GENERALITES SUR LE CONTROLE DE GESTION

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1. Rappel est généralités :

1.1. Notion de gestion

Dans sa conception simpliste, La gestion est la ise e œuv e de essou es ( humaines , financières,
matérielles et technologiques) e vue d’attei d e des objectifs préalablement fixés compte tenu des contraintes
imposées par l’e vi o e e t.

Plus p is e t, la gestio fait appel u e se le d’a tivit s Pla ifi atio , O ga isatio , Di e tio et
Contrôle) PODC, on parle des lors , d’u p o essus de gestio .

a) La planification :
La planification se définit comme le processus par lequel le gestionnaire fixe les objectifs à atteindre et
dresse les plans de travail devant mener à leur réalisation. La planification se fonde en général sur :

- U diag osti des e a es et des oppo tu it s de l’e vi o e e t ai si u’u e a al se des fo es et

fai lesses de l’e t ep ise afi de d te i e les o ie tatio s à suiv e et les objectifs à atteindre
- Examen des options possibles et choix de la stratégie appropriée

l’O ga isatio

L’o ga isatio o siste à d fi i la o positio des g oupes de t avail pa titio des taches) et
coordonner leurs activités. Elle entraîne la création de liens organisationnels qui aident les individus et les groupes
à travailler cette étape permet de délimiter les pouvoirs et responsabilités, puis les
repartissent entre les individus.

c) la Direction

Le commandement (capacité à donner des ordres) consiste à orienter les emplo s ha g s d’e ute le
t avail et à fai e p og esse les hoses, ’est-à-dire à exercer sur eux une influence positive. Le commandement, la
communication et la motivation représentent les principales tâches liées au leadership. C'est en facilitant leur
travail et en les stimulant que les gestionnaires peuvent motiver les subordonnés à devenir plus productifs, à
atteindre leurs objectifs et à travailler dans un esprit de collaboration.

d) Le contrôle

Le o t ôle se d fi it o e l’e a e pa le uel o s’assu e que les résultats obtenus sont conformes
au uts et ui pe et d’appo te , au esoi , les corrections essai es pou o ie te l’e t ep ise ve s ses
objectifs

1.2. La notion de « contrôle »

le mot contrôle peut avoir des connotations très variées.

Dans son sens courant, le contrôle signifie surveiller et vérifier une situation, un service …, e o t ôle
donne image négative du contrôle de gestion . En effet dans sa conception anglo-saxonne, la signification du terme
est plus élargie car le contrôle signifie la domination et la maîtrise d’u e situatio , d’u se vi e, voi e da toute u e
organisation en vue de la conduire vers le sens voulu c'est-à-di e ve s l’o je tif es o pt

Le contrôle « vérification » : est un contrôle de conformité à la norme ( on s’assu e pa e e ple ue les pi es ui

so te t d’u e haî e de o tage e s’ a te t d’u e o e d fi ie su la a uette . ’est u contrôle à
posteriori .

Le contrôle « maîtrise » : : le contrôle dans sa conception large dépasse la compréhension traditionnelle du

terme : e ’est pas u i ue e t le o e t fi al le o e t fi al du p o essus ui i po te : le contrôle fait
référence aussi bien au processus lui-même (le contrôle en temps réel) et doit essayer d’a ti ipe suffisamment à
l’ava e les difficultés (contrôle proactif)

1.3. les différents types de contrôle (COMMENT ?)

Le o t ôle peut t e o ie t su l’i put proactif ), sur le processus ( concomitant , su l’output réactif /
curatif )

Type de contrôle Mode de correction

Contrôle
- préventif
- proactif à priori
- d’i put
Contrôle
- concomitant en temps réel
- de processus
Contrôle
- curatif
- réactif à posteriori
- d’output

a) le o t ôle de l’i put : e o t ôle fo alise su les essou es de l’e t ep ise pou s’assu e que
l’e t ep ise a toutes les ha es d’attei d e ses o je tifs ; « il o e e tout e ue l’o va fai e ava t le
début du processus ».
b) le contrôle de processus : il pe et de s’assu e ue tout est o fo e au pla s a t s : « il s’effe tue
au moment de la réalisation du processus ».
 c) le o t ôle de l’output : ’est u o t ôle de esu e de pe fo a e e favo isa t le o t ôle des
résultats obtenus par rapport aux résultas prévus « « après le fait ».

1.4. les différents niveaux de contrôle. (QUI ?)

Tout o e l’ la o atio des o je tifs, le o t ôle se ase su u d oupage hi a hi ue

Cadres Contrôle stratégique

supérieurs

Cadres intermédiaires Contrôle de gestion

Cadres de maîtrise Contrôle opérationnel

a) Au niveau stratégique (CONTRÔLE STRATEGIQUE):

Il est assurée par la haute direction ( conseil d’ad i ist atio et vise à a te et à ajuste le hoi des
issio s et tie s, do ai es d’a tivit et fa teu s l s de su s o pte te u des va ia les e vi o e e tales :
o o i ues , so iales , politi ues , te h ologi ues … ,
b) Au niveau tactique (CONTRÔLE DE GESTION):
Il est exercé par les différents centres de responsabilités pour garantir que les actions relevant de leur
auto it so t et o t t ise e œuv e o fo e t au fi alit s o fi es,
c) Au niveau opérationnel CONTRÔLE D’EXECUTION):
Ce iveau de o t ôle te d à assu e la alisatio effi a e et effi ie te des ta hes d’e utio e
s’alig a t au p o du es et gles p ta lis.

1.5 les différents formes de contrôle (QUOI ?)

En principe le contrôle porte sur toutes les ressou es de l’e t ep ise. Il est possi le de divise e 3 g a ds
l e ts e ui doit fai e l’o jet d’u o t ôle

a) Le contrôle des opérations.

Il porte sur les activités se rattachant aux processus liés à l'exploitation et vise à déterminer si la
t a sfo atio des i puts e outputs s'effe tue d’u e a i e effi ie te. C’est le as pa e e ple du
- Contrôle des ressources matérielles (inventaire, etc.)
- Contrôle de la qualité (inspection, etc.)
- Contrôle de la commercialisation (efficacité de la commercialisation)
 b) Le contrôle financier
Il porte sur un large éventail d'éléments qu'on retrouve dans les états financiers:
- contrôle de la solvabilité , e dette e t , li uidit …
- a ge o e iale , e ta ilit o o i ue , e ta ilit des apitau …
- o t ôle des oûts de evie t , des a ts e t e les udgets et les alisatio s …
c) le contrôle des ressources humaines
Permet d'évaluer l'efficacité d'une organisation et de ses employés:
- La réalisation de tests avant le recrutement;
- Le recrutement comme tel;
- L'absentéisme et les retards;
- Les accidents et maladies au travail;
- Les problèmes de relation de travail;
- L’ valuatio du e de e t.

2. définition du contrôle de gestion

Le concept de contrôle de gestion est difficile à cerner car il repose sur termes ( contrôle et gestion) qui
sont eux- es sus epti les d’avoi des o otatio s va i es. Nous e a i e o s da s e ui suit deu d fi itions
qui semblent les plus complètes
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2.1. Définition de ANTHONY, DEARDEN :
« Management control is the process by which managers assure that the resources are obtained and used
effe tively a d effi ie tly i the a o plish e t of the orga isatio ’s o jectives »
« le contrôle de gestion est le processus pa le uel les di igea ts s’assu e t ue les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’o ga isatio ».
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2.2. Définition de A. KHEMAKHEM
« le contrôle de gestion est le processus is e œuv e au sei d’u e o ga isatio pou s’assu e d’u e
mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources e vue d’attei d e les objectifs que vise cette
organisation. »

Ces deus d fi itio s ette t l’a e t su le a a t e dynamique du contrôle de gestion ( inputs,

p o essus et output e vue d’assu e le pilotage de l’e t ep ise ve s les o je tifs t a s.

. . otio et a a t isti ues d’u o je tif

l’o je tif est une situation désirable dans le futur, il se décompose en sous objectifs qui à leurs tour se
d o pose t e sous sous o je tifs… p a ide d’o je tifs . Toutefois, u « bon objectif » doit remplir un
certain nombre de caractéristiques.

1
ANTONY, DEARDEN « management contrôle system » Irwim 1976
2
A. KHEMAKHEM , 2001
 - Volontariste : u’o s’effo e d’attei d e
- Motivant : il doit avoi l’adh sio de tous eu ui ha g s de l’attei d e
- Cohérent : c'est-à-di e du do ai e du possi le o pte te ue de la apa it de l’e t ep ise et des
o t ai tes de l’e vi o e e t
- Chiffré : ( donc précis) en unités monétaires , en unités physiques ou en pourcentage de progression (
exemple : pa t de a h , ROE, ROI …
- Rattaché à une date : ’est adi e asso ti d’u d lai ois a e ….
- Contrôlable : un objectif devient contrôlable à partir du moment ou il est chiffré et rattaché à une date

2.2. efficacité , efficience , pertinence et performance

• L'efficacité:L'efficacité va mesurer les résultats obtenus par rapport à l'objectif fixé.

• L'efficience: L'efficience va mesurer les résultats à l'aune de la consommation des moyens alloués. Elle se mesure
pa le deg d’attei te d’o je tif e o so a t le i i u de o e s .
• La pertinence: La pertinence va qualifier l'adéquation entre les moyens et les objectifs:

3. Missions du contrôle de gestion

 Le contrôle de gestion a pour mission de contribuer à définir les finalités et les objectifs généraux de
l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion vers la
réalisation des objectifs fixés dans les meilleures délais et au moindre coût et avec une qualité maximale
conformément aux prévisions. Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, la
mesure de performance et la mise au point des procédures.

- au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les moyens permettant de les
atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d'échec des plans établis à l'avance. De même le
contrôle de gestion doit s'assurer de la compatibilité de budgets émanant des différents services.

- au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de responsabilité les informations
nécessaires à la mise en oeuvre d'un ensemble de moyens permettant d'améliorer leur gestion.

- au niveau de la mesure de performance : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer le
suivi permanent de l'activité de l'entreprise.

- au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste à élaborer les
i di ateu s pe etta t de pilote l’e t ep ise et d’o ie te les a tio s o e tives .
Prévision

Mise au point de
Conseil
procédures

. Pla e du o t ôle de gestio da s l’o ga isatio

Il ’ a pas de gle g ale a plusieu s pa a t es e t e t e jeu ota e t:

 la taille de l’o ga isatio ,
 son mode de fonctionnement (décentralisé ou non),
 moyens disponibles,
 objectifs poursuivis par la direction générale.

Dans de nombreuses entreprises, le contrôle de gestion est encore rattaché à la direction administrative
et financière compte tenu de la culture financière de cette direction, le contrôleur est amené à remplir des
fonctions techniques traditionnelles.
 En revanche, lorsque celui-ci est rattaché directement à la direction générale, ( surtout au niveau des
organisations de grande taille), la fonction de contrôle de gestion est généralement décentralisée. Le contrôleur de
gestion assiste la direction générale dans la formalisation de la stratégie au travers du processus de planification)
ai si u’aup s des op atio els da s la p ise de d isio . so ôle s’ te d dava tage ve s les fo tio s de
conseil , de communication et de coordination.

Direction
Générale

Audit Contrôle
Interne de gestion

Direction Financière Direction Marketing Direction

Technique ……..

Voies de support & conseil

. Les p ala les à la ise e pla e d’u syst e de o t ôle de gestio

La ise e pla e d’u s st e de o t ôle de gestio da s u e o ga isatio e ige la p ise e o pte de 3

préalables :
•P ala les d’o d e ps hologi ue 1
•P ala les d’o d e o ganisationnel (2)
•P ala les d’o d e i fo atio el 3
5.1. P ala les d’o d e psy hologi ue :
Il s’agit de : « préparer le terrain » principalement au niveau du comportement des individus au sein de
l’o ga isatio et e , e e he ha t à :
• Convaincre et faire accepter le système
- adhésion « de tous »
- diffusion progressive de la culture « contrôle maîtrise » et pas « contrôle sanction »
- appui et « le soutien officiel » de la DG
• Favo ise Le co po te e t « gestionnaire »
- le réflexe « coût - qualité »
- le réflexe « coût-utilité »
- la mentalité « prévision »

5.2. P ala les d’o d e o ga isatio el

En principe, le o t ôle de gestio doit s’adapte à la st u tu e e ista te il doit, epe da t; p o de à la

divisio de l’e t ep ise e « e t es de espo sa ilit » CR .

U CR ep se te u sous e se le de l’e t ep ise se vi e , usi e, d pa te e t … : ’est u e entité

pe a e te au sei de l’e t ep ise sous l’auto it d’u responsable qui doit accomplir une mission concrétisée
par un objectif et pour cela il dispose de moyens p op es, il dispose d’u e e tai e autonomie vis à vis de
l’ helo sup ieu de la hi a hie. La divisio de l’e t ep ise e CR pe et de situe les espo sa ilit s voire
séquence 2)

Un centre de responsabilité est caractérisé par :

 Une activité homogène
 Un responsable
 Une responsabilité déléguée
 Des moyens (hommes, techniques, capitaux)
 Des résultats mesurables.

Exemple : u hef de a o da s u h pe a h ,u espo sa le p oduit da s u la o atoi e, u hef d’atelie

da s l’i dust ie, …

5.3. P ala les d’o d e i fo atio el :

Ils comprennent deux aspects :
 l’a al se des esoi s e ati e d’i fo atio
 la ise e pla e d’u S st e d’I fo atio de Gestio : SIG
« Un système d'information est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données,
procédures permettant d'acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de données,
te tes, i ages, so s, et … da s des o ga isatio s".
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INPUTS TRAITEMENT OUTPUTS

Données financières Règles

comptables Coûts
Eléments de coûts
Données Procédures
économiques budgétaires Budgets
Données statistiques
Autres données Démarches Indicateurs
spécifiques et tableaux de
bord

Les s st es d’i fo atio de gestio peuve t t e lass s e :

S st e d’i fo atio fi a i e lo s ue les do es p oduites pa es s st es so t e p i es e u it s
monétaires ( comptabilité générale- o pta ilit de gestio …. et,
e s st e d’i fo atio o fi a i e si les do s p oduites so t e p i s sous une autre forme ( statistiques,
do es ph si ues …
6. Les outils du contrôle de gestion
Il est possible de classer les outils de contrôle de gestion en 3 catégories :
 Les outils de prévision
Les outils de prévision sont matérialisés par les plans et les budgets. Plans et budgets sont
généralement élaborés à partir :
- du suivi des réalisations passées
- des o t ai tes e vi o e e tales o u e e , a h pote tiels …
- des contraintes internes à l’e t ep ise apa it de p odu tio , seau de dist i utio , atu e de
l’a tivit ….
 Les outils de suivi
Les outils de suivi sont représentés principalement dans les tableaux de bord ( ensemble
d’i di ateu s la o s p iodi ue e t .
 Les outils d’a alyse
Se fondent essentiellement sur :
- L’a al se des oûts et a ges o pta ilit de gestio
- Le contrôle budgétaire ( analyse et interprétation des écarts)

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Robert REIX
- Les prix de cession interne
- L’a al se du su plus de p odu tivit
- Les tableaux de bord prospectifs
-