CONTEXTE

Les administrations publiques ont connu au cours des dernières décennies les problèmes
structurels ( décentralisation , privatisation, allègement de la pression fiscale pesant sur les
entreprises assorties des coupures dans les dépenses de l’Etat) et conjoncturels (élément
d’incertitude qui s’installe rendant l’environnement plus hostile, plus complexe), qui ont
conduit à une augmentation des déficits publics et de la dette publique et à une dégradation
de l’image de ces administrations aux yeux de l’opinion publique.
Dans le but de moderniser leur administration et d’améliore la performance de l’action
publique, les gouvernements se sont lancés dans des processus de changements profonds
de la gestion budgétaire avec pour conséquence la transformation des lois de finances ,du
règlement de la comptabilité publique et l’introduction de deux techniques efficaces et
complémentaires dans la maitrise de la complexité de l’action publique : le contrôle de
gestion et l’évaluation.
Pour les budgétaires et les planificateurs, le contrôle de gestion, dispositif d’analyse et
d’action très efficace emprunté au secteur privé, s’articulant sur les objectifs de performance
définis et apporter satisfaction au citoyen et à l’adm publique. 
Au niveau de la population :

 D’offrir à l’usager un service de qualité et de coût économiquement non significatif

 Au citoyen, l’efficacité socioéconomique le meilleur effet ou le meilleur de l’action
publique en termes de résultats,
 Au contribuable garantir l’efficience de la gestion des deniers publics par une
valorisation optimale de la dépense publique.
Au niveau de l’administration publique :

 aux responsables de programmes de s’assurer que les pratiques et procédures

nécessaires à une saine gestion , les ressources (aspect humain, matériel, technique,
financier) sont en place et fonctionnent efficacement et de remédier aux
dysfonctionnements si tel n’est pas le cas.
 aux dirigeants de se concentrer sur l’identification , la formulation des politiques
punbliques et de procéder au processus décisionnel( la planification stratégique
nationale et ministérielle) ;
 aux exécutants ( responsable d’activités et d’actions ) de mettre en œuvre la stratégie
opérationelle .

CONCEPTS

ethymologiquement , Le terme de contrôle vient du français « contre rolle », document

destiné à être confronté à son double original, le rolle (qui initialement est un rouleau de
parchemin).
Le contrôle dont il est question dans le mot « contrôle de gestion » est à prendre dans 3
sens :

 au sens anglo-saxon;
12
  au sens français;
 au sens donné par le sociologue Tannenbaum arnold
Contrôle au sens anglo saxon signifie maitrise :est un dispositif qui oriente les actions. Pour
maitriser, il faut être capable de mener à bien un processus qui :

 avant l’action , l’oriente

 en cours d’action l’ajuste
 en fin d’action , en évalue la performance pour en tirer les leçons utiles.
Pour que la maitrise soit réelle, on ne peut donc pas se passer de vérifications.
Contrôle au sens français signifie vérification : est un dispositif qui ne doit pas etre compris
comme surveillance avec action coercitive mais comme un dispositif qui coache la gestion
des actions et permet de créer une architecture de cohérence et d’icitation à la
maximisation de son utilité.
pour , ARNOLD TANNENBAUM dira que le contrôle est un processus par lequel un élément
(une personne, un groupe, une machine, une institution, une norme) affecte
intentionnellement les actions et les comportements d’un autre élément.
S’agissant de la notion de gestion, c’est une science qui regroupe l’ensemble des disciplines
qui étudient la prise de décision dans les organisations.
Selon TABATONI et JAERNIOU, gérer c’est finaliser, organiser, animer. Gérer consiste donc à
animer et organiser au mieux les ressources disponibles en vue de prendre des décisions
permettant d’atteindre les objectifs fixés de l’organisation.
Toutefois, le terme de gestion a évolué dans le temps et on parle désormais de management
dans le secteur privé et de pilotage dans le secteur public. Le pilotage est entendu comme le
fait d’observer le déroulement d’une action en cours exécutée par d’autres personnes, de le
comparer avec l’action visée pour en prendre des décisions correctives. Ici, le pilotage est
une démarche qui consiste à atteindre des objectifs par l’intermédiaire d’autres personnes
en Ieur indiquant la direction.
La gestion se situe donc entre les deux définitions.
Pour HENRI BOUQUIN, une organisation (privée ou publique) est divisée en centr e de
travail – lieu d’exécution des tâches – qui développent des activités - ensemble organisé des
tâches élémentaires - nécessitant la consommation des ressources pour réaliser la
production d’un ensemble de produits, biens et services. Le but de l’organisation est de
créer de la valeur. Pour cela, elle doit disposer d’un processus d’aide au pilotage et à la
décision pour gérer les facteurs clés de succès. Tout ceci nécessite de nombreux contrôles.
Par un abus de langage, on a pris l’habitude, dans les années de croissance, de qualifier de
contrôle de gestion ce qui n’était qu’un contrôle rétrospectif et introverti rapprochant
prévisions et réalisations, car pendant longtemps la prévision restait un simple exercice avec
des tendances bien connues et la notion de surprise ne s’appliquait qu’aux détails des
opérations quotidiennes.
Pour l’école classique (TAYLOR, WEBER …) le contrôle de gestion est l’analyse et le suivi de la
production. Ici, l’organisation a pour objectif prioritaire la productivité. Elle est centralisée,
encadrée au moyen des règles et des procédures telles celles de l’organisation scientifique

12
du travail de Taylor. Elle repose sur une séparation des fonctions, des économies d’échelle,
une parcellisation des tâches extrêmes et la standardisation des gestes, outils et méthodes.
Pour l’école néoclassique (DRUCKER, SLOAN, GELINIER), le contrôle de gestion concerne la
recherche opérationnelle. Leurs postulats sont la maximisation du profit, la décentralisation
des responsabilités et des décisions, la direction par objectifs, le contrôle par l’analyse des
écarts et la motivation pour la compétitivité.
Ce sont les dispositifs repris dès le début des années 1920 dans certaines grandes
entreprises diversifiées (ex : General Motors) sous le nom de Financial control parce qu’ils
reposaient sur un système d’information comptable et un langage financier
Hélas ce contexte est révolu, car de nos jours, le champ du contrôle s’est considérablement
élargi avec la montée de la complexité et de l’incertitude. Il prend en compte l’évolution de
l’économie sociale et sociétale. Il est nécessaire de déléguer des responsabilités, de s’assurer
que les comportements individuels vont dans le même sens. De nouvelles définitions
mettent l’accent sur les liens entre la stratégie et le pilotage et soulignent l’importance du
facteur humain.
Le professeur R.N. Anthony de Harvard, père incontesté de la discipline, en 1988 définissait
le contrôle de gestion comme le processus par lequel les managers influencent d’autres
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation de manière
efficace et efficiente.
Selon LOWE, le contrôle de gestion est un système qui saisit et traite l’information de
l’organisation ; un système de responsabilité et de feed-back conçu pour apporter
l’assurance que l’entreprise s’adapte aux changements de son environnement et que le
comportement de son personnel au travail est mesuré par référence à un système
d’objectifs opérationnels en cohérence avec les objectifs d’ensemble de telle sorte que toute
incohérence entre les deux puisse être identifiée et corrigée.
L’ensemble de ces outils méritoires ont été transposés dans un système global de gestion de
l’administration publique pour concourir à faire évoluer le mode de management des
administrations publiques. Cette transposition a dénaturé le rôle des systèmes formels de
contrôle dans la gestion publique où la finalité de l’organisation n’est plus interne en terme
de profit mais externe en terme de services rendus : le management public.
Au Cameroun, Cela s’est concrétisé notamment avec d’une part la loi N°2007/006 du 26
décembre 2007 portant régime financier de l’Etat qui va mettre en place la gestion axée sur
les résultats, l’amélioration de la performance opérationnelle, une meilleure lisibilité des
politiques publiques et d’autre part, la préparation, le vote et l’exécution du 1 er budget en
mode programme au 1er janvier 2013 et la circulaire N° 003/PM du 06 juillet 2015 va mieux
le définir et fixer ses modalités d’application dans l’administration camerounaise . Il ne
s’agissait pas de transposer tels quels les mécanismes et les outils du contrôle de gestion
encore appelé « management control », mais d’adapter cet outil aux besoins de l’action
publique et aux caractéristiques de l’administration publique . .

PROBLEMATIQUE
Le contrôle de gestion dans les administrations publiques est une chose curieuse. Il se trouve
là où on ne l’attend pas. Son identité est difficile à cerner, son périmètre est à géométrie

12
variable et son champ prête à discussion. Quels sont les leviers de fondements du
contrôle de gestion ? Quels sont donc les éléments clés qui facilitent la compréhension de
cette notion dans les administrations publiques ? quels sont les principaux enjeux qui
justifient son utilité ? Quels sont les apports du contrôle de gestion à la modernisation et
réforme de l’Etat ? comment s’organise et fonctionne-t-il ? Quels outils pour quels besoins ?

HYPOTHESES DE TRAVAIL
Ces incertitudes ont toutes leurs justifications et nous permettent de poser autant
d’hypothèses de travail :

 Le contrôle de gestion est de l’autocontrôle ;

 Le contrôle de gestion est un simple reporting ;
 Le contrôle de gestion se rapproche de la stratégie ;
 Le contrôle de gestion se rapproche de la gestion et production des opérations ;
 Le contrôle de gestion est une extrapolation de la comptabilité analytique ;
 Le contrôle de gestion est un exemple de nomalisme1 ;
 Le contrôle de gestion est une expression du jourdanisme 2 administratif.

INTERET
La laborieuse récupération des outils, méthodes et démarches des entreprises par les
administrations publiques à finalité intrinsèquement différente de celle de l’administration
publique, la disparité de certaines démarches, sont là pour nous rappeler qu’il ne suffit pas
de souhaiter le développement du système de contrôle pour que celui-ci se réalise et qu’il
ne suffit pas de l’existence d’outils pour que ces derniers trouvent leur place dans la boite à
outils réellement utilisés par les responsables et les décideurs . L’intérêt critique mais
constructif de notre travail, par l’investigation sur la nature et l’importances des
transpositions ainsi que sur le développement des outils, acteurs, mécanismes, missions du
contrôle de gestion propres aux organisations publiques, constitue une des pistes de
réponses aux défis posés.

Plan
Tout ceci demande au préalable, la clarification du champ, de la nature et des instruments
du contrôle, le développement d’un minimum de langage commun.
Conformément aux bases législatives et réglementaires relatives au management public au
Cameroun, dans une première partie, par observation de ses éléments constitutifs et des
principales spécificités qui justifient son utilité, nous essayeront d’appréhender le contrôle
de gestion et de préciser les fondements qui expliquent sa mobilisation. Dans une seconde
partie, par observation de ses interventions, nous essayerons de décrire son organisation,
son fonctionnement et son positionnement dans la modernisation de la gestion publique et
la réforme de l’Etat.

1
Nomalisme est ce qui est formellement défini comme tel
2
Le jourdanisme administratif consiste à énoncer à propos d’une nouvelle méthode qu’on l’a pratiquée sans le
savoir comme monsieur Jourdain.
12
SECTION 1 : CONTROLE DE GESTION : FONDEMENTS, DEFINITION, SPECIFICITES

Le Premier Ministre, Chef du Gouvernement, dans sa Circulaire N°003/PM du 6 juillet 2015

définit le contrôle de gestion comme suit : « (…) Un système de pilotage mis en œuvre au
sein d’un département ministériel ou d’une administration, en vue d’améliorer le rapport
entre les ressources engagées et les résultats obtenus au titre de l’exécution d’un
programme donné, sur la base d’objectifs préalablement définis et au terme d’une
démarche de planification stratégique ».
Cette définition présente les spécificités (C) et les éléments du contrôle de gestion dans les
administrations publiques au Cameroun qui facilitent sa compréhension (B) et met en
exergue ses fondements (A).

A. LES FONDEMENTS DU CONTROLE DE GESTION

Il est possible de discerner trois principaux leviers du développement du contrôle de gestion
dans les administrations publiques au Cameroun : (A1) la dynamique globale de
développement du pilotage ; (A2) l’existence des risques externes ; (A3) la volonté, la
capacité, la conviction des dirigeants.

A1. La dynamique globale de développement du pilotage

Les raisons lointaines qui ont présidé à l’inscription à l’agenda et a la mise en œuvre de cette
dynamique de développement dans l’administration publique seraient multiples :

 L’évolution du regard des citoyens sur les dépenses et recettes publiques

Les citoyens se montrent plus réceptifs à la question du contrôle des deniers publics,
plus intéressés à l’utilisation des prélèvements de l’impôt. Par conséquent 2 logiques
viennent se côtoyer : une logique d’essence politique place au premier plan, la
transparence financière, la lisibilité des budgets et des comptes publics ; et une logique
d’essence économique préoccupée par la rationalite l’efficacité et la performance de la
gestion de l’argent public.

 L’influence de la mondialisation des échanges sur la restructuration des systèmes

financiers publics :
La société internationale, composée d’états souverains dont les caractéristiques
économiques financières juridiques ou politiques sont très varies, se construit sous la
forme d’un réseau ouvert en ce qui concerne les échanges économiques avec pour
conséquence que ce système peut être considéré comme un système à risque. Des
réactions en chaînes peuvent s’y introduire et si elles ne sont pas maitrisées tôt peuvent
entraîner des conséquences dommageables.
Face à ces systèmes complexes et ouverts, il a apparu nécessaire de mettre en place des
dispositifs de contrôle, des institutions de régulation permettant de repérer les

12
 problèmes, d’intervenir rapidement et surtout de faire intégrer une logique de gestion
dans le mode de fonctionnement des Etats .
on le constate par exemple avec le FMI qui depuis 1998 a invité tous se états membres à
adhérer au code de bonne gouvernance , à des standards tels publiscité de l’information
budgétaire, transparence des procédures et pratiques budgétaires , contrôle externe .
L IFAC ( federation internationale des comptables ) definit et propose un ensemble de
normes comptables internationales et notamment un modèle de comptabilité fondé
sur celui en vigueur en entreprise.
Les raisons directes sont de trois ordres :

 L’obsolescence de l’ordonnance de 1962 ;

 La transposition de la directive CEMAC N°02/11/UEAC-190/CM /22 du 19 décembre
2011 relative aux lois de finances dans nos lois de finances depuis le 1 er janvier
2013.
 L’émergence d’un besoin de construction d’un système d’incitation et de
surveillance qui empêche le gestionnaire d’avoir un comportement susceptible de
léser les intérêts des dirigeants ou pour être plus précis qui conduit le gestionnaire à
se comporter comme s’il cherchait à maximiser la fonction d’utilité du dirigeant.
Pour D. JENSEN et W. MECKLING (1976), dans une relation d’agence, une personne
(le mandant ou le dirigeant) engage une autre personne (le mandataire ou le
gestionnaire) pour exécuter en son nom une tâche qui implique une délégation du
pouvoir de décision. Il faut alors définir les formes du contrat qui vont limiter
l’opportunisme de l’agent. Dans le contexte du secteur public, la théorie propose
une vision contractuelle. Lors de la transformation en agence, on assiste à La mise en
œuvre de deux démarches visant l’amélioration de la modernisation du
management public : (-) le système de management par objectif (la
contractualisation) et (-) la responsabilisation des gestionnaires publics. La
contractualisation est la démarche dans laquelle le gestionnaire ou manager,
s’engage sur des objectifs en contrepartie de garantie des moyens. La démarche de
responsabilisation des gestionnaires publics est une contrepartie de l’autonomie
acquise par les gestionnaires responsabilisés de piloter une action et à l’échelon
supérieur d’être informé précisément des réalisations des échelons subordonnés.
Dans chacune de ces situations, il devient impératif de pouvoir mesurer ce que
chacun réalise. Le responsable hiérarchique doit analyser la manière dont les
pouvoirs délégués ont été utilisés. Le responsable délégataire doit disposer des
moyens d’anticipation des moyens d’anticipation et de mesure de ses réalisations au
vu des objectifs négociés.

A2. L’existence des risques et enjeux externes

Une contrainte externe forte (crise sanitaire, crise sécuritaire, insécurité financière) dès lors
qu’elle est perçue et acceptée par l’administration publique est également un catalyseur au
développement du contrôle de gestion.

12
Certains bénéfices escomptés, la perspective de procédures de gestion plus
responsabilisatrices, la recherche de marges de manœuvre inexploitées constituent
également des fondements mobilisateurs.

A3. La conviction, la volonté, la capacité des dirigeants

L’article 27 de la circulaire du PM dispose qu’un réseau de contrôleur de gestion est mis en
place dans tous les ministères pour assurer le pilotage de la performance publique et la
professionnalisation de la fonction et de métier de contrôleur de gestion

 la professionnalisation
La professionnalisation consiste à améliorer la pratique du contrôle de gestion à travers les
formations
les formations au pilotage par la performance pour les acteurs fonctionnels vont permettre à
ces derniers :

 D’appréhender les principes de subsidiarité, de confiance et de délégation encadrés

par des objectifs à atteindre préalablement définis
 D’intégrer un dialogue participatif au-delà du dialogue de gestion institutionnalisé
afin d’impliquer et motiver les agents dans la recherche des meilleures voies
d’exécution et définition d’objectif.
Pour les contrôleurs de gestion :

 Des sensibilisations aux modules d’expertise (concepts de marge de manœuvre,

maitrise des couts, tableau de bord …)
 Des modules de spécialisation sur les domaines fonctionnels (ressources disponibles)
ou sectoriels (education nationale , défense…)

 Animation en réseau

il s’agit ici de traiter entre pairs , de l’émergence d’un référentiel de l’Etat autour du pilotage
en lien avec le PPA et le RAP ; de favoriser le benchmarking(parangonnage) et les bonnes
pratiques ; d’apporter des données pertinentes quant aux fonctionnalités des systèmes
d’information relevant du contrôle de gestion ; mettre une documentation utile et générale
Sous l’égide du MINFI il existe 3 comités interministériels des contrôleurs de gestion :
Le premier niveau de réseautage est le comité interministériel de coordination du contrôle
de gestion : réunion périodique au moins trimestrielle : janvier mars, juin , septembre avec
les contrôleurs chefs de file .
Le 2e niveau de réseautage est le comité interministériel des contrôleurs de gestion des
programmes : réunion biannuelle.
Le 3e niveau de réseautage est le comité ministériel du contrôle de gestion : sous l egide du
SG et du contrôleur de gestion chef de file, réunion bimensuelle, 6/an

12
Le calendrier des CG est articulé autour de 2 grandes échéances :

 Le dialogue de gestion de janvier à l’issue de la LOI DE FINANCES INITIALES

 Le dialogue de gestion de juin avant la restitution des RAP et des rapports à mi-
parcours et du débat d’orientation budgétaire.

B. LES ELEMENTS DE DEFINITION ET LES SPECIFICITES DU CONTROLE DE GESTION

Les éléments de definition(B) clairement identifiés sont : - outil de pilotage ; - aide à la

décision ; - un cadre stratégique ; - ensembles d’activités et d’ bêlements constitutifs
couvrant l’exécution budgétaire d’un programme.
Ses spécificités(C) vont être abordés du point de vue de la recherche de l’optimum des trois
sommets du triangle de gestion, et la maitrise de la performance publique.

B1. Le contrôle de gestion est un outil de pilotage. (art 13)

Dans la gestion publique, trois niveaux sont identifiés :

 L’administration stratégique ou sommet de la hiérarchie (tout responsable de

l’administration centrale) ;
 L’administration de gestion ou fonctionnelle (tout responsable, quel que soit son
niveau hiérarchique (chefs des services déconcentrés, d’un établissement public) ;
 L’administration d’exécution ou administration de guichet (les exécutants).
C’est un outil de pilotage à la fois :

 (a) Pour tout responsable, quel que soit son niveau hiérarchique ;
 (b)Pour les responsables de niveau hiérarchique supérieur.
(a) Pour qu’il y’ait appropriation du contrôle de gestion par les agents et les
responsables, l’outil doit être utile à ceux chargés de l’animer et l’alimenter à la base.
Exemple : le Chef de service déconcentré. En cela, le contrôle de gestion est présenté
comme un moyen d’autocontrôle.
(b) Mais le contrôle de gestion est aussi un outil de pilotage pour l’échelon supérieur, qui
peut ainsi piloter, à l’aide des méthodes que propose le contrôle de gestion, les
échelons dont il a la tutelle ou sur lesquels il exerce une autorité. Cet aspect du
contrôle de gestion s’appelle le « reporting »
Comme outil de pilotage, le contrôle de gestion est une démarche continue.
Il permet de préparer l’action en amont par l’élaboration des budgets et la fixation des
objectifs et l’allocation des financements.
En cours d’action, il permet au gestionnaire de vérifier s’il tient le bon cap par rapport à ses
objectifs et de prendre des mesures correctives si nécessaires. Plutôt que de constater ex-
post que les objectifs n’ont pas été atteints, il est préférable de constater en cours d’action
les écarts éventuels et de corriger vers des objectifs initialement fixé.

12
En fin d’action, il permet de mesurer dans quelle mesure les objectifs ont été atteints et à
quels coûts.

B2. Le contrôle de gestion est un outil d’aide à la décision (art 16)

Dans sa fonction de stockage des données et de remontée ou restitution de l’information le

contrôle de gestion aide à la prise de décision à travers plusieurs logiques :
la logique de cohérence des actions des dirigeants pour la maitrise des situations complexes
deux logiques cumulatives - la logique de performance financière et logique de performance
technico-économique-
la logique d’animation.

 Logique de cohérence des actions :

Ici, les contrôleurs sont des business Partner ou consultants internes avec vocation de
mettre en cause l’opportunité des dépenses et des projets. C’est à ce niveau que les choix
stratégiques se font en principe et l’interaction entre contrôle et stratégies est réelle. Un
exercice qui demande une légitimité à construire face à des managers ou dirigeants jaloux de
leurs prérogatives.

 Logique de performance financière :

Elle intéresse au premier chef les dirigeants et les contrôleurs de gestion placés auprès d’eux
et consiste à réaliser les programmes arrêtés sous deux aspects : l’économie et l’efficience.
L’économie est la maitrise des coûts en droite ligne avec les objectifs visés. Elle permet
l’évitement du gaspillage (utilisation des ressources non nécessaires à la réalisation d’un
objectif visé), des dépenses somptuaires (acquisition des intrants ou services de qualité
supérieure que ceux normalement nécessaires), des sur-paiements (acquisition des moyens
humains techniques matériels et financiers à des couts exorbitants qui pouvaient être
amoindris).
L’efficience est l’utilisation au mieux des ressources disponibles aux fins d’optimisation de la
productivité. Elle permet que l’accroissement de la qualité et du volume des réalisations
d’une activité intervienne sans augmentation des ressources y affectées.

 Logique de performance technico-économique :

La performance technico-économique est cumulative à la précédente : elle est l’observation
directe des processus techniques avec des indicateurs physiques appropriés. Elle concerne
les unités opérationnelles et s’appuie sur l’efficacité qui vise l’atteinte des résultats par
rapport aux objectifs fixé.

 Logique d’animation :
La logique d’animation renvoie à la motivation-évaluation et d’éducation des acteurs
concernés de sorte que l’économique et l’humain y soient imbriqués.

B3. Le contrôle de gestion s’inscrit dans la planification stratégique

12
On comprend que la mise en œuvre d’une démarche de contrôle de gestion implique de
définir le cadre stratégique dans lequel s’inscrit l’action des gestionnaires.
Le gestionnaire doit connaitre la planification à moyen terme de l’échelon supérieur pour
élaborer son budget annuel. De même les objectifs d’un échelon n doivent être la
déclinaison des objectifs de l’échelon n+1 .

B4 . Le contrôle de gestion est un ensemble d’activité et d’éléments qui

couvrent l’exécution budgétaire d’un programme.

en terme d’activités , tout au long du circuit budgétaire  :

 La segmentation des activités en domaines homogènes :
Le contrôle de gestion définit des domaines de responsabilités des gestionnaires de
l’échelon n et ceux de l’échelon n+1 et les buts visés.

 La description des systèmes de mesure :

Le contrôle de gestion définit des indicateurs lors de l’élaboration d’un programme .
 La description des procédures de dialogue de gestion et de pilotage :
Le contrôle de gestion doit fournir des données utiles :
(-) au gestionnaire
(-) au dialogue entre le gestionnaire et l’échelon supérieur à qui il doit rendre compte,
(-) au dialogue entre le gestionnaire et la direction financière avec laquelle il négocie
l’allocation des moyens
(-) au dialogue entre le gestionnaire et l’usager à qui il fournit des services.

en terme d’elements :
 Les références :
le control de gestion aide le gestionnaire à comparer ses réalisations à des références qui
sont  :
(-)les objectifs préalablement définis
(-) les moyens alloués
(-) les réalisations d’autres gestionnaires dans la même situation (benchmarking)

 Les systèmes d’information :

Il n’y a pas de contrôle de gestion sans un système d’information pour l’alimenter en
données pertinentes (indicateurs : statistiques, ratios …). On entend par système
d’information toute organisation s’appuyant sur des moyens humains et informatiques dont
la finalité est de recueillir traiter et de stocker dans la durée.,.
deux types de systèmes d’informations :

Système d’information décisionnel dont le rôle est de remonter les données relatives aux
activités des services et de restituer périodiquement ou ponctuellement cette donnée sous
une forme d’information répondant aux besoins décisionnels de l’organisme pour lequel il
est mis en place.
système d’information trasactionnel portent les processus metiers( ex : probmis , sigipes 2,
système de délivancedes cartes d’immatriculation).

C. Les spécificités du contrôle de gestion dans les administrations de l’Etat.

12
il est communément admis qu’il n’existe pas un contrôle de gestion dont les méthodes
seraient adaptées à toutes les administrations. Le contrôle de gestion est lié à :
a) la nature de l’activité de l’APU : l’activité de l’apu n’est pas soumise à la concurrence
et est différente de l’activité industrielle.
b) aux caractéristisques de l’APU :
 doit s’adapter aux particularités des missions ( mission régalienne, mission de service
publique))
 doit prendre en compte les objectifs assignés par les chefs de programme
 doit tenir compte de la culture de l’administration qui est l’intérêt général et service
public , principes fondamentaux du droit administratif( égalité d’accès aux services
publis)
 des règles de gestion particulières ( code des marchés publics , regles de la
comptabilité publique, règles de finances publiques. )
les spécificités du contrôle de gestion dans les administrations publiques , doivent être
abordées selon les sommets du triangle de la performance de Gilbert (1980) que sont : les
objectifs (C1), les moyens (C2) , les réalisations (C3).

C1. Les spécificités du contrôle de gestion liées à la définition des objectifs .

Dans les administrations publiques, la définition des objectifs pose certaines difficultés :

 Il peut être difficile de traduire les objectifs politiques exprimés en terme généraux
en modalités pratique de mise en œuvre et en objectifs quantifiables et mesurables.
 il peut exister un décalage entre les attentes des usagers et les objectifs d’intérêt
général tels que le perçoivent les responsables politiques et les gestionnaires.
Ici, les méthodes du contrôle de gestion vont introduire la culture de la performance par la
définition des objectifs dans le processus de planification-programmation-budgétisation et
suivi-évaluation
1) Contribuer à l’élaboration et traduction des objectifs annuels du CDMT en
programmes ;
2) Déterminer le réalisme et l’ambition des indicateurs (valeurs cibles) proposés par les
responsables d’action et d’activités et s’assurer que leur agrégation permet
d’atteindre les cibles du programme.

C2. Les spécificités du contrôle de gestion liées à l’allocation des moyens.

Dans les administrations publiques, l’usage des moyens pose certaines difficultés :

 Les moyens ne sont pas nécessairement gérés et contrôlés par le responsable de

l’activité qui en a l’usage (ex : les moyens de personnels)
 Les crédits sont spécialisés par programme, ce qui limite l’autonomie du responsable
d’action ou d’activité qui à partir de ce moment, a besoin de l’aval du responsable de
programme pour le redéploiement desdits crédits
 la pratique des mesures nouvelles qui tend à lier l’idée de prestations nouvelles.

12
Ici, les méthodes du contrôle de gestion vont introduire la culture de la performance par la
définition des moyens en aidant à corriger ces rigidités en nourrissant le dialogue entre le
responsable programme et les responsables d’actions par :
1) Définition claire des périmètres de responsabilité
2) Définition de la globalisation des crédits
3) Justification de la budgétisation au premier CFA par l’appréciation du triple aspect de
pertinence efficience et economie ,

4) C3. Les spécificités du contrôle de gestion liées à mesure des réalisations.

Tout d’abord les administrations produisent des services de natures difficiles à quantifier

 L’analyse des réalisations posent 1 problème. le rapport entre objectif et réalisation(

L’efficacité) , le rapport entre moyens et réalisations( efficience) supposent
l’existence des références historiques. Le contrôle de gestion peut fournir ces
références au gestionnaire

intègre donc 3 niveaux de contrôle internes à l’administration complémentaires et visent des

décisions et des horizons différents ; impliquent des personnes et des niveaux hiérarchiques
différents : le contrôle stratégique, le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel.
Par ailleurs, le contrôle de gestion n’est pas uniquement en interne, un ensemble d’outils et
de procédures.

12