui... Responsable, acteur, sujet, cible...
Q Quoi ? Quoi, Avec quoi, en relation avec quoi... Outil, objet, résultat, objectif...
à partir de quand, jusqu'à quand, à quel
Q Quand ? Dates, périodicité, durée...
moment, quelle période
O Où ? Où, par où, vers où... Lieu, service...
de quelle façon, dans quelles conditions, Procédure, technique, action,
C Comment ?
par quel procédé... moyens matériel...
Cause, facteur déclenchant, motif, Justification, raison d'être,
P Pourquoi ?
finalité... croyance...
• Noter toutes les idées puis en discuter en groupe afin de définir de façon concrète le plan
de travail de chaque participant.
• Rédiger un rapport de synthèse des actions à mener avec le rôle de chaque participant et
le distribuer.
• Vérifier auprès de chaque participant qu'il est en mesure d'apporter les informations
recherchées ou de mener à terme l'action qui lui est confiée.
Étapes à suivre :
1. Identifier et qualifiez le problème, l’effet : Il s'agit couramment du problème que vous cherchez
à résoudre.
Exemple : une baisse de marge, une démotivation chez vos collaborateurs, de fréquentes ruptures
de stock, un besoin en fonds de roulement en constante évolution...
Des dysfonctionnements, mais pas seulement. Il est également fort intéressant d'user et d'abuser
de cette méthodologie dans la recherche de leviers sur lesquels s'appuyer pour atteindre un
objectif.
2. Décrivez l'effet de manière factuel : Pas d'opinion ni de jugement. Adoptez une description
simple.
Exemple : Baisse du chiffre d’affaires de KCC de 20% en 2018 par rapport à l’année 2017.
3. Dressez un inventaire des causes possibles : Listez celles qui ont une influence sur le problème.
4. Classez les causes par familles : Ces regroupements forment les arêtes principales de 5M+2
5. Évaluez les branches/racines qui ont le plus d'impact : Une fois le diagramme finalisé, sous-
pesez chaque cause pour déterminer les axes prioritaires d'action.

34
Exemple : Les techniciens d’un Super Marché se sont plaints de la circulation sur le parking de
l’entreprise. Le directeur réunit en votre présence l’ensemble du personnel. L’objectif est de
rechercher les causes qui peuvent être à l’origine des incidents entre les techniciens, les
chauffeurs livreurs qui amènent matériel et pièces détachées et les clients qui peuvent se garer le
temps de leurs achats.
TD. Dresser le diagramme d’Ishikawa à l’aide des données ci-après : Durant le « brainstroming »,
les arguments suivants ont été avancés : Le parking est trop petit , Le parking est rempli de
voitures, de motos, de vélos, de camions de livraisons et de voiture de clients ; Il n’y a pas de
place attitrée ; L’entrée trop étroite ; La cour est « défoncée », il y a des trous partout ; Nous
changeons trop souvent de véhicules ; Il n’y a pas de plan de circulation, Chacun traverse
n’importe où ; C’est la « bagarre » le matin, la nuit le parking n’est pas éclairé.

35
Solutions au problème : À la lecture du diagramme, la priorité porte le milieu (36%) : le

bitumage du parking afin d’éliminer les « trous ». Elargir l’entrée du parking, puis procéder au
marquage au sol afin de délimiter les différentes zones réservées au personnel, aux clients, aux
piétons et aux livraisons et il faudra préciser le sens de circulation (entrée/sortie) ; suivi des
méthodes de travail en mettant en place le manuel de gestion de parking (27%) et ensuite
communiquer avec les chauffeurs sur l’application de ce manuel (18%)
2) Le diagramme de Pareto
L’économiste italien Vilfredo Pareto avait observé que 80 % des richesses étaient détenues par
20 % de la population (d’où le nom de la règle 20/80 ou 80/20).
Le diagramme de Pareto est un moyen pour classer les phénomènes par ordre d’importance. Il
est un graphique à double axes qui présente les données sur un histogramme (par ordre
décroissant).
Dans le suivi de qualité, il faudrait donc travailler en priorité sur les 20% pour améliorer
significativement la performance à 80%. Dans tout groupe de causes contribuant à un effet
commun, la majeure partie de l’effet (80%) est attribuable à un nombre relativement faible (20%)
de ces causes.
Les premières applications sont :
▪ Après analyse des opérations, 20% sont à l’origine de 80% du chiffre d’affaires.
▪ La gestion de la qualité de la production : 20% des causes sont responsables de 80% des
défauts constatés.
▪ La vente des produits : 20% des produits contribuent à 80% du chiffre d’affaires.
▪ 80% des réclamations clients sont dues à 20% des causes. En mettant en évidence ces
20% causes et en les traitant, la qualité de l’entreprise ne s’en verra qu’améliorée à 80%.

36
L'exploitation de cette loi permet de déterminer les éléments les plus pénalisants afin d'en
diminuer leurs effets :
- Diminuer les coûts
- Améliorer la fiabilité des systèmes
- Justifier la mise en place d’une nouvelle procédure.
Étapes à suivre pour tracer le diagramme de Pareto

1) Identifier le problème à résoudre
2) Collecter les données
3) Repartir les données dans les catégories
4) Classer les données dans les catégories par ordre décroissant
5) Faire le total des données et calculer les % par rapport au total
6) Calculer les % cumulés afin de tracer la courbe associée
7) Tracer le graphique en indiquant les zone A (80% de cumul) ; B (15% de cumul restant)
; C (5% de cumul restant).
Cette classification permet de prioriser les actions correctives.
Exemple 1 : Le nombre de réclamations dans une maison de couture TX concernant les jeans ont
été analysés et classées comme suit :
Causes de réclamations Nombre de réclamations % % cumulé Zone
Coutures 67 47% 47% A
Couleurs 49 34% 81%
Délai de livraison 12 8% 89% B
Poches 8 6% 95%
Tailles 5 3% 98% C
Fermetures 3 2% 100%
Total 144 100%

37
En conclusion pour les réclamations : Il faudrait donc travailler en priorité sur la qualité des
coutures et la bonne teinte des jeans (la couleur), soit 20% pour éviter les réclamations les plus
nombreuses, soit 80%.
Exemple 2. Pour la route nationale n°1, qui aboutit à un carrefour, avec une maison sur la droite
; en six mois on a dénombré 60 accidents.
CAUSES NOMBRE D'ACCIDENTS % CLASSEMENT
Dépassement 2 3,3% F
Mauvaise visibilité 8 13,3% D
Refus de priorité 12 20% B
Taux d'alcoolémie 2 3,3% G
État du véhicule 11 18,3% C
État de la route 1 1,6% H
Vitesse excessive 19 31,6% A
Autres 5 8,6% E
Total 60 100

38
Conclusion : La vitesse excessive donne lieu à un nombre d'accidents élevé suivi de refus de
priorité. Donc il faudrait mettre l’accès sur les deux causes (20%) pour résoudre 80% des
accidents.
Mais ce classement brut peut être revu, en fonction de la gravité. Dans le domaine de la sécurité
routière, l'indice de gravité peut faire référence à une mesure de la gravité des accidents. Il peut
être calculé en prenant en compte des critères tels que le nombre de blessés graves, le nombre de
décès ou la durée de l'arrêt de travail lié à un accident. Cet indice permet de hiérarchiser les
accidents en fonction de leur gravité et de déterminer les actions à entreprendre pour les prévenir.
Dans cet exemple, pour trouver l’indice de gravité, on multiplie le nombre d'accidents relevé par
celui des morts.
Tableau d’Indice de gravité
Classement Causes Accidents Décès Indice de Gravité
F Dépassement 2 0 0
D Mauvaise visibilité 8 2 16
B Refus de priorité 12 8 96
G Taux d'alcoolémie 2 1 2
C État du véhicule 11 1 11
H État de la route 1 0 0
A Vitesse excessive 19 2 38
E Autres 5 1 5

39
3) La matrice d'Eisenhower
La matrice d'Eisenhower est un outil d'analyse et de gestion de temps qui permet de classer les
tâches à faire en fonction de leur urgence ainsi que de leur importance. Cette matrice est un
tableau à double entrée :
• Axe horizontal : urgence des tâches
• Axe vertical : importance des tâches
La matrice comprend donc quatre zones :
• A : activités importantes et urgentes, tâches à exécuter immédiatement et soi-même
• B : activités importantes mais peu urgentes, tâches à planifier et exécuter soi-même
• C : activités urgentes mais peu importantes, tâches à déléguer rapidement
• D : activités peu urgentes et peu importantes, tâches inutiles à abandonner
L'importance de la matrice d'Eisenhower réside dans sa capacité à aider les individus à mieux
gérer leur temps et leurs priorités. En classant les tâches en fonction de leur urgence et de leur
importance, elle permet de se concentrer sur les activités qui auront le plus grand impact sur les
objectifs à long terme. Elle aide également à éviter le piège de la procrastination (Tendance à
remettre au lendemain, à ajourner) en traitant les tâches importantes avant qu'elles ne deviennent
urgentes.
En utilisant la matrice d'Eisenhower, les managers peuvent prendre des décisions plus éclairées
quant à la manière de consacrer leur temps et leurs ressources, ce qui peut conduire à une
meilleure productivité, une réduction du stress et une réalisation plus efficace des objectifs
personnels et professionnels.

40
Exemple : Voici une liste de 16 tâches liées à la gestion d'une compagnie aérienne, classées selon leur
niveau d'importance et d'urgence de 1 à 4 :
1) Élaboration du plan stratégique à long terme de la compagnie aérienne
Urgence : 4 ; Importance : 2
2) Gestion de la sécurité et de la conformité réglementaire
3) Recrutement et formation du personnel
4) Planification et gestion des opérations de vol
5) Maintenance et réparation des avions
6) Gestion des ressources humaines et des relations de travail
7) Développement de partenariats avec d'autres compagnies aériennes
8) Gestion de la relation client et du service à la clientèle
9) Gestion financière et budgétaire
10) Élaboration et mise en œuvre de politiques de tarification
11) Gestion des stocks de carburant et des approvisionnements
12) Gestion des problèmes opérationnels et des retards de vol
13) Analyse des données et des performances de la compagnie aérienne

41
14) Gestion des alliances et des accords de partage de codes
15) Marketing et promotion de la compagnie aérienne
16) Gestion des plaintes et des litiges des clients
2.3.2. L’Ordonnancement de projet
Le contrôle de gestion s’intéresse à la problématique d’ordonnancement dans le souci de la

performance des projets. La problématique consiste à obtenir le résultat voulu (efficacité), dans
la durée prévue par le projet (efficience – pertinence). Donc la gestion de temps est indispensable
dans le projet. La gestion de temps passe par l’étude des délais et la surveillance de l’avancement
du projet : il s’agit de l’ordonnancement. Le projet est décomposé en opérations appelées des
« taches ». Pour chacune, il existe une durée de réalisation et un budget.
Les tâches sont reliées par des contraintes (relation d’antériorité). L’ordonnancement doit
permettre l’enchainement des tâches et de déterminer la durée minimale du projet, les dates au
plus tôt et les dates au plus tard auxquelles doivent commencer les différentes tâches. Ces dates
permettent de calculer les marges de temps pour la réalisation de chaque tâche
Il existe différentes méthodes pour calculer les marges de temps. La méthode PERT (Program
Evaluation Research Task) et la méthode MPM (Méthode des Potentiels METRA) sont les plus
utilisées dans la pratique.
Ces méthodes permettent de définir le chemin critique, c’est-à-dire les taches pour lesquelles un
retard de réalisation se répercute sur le projet dans son ensemble, Un chemin critique désigne la
liste ordonnée des opérations nécessaires pour obtenir le résultat voulu, dont la durée totale donne
la durée du projet, D’organiser au mieux le démarrage des différentes taches afin d’en minimiser
le coût.
Le modèle de chemin critique

La gestion de projet qui utilise le modèle du chemin critique est :
▪ Le résultat du réseau,
▪ Construit à partir des tâches,
▪ De leur durée et
▪ De leurs interdépendances.
Les deux méthodes étant similaires, nous prendrons la méthode METRA pour illustrer
l’ordonnancement de temps dans le projet.
Le modèle commence par la Construction du graphe.
La construction du graphe se déroule en 3 étapes :

▪ représentation de l’ordre des opérations
▪ détermination des dates « au plus tôt »
▪ détermination des dates « au plus tard »

42
1) Représentation de l’ordre des opérations

Les opérations sont représentées par les carrés, reliés entre eux par des flèches représentant des
contraintes de succession. La durée de l’opération située à l’origine de la flèche est portée sur la
flèche. Des opérations fictives « début » et « fin » sont ajoutées au graphe.
Exemple : La construction d’un navire comporte les opérations suivantes :
Tableau des opérations et contraintes
Opérations Durée Contrainte de succession

minimale
A Études préalables 6 mois Avant toute autre opération
B Construction du bloc moteur 5 mois Succède à l’opération A
C Montage de l’arbre d’hélice 2 mois Succède à l’opération B
D Construction de la coque 5 mois Succède à l’opération A
E Construction du compartiment des 3 mois Succède à l’opération D

machines
F Aménagement des cabines 6 mois Succède à l’opération D
G Construction du poste de conduite 2 mois Succède à l’opération D
H Construction des équipements 8 mois Succède à l’opération A

électroniques
I Mise en place de l’électronique de bord 3 mois Succède aux opérations G et H
J Montage de l’ensemble moteur 6 mois Succède aux opérations C et E

43
2) Dates « au plus tôt »

Les dates « au plus tôt » des opérations sont inscrites en haut à gauche des carrées représentant
ces opérations. Leur calcul s’effectue en partant de la gauche du graphe, à partir de l’opération «
début » jusqu’à l’opération « fin».
L’opération « début » et toutes les opérations qui lui sont immédiatement reliées (l’opération A
dans l’exemple du navire) sont affectées d’une date au plus tôt de zéro.
Les opérations suivantes sont alors remplies successivement :
Date au plus tôt d’une opération = date au plus tôt de l’opération précédente + durée de
l’opération.
Ainsi, par exemple, la date au plus tôt de l’opération B est de 6 (début de A = 0 + durée de A =
6) et celle de l’opération C est de 11 (début de B = 6 + durée de B = 5).
Dans le cas où la réalisation de plusieurs opérations est nécessaire à la réalisation d’une suivante,
c’est la plus tardive des dates « au plus tôt » calculées qui est retenue.
Ainsi, par exemple, deux dates au plus tôt sont possibles pour l’opération I :
début de H (6) + durée de H (8) = 14
début de G (11) + durée de H (2) = 13
On retiendra la plus tardive des deux dates, soit 14.

44
Le chiffre 20 inscrit dans la case « fin » signifie qu’il faudra au minimum 20 mois pour réaliser
le projet.
3) Dates « au plus tard »
Les dates « au plus tard » des opérations sont inscrites en haut à droite des carrées représentant
ces opérations. Leur calcul s’effectue en partant de la droite du graphe, à partir de l’opération «
fin » jusqu’à l’opération « début ».
La date « au plus tard » de l’opération « fin » est égale à sa date « au plus tôt ».
Les opérations précédentes sont alors remplies successivement :
Date au plus tard d’une opération = date au plus tard de l’opération suivante - durée de l’opération.
Ainsi, par exemple, la date au plus tard de l’opération I est de 17 (Fin de « fin » = 20 - durée de
I = 3) et celle de l’opération G est de 15 (fin de I = 17 - durée de G = 2).
Dans le cas où plusieurs opérations succèdent à la même opération, c’est la moins tardive des
dates « au plus tard » calculées qui est retenue.
Ainsi, par exemple, 3 dates au plus tôt sont possibles pour D :
- fin de E (11) - durée de D (5) = 6
- fin de F (14) - durée de D (5) = 9
- fin de G (15) - durée de D (5) = 10
On retiendra la moins tardive des trois dates, soit 6.

45
4) Mise en évidence du chemin critique

▪ Le chemin critique est l’enchaînement des tâches qui ne peuvent être retardées sans faire
prendre du retard au projet dans son ensemble.
▪ Il s’agit des tâches pour lesquelles les dates « au plus tôt » et « au plus tard » sont
identiques.
Optimisation de l’ordonnancement
Dans le cas de la construction d’un navire, le chemin critique est :
A D E J
Tout retard pris sur l’une de ces quatre opérations se répercutera inévitablement sur la date de fin
du projet.
La détermination du chemin critique permet :
▪ de mettre en évidence les tâches à surveiller avec une attention particulière pour éviter
tout retard,
▪ de mettre en évidence les tâches sur lesquelles travailler en priorité si on souhaite
raccourcir la durée du projet.
5) Minimisation du coût à durée constante
▪ Contrairement aux taches du chemin du chemin critique, il est possible de retarder le
démarrage des autres taches sans faire prendre de retard à l’ensemble du projet.
▪ La marge de sécurité disponible pour allonger ainsi une opération est égale à la différence
entre sa date « au plus tard » et sa date « au plus tôt ».
Ainsi, il est possible de prendre 3 semaines de retard sur l’exécution de l’opération F tout en
respectant le délai global de 20 mois.
Il peut être ainsi intéressant de retarder le démarrage de certaines opérations, dans la mesure où
plus les dépenses ne sont engagées tardivement, plus la charge de financement n’est allégée.

46
Limite du modèle de chemin critique

Le modèle du chemin critique ne prend pas en compte, immédiatement, les ressources
(financières, humaines…) nécessaires et les contraintes qui pèsent sur ces ressources, ce qui pose
généralement problème, puisque les ressources sont ce qu'il y a de plus limité dans un projet.
2.3.3. Le modèle de comportement des coûts
1) Modèle utilisé dans la définition des objectifs

2) Il permet d’améliorer la performance organisationnelle
Sa modélisation donne l’équation suivante :
Y = ax + b soit CT = xCV + CF , avec :
 CT : coût total
 CF : coût fixe
 CV : coût variable
 x : niveau d’activité
Trois relations possibles :

Relation 1 : SR (=) CAC = Coût variable + Coût fixe
Relation 2 : SR (=) Résultat =0
Relation 3 : SR (=) Marge sur coût variable = coût fixe

47
Calcul du seuil de rentabilité :
 SR = CF x 1
t
ou encore :
 SR = CF
t
Critères de risque
La marge de sécurité absolue (MS), représente le montant du CA qui peut être supprimé par
une conjoncture défavorable sans entrainer de pertes pour le centre.
MS = CA – SR
La marge de sécurité relative

MSR = (CA – SR)
CA
L'indice de sécurité (IS), exprime la position du CR, de son volume activité par rapport au seuil
de rentabilité :
IS = (MS100)
CA prévisionnel
L’indice de prélèvement, IP = CF/CA
Le levier opérationnel
C'est le coefficient de volatilité du résultat par rapport au CA. Exprime la sensibilité du résultat
par rapport à une baisse du CA (Élasticité)
MCV prévisionnelle 1
LO = LO =
R prévisionnel IS

48
Exemple 1. Le site touristique Mufunga

Le circuit touristique de Mufunga (sambwa) est vendu 350 $ par touriste par jour. Les coûts fixes
sont de 2 000 $ (coût du bus, du chauffeur et du guide) ; les coûts variables sont de 210 $ par
touriste par jour (repas et hébergement).
TD. A partir de quel nombre des touristes, le circuit est rentable par jour?
Solution :
 MSCV unitaire = 350 – 210 = 140 $ / touriste
 SR = CF/t = 2 000 / 140 = 14,3
Le circuit est rentable à partir de 15 touristes

 Le seuil de rentabilité exprimé en dollars s’obtient par la formule : SR = CF / t
 t = 140 / 350 = 40 %
 SR = 2 000 / 0,4 = 5 000 $
Le circuit est rentable à partir d’un chiffre d’affaires de 5 000 $ (soit 15 touristes).
L’équation de la droite y=ax+b
Il faut définir les équations des différentes droites avec la relation SR (=) MSCV=CF
 Si le Coût fixe→ y1
 MSCV→ y2 = tx
 Avec x représentant le niveau d’activité et t taux de MSCV .
 Au seuil de rentabilité, on a y1 =y2= tx
donc : y1 = tx ; x = y1/t = SR
Exemple 2 : Pour un chiffre d’affaires prévisionnel de 121.700$ de l’entreprise Ruashi Mining
pour le mois de Juin 2017 (avec un prix unitaire de 20$/la tonne de cobalt), le coût variable est
de 90.058$ et le coût fixe prévisionnel de 26.000$.
TD. Calculez le seuil de rentabilité et faites la représentation graphique
Le Compte d’exploitation différentiel

Éléments constitutifs Valeur %
Chiffre d’affaires 121.700 100,0%
- Cout variable 90.058 74,0%
Marge sur cout variable 31.642 26,0%

- Cout fixe 26.000 21,4%
Résultat d’exploitation 5.642 4,6%
Calcul du seuil de rentabilité

a) Solution arithmétique :
 Pour MSCV = 31642 → CA = 121.700
Pour 1MSCV = 121.700/31.642
 Or MSCV = CF = 26.000

49
121.700 X 26.000
 Pour MCV = 26.000 → SR =-------------------
31.642
SR = 100.000
t = MSCV/CA
= 31.642/121.700 = 0,26
 SR = CF = 26.000 = 100.000
t 0,26
 b) Solution algébrique :
Charges fixes→ y1= 26.000
MSCV→ y2 = 0,26x
 Avec x représentant le volume d’activité.
Au seuil de rentabilité, on a y1 =y2 ; et donc : 26.000 =0,26x, soit
 X = SR = 100.000
 Point mort = SR = 100.000
prix unitaire 20
 PM = 5.000 Tonnes
Représentation graphique :
 a) Relation 1: SR →CA = CV+CF
 y1=x ; y2 = ax + b = 0,74x + 26.000

50
2. 3.4. Le modèle de la Roue de Deming
▪ Le modèle de la roue de Deming (de l'anglais Deming wheel de Shewhart) est une
illustration de la méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act). La
roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les
étapes à suivre pour améliorer la performance organisationnelle.
Démarche d’utilisation
▪ La méthode comporte quatre étapes (PLAN - DO – CHECK – ACT), chacune entraînant
l'autre, et vise à établir un cercle vertueux.
▪ Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’un
service, d’un projet….pour sa performance.
Outils à utiliser
▪ Identification du problème à résoudre ou du processus à améliorer (par exemple à l'aide
de l’algorithme QQQCCPO)
▪ Recherche des causes racines (par exemple à l'aide de diagramme d’Ishikawa ou le
diagramme de Pareto)
▪ Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges (reporting) et établissement
du planning (ordonnancement).
▪ Mise en place des indicateurs de performance et système d’audit.
Roue de Deming, système d’amélioration continu et les indicateurs de performance
Faire vivre un système d’amélioration continu tel que la roue de Deming, pour viser le niveau
d’excellence, nécessite la mise en œuvre de 4 principes de base :
▪ [penser P] ➞ Principe d’ajustement pour assurer la COHÉRENCE
▪ [penser D] ➞ Principe de maturité pour atteindre la MAÎTRISE
▪ [penser C] ➞ Principe d’efficacité pour garantir le RÉSULTAT
▪ [penser A] ➞ Principe d’amélioration pour accroitre la COMPÉTITIVITÉ́

51
Exemple d'application de la roue de Deming dans une compagnie ferroviaire pour améliorer la
ponctualité des trains :
1. Plan (Planifier) : L'objectif est d'améliorer la ponctualité des trains en identifiant les
principaux problèmes et en établissant un plan d'action. On analyse les données de
performance, les retards récurrents, les facteurs externes influençant la ponctualité
(travaux, conditions météorologiques, etc.) et on définit les indicateurs clés de
performance (par exemple, le pourcentage de trains arrivant à l'heure).
2. Do (Faire) : Le plan est mis en œuvre en mettant en place des actions pour améliorer la
ponctualité. Par exemple, on peut renforcer la maintenance préventive des infrastructures,
optimiser les horaires pour tenir compte des périodes de pointe, améliorer la coordination
entre les différentes équipes opérationnelles et communiquer efficacement avec les
voyageurs en cas de retard.
3. Check (Vérifier) : On collecte des données sur la ponctualité des trains après la mise en
œuvre des actions. On analyse les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. On
identifie les retards persistants, les écarts par rapport aux horaires planifiés et on mesure
l'impact des actions mises en place sur la ponctualité des trains.
4. Act (Agir) : En fonction des résultats obtenus, des actions correctives sont prises. Par
exemple, si certains retards sont causés par des problèmes de maintenance, on peut
investir dans de nouveaux équipements ou renforcer les équipes de maintenance. Si des
retards sont liés à des problèmes de coordination, on peut revoir les processus et améliorer
la communication entre les différentes équipes.
Le cycle PDCA est ensuite répété de manière itérative, en continuant à évaluer et à améliorer la
ponctualité des trains. Chaque itération permet d'identifier de nouveaux problèmes, d'ajuster les
actions et de viser une amélioration continue de la performance globale de la compagnie
ferroviaire en termes de ponctualité.
2.3.5. Le budget
1. Définition
▪ Le budget est une prévision chiffrée relative à un plan d'actions, correspondant aux
objectifs définis et comprenant les moyens arrêtés pour atteindre ces objectifs.
▪ Le budget est l’expression quantitative du programme d’actions proposé, il contribue à la
coordination et à l’exécution des programmes.
▪ Il couvre les aspects, tant financiers que non financiers, et tient lieu de feuille de route.
Le « budget » est un programme d’action envisagé pour une période donnée (trimestre, semestre,
mois ou année) et exprimé (en quantité et) en valeur.
La technique budgétaire comprend deux parties distinctes à exécuter dans un ordre déterminé : la
prévision qui suppose un choix des objectifs à atteindre, l’établissement des budgets selon une
typologie « objectifs/moyens ».
Le budget est la prévision annuelle chiffrée des éléments d’un programme d’action (recettes et
dépenses).
▪ Un budget = un responsable opérationnel. Le budget général d’un programme se
décompose en plusieurs budgets détaillés (par action, service ou nature).
▪ Le budget fixe un cadre à l’action, c’est un outil de décentralisation.
▪ Le budget résulte d’une décision centralisée ou négociée (optique contractuelle).
▪ Les budgets sont liés et conduisent à des synthèses prévisionnelles (trésorerie, résultat).

52
▪ Des écarts prévision / réalisation sont calculés périodiquement (souvent mensuellement)et

ceux qui sont significatifs sont analysés avec les responsables concernés pour décider de
mesures appropriées.
2. Objectifs budgétaires
▪ Le premier, c’est le chiffre d’affaires, les études de marché sont à cet égard d’un grand
secours
▪ Le second, c’est le niveau de production à atteindre et le montant des achats à réaliser.
▪ Le troisième, c’est de déterminer à partir des données de la comptabilité rétrospective,
les charges d’exploitation à engager.
▪ Le quatrième, c’est de déterminer les investissements et le financement.
▪ Le cinquième, est faire ressortir la trésorerie nécessaire pour l’ensemble des résultats
Fonctionnement
Le budget est le dernier maillon d’une planification qui permet de passer du long terme au court
terme.
L’organisation cherche à prévoir, à façonner l’avenir. Il convient donc de suivre les différentes
étapes :
1) Les plans regroupent les grandes orientations stratégiques à moyen et long terme. Ils
décrivent les actions qui seront mises en œuvre.
2) Le programme : il s’agit de plans d’action à court terme, ils déterminent les objectifs et
les moyens, les prévisions sont établies en unités physiques.
3) Les budgets représentent la mise en œuvre des programmes par leur chiffrage en unités
monétaires.
3. Principes budgétaires
1) Principe de responsabilité : le manager est responsable du travail fait par ses subordonnés
2) Principe de contrôlabilité : le manager n’est responsable que sur les éléments qu’il
contrôle et sur lesquels il a un pouvoir de décision. Il a l’obligation des moyens et des
résultats.
3) Le principe de subsidiarité : les décisions sont prises par des hommes directement au
contact avec de la réalité. Elles seront mieux adaptées, mieux exécutées et mieux
contrôlées.
4) Le Principe d’annalité : la période budgétaire est mensuelle, annuelle ou pluriannuelle.
Les crédits budgétaires propres à l’exercice ne peuvent pas servir au paiement des
dépenses des exercices antérieurs.
5) Le Principe d’unicité : il y a un seul budget général de l’organisation qui regroupe des
budgets particuliers.
6) Le Principe d’universalité : toutes les prévisions de recettes et de dépenses doivent figurer
au budget.
7) Le Principe de spécialité : la délimitation des revenus et des dépenses de l’organisation
tant dans leur libellé que dans leur montant. les crédits de dépenses ne peuvent être utilisés
à d’autres fins que celles que leur assigne le budget.

53
4. Types dey budget

Selon les objectifs à atteindre et les moyens :
1) Les budgets déterminants : définissent les objectifs à atteindre; il s’agit du budget des
ventes et le budget de production.
2) Les budgets résultants : précisent les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs; budget des approvisionnements, le budget des autres charges, le budget
d’investissements et le budget de trésorerie
Selon la nature et l’ajustement de budget : les budgets particuliers dont :
1) Le budget flexible construit en fonction de différentes hypothèses. Il distingue les charges
variables et fixes et permet d’effectuer des simulations.
2) Les budgets des Centres de support logistique/ technostructure/ Ligne hiérarchique/ sommet
stratégique : regroupent les centres qui ne concourent qu’indirectement à l’activité mais qui
rendent possible cette activité.
3) Le budget à base zéro (BBZ) : le postulat de départ est que rien n’est jamais acquis, il faut
partir comme s’il n’avait jamais fait de budget les années précédentes.
4) Le budget glissant : il s’agit d’établir un budget pour plusieurs périodes (pluriannuelle). Il
permet de travailler sur une même période chaque fois et donc affiner les prévisions.
5) Le budget d’activité (ABB : Activity Base Budget) : établit à partir des ressources nécessaires
pour chaque activités.
5. Les étapes de la procédure budgétaire

La procédure budgétaire comprend cinq grandes étapes :
1. Transmission des objectifs du plan opérationnel aux responsables des centres ;
2. Élaboration d’un budget provisoire par ces responsables ;
3. Les budgets provisoires sont regroupés pour tester leur cohérence ;
4. Élaboration des budgets définitifs ;
5. Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des évolutions et des réalisations.
6. Élaboration des budgets

Casus 1. Elaboration des prévisions
▪ Supposons que les chiffres d’affaires d’une entreprise minière TFM ont été pour les
exercices 2017 à 2022 inclus (en millions de dollars) : 500, 530, 550, 600, 610 et 615.
▪ TD. Comment faire des projections de ces chiffres d’affaires jusqu’en 2026?
Solution arithmétique : Méthode de taux de croissance

Période % (CAn+1 – CAn)/CAn
2017-2018 soit (530-500)/500 0,06 soit 6%
2018-2019 soit (550-530)/530 0,037 soit 3,7%
2019-2020 soit (600-550)/550 0,0909 soit 9,09%
2020-2021 soit (610-600)/600 0,016 soit 1,6%
2011-2022 soit (615-610)/610 0,008 soit 0,8%

54
En prenant la moyenne des taux d’accroissement, on trouve en %

(6+3,7+9,09+1,6+0,8)/5=4,23%, arrondi à 4%; les chiffres d’affaires prévisionnels suivant (par
extrapolation) :
Période Chiffre d’affaires prévisionnel
2013 639,60
2014 665,18
2015 691,79
2016 719,46
Solution statistique : l’ajustement linéaire
▪ Il est possible de mettre en relation la variable explicative (le temps) et la variable

expliquée (le chiffre d’affaires) en calculant le coefficient de corrélation r.
▪ Le lien existe si le coefficient r est compris entre -1 et +1.

▪ Si le coefficient est proche de 1, alors nous sommes en présence d’une tendance linéaire,
et il est possible de procéder à un ajustement linéaire en mettant en évidence une fonction
affine de la forme Y = aX + b où Y : le chiffre d’affaires prévisionnel, X : le temps , a =
le coefficient directeur (accroissement du phénomène) et b= valeur du phénomène à la
période précédant la première observation. Si r=0, il n’existe pas de tendance linéaire, ce
qui revient à dire que les variables sont indépendantes
Par la méthode des moindres carrés ordinaires (MCO), on peut faire de projection des ventes
(chiffre d’affaires prévisionnel) en considérant : Qu’une droite d’ajustement ne passe pas par tous
les points ; Il existe des écarts entre les points observés et les points ajustés
En minimisant la somme de ces écarts pour permettre un meilleur ajustement.
▪ En calculant le coefficient directeur de la droite (a) et d’en déduire la constante (b) par la
formule :
a = ∑ XiYi –nX’ Y’
∑(Xi-X’ )2
b = Y’ – aX’ dans Y = aX + b

55
Cas 2. Le chiffre d’affaires annuel en million de $ de HAKUNA MATATA réalisé pendant les
dernières mois vous est fourni dans le tableau suivant :
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CA 110 120 130 145 138 162 170 167 195 198
▪TD : Calculer le coefficient de corrélation r et le chiffre d’affaire prévisionnel pour les

11ème et 12ème mois.
Tableau d’ajustement
Xi Yi XiYi (Xi – Xi)2 (Yi – Yi)2
1 110 110 20,25 1892,25
2 120 240 12,25 1122,25
3 130 390 6,25 552,25
4 145 580 2,25 72,25

5 138 690 0,25 240,25
6 162 972 0,25 72,25
7 170 1190 2,25 272,25
8 167 1336 6,25 182,25
9 195 1755 12,25 1722,25
10 198 1980 20,25 1980,25
55 1535 9243 82,5 8108,25
Moyenne X’ = 55/10 = 5,5 ; Moyenne Y’ = 1535/10 = 153,5

 r = (9243 – 10 (5,5 x 153,5) = 0,98
(82,5 x 8108,5)
Le coefficient de corrélation est voisin de 1, cela indique qu’il existe entre les deux variables
(temps et chiffre d’affaires) une tendance linéaire.
L’augmentation du CA sera régulière dans le temps et suivra la droite de la forme Y = aX + b
a = = 9243 – 10 (5,5 x 153,5) = 9,703
17,50
b = 153,5 – (9,7 x 5,5) = 100,13
La droite d’ajustement est Y = 9,703X + 100,13
Le chiffre d’affaires du 11ème mois : Y = (9,703 x 11) + 100,13 = 206,86 millions de $
Le chiffre d’affaires du 12ème mois : Y = (9,703 x 12) + 100,13 = 216,57 millions de $.

56
Période Chiffre d’affaires prévisionnel
Novembre 206,86
Décembre 216,57
Cas 3. Élaboration du budget de trésorerie
Les prévisions d’achat et des ventes de la boulangerie La Brioche pour les 6 premiers mois en
2016
Période 1 2 3 4 5 6
Achats 250 300 400 150 200 350
Ventes 600 650 550 700 650 700
Les données complémentaires

▪ Les clients payent 10% au comptant, le reste à 30 jours fin de mois alors que les
fournisseurs sont payés pour moitié au comptant, le reste à 60 jours fin de mois.
▪ Les salaires mensuels nets s’élèvent à 100$ et sont payés à la fin du mois ; les charges
sociales et l’IPR se montent à 60% du salaire net et sont payées le mois suivant.
▪ Le 1/1/2016, l’entreprise compte acheter un véhicule de livraison pour 2400$,
amortissable en 5 ans. Elle paye 1200$ au moment de l’achat, l’autre moitié sera
remboursée par des mensualités de 105$, pendant un an, à dater du mois de janvier 2015.
En outre, l’entreprise est propriétaire d’un hangar qu’elle donnera en location pour un loyer
mensuel de 60$, à partir du mois de mars 2016. Le loyer est dû le 25 du mois précédent.
Aucune opération de 2015 ne donne lieu à des encaissements ou décaissements en 2015.
La banque affiche un solde positif de 1500$ au début de la période.
TD. Établir le budget de trésorerie de la boulangerie Brioche pour les six mois 2016.
Tableau des décaissements

Période 1 2 3 4 5 6
Achat de janvier 125 125
Achat de février 150 150
Achat de mars 200 200
Achat d’avril 75 75
Achat de mai 100
Achat de juin 175
Salaire net 100 100 100 100 100 100
Charges sociales et IPR 60 60 60 60 60

57
Camion (paiement comptant) 1200
Camion (mensualité) 105 105 105 105 105 105
Total 1530 415 590 490 565 515
Tableau des encaissements

Période 1 2 3 4 5 6
Vente de janvier 60 540
Vente de février 65 585
Vente de mars 55 495
Vente d’avril 70 630
Vente de mai 65 585
Vente de juin 70
Loyer reçu du hangar 60 60 60 60 60
Total 60 665 700 625 755 715
Le Budget de trésorerie
Période 1 2 3 4 5 6
Trésorerie d’ouverture 1500 30 280 390 525 715
Décaissement 1530 415 590 490 565 515
Encaissement 60 665 700 625 755 715
Trésorerie de clôture 30 280 390 525 715 915

58
CHAPITRE 3. CONTRÔLE DE GESTION, OUTIL DE PILOTAGE DE LA

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
3.1. Introduction
Le contrôle de gestion est considéré comme un outil de pilotage de la performance car il permet
de mesurer, analyser et optimiser les performances d'une organisation dans le but d'atteindre ses
objectifs stratégiques. Voici quelques raisons pour lesquelles le contrôle de gestion est important
dans le pilotage de la performance :
1. Mesure des résultats : Le contrôle de gestion permet de mesurer les résultats obtenus par
l'organisation en comparant les réalisations aux objectifs fixés. Il fournit des indicateurs
de performance clés (KPI) qui permettent de suivre et d'évaluer les performances de
différentes activités, départements ou unités de l'organisation.
2. Analyse des écarts : Le contrôle de gestion permet d'identifier les écarts entre les
performances réelles et les objectifs fixés. En analysant ces écarts, les gestionnaires
peuvent comprendre les causes des écarts, prendre des mesures correctives et mettre en
œuvre des actions d'amélioration continue.
3. Prise de décision éclairée : Le contrôle de gestion fournit des informations précises et
pertinentes aux gestionnaires, ce qui leur permet de prendre des décisions éclairées. En
disposant de données fiables sur les performances passées et présentes, les gestionnaires
peuvent identifier les opportunités, allouer les ressources de manière optimale et prendre
des décisions stratégiques pour améliorer la performance globale de l'organisation.
4. Suivi de l'efficacité des actions : Le contrôle de gestion permet de suivre l'efficacité des
actions mises en œuvre pour améliorer la performance. Il permet de mesurer l'impact des
initiatives stratégiques, des programmes d'amélioration et des projets spécifiques, ce qui
facilite l'identification des actions les plus efficaces et l'ajustement des stratégies en
fonction des résultats obtenus.
5. Alignement des objectifs et des ressources : Le contrôle de gestion contribue à
l'alignement des objectifs de l'organisation avec les ressources disponibles. En évaluant
les performances et en identifiant les domaines où les ressources peuvent être optimisées,
le contrôle de gestion aide à maximiser l'utilisation des ressources et à garantir que les
objectifs de performance sont cohérents avec les capacités de l'organisation.
6. Communication et responsabilisation : Le contrôle de gestion favorise la communication
et la responsabilisation au sein de l'organisation. En fournissant des informations claires
sur les performances et les objectifs, il crée un langage commun et une compréhension
partagée de la performance. De plus, en fixant des objectifs et en établissant des mesures
de performance, le contrôle de gestion responsabilise les individus et les équipes, ce qui
favorise l'engagement et la motivation.
Dans l'ensemble, le contrôle de gestion permet de surveiller, d'évaluer et d'améliorer la
performance d'une organisation en fournissant des informations pertinentes, en facilitant la prise
de décision et en favorisant l'alignement des objectifs et des ressources. C'est pourquoi il est
considéré comme un outil essentiel dans le pilotage de la performance.

59
Pourquoi piloter ? Le pilotage des performances comme l'ensemble des actions ayant pour objet
de fixer le niveau des performances à atteindre (à travers les indicateurs) dans le cadre de la
stratégie et d'y consacrer les moyens nécessaires, financiers, humains ou organisationnels.
L’indicateur doit montrer le niveau de performance atteint de manière explicite.
Pour être pertinent, il doit être spécifique aux enjeux, aux opportunités et aux risques de
l'entreprise.
Étapes de pilotage
1) Anticiper : l'estimation du marché, du contexte socio-économique
2) Simuler : selon les anticipations, il est possible d'évaluer les conséquences financières
des décisions (recruter, investir, mener des opérations marketing).
3) Affecter des ressources : investir dans du matériel, ouvrir un nouveau bureau en région,
recruter un commercial, etc.
4) Comparer la performance obtenue à celle prévue, en déduire les causes afin de réajuster
dans un nouveau cycle.
3.2. Comment piloter : Le tableau de bord
Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs synthétiques permettant de juger des

performances de l’organisation ou d’une entité de l’organisation (centre de responsabilité).
▪ Information périodique (souvent mensuelle) du management.
▪ Outil d’alerte, de pilotage.
▪ Un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard est une modélisation de la stratégie
guidant les opérationnels.
▪ Information descendante (top-down).

60
▪ Moyen d’incitation, de contrôle a posteriori (évaluation des performances) et de pilotage
Quelques indicateurs de performance financière

1) Résultat brut d’exploitation (RBE) = Ventes nettes – Charges d'exploitation
2) Bénéfice net (BN) = RBE - (Intérêts + Impôts)
3) Productivité = RBE / Dépenses d'exploitation
4) Retour sur investissement (ROI) = Bénéfice net / Investissements
5) Rotation d'investissement (IT) = RBE / Investissements
6) Valeur Ajoutée Economique (EVA) = RBE – Coût du capital
Exemple : Pour le mois d’octobre 2022, chiffre d’affaires de Grand hôtel Karavia pour
l’Hébergement et la restauration sont égaux de 1.000 avec un coût opérationnel de 850 et 880, les
actifs nets employés de 2.000 et 1.200, les frais financiers étant de 20 pour les deux activités. Le
coût du capital employé est de 9% et l’impôt sur le bénéfice de 40%. TD. Calculer les indicateurs
de performance économique. Qu’elle est l’activité qui créée de la valeur à l’hôtel ?
Tableau d’analyse
Hébergement Restauration Total
1. Chiffre d’affaires 1.000 1.000 2.000
2. Charges d’exploitation 850 880 1.730
3. RBE 150 120 270
4. Intérêt 20 20 40
5. Résultat avant impôt 130 100 230
6. Impôt 30% 39 30 69
7. Résultat après impôt 91 70 161
8. Investissements 2.000 1.200 3.200
9. Coût du capital (9%) 180 108 288
10. ROI (7/8) 4,55% 5,8% 5,03%
11. EVA (3-9) -30 12 -18
Interprétation
Pour l’hébergement :
1. Résultat brut d'exploitation (RBE) de l'hébergement : un RBE de 150 pour l'hébergement
indique que cette partie de l'activité hôtelière a généré un bénéfice brut de 150.
2. Retour sur l'investissement (ROI) de l'hébergement : Un ROI de 4,55% pour
l'hébergement signifie que pour chaque unité monétaire investie dans cette activité, un
rendement de 4,55% a été obtenu.

61
3. Valeur ajoutée économique (VAE) de l'hébergement : Une VAE de -30 pour

l'hébergement indique que cette partie de l'activité hôtelière a généré une valeur ajoutée
négative, ce qui signifie que les coûts dépassent la création de valeur économique.
Pour la restauration :
4. Résultat brut d'exploitation de la restauration : Le RBE de la restauration indique que cette
partie de l'activité hôtelière a généré un bénéfice brut de 120.
5. Retour sur l'investissement de la restauration : Un ROI de 5,8% pour la restauration
indique qu'un rendement de 5,8% a été obtenu pour chaque unité monétaire investie dans
cette partie de l'activité.
6. Valeur ajoutée économique de la restauration : Une EVA de 12 pour la restauration
indique que cette partie de l'activité hôtelière a généré une création nette de valeur
économique.
En analysant ces données, il apparaît que la restauration semble être plus rentable que
l'hébergement, avec un RBE positif, un ROI plus élevé et une valeur ajoutée économique positive.
En revanche, l'hébergement affiche une valeur ajoutée économique négative, ce qui suggère qu'il
génère des coûts supplémentaires qui dépassent la création de valeur.
3.3. Le tableau de bord prospectif
Le tableau de bord prospectif appelé « balanced score card » est un outil de pilotage stratégique
des organisations.
▪ Selon Kaplan et Norton (1992) le pilotage stratégique est la mise à la disposition de la
direction des informations sous forme d’indicateurs variés (financiers et non financiers, à
court et à long terme) regroupés sous forme d’un tableau de bord de façon à aider à la
prise de décision stratégique.
Cinq principes à retenir dans le tableau de bord prospectif :

1. Traduire la stratégie en termes opérationnels. Mettre l’organisation en adéquation avec la
stratégie ;
2. Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous ;

62
3. Transformer la stratégie en un processus continu ;

4. Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.
Étapes d’élaboration du tableau de bord prospectif

1) Sélectionner les indicateurs pertinents ;
2) Identifier les relations de cause à effet.
3) Obtenir des informations fiables
4) Identifier les indicateurs clés de la performance : indicateurs financiers, indicateurs non
financiers, facteurs clés de succès
5) Apprécier les causes des écarts afin d'identifier des leviers d'action.
6) Mobiliser les opérationnels sur les plans d'actions.
Le tableau de bord prospectif contient 4 axes :

▪ Axe financier
▪ Axe client
▪ Axe processus interne
▪ Axe Ressources humaines
Chaque axe indique :
1) Les objectifs ;
2) Les mesures (indicateurs);
3) Les valeurs cibles ;
4) Les initiatives (actions)
Comment sommes-nous appréciées par les actionnaires ? Comment sommes-nous apprécier par
les clients?
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quel processus devons-nous exceller ?
Pour réaliser notre vision, comment allons-nous maintenir notre apptitude au changement ?
Comment allons-nous satisfaire nos compétences (RH)

63
Les axes de pilotage

▪ L'axe « ﬁnancier » déﬁnit les indicateurs de rentabilité, de marge, de chiffre d'affaires et
d'utilisation des actifs.
▪ L'axe « clients » évalue l'appréciation des prestations par le client et la capacité des
processus commerciaux à satisfaire les attentes et besoins du client.
▪ L'axe « processus internes » mesure la performance de tous les processus contributifs
(support, production, Recherche et développement, etc.).
▪ L'axe « apprentissage organisationnel » traite de la dimension humaine. Il s'intéresse
principalement au potentiel d'implication des salariés, des conditions de travail et leur
capacité à s’adapter au changement : le niveau de satisfaction des salariés et leur niveau
de compétences.
Quelques indicateurs du TBP
FINANCES CLIENT PROCESSUS RH
Rentabilité Parts de marché par Durée de mise en œuvre Taux de mobilité (rotation
ROI segment nouveaux produits du personnel)
EVA Portefeuille clients R&D / Ventes Productivité de poste
Profitabilité Satisfaction clients R&D / Produit Coût moyen utilisé
Croissance Interventions Évolution coût unitaire (personnel – nombre
Solvabilité clientèle Durée de fabrication personnes)
Liquidité Motivation Productivité des activités Age moyen (pyramide des
Durée du cycle clientèle Contrôle de qualité âges)
d’exploitation Fidélisation % de tâches informatisées Formation
Taux Temps de gestion Évaluation des ventes par Absentéisme
d’endettement d’une commande produits Délai de détection d’un
Effet de levier client Part de nouveaux produits problème
dans les ventes Délai de réaction
Délai de solution
Satisfaction employé
L’Interdépendance entre les axes

▪ Il existe une interdépendance entre les quatre dimensions.
▪ Le lien avec les objectifs financiers (créer la valeur) doit toujours être recherché et établi
; ceux-ci restant le but et la mesure de résultat ultimes, les trois autres dimensions restent
des moyens pour atteindre ce but.
Les indicateurs contenus dans le tableau de bord prospectif sont de deux natures :
▪ Les indicateurs de résultat mesurent les performances de l'entreprise (par exemple, le
taux de satisfaction client).
▪ Les indicateurs de moyens mesurent les ressources consommées (par exemple, le
nombre de visite par commercial) au sein de chaque axe stratégique.

64
Le navigateur Skandia
Le navigateur Skandia, conçu par Edvinsson et Malone (1997), pour corriger les limites du
tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton. Ce modèle place l'humain au centre de la
démarche. Il privilégie le capital intellectuel, véritable moteur de la création de valeur.
Le navigateur Skandia propose un "tableau de bord" composé de 5 axes (Humain, financier,

client, processus interne et innovation et développement) regroupés dans une dimension
temporelle :
1. Hier, le bas du schéma (volume bleu ciel),
2. Aujourd'hui, le centre du schéma (volumes jaunes clairs)
3. Demain, le haut du schéma (volume gris
Selon ce modèle, le capital Intellectuel est essentiellement composé de deux éléments : le capital
humain et le capital structurel.
▪ Le capital humain englobe la valeur des connaissances, expériences, compétences.
▪ Le capital structurel couvre les structures mises en place, indispensables au support et
développement du capital humain.
Ce modèle particulièrement innovant place au premier plan l'importance des réseaux de relations,
autant à l'intérieur même de l'entreprise qu'avec les partenaires et les clients (approche des parties
prenantes : Est-ce que l’homme est satisfait ?).
Le Navigateur Skandia est le précurseur d'une nouvelle génération de système de pilotage de la

performance basé sur le capital humain.

65
EXERCICES D’APPLICATION
1) Vous êtes responsable de la planification de la fabrication de bière chez BRASIMBA. Utilisez la

Méthode des Potentiels et les antécédents Métra pour établir un tableau de planification comprenant 10
opérations, en spécifiant les différentes opérations, les délais requis et les contraintes de succession des
tâches. Voici un tableau avec les données pour la planification de la fabrication de bière, en utilisant les
opérations, les délais et les contraintes de succession mentionnés précédemment :
Opération Description Délai Contrainte de succession
1. Malterie Préparation de l'orge malté 5 jours Avant toute autre opération
Mélange de l'orge malté et de l'eau
2. Brassage chaude 1 jour 1. Malterie
3. Ébullition Ébullition du moût avec les houblons 2 heures 2. Brassage
4. Refroidissement Refroidissement du moût 4 heures 3. Ébullition
5. Fermentation primaire Ajout de levure au moût refroidi 7 jours 4. Refroidissement
6. Transfert en cuve de
maturation Transfert du moût fermenté 2 jours 5. Fermentation primaire
6. Transfert en cuve de
7. Maturation Période de repos dans la cuve 14 jours maturation
8. Carbonatation Injection de dioxyde de carbone 1 jour 7. Maturation
9. Embouteillage Remplissage des bouteilles 1 jour 8. Carbonatation
10. Conditionnement Étiquetage, emballage et mise en caisse 2 jours 9. Embouteillage
Ce tableau présente les différentes opérations nécessaires pour la fabrication de la bière, avec leurs
descriptions, les délais requis pour chaque opération, ainsi que les contraintes de succession entre les
tâches.
TD.
1) Construire un graphe METRA par la méthode d’ordonnance de projet avec les dates au plutôt et
les dates au plus tard.
2) Indiquer les tâches critiques et le chemin critique
3) Quelle est la durée optimale du projet
2) Construire le diagramme d’ISHIKAWA sur base des facteurs suivants qui expliquent le retard dans la
livraison aux clients chez la Bralima Lubumbashi : Rupture de stock des boissons gazeuses, manque des
techniciens formés dans les usines, les taches ne sont pas bien définies dans les usines, certains véhicules
de livraison en panne, certains superviseurs sont absents de leur poste de travail, rupture de stock des
matières premières, certains clients sont absents à l’heure de livraison, pas de budget consistant pour les
opérations de livraison, certains fournisseurs livrent les matières consommables en retard, charges de
travail importantes, certains chauffeurs sont stressés lors de la livraison, pas de communication dans
l’équipe dirigeante, les outils de mesure de sucre en panne, absence de l’ambiance au travail, certains bon
de commande sont non signés, la mauvaise route dans certains quartiers où résident les dépositaires, les
check-lists à la sortie de camions de livraison sont incomplètes, certains chauffeurs ne sont pas motivés,
système informatique indisponible, coupure intempestive de courant électrique, le budget d’entretien des
camions de livraison n’est pas disponible, timing de livraison non défini, absence de coordination dans le
contrôle, les heures supplémentaires non payés, condition de travail du personnel de la manutention est
pénible, manque de tenues et bottes appropriés dans les usines, manque des bouteilles pour le soutirage
des boissons gazeuses, manque de carburants dans les véhicules de livraison, pas de réunion de staff pour
solutionner les problèmes.

66
1) Suite à des pannes répétitives sur deux machines appartenant à une chaîne de production nous
avons décidé d’agir sur les natures de pannes et causes de pannes afin de mener une action de
maintenance. Le dépouillement des fiches d’historique de pannes (tableau ci-dessous) se fera par
la méthode de Pareto.
Nature des pannes Désignation par famille de pannes Heures d’arrêt
A Mécaniques (moteur) 420
B Électricité (moteur) 320
C Réglage mécanique et changement de 815
pièces mécaniques
D Pièce de sécurité 75
E Pneumatique 790
F Hydraulique 650
G Organe de commande 220
H Frein 200
Travail demandé : Tracer le diagramme de Pareto en tirant une conclusion
3) La société MONALISA fabrique des « contenants » pour les usines agroalimentaires. Ces contenants
sont destinés à recevoir des consommables (salades, plats préparés, …). La ligne fonctionne à feu continu,
24 heures, 7 jours sur 7. Elle ferme 4 semaines en août. Le tableau suivant donne l’historique des
défaillances depuis le 02/05.
Causes de la panne Durée de la panne Famille (sous ensemble)

1 Voyant ventilateur broyeur 10 BROY
2 Cellule de comptage défectueuse 51 EMP
3 Évacuation des sachets dans l’allée 20 MISAC
4 Problème de bourrage pince 15 MISAC
5 Changement rouleau presseur 15 DECOUP
6 Voyant ventilateur broyeur 10 BROY
7 Problème ensemble ensachage 20 MISAC
8 Problème pince 15 MISAC
9 Redémarrage platine 60 EXTRU
10 Fuite sur tuyau refroidissement 10 VUL
11 Barre de soudage dérèglée 5 MISAC
12 Remettre courroies porteuses et retendre 15 EMP
13 Barre de profilé sur poussoir 15 MISAC
14 Problème de bras compteur barquette 5 EMP
15 Vis de réglage arceau 25 MISAC
16 Roulement filière 20 FIL
17 Problème pince suite bourrage 60 MISAC
18 Problème sur tapis de sortie 5 MISAC
19 Problème de soudure transversale 10 MISAC
20 Plus de soudure longitudinale 10 MISAC
21 Accouplement embrayage desserrée 5 EMP
22 Courroies porteuses détendues 10 EMP
23 Vérin translation sachets desserré 15 MISAC
24 Plus de comptage barquettes 30 EMP
25 Fuite d’eau sur vulcatherm 10 VUL
26 Problème transfert de sachets 15 MISAC
27 Problème pince, disjoncteur ouvert 35 MISAC
28 Accouplement et arbre renvoi d’angle 180 FORM
29 Contracteur inverseur ascenseur 15 MISAC
30 Bourrage broyeur 10 BROY
31 Voyant roue de moule 1 FORM
32 Cellule desserrée 5 MISAC

67
33 Poussoir en défaut 30 MISAC

34 Changer vérin poussoir 120 MISAC
35 Voyant mise sous tension 1 MISAC
36 Voyant commande empileur 1 EMP
37 Vérin bloqué 15 MISAC
38 Remettre courroies porteuses 15 EMP
39 Problèmes bras d’évacuation 25 MISAC
40 Pignon dents 150 EMP
41 Retendre courroies 10 EMP
42 Voyant marche bras empileur 1 EMP
Symboles de sous-ensembles :
BROY = Broyeur EMP = Empileur DECOUP = Découpe
MISAC = Mise en sachet EXT = Extrudeuse FIL = Filière
FORM : Formage VUL = Vulcatherm
Travail demandé : Dresser un tableau regroupant les sous-ensembles, le nombre de défaillances N, les
temps d’arrêt par sous-ensemble Nt et la moyenne des temps d’arrêt t.
À partir d’une analyse quantitative des défaillances par l’approche de Pareto, indiquer les sous-ensembles
mettant en cause la disponibilité, la fiabilité et la maintenabilité de la ligne.
4) Soit l’évolution de frais de publicité et des ventes suivants chez QUIN MAT :
Frais de 150 210 325 430 515 630 700

publicité
Ventes 16.785 10.350 9.250 12.600 18.900 20.950 25.100
Travail à faire : Indiquer si l’évolution de frais de publicité évolue dans le même sens que les ventes.
5) Manoah Investissment vous fournit les informations suivantes relatives à ses ventes au cours des
périodes 1 à 7.
Xi Yi
1 10800
2 15250
3 17920
4 20100
5 24600
6 18575
7 25000
Travail à faire : Déterminer la droite de tendance de cette série ; Prévoir les ventes pour la période 8,
9,10, 11 et 12.
6) La société LVMH Parfum est confrontée à un nombre croissant de retours de savons et savonnettes.
Mme Nadia a réalisé une enquête auprès des clients et du personnel, les causes suivantes sont apparues :
▪ Machine de production mal nettoyées,
▪ Qualité de la glycérine utilisée insuffisante,
▪ Part du budget consacrée à la maintenance réduit
▪ Les températures dans l’atelier de fabrication sont trop hautes,

68
▪ Portes de l’atelier ne ferment pas,

▪ Temps de mise en sachet trop long,
▪ Le personnel n’est pas assez formé,
▪ L’absentéisme => Intérimaire,
▪ La machine à ébavurer est en panne,
▪ Deux qualités d’essence pour parfumer les parfums,
▪ Les étiquettes sur les savons ne collent pas,
▪ Faible équipe de coordination
▪ Les étiquettes n’ont pas la composition des produits,
▪ Les caisses de stockage sont inadaptées,
▪ Les sachets d’emballages des savons sont souvent abimés,
▪ Manque de ventilation dans les locaux,
▪ L’empaquetage est trop complexe
TD. Faites l’analyse de ce problème par l’approche d’ISHIKAWA
7) Le bilan de RUASHI MINING arrêté au 31/12/2018 se présente comme suit : Bâtiment 45.000,
amortissement bâtiment 4.500 ; stock de marchandises 35.000 ; créances commerciales 10.000, effets à
recevoir 40.000, réserves 15.000, Dettes à plus d'un an 30.000 et dettes fournisseurs 15.000. Sachant que
le capital vaut le triple des avoirs en banque augmenté de 25.000.
Les prévisions de la société pour le premier semestre de l’exercice 2019 se trouvent dans le tableau
suivant :
Rubriques Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes TTC 60 000 60 0000 90 000 120 000 120 000 150 000
Achats 38 000 45 000 50 000 55 000 60 000 60 000
Autres charges 6050 8470 9075 9680 10890 10890
Salaires 15 000 15 000 18 000 18 000 18 000 18 000
Pour le premier semestre 2019 :
- Les clients paieront 50% dans le mois, 20% à 30 jours fin de mois et le reste 60 jours fin de mois. Les
créances commerciales au bilan seront payées moitié en janvier et moitié en février.
- Les factures de fournisseurs de marchandises seront réglées à raison de 10% dans le mois, 40% afin de
mois et le reste à 60 jours fin de mois. Les créances clients du bilan seront payées par les tiers en janvier,
février, et mars.
- Les salaires seront payés à la fin de chaque mois. Les charges sociales représentent 50% des salaires
mensuels et sont payés au début du mois suivant. Les autres charges sont payées dans le mois au cours
duquel elles ont été réalisées.
- Un camion d’un montant de 100 000 sera acquis à crédit au mois de janvier, paiement prévu en juin. Par
contre, un amortissement linéaire au « prorata temporis » sera appliqué mensuellement, le taux annuel est
de 20%.
- Une provision pour grosses réparations est constatée à la fin de chaque semestre, montant 10 000.
- Les effets à recevoir au bilan sera remis à l’encaissement en fin avril, date de leur échéance.

69
T.D. Établir le budget de trésorerie en faisant ressortir clairement le tableau des encaissements et le tableau
des décaissements.
8) La compagnie aérienne CONGO AIRWAYS souhaite étudier un problème de non - qualité de son
service. Effets observés :
1. Plaintes des clients.

2. Équipage insuffisant.
3. Procédures d’enregistrement.
4. Carrousel à bagage en panne.
5. Nettoyage des avions insuffisant.
6. Médiocrité des repas.
7. Dispositif de dégivrage indisponible.
8. Saveur des repas.
9. Température des repas
10. Faiblesse du service clientèle.
11. Ordinateurs de check-in en panne
12. Manque de personnel aux guichets
13. Perte de bagages.
14. Mauvaise manutention des bagages.
15. Perte de réseau internet
16. Mauvais étiquetage des bagages.
17. Retard technique sur les avions.
18. Système de réservation online inexistant.
TD. Faites l'analyse de ce problème en utilisant le diagramme d'Ishikawa.
9) Les observations suivantes ont été réalisées dans une usine de production de cuivre chez BOSS
MINING :
Machine 1 : 26 pannes, 265 minutes d'arrêt
TD. Faites l'analyse de ce problème de pannes en utilisant le diagramme de Pareto.
10) La société HAKUNA MATATA est confrontée à un nombre croissant de plaintes des clients. Il ressort
d’une étude auprès des clients et du personnel que les dysfonctionnements suivants sont souvent cités :
1. Nombre de camionneurs insuffisant
2. Saisie des commandes trop longues
3. Le chargeur souvent en panne,
4. Nettoyage des quais de chargement insuffisant
5. Impression des bons de livraison trop longue
6. Bon de livraison non jointe aux colis
7. Pas de salle de détente, pas de boisson, pause insuffisante
8. Fatigue du personnel des entrepôts
9. Entrepôt chaud

70
10. Faiblesse du Service après-vente qui répond avec retard

11. Manque de personnel au service commercial
1) Qualité insuffisante des cartons qui se déchirent,
2) Mauvaise manutention des colis qui sont abimés
3) Les étiquettes sur les colis se décollent
4) Pannes sur les camions.
Travail à faire : Faites l'analyse de ce problème en utilisant le diagramme d’Ishikawa
11) Vous gérez un bistrot et j'ai de nombreuses réclamations de mes clients : la bière que je vends n'est
pas bonne. Je cherche les causes, puis je les classe par nature à l'aide d'un diagramme d'ISHIKAWA.
Après un brainstorming réalisé nous utiliserons les 5M dans l'exemple :
1. Bières bas de gamme
2. Fut de bière non adapté
3. Pression à la pompe insuffisante
4. Compresseur fonctionne mal
5. Entretien pas fait
6. Personnel non qualifié
7. Lavage de verre pas correct
8. Pièce trop chaude
9. Temps d'écoulement pas suffisant
10. Responsabilité non définie
11. Temps d'écoulement trop long
12) Soit la série de données suivante de l’entreprise minière TFM:
Année Cout de production

1 1.250.000
2 1.812.500
3 2.125.000
4 3.175.600
5 4.125.790
6 7.895.625
Travail à faire :
1. Déterminer la droite de tendance
2. Faites les prévisions des ventes pour l'année 7, 8, 9 et 10.
13) Soit l’évolution de frais de publicité et des ventes suivants chez QUIN MAT :
Frais de 150 210 325 430 515 630 700

publicité
Ventes 8.000 9.350 10.250 12.415 16.940 18.950 20.100
Travail à faire : Indiquer si l’évolution de frais de publicité évolue dans le même sens que les ventes.
13) L'entreprise minière TFM produit 2.000 tonnes de cuivre le mois d'Avril 2022 qui entrainent le coût
variable de 10.000.000 $ et le coût fixe de 6.000.000 $. Sur le marché international, le prix de vente
unitaire du cuivre est de 6.500 $ la tonne. Au mois de Mai 2023, l’entreprise reçoit une commande
supplémentaire de 800 tonnes de cuivre au prix de vente de 7.800 $ la tonne.

71
Première hypothèse : la fabrication n’entraîne pas de frais fixes supplémentaires
Deuxième hypothèse : la fabrication entraîne une majoration des coûts fixes de 400.000
Travail demandé :
1. Calculer le seuil de rentabilité significatif et dire à quelle quantité de cuivre vendu l’entreprise
serait au point mort.
2. Représenter graphiquement le point mort significatif.
3. Calculer la marge de sécurité absolue et la marge de sécurité relative significatives.
14) Le chiffre d'affaires annuel HT de l'entreprise THE ICON GROUP CONGO en millions d'euros
réalisé pendant la dernière décennie vous est fourni dans le tableau suivant :
Période (xr) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CA (yi) 9000 12500 15030 17545 18538 21762 22700 25100 28050 30250
Travail demandé : Calculer le coefficient de corrélation et Conclure.

Calculer la droite de régression selon la méthode des moindres carrés.
Calculer le chiffre d'affaires prévisionnel pour les années n+5.
15) La construction d'une usine de traitement industriel de cuivre chez AMCK à Kinsevere comporte les
opérations suivantes :
Opération Durée Contraintes de succession
minimale
A Études préalables 3 mois Avant toute autre opération
B Construction d'un concasseur 2,5 mois Succède à l'opération A
C Construction d'un agglomérateur 1 mois Succède à l'opération B
D Construction d'une unité de lixiviation 2,5 mois Succède à l'opération A
E Construction de remblais de minerais 1,5 mois Succède à l'opération D
appauvris, coffret électrique
F Aménagement d'aires de stockage des 3 mois Succède à l'opération D
stériles, réservoir de lixiviation
G Construction du broyeur, usine acide, 1 mois Succède à l'opération D
épaississeur, extraction par solvant
H Usine d'électrolyse 4 mois Succède à l'opération A
I Usine de traitement 1,5 mois Succède aux opérations G et H
J Aménagement collecteur d'eau, la bande 3 mois Succède aux opérations C et E
transporteuse, remblais de terre,
pipelines
Travail demandé :
1) Calculez les dates au plus tôt et les dates au plus tard sur le projet
2) Mettez en évidence le chemin critique du projet.
3) Elaborer le graphe METRA
16) On cherche à résoudre un problème de casse sur une ligne de fabrication de produits en verre. Après
recherche, une liste de causes possibles a été établie. Une feuille de relevé a été remplie. La grandeur de
mesure est le nombre de fois où la cause est vérifiée.

72
Butée qui ne fonctionne pas 3 fois

Patins qui ne sert pas 10 fois
Colonne qui se bloque 33 fois
Lubrification qui ne se fait pas 2 fois
Ventouse de maintien qui lâche 1 fois
Tapis de transfert qui se bloque 4 fois
TD. Analyser ce fait en utilisant le diagramme de Pareto
17) Supposons que l'on veuille étudier les raisons de la résiliation d'un abonnement en ligne. Un
questionnaire a été proposé à un échantillon de 150 clients candidats à la résiliation. Les observations
suivantes sont faites : Le contenu du site ne correspondait pas à mes attentes 40 ; Le contenu n'est pas bon
50 ; Le contenu n'est pas renouvelé assez souvent 10 ; Difficultés techniques pour accéder au contenu 30 ;
Autres 20
TD. Analyser ce problème en utilisant le diagramme de Pareto

18) Les observations suivantes ont été réalisées sur le disfonctionnement d'une usine de production de
ciments :
Incidents Occurrences
Pièces de rechange non disponibles 7
Membre de l'équipe en retard 13
Préparation pas prête 2
Documents manquants 5
Équipements inutilisables 3
Documents erronés 5
Pause du personnel 1
Changement d'équipe 2
Changement du planning 1
Instructions erronées 2
Documents incomplets 1
Incident technique 1
Instructions incomplètes 4
TD. Analyser ce problème en utilisant le diagramme de Pareto
19) Les observations suivantes sont faites sur les lombalgies fréquentes parmi les magasiniers d'un
entrepôt de meubles UAC à Lubumbashi :
1. Chariot non utilisé
2. Cartons lourds
3. Non formalisation des bonnes postures
4. Antécédents médicaux
5. Encombrement des cartons
6. Manutention manuelle
7. Mauvaise organisation des équipes
8. Précipitation
9. Non-respect de cadence de travail
10. Pas d'affichage de sensibilisation
11. Mauvaise prise en charge
TD. Faites l'analyse de ce problème en utilisant le diagramme d'Ishikawa

73
20) L’entreprise BICOCE fabrique des copieurs. Pour le produit P3 (un copieur pour des tirages moyens),
vous disposez des informations suivantes portant sur les six premiers mois de l’année :
Éléments Montants
Ventes 300 unités à 2 500 $

Consommation de matière 240 000 $
Consommation de fournitures 16 000 $
Charges variables sur achats 40 000 $
Charges variables sur ventes 43700 $
Charges variables de production 80 300 $
Charges de structures (ou fixes) 280 000 $
Autres charges fixes (amortissements) À déterminer
L’amortissement concerne des machines acquises à une valeur hors taxes de 100 000 $. Il sera linéaire sur
5 ans.
Travail à faire
1. Élaborer le tableau différentiel.
2. Déterminer le seuil de rentabilité en valeur et en quantités.
3. Déterminer la date du seuil, en supposant les ventes régulières au cours de la période.
21) Crée en 2015, la SIL s’est développée de manière progressive dans le secteur de l’impression et du
façonnage de livres. Au fil du temps, elle a développé de nombreux partenariats avec les entreprises
d’édition. Pour développer la nouvelle collection et répondre à la demande d’autres maisons d’édition, la
mise en place d’une nouvelle unité de production dans un bâtiment de 1 000 m 2 est envisagée. Elle
nécessite une multitude d’opérations et il est indispensable d’utiliser une méthode d’ordonnancement.
1. Expliquer en une dizaine de lignes dans quels cas il est intéressant de recourir à une méthode
d’ordonnancement et quels sont les avantages d’un tel outil.
2. Représenter, par un graphe MPM, le planning d’avancement des travaux. Déterminer le chemin
critique et en déduire la date prévisionnelle de fin des travaux.
3. Calculer et interpréter les marges totales et libres de chaque tâche.
4. Quelle opération doit-on réduire en priorité pour diminuer la durée du projet au moindre coût ?
Justifier la réponse.
Planning d’aménagement de la chaîne de réalisation
Opérations Description de l’opération Durée Opérations pré

requises
Avant tout autre
A Rénovation du bâtiment 12 jours
opération
Mise en conformité Avant tout autre
B 15 jours
environnementale opération
Réorganisation et extension
C 10 jours A
de l’atelier presse
Mise en place du parc de
D 6 jours A, B
machines d’impression

74
Installation de l’équipement
E 8 jours A, B, D
façonnage
F Essais et tests techniques 3 jours C, D, E
Formation du personnel sur
G 10 jours C, D, E, F
site
H Contrôle qualité 2 jours F, G
Question : TD.
22) Le chiffre d'affaires mensuel HT de l'entreprise THE ICON GROUP CONGO SARL réalisé
pendant les dix derniers mois vous est fourni dans le tableau suivant :
Période 1 2 3 4 5
CA 15.000 20.000 25.000 22.000 30.000
Supposons que dans les six mois à venir, le coût de matières achetées représente 20% du chiffre
d’affaires ; le salaire, les charges sociales et l’impôt sur le revenu professionnel qui sont des
charges de structure représentent 25% du chiffre d’affaires ; le frais de services extérieurs étant
15% du chiffre d’affaires, les autres consommations internes 5% et les charges d’amortissement
10% du chiffre d’affaires.
Travail demandé : Calculez le seuil de rentabilité pour les six mois à venir en tenant compte de
16% de la TVA.
23) La compagnie aérienne CAA souhaite étudier un problème de non - qualité de son service
qui occasionne le retard d’embarquement et débarquement des passagers dans ses vols. Les faits
observés sont les suivants avec leurs effets d’amplification causés par une faible coordination des
équipes :
Plaintes des clients 10 2

Équipage insuffisant 17 10
Procédures d’enregistrement lentes 32 6
Carrousel à bagage en panne 10 20
Nettoyage des avions insuffisant 15 15
Dispositif de dégivrage indisponible 10 10
Prise de décision sans concertation à la base 18 220
Faiblesse du service clientèle 15 6
Manque de budget 90 15
Ordinateurs de check-in en panne 88 12
Manque de personnel aux guichets 145 18
Perte de bagages 47 2
Mauvaise manutention des bagages 11 1
Perte de réseau internet 97 16

75
Mauvais étiquetage des bagages 14 14

Retard technique sur les avions 14 19
Système de réservation online inexistant 12 10
Manque de financement 211 10
Questions :
1) À l’aide du modèle Pareto, quelle est la solution pour embarquer et débarquer les
passagers à temps dans le vol CAA ?
2) Selon le modèle de Pareto, si on considère seulement les faits observés, quel serait les
solutions proposées pour résoudre le problème de non qualité ?
3) Selon le modèle de Pareto, si on considère l’indice de gravité, quel serait les solutions
proposées sur le problème de retard d’embarquement et de débarquement ?
4) Selon le modèle d’ISHIKAWA, quelles sont les variables explicatives de problème de
retard d’embarquement et de débarquement dans le vol CAA ?
5) Dresser le diagramme d’ISHIKAWA et le graphique de Pareto.
24) Le lancement d’une nouvelle boisson aromatisée dénommée « XXL » à la BRASIMBA

nécessite les tâches suivantes :
Tâches Durée (en semaine) Tâches antérieures
Analyse des besoins 10 -
Analyse des saveurs 7 A
Analyse des couleurs 5 B
Etude d’emballage 8 A
Contrôle de saveur, couleurs et emballage 2 D–C
Choix du produit en fonction des tests 2 E
Chaîne de production adaptée au produit 11 F
Présérie effectuée 1 F
Elaboration d’une stratégie marketing 10 F
Recherche des canaux de distribution 8 A
Installation de la nouvelle chaîne 3 E-G
Réalisation d’un argumentaire commercial 3 J
Formation des commerciaux 4 I – L- H
Activités dans une zone test 5 L- H- I
Prévisions de ventes et prix 3 N
Information des détaillants et passation de commandes 6 M–0
Distribution d produit 1 P-K
Question : TD.
25) Une entreprise fabrique des appareils, référence de A à H, selon un programme semestriel. Le coût de
production est alourdi par le nombre de retour de produits croissants qui par surcroît tend à détruire l'image
de marque de l'entreprise.
Le tableau ci-dessous récapitule des différents éléments par références : Nombre d'appareils fabriqués,
Nombre de retouches, Nombre d'heures de retouches.

76
Réf Nombre de pièces Nombre de retouches Nombre d’heures de retouches

A 30 2 6
B 60 1 4
C 130 13 20
D 20 5 1
E 10 1 1
F 150 11 31
G 30 6 9
H 100 14 13
Travail à faire : Présenter le diagramme de Pareto et tirer-en une conclusion
26) Le lancement d’une nouvelle bière aromatisée a la BRALIMA nécessite les taches suivantes :
Durée (en Taches

Taches
semaines) antérieures
A. Analyse des besoins 10 -
B. Analyse des saveurs 7 A
Analyse des couleurs 5 B
D’étude d'emballages 8 A
E. Contrôle des saveurs, couleurs et emballages 2 D-C
F. Choix du produit en fonction des tests 2 E
G. Chaine de production adaptée au produit 11 F
H. Présérie effectuée 1 F
I. Élaboration d'une stratégie marketing 10 F
J. Recherche de canaux de distribution 8 A
K. Installation de la nouvelle chaine 3 E-G
L. Réalisation d'un argumentaire commercial 3 J
M. Formation des commerciaux 4 I-L-H
N. Activités dans une zone test 5 L-H-I
O. Prévisions de ventes et prix 3 N
P. Information des détaillants et passation de
commandes 6 M-O
Q. Distribution du produit 1 P-K
TD :
27) Pour l'ouverture d’un vidéoclub, les tâches suivantes sont prévues :
TACHES À ACCOMPLIR AVANT L'OUVERTURE DU VIDÉOCLUB

Durée en
Taches Description de la tache
semaines
A Préparation et signature du bail commercial 2
B Contacts avec les entreprises pour aménagement du magasin 2

77
C Choix des entrepreneurs, réalisation des travaux 6

D Contacts avec les éditeurs et grossistes pour l'achat des cassettes 1
E commande des cassettes, attente des livraisons 2
Réception des cassettes, codification de chacune d'elles, mise en
F rayon 2
G Choix d'un fournisseur de micro-ordinateur, commande 1
H Installation du matériel informatique, formation 1
Création du fichier cassettes, édition et impression du catalogue
I destiné aux clients 1
J Ouverture du compte en banque 1
K Demande d'immatriculation au RC, obtention du numéro 2
Commande à l'imprimeur des documents administratifs et
L commerciaux 2
M Réception des documents imprimés 3
N Derniers préparatifs matériels 1
Prévoir leur ORDRE D’EXÉCUTION
Un deuxième tableau (appelé tableau des antériorités) permettant l’ordonnancement des taches
est ensuite établi. Il se présente de la manière suivante :
Durée en Taches
Taches
semaines antérieures
A Préparation et signature du bail commercial 2 -
Contacts avec les entreprises pour aménagement du
B magasin 2 A
C Choix des entrepreneurs, réalisation des travaux 6 B
Contacts avec les éditeurs et grossistes pour l'achat
D des cassettes 1 A
E Commande des cassettes, attente des livraisons 2 D
Réception des cassettes, codification de chacune
F d'elles, mise en rayon 2 E-C
Choix d'un fournisseur de micro-ordinateur,
G commande 1 A
H Installation du matériel informatique, formation 1 G-C
Création du fichier cassettes, édition et impression du
I catalogue destiné aux clients 1 H-F
J Ouverture du compte en banque 1 A
Demande d'immatriculation au RC, obtention du
K numéro 2 A
Commande à l'imprimeur des documents
L administratifs et commerciaux 2 J-K
M Réception des documents imprimés 3 L
N Derniers préparatifs matériels 1 I-M
TD :

78
28) Une entreprise désire augmenter sa productivité en diminuant les pannes couteuses. Pour cela, elle
demande au service maintenance de définir des priorités sur les améliorations à apporter. L’historique
des avaries relevées sur un robot de peinture représenté ci-dessous :
No de machine Nombre d’heures d’arrêt Nombre de pannes
1 100 4
2 32 15
3 50 4
4 19 14
5 4 3
6 30 8
7 40 12
8 80 2
9 55 3
10 150 5
11 160 4
12 5 3
13 10 8
14 20 8
1. Tracer la courbe ABC et déterminer les machines prioritaires pour le service maintenance.
2. Proposer des actions à envisager sur ces éléments afin d’augmenter la production de l’entreprise.
29) Une entreprise désire augmenter sa productivité en diminuant les pannes sérieuses. Pour cela elle
demande au service au service de maintenance de définir des priorités sur les améliorations a apporter
a la chaine de production. Pour ce faire, le responsable d’entretien fait appel a l’historique des pannes
enregistrées sur une période de 2 ans dans l’atelier pour chaque type de matériel.
Les données sont regroupées dans le tableau suivant :
Types de matériel Temps de réparation (h) Nbr de pannes
Chaudière 100 2
Compresseur d’air 85 10
Vanne manuelle 175 6
Pompe centrifuge 145 2
Vanne automatique 60 7
Moteur électrique 52 6
Réducteur de vitesse 36 15
Échangeurs 200 2
Système de transmission 12 20
Pompe a lobes 250 5

79
1. À partir de l’historique donné ci-dessus, et en respectant les étapes de la méthode ABC, tracer le
diagramme de Pareto et déterminer sur le diagramme les zones A,B et C.
2. À partir du diagramme tracé, déterminer les éléments à étudier en priorité.
3. Proposer des actions a envisager sur ces éléments afin d’augmenter la production de l’entreprise.
NB : Vous devez détailler les actions proposées.
30) L’étude faite par le service maintenance a pour but de réduire le nombre d’heures de pannes en
mettant en œuvre un entretien préventif rationnel. Pour cela, il exploite l’historique des avaries relevées
sur un robot de peinture représenté ci-dessous.
Nomenclature de Désignation Temps d’arrêt (H)

pannes
A Electrovanne pistolet 160
B A coup dans vérin 15
C Poignées de programmation 530
D Nez robot 770
E Fin de course du support bras 120
F Carte DH 95
G Cartes servo 10
Afin de mieux cerner les pannes onéreuses, tracer la courbe ABC des pourcentages de temps d’arrêt
cumulé en fonction de la nomenclature de panne.
À partir du diagramme tracé, déterminer les éléments à étudier en priorité.
31) La direction d’un hôpital décide de mettre en place un service de soins palliatifs. Ce projet comporte
12 taches distinctes repérées par une lettre. L’effectif (personnel nécessaire à la réalisation de la tache),
la durée des taches ainsi que les antériorités nécessaires sont indiquées ci-dessous :
Tache Durée (jour) Effectif Antécédents
A 3 5
B 1 2 A
C 5 3 A
D 6 2 B
E 4 4 B
F 2 3 C.D.I
G 9 4 E.F
H 5 4
I 8 4 H
J 2 2 H
K 3 2 I
L 7 4 J.K

80
TD.
32) Construire le diagramme d’ISHIKAWA et de Pareto sur base des facteurs suivants qui expliquent le
retard dans la livraison aux clients chez la Bralima Lubumbashi, avec les fréquences d’apparition (dans
une échelle de 0 à 10) :
1. Rupture de stock des boissons gazeuses 7
2. Manque des techniciens formés dans les usines 5
3. Les taches ne sont pas bien définies dans les usines 4
4. Certains véhicules de livraison en panne 5
5. Certains superviseurs sont absents de leur poste de travail 9
6. Rupture de stock des matières premières 6
7. Certains clients sont absents à l’heure de livraison 2
8. Pas de budget consistant pour les opérations de livraison 4
9. Certains fournisseurs livrent les matières consommables en retard 3
10. Charges de travail importantes 2
11. Certains chauffeurs sont stressés lors de la livraison 4
12. Pas de communication dans l’équipe dirigeante 10
13. Les outils de mesure de sucre en panne 2
14. Absence de l’ambiance au travail 4
15. Certains bon de commande sont non signés 6
16. La mauvaise route dans certains quartiers où résident les dépositaires 7
17. Les check-lists à la sortie de camions de livraison sont incomplètes 3
18. Certains chauffeurs ne sont pas motivés 9
19. Système informatique indisponible 6
20. Coupure intempestive de courant électrique 4
21. Le budget d’entretien des camions de livraison n’est pas disponible 3
22. Timing de livraison non défini 5
23. Absence de coordination dans le contrôle 10
24. Les heures supplémentaires non payés 3
25. Condition de travail du personnel de la manutention est pénible 6
26. Manque de tenues et bottes appropriés dans les usines 2
27. Manque des bouteilles pour le soutirage des boissons gazeuses 4
28. Manque de carburants dans les véhicules de livraison 5
29. Pas de réunion de staff pour solutionner les problèmes 8
TD. Quelle solution peut-on proposer pour résoudre ce problème de retard de livraison ?

81
33) Voici 16 tâches liées à la gestion d'un restaurant, classées selon leur niveau d'importance et d'urgence de
niveau 1 à 4 (Présenter la matrice d’Eisenhower) :
1. Résoudre un problème de sécurité alimentaire immédiat.
2. Traiter une plainte d'un client insatisfait.
3. Gérer une situation d'urgence telle qu'un incendie ou une inondation.
4. Élaborer et mettre en œuvre un plan de marketing pour attirer de nouveaux clients.
5. Évaluer et améliorer le service clientèle.
6. Effectuer une analyse des coûts pour optimiser les dépenses du restaurant.
7. Recruter et former du personnel supplémentaire pour répondre à la demande croissante.
8. Réparer ou remplacer un équipement défectueux.
9. Réapprovisionner les stocks alimentaires pour éviter les ruptures.
10. Gérer les retards de livraison ou les problèmes avec les fournisseurs.
11. Effectuer des tâches administratives telles que la gestion des horaires du personnel et la tenue des
registres financiers.
12. Planifier et organiser des événements spéciaux ou des promotions.
13. Répondre aux commentaires et aux avis en ligne.
14. Mettre à jour le menu et les prix en fonction des saisons ou des tendances du marché.
15. Effectuer des réunions régulières avec le personnel pour communiquer les objectifs et résoudre
les problèmes.
16. Maintenir l'hygiène et la propreté générale du restaurant.
34) Voici 16 tâches liées à la gestion d'un centre hospitalier, classées selon leur niveau d'importance et
d’urgence de niveau 1 à 4 (Présenter la matrice d’Eisenhower) :
1. Répondre à une situation d'urgence vitale, comme un arrêt cardiaque.
2. Gérer une épidémie ou une flambée de maladie contagieuse.
3. Résoudre un problème de sécurité majeur affectant les patients ou le personnel.
4. Élaborer et mettre en œuvre des politiques et des procédures de qualité des soins.
5. Planifier et superviser la formation continue du personnel médical.
6. Évaluer et améliorer l'efficacité des processus de soins pour réduire les erreurs médicales.
7. Mettre en place des mesures pour améliorer la satisfaction des patients et la qualité des services.
8. Résoudre des problèmes techniques liés à l'équipement médical défectueux.
9. Réapprovisionner les médicaments et les fournitures médicales pour éviter les pénuries.

82
10. Gérer les conflits entre le personnel médical ou résoudre des problèmes de communication interne.
11. Effectuer des tâches administratives telles que la gestion des horaires du personnel et la tenue des
registres financiers.
12. Planifier et organiser des formations et des séminaires pour le développement professionnel du
personnel.
13. Mettre à jour les politiques et les procédures administratives.
14. Répondre aux commentaires et aux plaintes des patients.
15. Mettre en œuvre des initiatives de santé publique et de prévention des maladies.
16. Maintenir la propreté et l'hygiène générale de l'établissement.
35) La construction de l’usine de traitement de cuivre à KAMOA comporte les tâches, la durée et les
contraintes de succession suivantes :
Tâche Description Durée (jours) Contraintes de succession
T1 Étude de faisabilité 10 Avant tout autre tâche
T2 Acquisition du terrain 15 Avant tout autre tâche
T3 Conception du plan de l'usine 20 Succède à T1
T4 Obtention des autorisations et permis 30 Succède à T2
T5 Fondations et travaux de terrassement 25 Succède à T3, T4
T6 Construction des structures 35 Succède à T5
T7 Installation des équipements électriques 20 Succède à T6
T8 Installation des machines de traitement 30 Succède à T6
T9 Installation du système de ventilation 15 Succède à T6
T10 Connexion des systèmes électriques 10 Succède à T7, T8, T9
T11 Tests et mises en service 25 T10
T12 Formation du personnel 15 Succède à T11
T13 Préparation des stocks de cuivre 20 Succède à T11
T14 Démarrage de la production 5 Succède à T13
T15 Réalisation des tests qualité 10 Succède à T14

83
Dans cet exercice, chaque tâche est décrite brièvement pour illustrer le processus de construction de l'usine
de traitement de cuivre. Les délais indiqués sont des estimations de la durée nécessaire pour accomplir
chaque tâche. Les contraintes de succession sont également spécifiées, indiquant quelles tâches doivent
être terminées avant qu'une autre puisse commencer.
TD.
36) Pour le mois de janvier 2023, chiffre d’affaires de RUASHI Mining pour le cuivre est de 750 millions
$ et pour le cobalt est de 220 millions de $ avec un coût d’exploitation de de 6.500 la tonne pour le cuivre
et 30.000 la tonne pour le cobalt. Durant la période, la société a vendu 115.000 tonnes de cuivre et 11.000
tonnes de cobalt, la société a investi pour 1,5 milliards de $ pour produire le cuivre et 500 millions pour
produire le cobalt. Les frais financiers pour la période étant de 5% sur l’investissement, le coût du capital
employé 15% et l’impôt sur le bénéfice 30%. TD. Calculer les indicateurs de performance économique.
Qu’elle est le produit qui créée plus de la valeur à RUASHI Mining ?
37) Dans un chantier aéronautique, la construction d'un avion avec 10 tâches différentes, numérotées de
1 à 10. Les tâches, les délais et les contraintes de succession sont les suivants :
Tâche 1 : Conception de la structure principale de l'avion
• Délai : 3 semaines
• Contraintes de succession : Avant tout autre tâche
Tâche 2 : Installation du système électrique
• Contraintes de succession : La tâche 2 ne peut commencer que lorsque la tâche 1 est terminée.
Tâche 3 : Fabrication des ailes
• Contraintes de succession : La tâche 3 ne peut commencer que lorsque la tâche 1 est terminée.
Tâche 4 : Assemblage de la cellule de l'avion
• Contraintes de succession : Les tâches 2 et 3 doivent être terminées avant que la tâche 4 puisse
commencer.
Tâche 5 : Installation du moteur
• Contraintes de succession : La tâche 4 doit être terminée avant que la tâche 5 puisse commencer.
Tâche 6 : Tests de vol
• Délai : 1 semaine

84
Tâche 7 : Peinture de l'avion

Tâche 8 : Installation des équipements intérieurs
commencer.
Tâche 9 : Tests finaux
Tâche 10 : Livraison de l'avion
commencer.
Voici le tableau avec les données précédentes :
Tâche Délai Tâches précédentes
1 3 -
2 2 1
3 4 1
4 3 2, 3
5 2 4
6 1 4
7 2 4
8 3 4, 7
9 1 6
10 1 8, 9
Dans ce tableau, chaque ligne représente une tâche spécifique avec son délai et les tâches qui doivent
être terminées avant qu'elle puisse commencer, c'est-à-dire ses tâches précédentes.
TD.

85
38) Analyse des accidents dans l'extraction souterraine du cobalt à KCC
Contexte : Dans le cadre de l'exploitation minière souterraine du cobalt, il est essentiel de surveiller et de
comprendre les accidents qui se produisent sur le site. Nous allons examiner dix accidents différents
survenus dans l'extraction souterraine du cobalt. Nous allons analyser le nombre d'accidents et l'indice de
gravité, en se concentrant sur le nombre de décès, pour identifier les domaines à risque élevé.
Voici le tableau spécifiant le nombre d'accidents pour chaque type d'accident et l'indice de gravité (le
nombre de décès) :
Numéro de Nombre Nombre de

l'accident Type d'accident d’accident décès
1 Chute de roches 4 16
2 Effondrement de tunnels 5 21
3 Explosion de gaz 7 36
4 Contact avec des engins en mouvement 18 2
5 Inhalation de produits chimiques toxiques 2 14
6 Electrocution 11 3
7 Chute de hauteur 6 2
8 Incendie 3 1
9 Accident de transport de minerais 10 0
10 Contact avec des objets tranchants 15 0
TD.
1) Dresser le diagramme de Pareto avec le tableau de classement en spécifiant le problème qui se pose
2) Quelle est la solution qu’on peut proposer pour résoudre ce problème ?
Pr Pascal Sem Mbimbi

Docteur en sciences de gestion
Expert-comptable ONEC/RDC N°00481/16

Cours de Controle de Gestion 2023 230705 121832

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COURS DE CONTROLE DE GESTION

Professeur Pascal Sem Mbimbi, PhD

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi, PhD

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi, PhD

CHAPITRE 1. FONDEMENTS DE CONTRÔLE DE GESTION

1.1. Le contrôle de gestion

1.1.1. Le concept de contrôle

Qu’est-ce que le contrôle de Gestion ?

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi, PhD

Le contrôleur de gestion va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par

En ce qui concerne le terme « gestion » ; dans contrôle de gestion, il renvoie fondamentalement

Pour Mintzberg (2014), l'élaboration de la stratégie, c'est à la fois du jugement conceptuel, de la

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi, PhD

1.1.2. Objectifs de contrôle de gestion

Outil d’aide à la prise de décision, le contrôle de gestion :

Facteurs de présence ou d’absence de contrôle de gestion dans une entreprise

Le métier du contrôleur de gestion

Dans l’optique rénovée, le contrôleur de gestion est le gardien du temple.

Cours de contrôle de gestion Pr Pascal Sem Mbimbi, PhD

• Il est communicateur et pédagogue au service de la performance, le contrôle de gestion anime

Le contrôleur de gestion va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par

1.1.3. Les dimensions de contrôle de gestion

Trois Dimensions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion doit donc permettre tout à la fois :

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L’alignement organisationnel : l’alignement des buts et des représentations de l’ensemble des

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1.1.4. Outils de contrôle de gestion

Les types de contrôles dans les organisations

▪ Le contrôle de gestion est né du besoin de manœuvrer efficacement des organisations

1.2. La performance organisationnelle

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Elle porte sur la qualité, la quantité, les coûts et le temps.

Pour atteindre un haut niveau de performance, il est nécessaire d'utiliser :

Pour Mintzberg (2011) :

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Le contrôle de gestion est un processus : Fixation d’objectifs (Planification-Budget)-Mise en

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Les choix stratégiques portent sur :

- La gamme et l’étendue des produits et des services offerts (spécialisation versus

Le DAS (Domaine d’activité Stratégique)

Facteurs clés de succès (FCS) ?

STRATEGOR distingue 5 catégories de FCS :

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Élaboration de la stratégie d’une entreprise

L’objectif, par rapport à la prévision, est volontariste car il dépend de la mission.

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Ceci peut être « résumé » par l’équation suivante :

Objectif = Engagement (contractuel) + Plan d’action

Les Outils d’analyse de l’environnement

Le modèle SWOT de LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth) :

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Les stratégies génériques

▪ Les stratégies sur les produits

1) Les stratégies portant sur le produit

2) Les stratégies sur les marchés

a) La stratégie de pénétration consiste pour l'entreprise à s'efforcer d'occuper une position

d) Stratégie de différenciation : La différenciation est une stratégie qui fonde l’emprise de

e) La stratégie d’internationalisation : Est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà de

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3) Les stratégies sur les RH