MANAGEMENT I

Premier Semestre

Pr. Samira MILI

CHAPITRE III : LES DIFFÉRENTES STRUCTURES DES ORGANISATIONS

Il existe une grande variété d’organisations. Un dépanneur n’est pas organisé comme un
hôpital universitaire, qui n’est pas organisé comme un atelier de mécanique, qui n’est
pas organisé comme une boulangerie industrielle… Il serait plutôt inapproprié de
vouloir organiser et diriger une université comme une usine pétrochimique, un hôpital
comme une ferme industrielle ou une petite entreprise de construction comme une
entreprise de taille importante.
Les organisations diffèrent et bien évidement leurs structures varient. En ce qui
concerne les structures, la terminologie employée diffère selon les auteurs. Cependant,
la typologie la plus synthétique a probablement été établie par Henry Mintzberg (Dayan
et al., 2004), et notre cours s’en inspire. Mais avant on présentera les six parties
fondamentales d’une organisation telle qu’elle a été expliqué par Mintzberg.

Section 1 : les six parties de l’organisation selon Mintzberg

Avant de passer à la présentation des structures il est crucial savoir quelles sont les
parties principales d’une organisation selon la vision de Mintzberg. Cet auteur les
classes en 6 parties
Figure 1 : les parties de base de l’Organisation

Source : Mintzberg, 1990

1.1. Le centre opérationnel

À la base de toute organisation, on trouve ses opérateurs, c’est-à-dire ceux qui

effectuent le travail de base de produire les biens ou de délivrer les services. Ces
opérateurs (hommes et/ou femmes) constituent ce que Mintzberg appelle le centre
opérationnel de l’organisation.

1.2. Le sommet stratégique

Selon Mintzberg, il n’y a pas une organisation, même parmi les plus simples, qui ne
requiert au moins un manager à plein temps pour occuper, ce qu’il appelle, le sommet
stratégique.

C’est à partir du sommet stratégique qu’il est possible d’avoir une vue d’ensemble du
système.

1.3. La ligne hiérarchique

Lorsque l’organisation grandit, elle a alors besoin de plus de managers — et dans ce cas
non seulement des managers pour superviser les opérateurs, mais aussi des managers
pour superviser les managers. Une ligne hiérarchique se trouve ainsi constituée, c’est-à-
dire une hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.

1.4. La technostructure

Au fur et à mesure que l’organisation devient plus complexe, elle réclame encore un
nouveau groupe de spécialistes, que Mintzberg appelle les analystes. Eux aussi
remplissent des tâches administratives — planifier et contrôler le travail des autres —,
mais d’une nature différente, que recouvre souvent le vocable de « staff ». Ces analystes
forment ce que Mintzberg appelle la technostructure, cette dernière se situant en dehors
de la ligne d’autorité hiérarchique.

1.5. Le support logistique

Selon Mintzberg, un grand nombre d’organisations ajoutent encore des unités de staff
d’un type différent, afin de fournir différents services internes qui peuvent aller d’une
cafétéria ou d’un service postal à un conseil juridique ou à un département de relations
publiques et, etc. Mintzberg appelle ces unités et la partie de l’organisation qu’elles
constituent le staff de support logistique.

1.6. L’idéologie

Selon Mintzberg, chaque organisation active est finalement composée d’une sixième
partie qu’il appelle idéologie (ce terme est l’équivalent du terme « culture » qui est très
populaire dans la littérature spécialisée). L’idéologie selon Mintzberg se nourrit des
traditions et des croyances d’une organisation ; c’est ce qui la distingue d’une autre
organisation et c’est aussi ce qui lui insuffle une certaine existence à travers le squelette
de sa structure.

Section 2 : les Configurations structurelles de l’Organisation

La combinaison des composantes fondamentales, des mécanismes de coordination et

des conduit à l’émergence de cinq grandes configurations structurelles, à savoir la
structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure
en divisions et l’adhocratie. Chacune de ces configurations marque la domination de
l’une des composantes fondamentales sur l’ensemble de l’organisation et la
prédominance d’un des mécanismes de coordination.

2.1. La structure simple

Ce type définit généralement des organisations de petite taille à activité relativement
simple comme par exemple un café, une PME artisanale etc. Il se caractérise par une
division du travail embryonnaire et peu formalisée, et elle est dominée par le sommet
stratégique, par les hauts dirigeants: dans une PME, un ingénieur interviendra aussi bien
dans la conception de nouveaux produits, dans l’amélioration des méthodes de
fabrication voire dans le suivi opérationnel de la production. Il pourra aussi
fréquemment traiter avec des clients, assurant par-là des fonctions commerciales,
comme, à l’occasion, aider à la comptabilité. Cette faible division du travail est rendue
nécessaire par la taille, généralement petite, de l’activité, qui ne justifie pas de
spécialisation stable des différents acteurs mais invite au contrôle à leur polyvalence.
L’autre trait caractéristique de la structure simple réside dans le rôle essentiel du
responsable opérationnel, par exemple du patron dans une PME ou un bar. Sa capacité à
superviser, à contrôler et à coordonner les différents opérationnels constitue
véritablement le facteur clef de succès de l’organisation. La modalité de coordination
dominante est donc la supervision directe, le contrôle direct des différents opérationnels
par le patron. Pour autant, les structures simples se caractérisent également souvent par
une coordination informelle, par un ajustement mutuel entre les membres de
l’organisation, rendue nécessaire par la division du travail embryonnaire et donc
l’obligation de polyvalence qui en découle. La schématisation de la structure simple
prend la forme d’un organigramme très simple mettant le patron en prise directe avec
des opérationnels faiblement spécialisés.
La présentation schématique de cette configuration structurelle prend la forme d’un
organigramme très simple mettant le patron en prise directe avec des opérationnels
faiblement spécialisés.

Figure 2 : la structure simple

Sommet stratégique
Ventes

Opérationnel
Source : Dayat et al., 2004

Malgré que ce genre de structure soit utilisé au niveau des entreprises de petite taille, les
entreprises de grande taille même avec une activité complexe peuvent l’adopter. En
effet, dans des circonstances exceptionnelles _par exemple en cas de crise grave
exigeant des dispositions urgentes_ une organisation de très grande taille à activité très
complexe peut très bien temporairement recourir à un contrôle direct de l’ensemble des
opérationnels par le sommet stratégique.

2.2. La structure fonctionnelle (ou bureaucratie mécaniste)

Un autre type d’organisation extrêmement répandu est la structure fonctionnelle, très bien
caractérisée par Mintzberg sous le vocable de bureaucratie mécaniste. Il s’agit notamment des
entreprises de taille moyenne à importante, relativement âgée à mono-activité (ou avec plusieurs
activités proches) relativement stable.
C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des très grandes entreprises
industrielles. Les analystes de la technostructure (les planificateurs, les ingénieurs, les analystes
des méthodes de travail, les comptables, les spécialistes en contrôle de gestion, etc.) y jouent un
rôle de premier plan. En effet, c’est leur travail qui assure la coordination de l’organisation.
Ce sont les analystes de la technostructure qui standardisent les processus de travail, qui
formalisent les relations et qui développent les techniques formelles de planification,
d’organisation et de contrôle.

2.3. La structure divisionnelle

C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des grands conglomérats ou

des grandes entreprises constituées de plusieurs divisions relativement autonomes les
unes des autres. Les cadres intermédiaires, ceux et celles qui sont responsables des
divisions ou des entreprises du groupe, y jouent un rôle central. Ce sont eux qui sont
responsables de l’atteinte des objectifs que fixe le sommet stratégique. Puisque dans la
structure en divisions, chaque unité est plus au moins autonome, le principal mécanisme
de coordination qu’utilise le sommet stratégique est la standardisation des résultats. Les
divisions ont quant à elles tendance à prendre la forme de bureaucraties mécanistes.
2.4. La structure par projet (ou adhocratie)

C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des entreprises innovatrices.

La gestion y prend souvent la forme de projets à réaliser.
Souvent, les unités de gestion sont formées autour d’un projet et dissoutes dès qu’il est
réalisé. Dans cette forme très particulière, les services de support jouent un rôle central.
En effet, ce sont souvent les seuls services véritablement stables de l’entreprise. Par
exemple, au Festival International de Jazz de Montréal, chaque année, l’organisation se
gonfle pour réaliser l’événement annuel, puis se réduit à sa plus simple expression une
fois le festival terminé. De plus, au cours de la réalisation même de l’événement, le
centre opérationnel constitué des artistes est très éphémère, alors que ce sont les services
de support, par exemple les services de sécurité et de logistique, qui assurent une
stabilité à l’événement.
Par ailleurs, dans cette configuration, la technostructure est à peu près inexistante et le
groupe des cadres intermédiaires est réduit à sa plus simple expression. L’importance du
centre opérationnel varie selon le type d’adhocratie. Dans l’adhocratie administrative,
les services de support dominent et le travail du centre opérationnel est souvent
standardisé ou sous-traité. Par contre, dans l’adhocratie opérationnelle, le centre
opérationnel joue un rôle de premier plan. Dans ce type d’organisation, il y a peu de
division entre le travail administratif et le travail opérationnel.
Chaque composante tire l’organisation de son côté, tend à s’approprier le pouvoir de
décision. Le sommet stratégique tend à centraliser le pouvoir et à imposer la supervision
directe alors que la technostructure tend à enlever du pouvoir de décision à tout le
monde lorsqu’elle standardise le travail. Il y a souvent des conflits entre la
technostructure et la ligne hiérarchique.
Ceux qui font le travail, les gens du centre opérationnel, tentent aussi de tirer le pouvoir
de décision de leur côté, vers leur autonomie (dans la bureaucratie professionnelle ou
l’adhocratie) ou par la syndicalisation (dans la bureaucratie mécaniste). Les cadres
intermédiaires tirent également le pouvoir vers eux dans le but de s’émanciper du
sommet stratégique, ce qui résulte parfois en une structure en divisions.
2.5. Les structures d’expertise professionnelle (ou bureaucratie professionnelle)
C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des milieux professionnels
(les cabinets de comptables, d’avocats, d’architectes, d’ingénieurs, les universités, les
hôpitaux, etc.). Les experts, ceux et celles qui forment ici le centre opérationnel, y
jouent un rôle de premier plan.
Dans la bureaucratie professionnelle, ceux qui font le travail sont ceux qui décident quoi
faire et comment le faire. Il n’y a pas de patron au sens traditionnel du terme dans un
cabinet de comptables, d’avocats ou dans une université. Ce sont les experts qui
assurent la mission de l’organisation et, de manière générale, sa gestion. C’est dire que
cette configuration structurelle est très largement décentralisée.