CHAPITRE IV

LE PROCESSUS DE MANAGEMENT

PLAN :

I. La planification
II. L’organisation (hors examen)
III. La direction (hors examen)
IV. Le contrôle (hors examen)

OBJECTIF DU CHAPITRE :

Maîtriser les différentes étapes du processus managérial de

l’entreprise.

Le Management est un processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace et
performante avec et via autrui. Il se décompose en 4 étapes : la planification, l’organisation,
la direction et le contrôle:
SECTION I : La PLANIFICATION

I. Définition :

La planification est un processus qui consiste à fixer les objectifs, déterminer les moyens
nécessaires pour la réalisation des ces objectifs et définir les étapes pour les atteindre.

⮚ Utilité de la planification :
La planification est très utile pour toute entreprise puisqu’elle permet de :

- Coordonner les activités de l’entreprise ;

- Assurer que le futur est pris en considération : révèle les possibilités et les dangers
futurs ;
- Maîtriser son environnement en perpétuel changement.

II. Les étapes de la planification

La planification se réalise en 5 étapes principales : l’analyse SWOT, la définition des objectifs

stratégiques, la conception d’un plan d’action stratégique, l’élaboration d’un plan opérationnel
et la préparation des budgets (voir Annexe 1).

Etape1: Analyse de la position stratégique de l’entreprise: Analyse SWOT

L'analyse SWOT (Strengths Weaknesses Opportuniteas Threats) ou FFOM (forces Faiblesses

Opportunités Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des
faiblesses d'une organisation avec celle des opportunités et des menaces de son environnement.

L’analyse SWOT se présente ainsi sous la forme de deux tableaux récapitulatifs :

⮚ Le Diagnostic Interne : où on effectue l’analyse de l’entreprise en interne pour

relever ses Forces et ses Faiblesses.

Forces
Ce sont des facteurs internes qui donnent
un avantage concurrentiel pour l’entreprise.
Exemples: une marque prestigieuse, une
importante propriété intellectuelle, une
technologie supérieure, une équipe bien
formée, l’expertise de la direction…
Faiblesses
Ce sont des facteurs internes négatifs qui
peuvent se révéler néfastes pour
l’organisation au regard de la concurrence
et/ou qui peuvent être améliorés.
Exemples: des fournisseurs peu fiables, de
l’équipement et de la machinerie désuets,
du marketing insuffisant, du manque de
financement, du manque d’expertise…
 ⮚ Le Diagnostic Externe : où on effectue l’analyse des opportunités et des menaces de
l’environnement externe à l’entreprise.

Opportunités
Qui sont des situations externes, propres à
l’environnement dans lequel évolue
l’entreprise et qui peuvent procurer un
avantage concurrentiel à l’entreprise et sur
lesquelles on peut s’appuyer.
Exemples: les nouveaux marchés potentiels,
les innovations, les avancées technologiques,
les tendances en matière de consummation, le
soutien gouvernemental,…
Etape 2: Définition des objectifs stratégiques:
Menaces
Qui sont des situations externes
défavorables qui peuvent influencer
négativement les performances de
l’entreprise et détériorer sa position
concurrentielle, ces facteurs peuvent être
identifiés au cours notamment de l’analyse
du marché.
Exemples: une économie en déclin, les
produits de substitution, un changement
technologique, une pénurie de main
d’œuvre ou de MP, des changements
législatifs ou réglementaires,…

Ils expriment la vision future de l’entreprise. Ces objectifs doivent être les résultats qu’on se
propose d’atteindre dans des délais déterminés.

Etape3: Conception d’un plan d’action stratégique (confrontation entre le diagnostic

préparé et les objectifs):

Il s’agit d’un plan qui permet de positionner l’activité globale de l’entreprise par rapport à son
environnement.

Etape4: Elaboration d’un plan opérationnel (ou programmes d’action):

C’est un complément indispensable de la planification stratégique, il permet la mise en œuvre

du plan stratégique. La planification opérationnelle consiste à éclater les objectifs en sous
objectifs spécifiques et à attribuer à chaque centre de responsabilité les sous objectifs que
doivent réaliser, ainsi que le rôle et la responsabilité qu’il doit suivre dans la réalisation des
objectifs globaux et la mise en œuvre de la stratégie retenue (voir annexes 2 et 3).

Etape5: Préparation des budgets:

Un budget consiste à chiffrer les plans d’action en dépenses et recettes prévisionnelles pour
l’année à venir (budgets fonctionnels, budget des capitaux, budget des centres de
responsabilité…).

Remarque :
Bien que la planification est très avantageuse, elle a certaines limites telles que : le risque
d’erreur ; le coût élevé, le retard de l’action, l’étouffement des initiatives…
 SECTION II : L’ORGANISATION

I. Définition

L’organisation de l’entreprise est le processus par lequel sont réparties les ressources, les
responsabilités ainsi que les tâches entre les différents membres de l’organisation. Ainsi,
l’organisation consiste à diviser le travail et préciser la nature des rapports de chaque individu
avec les autres membres de l’entreprise permettant ainsi une clarification de l’autorité de
chacun. Elle permet aussi à chaque responsable de prendre seulement les décisions qui relèvent
de ses compétences et de connaître les limites de son autorité.

II. La structure organisationnelle

II.1. La notion de structure

La structure est :

- La segmentation de tâche en rôles tels que les rôles de production, finance, marketing, etc.
- La recombinaison des rôles en départements ou divisions en termes de fonctions, de
produits, de régions ou de marchés.
- La distribution du pouvoir à l’intérieur de cette structure.

II.2. Les éléments clés d’une structure organisationnelle

1. La départementalisation
2. : la départementalisation signifie le regroupement des activités afin d’en garantir la
coordination. Elle peut se faire par fonctions, par produits, par type de clients, par zone
géographique…

3. La spécialisation : la départementalisation est suivie de l’attribution à chaque membre de

l’entreprise d’une tâche étroite et limitée. Cependant, il faut éviter une spécialisation très
poussée qui rend le travail routinier.

4. La formalisation : indique le degré d’explication dans la définition des règles de

fonctionnement de l’entreprise. La formalisation permet de clarifier le fonctionnement de la
structure, mais une formalisation excessive peut être source de rigidité.

5. La chaîne hiérarchique : ligne d’autorité continue qui court des échelons les plus élevés
aux échelons les plus inférieurs, et qui clarifie les rapports de responsabilité des uns envers les
autres.

6. L’éventail de contrôle : Nombre d’employés qu’un manager peut diriger de manière

efficace sous sa responsabilité directe.

7. Autorité, Responsabilité

● Autorité : Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécuter.
On distingue l’autorité hiérarchique (donnée et définie par l'organisation) permettant à un
supérieur de diriger le travail d'un employé et l’autorité fonctionnelle revenant à certains postes
 et devant permettre de décharger, d'assister et de conseiller les détenteurs d'autorité hiérarchique.
● Responsabilité : Obligation de réaliser des tâches assignées.

8. La centralisation et la décentralisation : La centralisation : consiste à remonter l’autorité

de prendre les décisions au niveau supérieur de l’organisation. La décentralisation : consiste à
déléguer la prise des décisions vers les niveaux inférieurs de l’organisation.

II.3. Les composants d'une Structure

1) L’Organigramme : C'est une représentation graphique de tous les liens existants entre les
différents postes de travail ainsi que la nature des relations qu'ils entretiennent.

2) Liaisons hiérarchiques : Ce sont des liaisons classiques de chef à subordonné, des liaisons
de commandement et d’autorité : Elles sont généralement verticales.

3) Liaisons fonctionnelles : Ce sont des liaisons d'entre aide, de conseil, de recommandations,

sans aucune obligation d'exécution du travail. Ce sont des liaisons de spécialistes ayant
l'autorité et le pouvoir de décision.

4) Liaisons de conseil : C'est la relation entre un cadre hiérarchique et un spécialiste, celui-ci

n'ayant ni autorité sur le premier, ni pouvoir de décision.

5) Organes différents :
* Opérationnels ou d'exploitation (service de fabrication, de vente, de conception…);
* Fonctionnels qui assurent des activités de soutien aux services opérationnels (finance,
comptabilité, gestion des ressources humaines…);
* D'état-major qui conseillent et assistent les responsables dans la préparation de leurs
décisions.
II.3. Les déterminants d’une structure
1. La taille :
La petite entreprise a toujours une structure assez simple. Quand le nombre de salariés
augmente, la coordination n’est plus spontanée et la nécessité de formalisation apparaît. Quand
l’entreprise grandit, il devient nécessaire d’accroître sa spécialisation, d’accentuer la
coordination et de formaliser.
2. La technologie :
Elle fait peser des contraintes fortes sur la définition d’une structure. Suivant son type de
production, l’entreprise adoptera une structure mécaniste, centralisée et rigide, ou à l’inverse
une structure organique, décentralisée et flexible. Donc si les tâches liées à la production sont
répétitives, la centralisation pourra se développer. A l’inverse, si ces tâches sont peu
répétitives, une décentralisation pourra se mettre en place.

3. L’environnement :

Chaque entreprise doit choisir sa structure selon la nature de son environnement :

- Un environnement instable et incertain, exige une structure souple, réactive et flexible.

- Un environnement stable, permet de choisir une structure simple voire même
bureaucratique.
- Plus l’environnement est complexe, plus l’entreprise doit se spécialiser et se coordonner.

En conséquence, l’entreprise doit évaluer les caractéristiques de son environnement pour mieux
réagir à son impact…Le dynamisme, la complexité et l’incertitude de l’environnement vont
modifier la structure de l’entreprise.

4. La stratégie :

On entend par la stratégie, l’allocation des ressources humaines, techniques et financières par
l’entreprise afin de réaliser des objectifs bien déterminés.
Au moment de chaque nouvelle stratégie, il est primordial de faire une analyse de la structure
de l’entreprise pour la renforcer, voire la changer, en cas de besoin, et ce pour accompagner
l’exécution de la stratégie.

III. Typologie des structures organisationnelles

 Type de Description Avantages Inconvénients Illustrations

structure

C’est une structure fondée -Une structure rigide en Direction

-Une identification claire
principalement sur le des responsabilités raison du poids de la
principe d’autorité, de -Une discipline et hiérarchie.
Structure hiérarchie et d’unicité de un contrôle - Difficultés de
commandement. facilité circulation de Direct.approv Direct. Direct.
hiérarchiq - Une clarté des relations l’information entre les . Production
marketing administrative
hiérarchiques niveaux hiérarchiques.
ue -Initiative peu stimulée
Service Service Service Service Service
Service Qualité études
compta-
Achat Publicité Finance bilité

chaque unité prend en -Une -Une dilution des Directeur

charge un ensemble de compétence responsabilités. production
tâches et de responsabilités accrue. -Des difficultés pour
Structure différentes des autres unités. -Une initiative résoudre les
fonctionnel Chaque employé est plus importante. problèmes relevant de Responsabl Responsable Respo
nsabl e
Responsa
le spécialisé dans une tâche -La réalisation d’une plusieurs domaines. e ble
simple et répétitive. économie d’échelle est -Ralentissement
Qualité Des Contrôle
facilitée en raison du méthodes
regroupement des décisions

des ressources par

Ouvrier
spécialité.
 Le principe de ce type -Une meilleure Le risque de conflits Direction générale
de structure est celui de connaissance des entre fonctionnels et Contrôleur
la double ligne, une problèmes opérationnels : Les de gestion
Structure ligne dispose d’une complexes. uns étant Conseiller

Staff and autorité générale -Le développement de en

marketing
Line (pouvoir de relations fructueuses chargés d’effectuer
commandement), une entre la direction et les des études et des
(Hiérarchic autre d’une autorité staffs à travers un analyses sans Direction Direction Direction

o- dans la spécialité travail d’équipe véritable pouvoir

comptabilité marketing

fonctionnell (pouvoir de conseil). dans

e) l’application, les autres
Atelier Atelier
appliquent des idées qui
1 2
ne viennent pas d’eux
Les divisions reposent le -La motivation et la -Risque de conflits Le
plus souvent sur des responsabilisation de priorités. directeu
marchés, produits, clientèle, des responsables. -Une dispersion des r
zone géographique. A -Une structure ressources entre général
Structure l’intérieur de chaque décentralisée d’où divisions (perte
division, on retrouve un style de d’économies
divisionnel fréquemment une structure direction plus d’échelle).
le par fonctions participatif. -Elle nécessite la Chef département Chef département Chef
-Une plus polyvalence des département produit A produit B produit C
dirigeants, ce qui
grande
n’est pas évident
flexibilité et réactivité. Direct. Direct. Direct.
 C’est une structure -Mieux s’adapter à -L’absence d’unité de Direction
complexe dont le principe l’environnement commandement et
consiste à maintenir des -Mettre au service de l’ambiguïté des rôles
départements par l’ensemble de -Une structure coûteuse en Direction Direction
fonctions et d’y proposer L’organisation les personnel
des groupes opérationnels. compétences spécifiques -Un problème de l’équilibre
Les membres de des spécialistes. de pouvoir entre les Chef produit A
Structure l’organisation sont donc -La formation et le responsables.
matricielle rattachés à la fois à un développement de
département, en fonction l’expertise dans le cadre de Chef produit B
de la spécialité et à une travail en équipe.
cellule opérationnelle en
Chef produit C
fonction du produit, de la
région ou du projet sur
lequel ils travaillent.

La structure par Cette structure L’acquisition

projets organise permet au chef de d’expérience est DG
l’entreprise dont projet d’organiser plus délicate dans
l’activité a un la mobilisation des une structure
R Commercial
caractère non moyens nécessaires par projet
&
répétitif (grands à la réalisation du que dans une
travaux, projet, de contrôler activité répétitive,
Structure par son déroulement et car les Finance
projets ingénierie de résoudre les possibilités
complexe…). Des conflits inhérents de
équipes standardisation Projet 2 Chef de
temporaires sont sont faibles. Projet1 Chef Projet
dédiées à un projet Seuls les chefs de
deprojet 3
et dissoutes une projets
Chef
fois qu’il est peuvent
de
achevé capitaliser
leur
expérience
SECTION III. LA DIRECTION

La direction consiste à inciter et à motiver les membres d’un groupe à travailler ensemble pour
accomplir des tâches liées les unes aux autres. Elle implique nécessairement l’interaction entre
les dirigeants et les membres du groupe afin d’atteindre les objectifs fixés. Et pour rendre plus
efficace le système productif les responsables doivent intervenir pour contrôler le déroulement
du travail.

I. Le leadership

I.1. Définition

Le leadership est l’action d’inspirer la conduite des autres (individus ou groupes) ou

d’influencer sur celle-ci dans le but de les amener à réaliser avec enthousiasme des objectifs
clairement définis.
Ainsi, Le leadership comporte deux dimensions :

- La nécessité d’influencer les autres et de les convaincre d’accomplir le travail requis ;

- La réaction positive des subalternes qui acceptent d’effectuer leurs tâches parce que leur
leader se montre sensible à leurs besoins et sait y répondre.

I.2. Les fondements du pouvoir

Le pouvoir traduit la capacité d’influer sur le comportement d’un individu ou d’un groupe. On
distingue le pouvoir lié au poste occupé et le pouvoir personnel.

⮚ Le pouvoir lié au poste du travail :

- Le pouvoir légitime : Constitue l’autorité officielle que l’on accorde au titulaire d’un poste
afin de lui permettre de diriger certaines personnes et de s’en faire obéir.

- Le pouvoir de la récompense : Est la capacité d’offrir quelque chose aux gens pour leur faire
adopter une certaine conduite.

- Le pouvoir coercitif : Se rattache à la capacité d’un individu d’en punir d’autres, telle que la
perçoivent ses subalternes. Un supérieur peut l’exercer en attribuant à un subordonné des
tâches déplaisantes, en le rétrogradant…

⮚ Le pouvoir personnel :

- Le pouvoir dû à la compétence : il dénote la capacité d’influer sur la conduite d’autrui en

faisant appel aux connaissances et à l’expertise technique ou professionnelle que l’on
possède.

- Le pouvoir charismatique : est lié à la capacité d’influencer les autres grâce à une forte
personnalité et à l’admiration qu’on leur inspire. Il se manifeste, par exemple, lorsqu’un
cadre débutant s’identifie à son supérieur et affirme qu’il souhaite devenir comme lui.
 II. Les styles de direction

C’est la façon dont le dirigeant va orienter l’action de son équipe.

II.1. Les styles de direction selon Blake et Mouton

En prenant en considération les deux critères suivants :

- l’importance qu’accorde le dirigeant à la production.

- l’importance qu’accorde le dirigeant aux individus.

Blake et Mouton ont pu déterminer les cinq styles suivants :

- Le style 1,9 : le manager cherche à satisfaire les individus au détriment des tâches de
production.
- Le style 1,1 : le responsable ne s’intéresse qu’à l’application des procédures et des
règles du métier.
- Le style 5,5 : le manager cherche en général les compromis entre les nécessités
opérationnelles et la satisfaction des aspirations des employés.
- Le style 9,9 : les employés sont responsables et s’intéressent énormément au travail, ce qui
permet un très bon suivi des tâches de production.
- Le style 9,1 : les relations avec les subordonnés sont fondées sur l’autorité et l’obéissance,
ces subordonnés exécutent seulement les ordres.

Chaque dirigeant peut ainsi :

- Se situer sur l'échiquier managérial ;

- Eviter la situation de style (1,1) car elle est une source de conflits ;
- Rechercher une voie moyenne de style (5,5).
- Tenter d'évoluer vers le style (9,9) = C'est le style idéal.

II.2. Les styles de direction selon Rensis Likert (voir chapitre 1)

 III. Choix du style de direction

Le choix du style de direction résulte de la confrontation de trois éléments :

- Système de valeur du dirigeant (ce en quoi il croit) ;

- L'attente des subordonnés (ce qu'attend le subordonné comme style de direction de son
supérieur);
- Les caractéristiques de la situation (urgence et la nature des problèmes à
traiter).

Deux grands styles, à degré variable, différencient les gestionnaires :

- Le style à dominante autoritaire,

- Le style à dominante participative.

IV. La motivation
La motivation est un élément d’encouragement et d’incitation qui permet de mobiliser
efficacement les efforts des membres de l’entreprise vers l’épanouissement. Les employés
motivés s’avèrent plus productifs et souhaitent davantage contribuer à la réalisation des
objectifs de leur organisation.
Les théories de la motivation, axées sur le contenu du travail tentent de répondre à une question
fondamentale, à savoir : quels sont les éléments qui incitent un individu à se comporter d’une
certaine manière ?
Ces théories mettent l’accent sur la compréhension :

- Des besoins, des désirs et des motifs fondamentaux (pulsions internes), qui poussent les
individus à accomplir une tâche particulière ;
- Des mesures que les gestionnaires peuvent prendre dans le but de leur faire obtenir une
récompense (éléments externes).
Les principales théories de motivation sont celle de la théorie des besoins de Maslow et la
théorie des deux facteurs de Hertzberg. (Voir chapitre 1)
 SECTION IV : LE CONTROLE

I. Définition et Objectif

Le contrôle peut être défini comme un processus qui permet au gestionnaire :

o d'évaluer sa performance;
o de comparer les résultats obtenus à ses plans et à ses objectifs;
o de prendre les mesures appropriées pour remédier aux situations défavorables.

L'objet du contrôle est donc :

- de mesurer les résultats
- de jouer un rôle de communication (l'analyse des résultats doit être communiquée pour
qu'elle soit efficace);
- de constituer un facteur de motivation.

II. Le déroulement du processus de contrôle

Le processus de contrôle comprend cinq étapes principales :

Unités Organisationnelles Service Commercial Service Service

Production Entretien
Objectifs Etre plus actif sur le marché Améliorer la Réduire les
qualité du produit charges
Etape 1: - Nombre d’unités vendues Taux de rejet en % Charges
Identifier les critères de - Nombre de clients visités d’entretien au m2
rendement par jour et par vendeur
Etape 2: - 245 000 0,05% 0,750 DT
Fixer les norms de - 3 clients
rendement
Etape 3: - 250 000 0,06% 0,700 DT
Evaluer les résultats - 3 clients
Etape 4:
Evaluation des écarts entre + 5000 - 0,01% + 0,05 DT
le prévu et le réalisé
Etape 5: A la suite de l’évaluation des
Appliquer les mesures écarts, tout écart positif est
necessaries pour corriger les jugé comme une performance
situations défavorables et tout écart negative doit
donner lieu à une analyse
approfondie pour une
performance future.

Une norme est donc une référence à laquelle se référera le dirigeant chaque fois qu'il cherchera à
évaluer ses résultats.

● La fixation des normes de rendement est importante à plus d'un niveau :

 - La connaissance des normes par les employés est un facteur de motivation ;
- Une norme juste et réalisable assure la validité du processus de contrôle ;
- Des normes de rendement ni trop élevées ni trop faibles poussent les employés à devenir
plus productifs;
- La connaissance du résultat de sa performance pousse l'employé à travailler beaucoup mieux
avec un meilleur moral.

● Les critères de rendement sont bien choisis :

Ainsi, un gestionnaire peut choisir une mesure de rendement qui évalue les activités d'une unité
et non son rendement.
Exemple :
Le directeur des ventes peut évaluer le rendement de ses vendeurs en fonction du nombre de visites
effectuées chez les clients : l'accent est alors mis sur le moyen utilisé (visites) et non sur les résultats
visés (chiffre d'affaires réalisé).

● Le nombre des critères choisi est restreint,

● Le choix des critères et la fixation des normes de rendement font participer les subalternes.

● Les critères de rendement ne sont pas uniformes dans toute l’entreprise :

Ainsi, il faut établir les critères en fonction de chaque unité administrative.

Exemple:
Le critère de rendement du service des ventes sera le nombre d'unités vendues ; pour celui du crédit, le
critère sera le délai moyen de recouvrement…

● La fréquence de l'évaluation du rendement n'est pas uniforme :

Il serait important d'évaluer régulièrement la qualité des produits.

Exemple :
Dans le service de production, il serait préférable de vérifier la qualité de la production à chaque heure
alors que l'évaluation de la performance des représentants des ventes peut être mensuelle.

● Les employés sont informés des résultats obtenus :

Il importe de communiquer aux employés le résultat du travail qu'ils ont accompli sinon ils
continueront à ignorer leurs faiblesses et ne pourront pas prendre les mesures nécessaires pour
améliorer la qualité de leur travail.

III. Les différents types de contrôles

Les activités de contrôle peuvent s’exercer à trois occasions par rapport à l’activité visée :

⮚ Le contrôle proactif : Il est généralement effectué avant l’accomplissement de l’activité, il

s’agit d’un contrôle préventif tel que l’entretien d’une machine.

⮚ Le contrôle concomitant: Ce type de contrôle est effectué pendant l’exécution de l’activité,

 lorsqu’un écart est décelé une correction est apportée immédiatement afin d’éviter la
possibilité que l’erreur se répercute sur tout le processus.

⮚ Le contrôle rétroactif: Il est effectué à la fin, c'est-à-dire une fois que l’activité est terminée.
Tel contrôle sert pour faire des ajustements futurs, mais les mesures prises ne peuvent ni
affecter ni changer les résultats déjà réalisés.