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ressources humaines
De la fonction personnel à la fonction
ressources humaines
-les patrons se font un peu banquiers, soit en vendant à crédit dans leurs
économats et en se remboursant sur la paie, soit en créant des comptes
de dépôt pour inciter les ouvriers à épargner en vue de mauvais jours et
de leurs vieux jours.
La fonction personnel se trouve exercée par les patrons eux-mêmes, la
fonction est parfois exercée par un mandataire, il est soit le directeur de
l’usine assisté par un comptable soit par un secrétaire général
-la fonction service personnel apparu en 1909 et en
1912 apparition du poste chef personnel
Selon Henri Fayol, il existe 6 fonctions :
-administrative -commerciale
-financière - comptable
-de sécurité
Mais la fonction personnel n’est pas mentionnée,
quelques aspects (sécurité de travail, hygiène) sont
intégrés dans la fonction sécurité et administrative.
1-1-2 de la guerre à 1936
1)-Administrer efficacement:
Etre un opérationnel efficace
dans l’administration du
personnel: chercher
l’efficience
Pour cela: les DRH ont changé
le mode de gestion centralisé
et lourd et peu creatif au mode
de gestion decentralisé, plus
proche du terrain , plus
relisateur et plus creatif
Cequi a réduit le nombre
d’effectif avec l’exigence d’un
niveau de compétence et
d’expertise plus développé
Lanouvelle technologie a joué
un role crucial:
Micro nformatique et l’intranet
et les portails RH ont contribué
à la reconfiguration du SIRH
(système d’informatisation RH)
2)
Développer l’engagement
des salariés:
L’approche client/Frs
considère le salarié comme un
client interne qui doit être
satisfait pour la réussite de
l’ESE
Ilfaut satisfaire ses attentes: besoin
d’équité, d’employabilité,
d’épanouissement, d’éthique et
d’écoute
Le respect de ses attentes permet à
l’entreprise d’assurer son dev
durable, son engagement et son
implication
Cequi permet le
Développement de la
mobilisation des ressources,
compétences et habileté des
salariés pour créer la valeur
3) favoriser le changement:
Le DRH doit consacrer un temps et
un effort pour encourager les
comportements nouveaux et plus
efficaces, à mettre en place une
culture de changement et de
transformation
4)- le DRH doit accoler la stratégie
de dev des RH à celle de l’ESE afin
de lui permettre d’atteindre ses
objectifs stratégiques
Cela implique que le DRH doit être
présent lors de la réalisation de la
stratégie globale de l’ESE
Le DRH doit prendre en
considération les répercussions de
la stratégie sur l’amont (ressources
humaines): il doit dissuader l’ESE de
faire des choix court-termistes,
destructeurs de valeurs sur le
moyen et le long terme
Donc le DRH est le défenseur de la
performance globale et non
seulement de la performance
économique, technique et
financière: intégrer la dimension
sociale
Chacunesde ses 4 missions
repond aux attentes d’un client
interne
Les attentes des clients
internes
Lesclients internes d’une
stratégie DRH sont: les
dirigeants, managers (n+1), les
salariés, les représentants des
salariés
1)- les attentes des salariés
Concertation
B- le partage des savoirs: mettre à
la disposition de chaque
responsable de n+1 l’information
nécessaire lui permettant d’étayer
des décisions personnalisées et
indispensables
C- le partage des pouvoirs:
pouvoir d’adapter des procédures
spécifiques à chaque entité, de
décider dans le cadre de son équipe
( recrutement, augmentations de
salaires, formation,…etc
D-un DRH qui comprenne le
business: les opérationnels
souhaitent que la DRH soit un
véritable partenaire d’affaire
Les attentes des partenaires
sociaux
Selon leurs statuts ( délégués du
personnel, membres du comité de
l’entreprise, délègues syndicaux) et
selon leur engagements,
leurs attentes sont selon les
enquêtes:
a-l’écoute: leurs messages
(observation sociales, veille
sociale, audit du climat social)
doivent être pris en compte
b-la conformité: DRH doit
garantir le respect des règles
légales, conventionnelles et
internes définissant les droits
des salariés
C-la dynamique sociale: offres
permettant de développer
l’organisation et la situation
des salariés et leur carriere
Les attentes de la direction
generale
A-la sécurité; identifier tous
les risques liés à la
participation de l’homme à la
vie des entreprises par l’audit
social
B- la compétitivité:
Lemangement des RH permet cette
compétitivité
Par le dev de l’engagement, de
l’implication, de l’esprit
d’innovation et de créativité chez
les salariés
C- la création de valeur: le DRH doit
argumenter son existence par :
capacité d’attirer et de tenir les
talents (fidéliser), amélioration de
la gestion des compétences,
amélioration du climat social,
adaptation quantitative des
effectifs
Maitrise des coûts salariaux
contributionau dev
international
Les activité de la fonction grh
Lesnouvelles technologies de
recrutement et de la
communication ont modifié les
pratiqurees de recrutement en
créeant un marché des
competences en temps réeel
Recruter
est une décision qui
engage durablement l’entreprise
Tout recrutement s’inscrit dans
une approche stratégique; le
préalable est donc réfléchir sur
une stratégie de recrutement, en
ligne avec les orientations de
l’entreprise
Lesquinze stratégies de
recrutement sont regroupées
en cinq étapes
étape I stratégie de recrutement
1) définir la stratégie de
recrutement
L’ alignement stratégique du
recrutement est essentiel pour la
compétitivité de l entreprise
Une « charte de recrutement
regroupe l’ensemble des
orientations et des principes que
l’entreprise a choisi de mettre en
œuvre ; l’une des orientations
fréquente est devenir « un
employeur de référence » pour
attirer les talents
2)-devenir un employeur
attractif:
Attirer les candidats les plus
sollicités, les séduire, les
convaincre de choisir son ESE,
de s’y intégrer et d’y être
fidele devient essentiel
Une bonne image externe et interne
est nécessaire pour attirer, intégrer
et conserver les compétences
recherchées
Lacohérence entre l’image interne
et externe est indispensable. Elle
repose sur un discours externe
conforme aux pratiques vécues en
interne. Chaque salarié est un
ambassadeur. Il contribue à la
construction d’une image plus ou
moins attractive
Cinq
règles permettent de devenir
un employeur attractif:
Connaitreles attentes des futurs
collaborateurs dans leur diversité:
jeunes non qualifiés, jeunes
diplômés et cadres expérimentés
ont des aspirations différentes
- développer les pratiques GRH
adaptées aux attentes de ses cibles de
recrutement et les aligner sur la
stratégie de l ESE
-communiquer aux futurs collaborateurs
les points forts, les atouts RH de l’ESE
à travers une communication de
recrutement adaptées: créer les
messages, expliciter l’offre carrière
-définir et animer une relation
amont (campus manager): définir
ses cibles (écoles, lycées, centres
de formations, universités et
grandes écoles), imaginer les
meilleurs moyens de contact,
pérenniser la relation, créer des
événements, mobiliser ses jeunes
recrutés, innover
- construire une image d’employeur
de référence, ce choix implique des
politiques stables et cohérentes ( le
licenciement massif à cause du
retournement de la conjoncture
dégrade l’image d’employeur
externe comme interne favorisant
des comportement mercenaires)
La préparation de recrutement:
1)- l’expression de la demande:
Elleémane d’un responsable
hiérarchique directement concerné.
L’originede la demande peut être
un départ, une mutation, ou encore
un besoin supplémentaire.
Lademande fait l’objet d’un
examen hiérarchique. l’échelon
ayant pouvoir de recruter la
transmet au service des ressources
humaines.
Lepouvoir de recruter peut être
plus ou moins décentralisé. Il se
situe à un niveau différent pour un
remplacement (effectif global
inchangé) ou un poste
supplémentaire, un contrat à durée
déterminée ou un CDI, un temps
plein ou un temps partiel
L’analyse de la demande:
Le service des RH humaines analyse
l’opportunité de la demande, il
vérifie que toutes les solutions de
réorganisation du service et
d’amélioration de la productivité ont
été analysées avant de recourir à
l’augmentation ou au maintien des
effectifs
Lessolutions alternatives (travail
temporaire, contrat à durée
déterminée, stagiaire, personnel
mis à la disposition par une
entreprise extérieure, sous-
traitance…) sont également
envisagées.
Larecherche de solutions moins
onéreuses sont aussi envisagées:
-recruter un jeune peu qualifié;
-recruter
un chômeur qualifié et
expérimenté;
-recruter des salariés peu qualifiés
-recruter à temps partiel;
-recruter un apprenti
Si le recrutement est décidé, il faut
alors disposer d’une définition de
fonction et déterminer la nature du
contrat (CDI ou non), et la durée du
travail (temps plein ou non)
La définition du poste et du référentiel
de compétence:
-fixerles exigences de formations
requises; niveau de formation, niveau
d’experience, caractéristiques
personnelles et sociales;
-fixer de personnalité en fonction du
poste et de son environnement et le
profil
-fixer la fourchette de
rémunération du poste en fonction
des caractéristiques des candidats
retenus;
-présenter les poste au candidats
La définition du référentiel doit
s’élargir à l’environnement du poste
(capacité d’integration)
Un risque est à éviter; le fait de se
limiter à rechercher des
candidatures très proches des
salariés actuels; excluant des profils
atypiques qui ne correspondant pas
au profil défini
La recherche des candidatures:
1)-La prospection interne:
Prioritéest donnée aux ressources
internes dans les politiques de
l’emploi surtout pour les postes de
maîtrise et d’encadrement
Dansce cadre de la politique de
promotion interne, un dosage se fait
entre recrutement externe et promotion
interne
L’expression recrutement interne
souligne que meme si le candidat est
déjà salarié de l’ESE, il doit affronter les
é tapes de la proc édure, et parfois,
passer les memes tests que les
postulants externes
Laprospection interne repose
sur:
-l’existenced’un système
d’information sur les postes à
pourvoir: affichage, intranet,
notes de services, journaux
d’entreprise
-l’exploitation directe des fichiers
existants: le tri à partir de
informations existantes et des
critères de sélection des agents
susceptibles d’occuper le poste
permet de réaliser un appel d’offre
restreint;
- l’existence de plans de carrière:
pour chaque vacance, les agents
appelés dans le cadre de leur plan
de carrière à occuper le poste et
remplissant les conditions pour le
rempli sont sollicités.
La promotion interne représente
des limites: elle provient souvent
davantage des résultats passés que
des aptitudes à remplir le nouveau
poste
Parfois
le responsable fait
promotion d’un collaborateur
médiocre pour s’en débarrasser
La recherche de candidature externe
renvoie:
-au souhait de comparer les
candidats internes aux candidats
externes afin d’améliorer la qualité
de recrutement, mais aussi disposer
d’information sur les niveaux relatifs
des marchés interne et externe du
travail
- au souci d’enrichir le potentiel
interne par l’apport de « nouveau
sang »
-à l’impossibilité de trouver dans
l’entreprise le profil recherché; il
peut s(agir de poste de bas de
l’echelle , de poste de débutants ou
de postes très particuliers
impliquant un cursus original
Les moyens de prospection:
-recherche par l’entreprise elle-même :
pour les recrutements répétitifs portant
sur des postes bien connus et des profils
également bien identifiés et lorsque
l’entreprise dispose d’un nombre de
candidatures spontanés et d’un service
de recrutement interne doté de
moyens suffisants
-faire appel à un cabinet de
recrutement qui l’assistera dans la
recherche des candidatures et meme
dans la définition précise du besoin
- recourir à l’approche directe, cad à
un « chasseur de têtes » dans le cas ou
la difficulté de la mission le justifie et
où la recherche doit faire appel à des
téchniques spécifiques
La recherche des candidatures
s’alimente par d’autres sources :
-l’APEC et l’ANPE, fournissant des
dossiers des candidats remplissant
les conditions requises
-lesassociations d’anciens élèves
des grandes écoles et des
universités
- les relations de proximité jouent
un rôle croissant, qu’il s’agisse des
liens familiaux ou amicaux, de
voisinages, d’école, associations, de
sport, …
- les foires de l’emploi qui réunissent
les ESEs et les candidats (pour les
postes ou la demande est forte)
- internet ou cyber recrutement,
devient une source importante
La sélection des candidats:
Leprimer tri et le risque de
discrimination prohibées:
Lasélection débute par
l’analyse des lettres des
candidatures.
Une première confrontation des
caractéristiques des postulants avec
les exigences du poste (âge ,
formation, expérience, voire
prétentions) conduit à une
élimination importante
90%des réponses à ce stade sont
souvent éliminées
Laqualité de la lettre et du
curriculum vitae à ce niveau a un
impact important
Risquede discrimination çà cause
de l’age, du sexe, du nom, de
l’adresse.
Les attitudes des responsables de
recrutement doivent être prise en
compte par les candidats, rejet
pour : présentation de la lettre
dactylographiée, simple carte de
visite, lecture difficile
, format inhabituel, sans signature,
sans formule de politesse,
photocopiée, sale, tachée, avec des
fautes d’ orthographes, sans efforts
de présentation
Accueil et intégration :
Apresrecrutement, il faut
accueillir et intégrer le
candidat dans les meilleures
conditions
Les procédures d’accueil:
on distingue entre accueil dans
la société et accueil dans
l’atelier
I- Accueil au niveau société:
-visite
d’usine depuis la galerie,
présentation de la société
-information sur paie, sécurité
sociale, mutuelle, services commun
(vente au personnel, permanences
des infirmières et de l’assistance
sociale, service de car, aspect du
règlement intérieur
-remise d’un dossier comprenant:
l’organigramme général de l’usine
-unefiche des conseils pratiques, et
exemple du journal d’entreprise
-une fiche de paie discutée et
commentée au cours de la séance
d’accueil
Un règlement intérieur
II- accueil au niveau atelier:
-une visite détaillée du service
(locaux, matériel, situation dans le
processus de fabrication);
-une visite des locaux « stratégiques
» (locaux des agents de maitrise,
vestiaire, aspects du fonctionnement
des machines, sécurité, ..etc.
Letuteur est chargé de suivre
et de conseiller chaque nouvel
arrivant pendant sa periode
d’adaptation: information et
familiarisation avec le milieu
du travail
Ilaide le recruté à résoudre les
problèmes pratiques (techniques)ou
psychologiques rencontrés
Illui fait visiter les différents
secteurs de l’établissement, lui
présente les cadres , lui fournit
toute documentation utile, etc.….
LaDRH désigne le tuteur (parrain)
et le met à la disposition du filleul
Le service du personnel doit
disposer d’une fiche de suivi de
l’intégration
Lapériode d’intégration est plus
longue que celle du simple accueil:
dans les entreprises à forte
rotation, les départs des nouveaux
embauchés et très nombreux
pendant la période d’essai pendant
plusieurs mois, parfois une année:
nécessité d’un suivi de large
période
L’audit de recrutement:
Lerecrutement est un
investissement dont le coût
direct et indirect nécessitent
une vérification de la qualité
des résultats obtenus
1- le coût d’un recrutement:
Ce coûts prend en compte trois
éléments:
-les coûts correspondant au temps
passé par les divers acteurs
(recruteurs internes ou externes):
salaires et autres charges incluses
On peux les classer en trois
catégories:
-les opérationnels:
il s’agit des futurs supérieurs
hiérarchiques (n+1, 2, 3…) des
personnes à engager, et de leurs
secrétariats, …
Lesservices de ressources
humaines:
-lesspécialistes de recrutements:
recruteurs, chef de service,
secrétaire, assistants, psychologues,
psychotechniciens, réceptionnistes…
- les services administratifs; chefs de
services, employés.
-les services médico-sociaux: médecins,
infirmières, assistantes sociales
-les spécialistes de la qualification du
travail et de la rémunération
-les spécialistes de la promotion, de
l’évaluation, de la gestion des carrières
-les spécialistes de la gestion prévisionnelle
- les autres services fonctionnels:
-Le contrôle de gestion (budgets);
-lesservices comptables (règlement
des factures);
-les services d’organisation
(justification des effectifs, nature
des emplois)
-lesservices du plan et du
développement (prévisions
d’effectifs)
Les services d’informatiques
(établissement et traitement des
dossiers et budgets de recrutement)
Lescouts correspondant à des frais «
directs » facturés (frais d’annonces,
honoraires de cabinets-conseils, frais
de voyage des recruteurs et
candidats, location de bureaux de
réception), ces frais atteignent
jusqu’à 20% du salaire annuel d’un
cadre recruté
Chasseurs de tête jusqu'à 30%
2- les coûts d’adaptation:
Le coût de recrutement ne
constitue qu'une partie du coût,
d’autres coûts sont occasionnés par
les efforts de familiarisation, de
formation et d’adaptation
La
personne recrutée passe par trois
phases:
-une phase d’information;
-une
phase d’apprentissage du
métier;
- une phase d’apport personnel à
l’entreprise
La phase d’information commence lors de
l’entrée dans la société et correspond à la
période que le nouvel arrivant consacre à
la prise de connaissance des dossiers de
son prédécesseur ou du service, aux
présentation des personnes avec
lesquelles il sera amené à travailler, ainsi
qu’aux stages d’information sur
l’entreprise ou sur la fonction qu’il aura à
remplir
Pendant cette periode, la
personne recrutée jour un role
passif (recepteur)
La deuxième phase correspond à
l’apprentissage du métier sur le terrain.
Le nouvel arrivant commence la tâche
pour laquelle il a été recruté. Cette phase
dure jusqu’au moment où il acquis la
connaissance pratique de son métier, cad
où il peut effectuer sa tâche par lui-
même, en évitant les principales erreurs.
- la troisième phase est celle de l’apport
personnel. Le nouvel arrivant acquiert
l’expérience nécessaire à la réflexion
critique sur son travail et à l’initiative.
C’est au cours de cette phase que le
nouveau a la possibilité de constater les
premiers résultats de sa tâche, et donc de
rectifier les erreurs qu’il aurait pu
commettre. (maturité)
Apresavoir maitrisé la
connaissance de la vie de la
société, des personnes qui la
compose et de l’environnement
de sa propre tâche, le nouveau
devient initiateur
3- Les missions d’audit du recrutement
Les missions peuvent se situer à trois
niveaux:
3-1)- l’audit de conformité:
Il peut porter sur:
-le respect des règles légales et
conventionnelles
-le respect des procédures internes
Parmi les règles générales, on cite
la notification de vacances
d’emploi: tout chef d’etablissemnt
est tenu en principe, de notifier au
service départemental de la main-
d’œuvre ou à l’organe local de ce
service toute place vacante de son
entreprise.
L’auditeur est souvent amené à
vérifier l’existence de
procédures internes de
recrutement, leur diffusion aux
décideurs concernés, et bien
sur leur application effective.
3-2)- l’audit d’efficacité
La mission de l’auditeur est de
vérifier dans quelle mesure les
objectifs quantitatifs et qualitatifs
ont été atteints et de comprendre les
raisons des éventuels écarts.
L’audit peut également porter sur
l’efficience: le résultat a-t-il- été
obtenu au meilleur coût ?
3-3)- l’audit stratégique:
L’entreprisea-t-elle une
politique de recrutement
cohérente avec sa stratégie? Sa
mise en œuvre est-elle
effective?
Mobilité et gestion des
carrières
Unecarrière c’est la succession de
l’emploi
Lagestion d’une carrière inclut le
suivi dans le passé, le présent et
l’avenir des affectations d’un
salarié au sein des structures de
l’entreprise
C’est un compromis permanant
entre les besoins de l’entreprise et
les souhaits et les attentes des
salariés
Ce compromis s’exprime en
décisions de recrutement, de
formation et de promotion
L’évolutionau sein de l’ESE se
traduit par différentes formes
de mobilité: verticale,
latérale, horizontale,
géographique, fonctionnelle
1)-L’orientation
Le développement de comportements
individualistes peut induire la perte de la
dimension collective de la contribution et
de la performance. Ces évolutions
apparaissent dangereuses à long terme.
L’entreprise peut craindre une perte du
sentiment d’appartenance et une moindre
mobilisation pour les projet communs
: L’irréversibilité des augmentations
Les décisions d’augmentations
individuelles font progresser le
salaire d’une manière irréversible
Par ailleurs, le salariés qui a cessé d
être performant conserve
durablement le bénéfice de ses
performances passées
Les entreprises ont cherché des
: solutions suivantes
: La montée du variable-
Les entreprises sont devenues plus
prudentes et n’augmentaient que la
partie variable du revenu
(complément de rémunération
réversible)
le variable collectif : - 1
intéressement
Dans le cas ou l’entreprise réalise
des résultats financiers positifs
Le variable individuel : les bonus- 2
L’intéressement à un caractère non
sélectif, c’est pour cela que, et
pour récompenser les meilleurs, on
a mis en œuvre des bonus ou primes
exceptionnelles comme outil de
stimulation et de motivation
: Les limites du variable
: Les risques du variable
Le variable risque de baisser,
et la consommation suivra
cette baisse, aussi, cette baisse
entraine des conflits avec les
syndicats
: La remise en cause des bonus
Lors de la crise 2007-2010 ; la
pression de l’opinion publique et
des pouvoirs publics ont révélés les
limites des bonus, notamment dans
: le secteur financier, les solutions
*développement de la partie
différée ( l’intégralité du bonus
n est perçue qu’au bout d’une
période de plusieurs années)
apparition de malus ( la partie*
différée du bonus peut être
supprimée si les résultats du salarié
se dégradent)
*réduction du paiement en cash
(le paiement du bonus est en
action des résultats de
l’entreprise, bloquées plusieurs
années), il s’agit de réduire les
risques d’une rémunération
centrée sur le résultat
immédiat
: La croissance de l’épargne salariale
Les années 1993-2009 ont connu une
forte progression de l’épargne
salariale avec le développement des
plans d’épargnes entreprise, les
abondements pour ceux qui bloquent
leur intéressement ou leurs primes,
et la croissance de l’actionnariat
.salarié
De la rémunération à la
: rétribution
Progressivement, des variables
non monétaires sont incluses
( VNM dans les années 2000)
englobant la reconnaissance
Elaborer une poliqtique de
: remuneration
Pyramide des remunerations
voir tableau p 276 :
des entreprises françaises 80%
cherchent à diminuer le rôle de l
ancienneté
Et la majorité préfèrent la
rémunération individualisées
(mérite individuel)
Ceci se traduit par des disparités de
salaires pour les postes équivalents
L’approche cafétéria est adoptée en
France au milieu des années 90 : il s’agit
de permettre au salarié de choisir des
modalités de sa rémunération. Ainsi il
peut préférer un complément de
retraite, un avantage non monétaire
(voiture) ou un congé plutôt qu’une
prime ou une augmentation
Il faut communiquer au salariés ces
différentes alternatives
Les politiques de rétribution face à
: la crise
Les éléments fixes de la
rémunération ont connu un gel ou
une augmentation ralentie. IBM a
baissé la part fixe du salaire et a
augmenté la part variable
Impact sur la retraite
Lesentreprises doivent revoir
leur système reconnaissance
afin de rééquilibrer le couple
« rémunération /reconnaissanc
e » qui compose la rétribution
Dosage optimal
Les autres composantes de la
:rémunération
Les primes d’ancienneté : elles ne -
sont pas prévues par la loi, mais
généralement par des conventions
; collectives
- les heures supplémentaires :
il s’agit des heurs effectuées
au delà de la durée légale du
travail. Elles sont soumises à
une majoration dont les taux
sont fixés par la loi à 25% ou
50%. Elles peuvent donner lieu
à un repos compensateur ;
les primes et gratifications :-
treizième mois, primes de
vacances, prime de fin de l’année,
prime de bilan; sont quelques-unes
des multiples formes que peuvent
.revêtir les gratifications
: Les avantages complémentaires
les avantages dont bénéficie*
: l’ensemble du personnel
les tarifs préférentiels sur les-
produits ou des services de
;l’entreprise elle-même
l’indemnisation du congé de -
paternité (maintien du salaire
; net)
-la rémunération des comptes
courants et les prêts personnels
à taux préférentiels consentis au
personnel des établissements
bancaires
; les titres restaurants-
les clubs ou installations-
sportives de l’entreprise mis à
la disposition des salariés
chèques transport-
les avantages attribués de *
: manière sélective
Ce sont principalement les cadres
: qui en bénéficient
automobile de société /-
chauffeur /téléphone dans la
;voiture
; emplacement de parking réservé-
possibilité de rachat à la société d’une-
voiture de société à un prix inferieur au
; marché
voyage : vol en 1ere classe, -
déplacements en vacances payés par
; l’ESE ; voyage avec conjoint
logement :logement mis à la disposition,-
rénovation de logement et entretien,
allocations de téléphone et aide
; domestiques
détente : prise en charge des frais-
de participation à un club sportif,
; privé ou de loisir
billets de théâtre de concerts et-
manifestations sportives, mise à la
disposition d’une résidence de
.vacance de la société
-lesrégimes de prévoyance : il
peuvent concerner la
couverture du risque maladie
ou les autres risques