CHAPITRE 5: L’ORGANISATION

INTERNE DE L’ENTREPRISE

I. INTRODUCTION
Afin d’atteindre les objectifs fixés, d’assurer sa survie, et sa croissance, de s’adopter à
l’environnement et aux changements qui peuvent l’affecter, le système entreprise doit
agencer, disposer et coordonner les éléments dont il dispose de la manière la plus
rationnelle possible, L'organisation consiste alors à prendre en consideration les
dispositions suivantes
➢ La répartition des tâches par grandes fonctions
➢ L’exercice du pouvoir dans l’entreprise
➢ La coordination entre les éléments du système enterprise.

II. LA REPARTITION DES TACHES PAR GRANDES FONCTIONS:

L’idée d’entreprendre engendre l’idée d’organiser dont son premier est l’identification
des différentes tâches, des différentes opérations à accomplir. Le regroupement de ces
tâches et de ces opérations en unités de travail et par activités (fonctions) visant la
réalisation d’un but commun est à la base de la naissance de fonctions
1) l’identification des tâches :
C’est à partir de la naissance de l’idée d’entreprendre liée au produit à réaliser ou au
service à rendre que le problème de l’identification des différentes tâches et des
personnes qui vont les accomplir devient présent.
Cette identification des tâches passe par :
➢ Une analyse minutieuse de différentes étapes nécessaires à la réalisation de la
production
➢ Un premier regroupement des tâches élémentaires en tâches plus complexes
➢ Un rassemblement des tâches complexes en activités (acheter, vendre,
produire…) donnant lieu à la naissance de poste de responsabilité piloté et appelé
service.

2) les grandes fonctions dans l’entreprise :

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Henry FAYOL s’est intéressé le premier vers 1910 à un regroupement des activités
essentielles en fonctions :
1. La fonction technique : production, fabrication, transformation
2. La fonction commerciale : achats, ventes, échanges
3. La fonction financière : recherche et gestion des capitaux
4. La fonction de sécurité : protection des biens et des personnes
5. La fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient...etc.
6. La fonction administrative POCCC: prévoir, organiser, commander, coordonner
et contrôler.
Fayol concentre sa réflexion sur la direction de l'entreprise et sur la fonction
d'administration, c'est-à-dire de management. Au contraire l'analyse de Taylor a comme
point de départ l'atelier donc des niveaux hiérarchiques inférieurs.

III. L’EXERCICE DU POUVOIR DANS L’ENTREPRISE

1) L’identification des principales décisions à prendre
Avoir le pouvoir, c’est disposer de l’autorité pour donner des ordres, décider et
contraindre afin d’atteindre les objectifs fixés. Cette autorité peut s’exercer sur les tâches
(un subordonné dépend de plusieurs chefs compétents chacun dans leur spécialité), sur
les personnes (c’est la position hiérarchique du chef).
Exemples de décisions à prendre en fonction d’un certain nombre d’objectifs
préalablement fixes : lutter contre l’absentéisme, Eliminer le gaspillage, mener une action
publicitaire...

2) Typologie des décisions :

➢ Les décisions stratégiques :
Elles sont prises au sommet de la pyramide hiérarchique (direction, cadres dirigeants).
Elles relèvent de la politique globale de l’entreprise (exemple : planification,
determination des objectifs généraux, choix d’investissement, lancement d’un nouveau
produit, etc.).
➢ Les décisions tactiques :
Elles concernent des décisions administratives, de gestion (ex : organiser les structures,
organiser les ressources humaines, financières, etc., pilotage).
Elles sont prises par les directions fonctionnelles et opérationnelles. (ex : pour la gestion
des stocks utilisation de différents modèles existants, etc.)
➢ Les décisions opérationnelles :
Elles concernent des décisions d’exécution, d’exploitation nécessaires au fonctionnement
courant de l’entreprise (ex : passation d’une commande, planning atelier, etc.). Elles sont
prises par les chefs de services, les chefs d’atelier voire même les opérateurs lorsqu’il y a
une volonté de responsabilisation du personnel.prises à très court terme. ex : en cas de
panne sur telle machine procéder à la procédure de réparation, etc.).

3) Les étapes du processus décisionnel :

Le processus de décision peut être représenté comme un ensemble de 5 étapes
successives :
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a) Identification et analyse du problème nécessitant une décision .
Certaines entreprises n’anticipent pas ou ne voient pas les problèmes ; cette «
myopie » des décideurs incapables de discerner les problèmes auxquels doit faire
face l’entreprise peut entraîner leur disparition.
Les décideurs peuvent se faire aider par des experts (cabinets d’audit et de
conseil.) pour identifier les problèmes actuels et futurs.
b) Elaboration d’une liste de solutions.
Pour un problème donné, plusieurs solutions peuvent être envisagées.
Pour permettre l’étape suivante concernant le choix d’une solution, il est
nécessaire d’évaluer les conséquences de chaque solution possible.
c) Choix d’une solution.
Le choix d’une solution doit se faire en fonction de différents critères établis
préalablement.
d) Mise en oeuvre de la décision.
Une fois retenue la solution, il faut la mettre en oeuvre dans l’organisation. Il
s’agira d’identifier les moyens humains et matériels nécessaires pour atteindre les
objectifs.
e) Contrôle et évaluation des résultats.

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Chapitre 6: La structure des
entreprises
L'entreprise est un système organisé et structuré, et la structure constitue un élément
essentiel pour en assurer le fonctionnement optimal.

Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par rapport aux
autres.
Définir une structure suppose de :
▪ définir les services à constituer ;
▪ définir les attributions de chacun ;
▪ fixer les moyens qui sont affectés aux différents services ;
▪ préciser les relations entre les différents services (relation
hiérarchique, fonctionnelle, de conseil et de prestations de service).
Dans toutes les entreprises il y a des liaisons hiérarchiques.

II) Typologie des structures d’entreprises :

On peut regrouper les typologies des structures organisationnelles en deux types :

classiques et contemporaines ou modernes

1) Structures classiques
Parmi les structures classiques, on dénombre 2 types :

1-1) La structure “line " ou Hiérarchique :

Elle a été proposée par Fayol, en réaction au modèle Taylorien.

5 principes caractérisent l’organisation hiérarchique, à savoir :
➢ L’unicité de commandement : chaque membre du système ou du sous-système
relève d’un seul chef, lequel relève aussi d’un seul superieur et ainsi de suite.
➢ L’unité de direction : l’entreprise doit poursuivre un seul but, une seule
direction.
➢ La clarté de la hiérarchie: les liaisons hiérarchiques (ascendantes et
descendantes) doivent être simples et respectées. L’information doit suivre la
ligne hiérarchique.
➢ L’autorité et la responsabilité: l’autorité est le droit de donner des ordres et le
pouvoir celui d’exiger l’obéissance. Elle entraîne la responsabilité de celui à qui
elle est confiée.
➢ La centralisation : les informations sont dirigées vers le plus haut niveau

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 Avantages : simplicité du commandement, clarté et sécurité.
Inconvénients : cloisonnement, mauvaise circulation de l’information, lourdeur,
bureaucratie. Ce qui nuit à la coordination de l'entreprise.

Direction
Générale
SYSTEME GLOBAL

Direction de Direction du Direction

production personnel ffinancière
Niveau 1 : Direction générale
Niveau 2 : Directions spécialisées (production, finances, marketing…)
SOUS SYSTEME

Niveau 3 : Sous-directions
Niveau 4 : Chefs de service

1-2) Structure fonctionnelle :

1-2) La structure Fonctionnelle :

Mise en place par Taylor, cette structure repose sur le principe de division fonctionnelle
de l’autorité et de pluralité du commandement, tout salarié dépendant de plusieurs chefs,
chacun n’ayant autorité que dans son domaine de compétence.
Avantages : spécialisation très efficace du personnel, regroupement des compétences.
Inconvénients : possibilité de conflits engendrés par la multiplicité du commandement,
risque de dilution des responsabilités.

Direction
Générale

Direction de Direction du Direction

production personnel ffinancière

Usine 1 Usine 2 Facturtion Achats

2) Structures contemporaines ou modernes :

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2-1) Structure hiérarchico-fonctionnelle ou « staff and line » : elle repose sur le principe
d’unicité du commandement et de la nécessité de recourir à des organes de conseil
composés de spécialistes. Des conseillers spécialisés dans des domaines précis sont
attachés aux chefs hiérarchiques. La hiérarchie décide. Les responsables fonctionnels
aident à la décision.

On a alors 2 lignes :
➢ la ligne de commandement (directeurs opérationnels).
➢ la ligne de conseil (directeurs fonctionnels qui ont une fonction de conseil, d'étude
de préparation et de contrôle des décisions. Ils n'ont pas de pouvoir de décision et
n'ont aucune autorité y compris dans leurs domaines).
Cette structure s’appelle aussi « staff and line » (staff : conseille – line : pouvoir de
décision).
L'avantage de cette structure est la relation entre les spécialistes et la hiérarchie.

Inconvénient : risque de relations difficiles entre les opérationnels et les fonctionnels.

Direction

Unites de lignes
Fonction A Fonction B Fonction C
Unités d'état-major

Voies de subordination (ligne)

Voies de support-conseil
(états-majors)

2-2) Structure divisionnelle (ou décentralisée): elle repose sur le principe de la

décentralisation du pouvoir et de la décentralisation des décisions.
Dans cette structure l'activité est découpée en sous-ensembles disposant d'une certaine
autonomie appelés divisions. Chaque division possède généralement sa propre structure
(achats, personnel,marketing, etc.). Mais chaque division est contrôlée par la Direction
Générale.
C’est le type de structure adopté par la plupart des grandes entreprises car il permet une
grande flexibilité dans le sens où on peut enlever, ajouter ou bien reorganiser une division
assez facilement sans perturber l’ensemble de l’organisation.

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 Direction générale

Division Division Division

Produit A Produit B Produit C

Achats Production Marketing Achats Production Marketing Achats Production Marketing

Usine A Usine B

Avantages : autonomie des divisions, culture commune du produit, taille humaine des
divisions (meilleures relations de travail), bonne coordination car le responsable s’occupe
de toute la vie du produit et la direction générale peut se consacrer à son rôle de stratégie.

Inconvénients : des économies d’échelle peuvent être perdues à cause de la

multiplication des services fonctionnels (comptabilité, marketing, etc. ), répartition des
moyens communs entre plusieurs divisions coûteuse et perte en expertise, intérêt du
groupe moins important par rapport aux intérêts de la division (qui devient autonome)

2-3) Structure matricielle: elle repose sur un principe de dualité de commandement.

Elle combine le découpage par fonction et par division, chaque individu ayant 2
supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur permanent.

Avantage : bien adaptée à une gestion par produit ou par marché, permet de profiter des
compétences de deux responsables.
Inconvénient : manque parfois de coordination (dualité du commandement), risque de
conflits, coûts élevés.

Direction générale

Production Marketing R-D Administration

III) Les déterminants du choix de la structure.

Projet 1

Projet 2
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Projet 3
Il n’existe pas de structure idéale pour l’entreprise. Le problème revient alors à déterminer
les facteurs qui poussent les entreprises à choisir telle ou telle structure.

Les principaux facteurs de choix d’une structure

La taille : généralement, l’évolution de l’organisation passe par une structure
personnalisée pour évoluer vers une structure fonctionnelle, centralisée. Ensuite avec la
diversification du produit, on adopte une structure divisionnelle et pour retrouver une
certaine flexibilité, on peut adopter une structure matricielle.

La technologie : il y a une relation entre la nature de la production de l’entreprise et sa

structure. De la production à l’unité à la production de masse, à la production à la chaîne
doivent correspondre des structures différentes. En effet, à chaque niveau de complexité
technique correspond une structure distincte.

L’environnement : l’environnement (facilité ou difficultés des prévisions, nombre de

concurrents, technologie fixe ou changeante, marché stable turbulent, administration
efficace ou non, …) influence fortement les types d’organisation adoptée par l’entreprise.

Information des dirigeants : dans les pays en voix de développement, la structure

adoptée par l’entreprise est généralement très influencée par la formation des dirigeants,
leur degré d’ouverture sur le monde environnant et leur capacité de prévision et
d’organisation.