Economie d’entreprise 1

Séquence 4 : La structure de l’entreprise et l’exercice du Pouvoir

Economie d’entreprise 1
Dr. Mamadou SAMB
Séquence 4 : La structure de l’entreprise et l’exercice du Pouvoir

Toute entreprise sécrète une capacité d’action cohérente et orienté dans une finalité précise
(finalités économique, financière et sociétale). Son fonctionnement obéit à un certain nombre de
règles et de procédures formelles et officielles ou informelles et tacites (les routines, les rites,
les habitudes) qui lui permettent de fonctionner de façon cohérente. La structure peut être définie
comme une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et
contrôler les activités de l’entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec efficience et
efficacité ses objectifs stratégiques.
De nombreux facteurs influencent la manière dont une entreprise se structure. A côté de la
stratégie mise en œuvre, l’environnement, le système technique, la taille, l’âge et la culture, sont
également à prendre en compte.
Toute structure d’entreprise combine ainsi des principes généraux d’organisation et de
contingence spécifiques à chacune d’elle. Il s’en dégage des structures-types qui ne se
rencontrent que rarement dans la réalité mais plutôt sous forme hybride.
Toutefois, quelle que soit la structure adoptée, l’exercice du pouvoir reste essentiel au sein de
l’entreprise et son application permettrait de garantir le bon fonctionnement de cette dernière.

I. Les éléments constitutifs d’une structure

Structurer est une nécessité, car elle permet de définir les tâches des différents postes et leurs
liaisons. Les éléments constitutifs de la structure sont les différentes unités de décision les modes
de coordination.

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1.1. La structure selon Mintzberg ou les six unités de décision dans une
organisation

Source : H. Mintzberg, Le management, Ed. D’organisation, Arc 1990.

- Le centre opérationnel :
Il constitue le socle de base. Sans cette entité, la structure n’a pas de raison d’être puisqu’elle
permet à l’entreprise de produire des biens et services qu’elle va par la suite céder sur le marché.
- Le sommet stratégique :
Constitué par les hauts dirigeants, définit la politique générale de l’entreprise. Leur vision est
globale et leurs responsabilités sont très larges. La fonction du sommet stratégique est de faire
en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de
ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir (propriétaires, administrations, etc. ...).
- La ligne hiérarchique :
C’est le lien formel, hiérarchisé d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique
La ligne hiérarchique est composée de cadres, contremaîtres, etc., qui assurent la relation
professionnelle entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Ces agents acheminent
dans le sens descendant les orientations politiques et les directives stratégiques définies au
sommet de la pyramide Dans le sens ascendant, ils formalisent les rapports et les réclamations.
Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du sommet
hiérarchique (discipline au sein de l’organisation et de ses relations avec l’environnement…).
- Les fonctions de support logistique :
Le support logistique est composé d’agents qui assurent différents services internes qui ne
concourent pas directement à la production mais appuient les autres fonctions (transport,
administration, relations publiques, etc.).

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- La technostructure :
Cet ensemble est composé d’analystes spécialisés, d’experts qui agissent sur le travail des autres
en le planifiant, mais sans autorité formelle. Ils contrôlent la bonne réalisation des objectifs fixés
par le sommet hiérarchique. Cette entité est chargée de la conception et de l’adaptation de la
structure, qui agit sur le flux de travail par le biais de la standardisation.
- L’idéologie :
Elle est constituée des éléments culturels (croyances, valeurs, traditions, comportements)
partagés par les membres de l’organisation et la distinguant des autres.

Toutefois, ces unités de décision s’appuient sur des mécanismes de coordinations qui sont
l’ajustement mutuel, la supervision directe et la standardisation (procédés, qualifications,
résultats).

1.2. Les typologies de structures

L’entreprise peut être structurée de trois façons, mais cela ne doit pas occulter une grande
diversité de configurations. Dans la réalité les structures sont souvent hybrides mais se réfèrent
souvent à une forme dominante.

1.2.1. La structure fonctionnelle :

Elle est organisée autour des fonctions telles que la production, la mercatique, le personnel…
Cette structure simple et ou les responsabilités sont clairement définies, s’organise autour d’une
spécialisation fonctionnelle et favorise l’excellence technique. En revanche, elle a plutôt un
fonctionnement rigide et pose un problème de communication et de coordination entre les
différentes spécialités.

Figure 1 : structure fonctionnelle d’une entreprise

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1.2.2. La structure divisionnelle :

C’est une structure décentralisée et l’organe de référence n’est plus la fonction mais une
division, c’est-à-dire un produit, un type de clients, une zone géographique… Chaque division
est dirigée par un responsable à qui la direction délègue des pouvoirs de décisions. C’est une
structure très réactive, adaptée aux entreprises diversifiées et la compétition entre les divisions
stimule et responsabilise leurs membres. Elle est cependant coûteuse, car chaque division est
dotée de moyens humains et techniques propres et elle comporte des risques de balkanisation.

Figure 2 : structure divisionnelle d’une entreprise

1.2.3.La structure matricielle :

C’est la superposition des structures fonctionnelle et divisionnelle. Elle permet de maintenir

leurs avantages respectifs et de gommer leurs inconvénients : les départements assurent le
développement de l’expertise et minimisent les coûts de structure, les divisions assurent
l’adéquation au marché. Elle est fondée sur l’existence d’un double commandement. Outre
les structures matricielles pures, on trouve les structures par projets et les structures
multidimensionnelles.

Figure 3 : structure matricielle d’une entreprise

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II. L’exercice du pouvoir ou la prise de décision dans l’entreprise

A tous les niveaux hiérarchiques et dans tous les services de l’entreprise, des décisions sont
prises quotidiennement. Les managers cherchent à optimiser leurs choix. Il apparait ainsi
indispensable de caractériser les décisions, d’étudier le processus de prise de décision et de
s’interroger sur leur mise en œuvre et leur suivi.

2.1. La caractérisation des décisions

2.1.1.Selon la nature (typologie) des décisions

Décider c’est être placé dans une situation de choix et choisir la solution qui paraît être la
meilleure. I. Ansoff (1965), distingue trois catégories de décision, selon leur nature :

Engagent toute l’entreprise et ont des effets à long terme ;

Sont prises au niveau de la direction générale ;
Portent sur les relations entre l’entreprise et son
Décisions
environnement ;
stratégiques
Ne sont pas programmables, ne se répètent jamais et sont très
difficilement réversibles et corrigeables ;
Exemple : acquérir une entreprise concurrente
Touchent la gestion et l’affectation des ressources ;
Concernent une fonction de l’entreprise (production,
comptabilité, commerciale…) et ont des effets à moyen terme ;
Décisions tactiques
Sont semi-programmables, peuvent se répéter et
éventuellement être corrigées ;
Exemples : recrutement d’un cadre, achat d’une machine…
Concernent l’exploitation quotidienne (décisions de
régulation) ;
Ont des effets qui se font sentir à très court terme et leur portée
Décisions
reste locale ;
opérationnelles
Sont des décisions courantes, programmables, répétitives et
facilement corrigibles.
Exemples : facturation, gestion agenda des commerciaux…

2.1.2. Les critères de classification des décisions

Il est possible de classer les décisions selon différents critères :

 L’échéance, selon que les décisions soient à court ou long terme ;
 Le niveau hiérarchique du décideur (plus ou moins élevé) ;
 Leur caractère répétitif (décision programmable) ou non répétitif (non programmable) ;
 Le contexte de choix des décisions (plus ou moins incertain) ;

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 Le degré de liberté de choix du décideur (décisions délibérées ou imposées) ;

 L’incidence de la décision (portée générale, intermédiaire ou restreinte) ;
 L’objet de la décision (stratégique ou non).
2.2. Le processus décisionnel
Comment les décisions sont prises ? Il existe différentes modélisations du processus de décision.
Par ailleurs, se pose aussi la question des facteurs qui influencent la décision et des outils qui
peuvent faciliter la prise de décision.

2.2.1. La description du processus de décision

 Le modèle de H. Simon
Selon H. Simon (1960) le processus de prise de décision passe par trois étapes (I.M.C.) :

Phase de compréhension de la situation, c’est le

moment de recenser les stratégies possibles pour
Intelligence (I) délimiter le problème et comprendre les facteurs
à prendre en considération. C’est la recherche
d’informations.

Phase de représentation de la situation qui

consiste à traiter les informations recueillies afin
d’identifier les solutions possibles et leurs
Modélisation (M)
conséquences. On essaie de déterminer les
conséquences de chacune des stratégies
envisagées.

Phase de sélection : c’est la comparaison des

conséquences des différentes stratégies et le
Choix (C) choix. C’est également la hiérarchisation des
solutions envisagées en fonction des critères
pertinents.

 Le modèle de la poubelle

Le modèle de la poubelle développé en 1972 par M. Cohen, J. March et J. Olsen, est un exemple
du processus de décision. La prise de décision est comparée à une poubelle dans laquelle, les
participants jettent des problèmes et des solutions possibles.

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Les composantes du modèle sont :

 Les opportunités de choix, qui sont des occasions de décision en entreprise ;
 Les problèmes, qui ne se limitent pas aux problèmes de gestion ;
 Les solutions, il s’agit de réponses toutes prêtes qui ne répondent pas à un problème
spécifique ;
 Les participants, ce sont les acteurs amenés à choisir.
Une décision est alors considérée comme le résultat de la rencontre fortuite entre des problèmes,
des solutions et des décideurs lors d’une opportunité de choix. Cette rencontre dépend de la
circulation des flux dans l’organisation. L’intérêt de cette modélisation est de souligner la part
de hasard et de nécessité qui accompagne la prise de décision dans les entreprises. Ce mode
s’inscrit dans le cadre de la rationalité limitée

2.2.2. Les outils d’aide à la décision

Les outils d’aide à la décision ont pour rôle d’éclairer et de faciliter la prise de décision dans un
environnement complexe et évolutif. Les outils sont d’origine statistique ou mathématique et
ont aujourd’hui généralement un support informatique (système d’information ou système
interactif d’aide à la prise de décision, progiciels de gestion). Ces outils concernent toutes les
fonctions de l’entreprise (production, financière, marketing, RH, commerciale…)

2.2.3. Les facteurs qui influencent le processus de décision

Dans les entreprises de nombreux facteurs jouent un rôle sur la décision à adopter :

Structure
Environnement
organisationnelle
économique et social

Culture de
Décision
Stratégie l’entreprise
générale
Personnalité des dirigeants
Degré d’urgence et styles de management

Source : Management des entreprises, S. Josien et S. L. Kartovhian, 3 e édition Gualino, les ZOOM’S, p. 228.

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